［摘要］存货管理对企业发展具有深远的影响，存货资金占用以及存货相关费用管控一直是企业发展的重点难点。以供应链角度为切入点，通过对存货管理中采购、生产、库存和销售几个环节进行分析，对F企业的上下游供应链进行优化建设，达到供应链存货管理中内外部协同配合的效果，真正达到存货流转的最佳状态，实现提高供应链资源利用率和供应链各环节企业竞争力的效果。
［关键词］存货管理;供应链管理;供应链
一、存货管理的概念及意义
(一)基本概念
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。从供应链角度而言，传统的存货管理方法会导致企业的存货成本无法降低，供需关系严重脱节，产生“牛鞭效应”，导致在生产经营中出现存货短缺或者积压的现象。供应链存货管理模式将集成化管理作为核心思想，实现多方共赢。
(二)存货管理的意义
在供应链管理模式下，企业生产经营的各个环节，包括生产计划制定、材料采购、生产组织、物流配送以及产品退货等，存货管理都对这些环节有着重要意义。首先，存货管理制度有助于降低企业日常经营成本。对于制造型企业来说，存货作为企业资产的重要组成部分，势必会产生仓储、管理等必要成本，进而对企业的盈利能力产生影响。加强企业的存货管理，维持合理的库存水平不仅可以满足企业日常生产经营的需要，还可以降低企业总成本。其次，建立稳定高效的存货管理制度有助于提高存货的周转速度，减少存货对资金的占用。大量的存货会占用企业资金，存货管理制度可以降低存货的周转天数，增强存货的变现能力，减少资金占用带来的风险，缩短企业实物流转变为资金流的周期，提高企业的资金流动性，更快地实现从产品到利润的转换。从另一方面说，稳定高效的存货管理减少了存货积压的可能性，一定程度上降低存货的减值风险以及企业的经营风险。再次，存货管理有助于企业减少不必要的损失。一方面，存货管理要求存货按照储存条件、投放的生产车间以及供应商的归属等标准分门别类摆放，很大程度上提高了日常工作效率。另一方面，存货管理得当避免存货积压，在企业面对不可抗力因素(如火灾、天灾等)时可以减少不必要的损失。
二、存货管理现状研究与分析
本文以F企业为例，对其存货管理现状进行分析研究。F企业起源于早年间成立的汽车制造厂，产品覆盖中重型卡车、发动机、驾驶室、车架、车桥、变速箱等。F企业存货主要来源于生产部门、销售部门、研发部门以及采购部门，相对应存货应用于企业的生产投入、为支持生产的间接投入以及销售部门的日常备件。F企业的存货管理目前存在以下问题:
(一)超期率一直处于增长状态
超期率，即存在时间过长的存货占总存货的比例。按照往年企业经营状况来看，大批量生产显然可以为制造型企业带来一定的规模效益，但随着经济的发展和客户需求差异的客观存在，大批量生产不再适用于当今时代的企业发展，它可能会直接导致企业产生存货大量滞销的困境，很多产品仅针对一部分客户群销售，因此当他们需求发生波动，产品就可能滞销，存货积压状况马上显现，且积压期限无法确定。企业定义存货自产生至仓储期限三个月至六个月为预警库存，超过六个月后状态为非正常库存，即超期存货。存货积压时间越长就会对企业资金流产生越大的影响，随着公司销售渠道的拓宽，资金流对企业的重要性不言而喻，所以需要企业花更多的精力去寻找超期存货原因并解决，防止积压存货价值贬损，甚至报废的情况出现。
(二)企业存货的质量不高
根据2018年F企业各子公司存货减值准备的计提情况来看，企业存货的质量状况还需提高。六家子公司对存货减值准备都有不同程度的计提，情况较好的减值准备增加幅度为12.9%，情况夸张的子公司年末数为年初数的605.5倍。有的子公司年初年末数值相差不大，但年度中变化幅度不稳定，忽高忽低，且2年以上资产的减值准备计提数并没有减少。这些情况都一定程度上说明了企业需要关注资产质量，应采取措施降低不良资产的比例，提高存货的整体质量。
(三)顾客需求不稳定，造成企业存货积压
企业存货不仅需要自身的管理，还与客户的需求存在着一定的关系。销售部门得到长期合作客户的反馈，认为所售车辆油箱含量较小，不适合较长旅途的运输，需要企业进行回收原油箱并要求以后购买的同款型车辆的油箱更改为大容量油箱，因此之前已经制定的生产计划必须更改，并根据更改之后的生产计划采购大容量油箱，这就增加了企业存货对资金的占用量，且当前生产计划中没有车辆使用此型号小油箱，导致短期内无法消耗，造成存货增加。
三、供应链角度下存货管理的优化方案
(一)运用大数据对存货进行管理
企业应根据自身需求，建立顾客信息系统，充分利用数据对客户的需求变化进行分析，精准掌握客户需求变化的动向。某型号混合动力汽车装备有传感器，可以生成和处理信息，通过移动应用程序将信息发送给驾驶员和企业。也可以通过获取驾驶员驾驶习惯的大数据，进而设计研发新车型或改造旧车型，再根据设计图纸、针对消费群体有目的的购买原材料，防止盲目购买导致存货积压。在供应商与经销商之间建立合作协议，设定上下游情况确定再确定最低库存水平。在存货管理系统中运用大数据分析，在保证企业自身不积压存货的情况下，确保经销商拥有最佳的库存量，此举可以有效稳固客户。多级库存管理，即所有存货点的控制参数共同决定，考虑各个存货点的相互关系，对存货进行协调，达到进一步优化。例如各个存货的仓储地点不同，将需要相互组装的零部件仓储地点设置为最近距离，可以在物流方面节省出大量的时间用于生产，以达到节约成本的目的。大数据和汽车制造业的结合大大增加了行业内的正面反馈。能够根据消费者的意见反馈调整汽车功能和改进产品，大大减少了由于技术的不确定性、消费者需求变化以及信息不通畅等原因导致的存货积压。
(二)结合后市场部门进行存货管理
后市场即在发生汽车销售行为后，围绕汽车使用的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。也就是说，汽车从发生销售行为到最终报废的过程中，后市场是围绕汽车售后使用环节中产生的一系列交易活动的总称。对于F企业来说，汽车销售并不是企业唯一的业务，还包含零部件的销售，企业可以整合资源结合后市场的运营更好地解决企业存货超期率上涨的情况。在三包服务时间内，消费者不需要对更换的零部件付款，但在三包服务外就属于企业的零部件销售行为，开发后市场销售，可以将由于企业技术开发或客户不稳定造成的存货积压，按照消费者的需求在后市场中进行合理消耗。在经销商方面实行激励政策，定义K值为各个经销商三包外的零部件消耗与总的零部件消耗占比，对K值进行分级，按照不同的等级对各个经销商实施激励以达到消耗积压存货的目的。
(三)“5A”存货库龄管理法
5A为全员全过程管理(Around)、存货分货管理(ABCtaxonomy)、库龄推挤预警(Age)、责任分析报告(Analysis)、跟踪处置状态(Action)的首字母简称。5A管理法从盘点出预警存货以及超期存货开始，将超期存货落实到相关部门，让部门分析超期原因，例如销售部门的销售计划发生改变、采购部门发生采购问题或者技术部门发生技术变更等。后期跟踪超期资产的处置状态，从盘点存货开始到跟踪处置状态，设置合理的周期，无论超期资产状态在这一周期末是否发生改变，都要对存货在库期限进行新一轮的管理。企业将后四者形成PDCA管理闭环制度，意在消灭超期资产产生的存货积压给企业带来的问题。总之，存货作为制造型企业重要的组成部分之一，企业应提高对存货管理的关注度，明确存货管理在企业整个供应链中的重要地位。顺应时展，将存货管理与供应链管理充分结合在一起，对全过程进行优化组合和资源合理配置，使企业管理处于最佳状态，以相对少的投入获得最大的产出，降低成本水平，提高产品的竞争力，从而提升企业综合能力。
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作者:韩小涵 娜比拉·海萨尔 单位:新疆农业大学
