第一篇：现代制药企业成本管理探讨
【摘要】
随着社会的不断发展，经济改革的不断深入，在市场经济体制下，企业的竞争更加的激烈化。整体经济的繁荣，同样也带动了制药企业的发展。而在激烈的市场角逐中，企业之间的竞争日趋激烈化。为了在众多的企业中脱颖而出，并长远地发展下去，制药企业必然要不断地革新，在大量研发、推出新产品的同时，还要对成本进行有效的、科学化的管理，为企业赢得更大的利润，为未来的发展打下良好的基础。本文主要就现代制药企业成本管理上所存在的问题、解决的方法来进行相关的论述。
【关键词】
制药企业；企业管理；成本控制
随着社会文明、科技的不断发展，药品的研发、生产也有了长足的进步。我们可以看到，在当今的市场中，各类药房如雨后春笋般地兴起，这在一定程度上表明当今的药品市场是繁荣的，同时也说明如今制药行业的竞争也是异常激烈的。那么，如何在激烈的市场竞争中生存下来，并将自身不断地壮大，进而拔得头筹、获得更多的利润与长足的发展，是摆在当前制药企业面前的主要问题之一。而科学地对制药企业进行成本管理，是在保证药品质量的基础上，降低价格、加大企业竞争力的有效方法之一；同时，这也有利于企业获得更多的经济效益与社会效益，进而树立起企业的品牌与信誉。
一、当代制药企业成本管理中所存在的问题
（一）只看到眼前利益，片面地降低成本
当代的很多制药企业，眼光不够长远，只注重眼前的利益。为了提高利润，其通过降低原料档次的方法来控制、降低药品成本，这无疑将损害到药品的质量、功效，这种不负责任的做法最终只能引火自焚，在市场中失去竞争力，最终退出历史的舞台。
（二）成本管理方法落后
我国加入世贸组织后，大量的国外制药企业进入到我国的市场中。此类企业有着先进的技术与管理方法，其所生产的药品疗效好、质量有保证，逐渐地被人们所接受，进而抢占了大量的市场份额，使得当今的药品市场竞争更加的激烈。与之相比，我们在技术方面并不占有优势，而在成本方面，由于落后的、不科学的管理方法，也无法在保证质量的前提下大幅地降低生产成本，因而使得我国的制药企业在市场的竞争中处于一种较为被动的地位。
（三）对于市场认识不充分
虽然药品的生产具有市场的必须性，但是就药品市场的发展趋势而言，开放式、公开化的招标，为更多的企业提供了竞争的平台，这无疑加大了制药企业间的竞争，在保证质量的前提下，价格的优势便脱颖而出了。而在这一过程中，一些企业依然采用原始的管理、生产方法，未对药品的成本管理加以控制、改进，过高的价格便使其失去了竞争力。
（四）制药企业成本管理的意识薄弱
成本管理是财务管理中的一部分，其在企业管理中合理化的应用将有效地降低企业成本，为扩大生产建立良好的基础。不仅如此，采用先进的成本管理方法，可有效地提高企业利润，增强企业的市场竞争力。而今，很多的制药企业并未认识到这些，其自身并不注重企业成本的管控，进而导致制药企业成本管控混乱，在成本的计算上不够准确，于无形中令企业蒙受了损失。
二、现代制药企业应如何来进行成本管理
（一）采用先进的、科学的成本管理方法
1.目标成本的应用。
为了更好地发展企业，有效地来对成本进行管控，现代制药企业应将目标成本引入到成本管理中，这有利于企业各层人员之间的协调，使其围绕同一目标而共同努力。在目标成本的制定过程中，要将制药企业自身的设备、原材料的供应、产品的设计生产情况、内部员工的素质、生产技术水平等因素都考虑进去；同时，还要将外部市场的需求、其他企业的成本管控情况也纳入其中。这无疑对更加全面地进行成本核算起到了一定的促进性作用。
2.作业成本的应用。
相比较于传统成本核算而言，采用作业成本来对制药企业进行成本核算，可将生产过程中作业中心的成本分配到各个作业对象中。这样的一种成本费用计算方式无疑将更加的合理化，同时也有效地规避了传统成本计算方法下成本计算不合理的情况。
3.作业成本与传统成本计算方法比较。
例：某制药企业公司生产两种产品，分别为A、B，该企业每年的制造费用为1180000元，按作业动因将其分为3个库。用传统成本计算法分别计算的A、B两种产品的制造费用如下：①A的工时为20000*10=200000小时②B的工时为30000*10=300000小时制造费用分配率为1180000/（200000+300000）=2.36元/小时①A的制造费用为200000*2.36=472000元②B的制造费用为300000*2.36=708000元由此我们可以看出，在传统成本计算法下，A产品的单位成本明显低于作业成本法下的单位成本，而B产品在传统成本计算法下的单位成本明显高于作业成本法下的单位成本。进而我们得出，传统成本计算低估了生产量小、技术复杂产品的成本，高估了生产量大而技术含量低的产品。
（二）提升制药企业对于成本管理的认识度
一项管理的改革与发展，首先要提高人们对于其的认识，也只有在人们充分地意识到成本管理的重要时，才会认真地将其运用到自身企业的管理当中去。因此，为了更好地来应用、实施成本管理，首先应提高制药企业人员对其的认知度，让大家真正地意识到，成本管理的应用将会为企业的未来发展、经济利润的取得、市场竞争力的增加起到促进性作用。
（三）做好各环节的成本控制
未来经济的发展将是持续性的，制药企业同样也在发展。各个制药企业将逐渐地成为集研发、生产、销售为一体的大型的、综合性的企业。为了为企业争取到更大的利益、提升企业的市场竞争力，制药企业应做好各环节的成本管控，以最大化地降低企业整体成本，进而为企业谋得更大的效益，为企业的未来发展打下良好的基础。
三、结语
总而言之，对于现代的制药企业而言，做好企业的成本管理是非常有必要的。在这个过程中，制药企业应符合市场的需求，在保证产品质量的基础上，科学地、合理地将各种先进的成本管理方法结合应用，以起到最大化节约成本的目的，从而为制药企业争取到更大的竞争空间，获取到更多的经济利润，以为其的长远发展打下良好的基础，最终实现制药企业经济利益与社会利益最大化的目标。
作者：王学花 单位：云南龙海天然植物药业有限公司
参考文献
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[2]陈桂红.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].中国乡镇企业会计，2013(11).
[3]连建华.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].企业改革与管理，2015(03)
第二篇：企业成本管理内部控制问题
摘要：
随着市场经济加速发展，成本控制越来越成为企业发展的新的利润增长点。然而，目前企业的成本管理存在着很多问题，如何更合理、更科学、更有效地应用内部控制来实现成本管理，本文就这一问题进行了探讨，文中论述了企业成本管理的作用，指出当前企业成本管理存在的一些问题，并提出了加强内部控制，规范成本管理应采取的几项措施，以期对企业的经营管理提供借鉴。
关键词：
成本管理；内部控制；作用；问题；对策
成本管理是企业运行管理的重要组成部分，而建立一个适应企业生产运营模式的成本管控体系，是降低产品成本、提高企业市场竞争力的重要手段。为了保证企业的持续经营,提高企业经济效益，成管内控也必须坚持与时俱进的更新管理观念。加强成本管理，严格成本管理内部控制，建立健全成管内部控制目标和内部控制制度，对提高企业的效率和效益都具有十分重要的意义。
1当前企业成本管理中存在的问题
1.1企业成本管理内部控制意识薄弱
成本管理内部控制在企业的经营管理中占重要地位，而目前企业没有在员工心里树立起自身的成本意识,职工只是为了工作而工作，只把自己当作是生产者,缺乏为企业献技献策的主动性。企业员工成本意识淡漠,而经营者自身也不是全能的，在不同的领域都有知识与技能的局限性，再加上缺乏市场观念，从而不可避免的会导致成本信息在管理决策上出现误区与迟缓。
1.2成本费用标准脱离实际，成管内控不能贯穿全过程
企业当前执行的成本管理制度相对落后，成本管理仅限于财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,并没有与企业本身所处的环境及实际生产经营状况相联系,只注重对生产过程的成本计划、分析和考核，而现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，每一部分的成本控制工作又包含了预算、执行、核算、分析过程，但是我们采取传统的成本管理模式使成本费用标准脱离企业实际，难以发挥应有的控制作用。
1.3缺乏保证制度执行的机制
原先的一些成本管理制度由于本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新经营状况的出现，原有制度已不能适应却没及时修改，从而使得制度不具可操作性。而有些订立比较完备的制度,由于缺乏保证制度执行的机制，对内部控制执行情况既没有检查监督，也无相应的奖惩措施，所以内部控制制度成为一纸空文。从上面企业实际经营中存在的一些问题上可以看出，企业在内部控制方面还存在不少问题，以此需要采取相应的措施给予解决。
2加强内部控制，规范成本管理
2.1树立并提高企业全员的成管内控意识和成管内控素质
企业内部控制的关键在于管理者以及相关人员的意识，因此为提高企业的决策，降低成本支出，首先要提高企业管理者的内部控制意识，企业管理者要从切实行动入手，提高内部控制在企业管理中的地位。同时企业管理者也要注重对内部控制制度的建立与完善，及时根据企业现状采取相应的对策；其次企业管理者要营造重视内部控制的氛围，强化对员工意识的培养，规范企业员工的行为，使得其符合企业成本控制的要求。
2.2建立健全企业成本管理的内部控制制度
建立科学决策事前成本管理内控体系，完善企业内部事中成本控制体系，建立企业内部成本管理的事后责任考核体系，形成一个较完整的成本管理内控控制体系。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。①成本预算控制。以年度成本预算为准绳，以月度成本预算为目标，将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室，按照纵向到底、横向到边的原则，分解到区域和班组，并实现责任到人。②成本执行控制。即成本过程控制，主要是发挥财务部的控制作用,按成本项目和费用要素，规定控制材料采购成本和存储成本，明确制造费用支出范围和标准，加强对制造费用的控制，规范成本开支项目、标准和支付程序，严格成本控制。建立周期预测制度，根据每一周期的实际消耗情况，预测全月成本及降本任务的完成情况，并与月度预算进行对比分析，以此找出存在的问题，从而进行针对性的解决。③成本核算控制。建立成本核算制度，制订必要的消耗定额，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。成本费用的归集、分配必须遵循符合国家统一的会计制度的规定。财务人员在处理业务时，应当对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，确保核算的正确性。④成本分析控制。企业在搞好成本核算的基础上，建立和健全本部门、车间和班级小指标分析体系，建立定期的成本分析制度，企业各级别单位应按月进行成本分析。逐级落实，逐级上报，及时发现问题，并且解决。
2.3建立相应的激励机制与约束机制
企业要建立执行考核机制，保证激励机制的实效性，则必须以制度为先，完善激励与约束机制，由专人负责考核，并且对考核结果实行严格的追究机制。①、建立相应的激励机制。建立企业内部激励机制，使成本管理责任的情况与个人利益相挂钩，从而保证内部控制制度落实到实处。企业要改变以往的落后管理模式，建立完善的激励机制，鼓励员工按照规则制度从事具体工作，保证企业成本的最低消耗。通过激励可以提高员工执行内部控制制度的积极性，从而实现内部控制的目的。②建立相应的约束机制。无论企业内部员工的素质有多高，执行内部控制的最终手段就是要建立完善的制约机制：一是企业要建立制度明确的约束条款，明确企业员工的行为，将员工的行为置于规则制度中；二是企业要严格落实执行规则制度，并且将内部控制执行情况作为绩效考核的重要标准，以此激励员工按照相应的制度规定从事工作；三是企业要建立严格的奖罚机制，对于违反内部控制的人员要给予相应的处罚，比如扣除奖金等，而对于严格执行内部控制的则要给予必要的奖励。只有把二者很好地结合起来，才能调动全体职工的积极性，实现激励兼容。将企业全体职工的岗位目标责任、绩效考核和激励约束有机结合，才能把成本管理内控有效发挥的完美体现。
3结语
总之，随着经济和生产力的发展，企业面对的内外部环境的变化，成本问题也在不断的变化和发展，结合企业自身的具体情况，创造出符合企业自身的成管内控方法，并在实践中不断进行补充完善，只有这样才能实现成本管理工作的不断深入和产品成本的持续优化，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
作者：杨君 单位：河北省特种设备监督检验院
参考文献：
[1]李军.蒋焱焱.企业成本管理的内部控制[J].财经界(学术版)，2015(09).
[2]宋宝连.浅谈我国企业内部控制制度存在的问题及应对措施[J].特区经济，2012(10).
第三篇：企业成本管理问题及对策
摘要:
当今的市场经济条件下，企业成本管理已经逐渐成为企业经营活动所必不可少的重要组成部分，成本管理水平的高低对于企业利益的实现与企业未来的发展起着重要的作用。然而在我国的多数企业当中，成本管理方面仍然存在着一些问题，本文通过对几点问题的列举，提出相应的解决对策，以期对企业成本管理水平的提高提供帮助。
关键词:
企业;成本管理;问题;对策
一、企业成本管理中存在的问题
(一)对企业成本管理的重视度不足
在我国的大多数企业当中，都会出现对企业对成本管理的重视度不足的现象。就目前而言，大多企业对人力资源管理、经济管理、计划管理、组织管理、财务管理、营销管理等很多方面都有了比较完整的体系，但是对于企业的成本管理，没有给予足够的重视，致使企业的成本管理比较落后，没有形成一个良好的管理体系。这种对成本管理的不重视，主要与领导人的态度与决策有着很大的关系，一些领导人把企业的销售额放到了第一位，把员工的销售业绩当作评价员工好坏的唯一标准，而员工受到这种领导态度的影响，在销售过程中，也没有极力降低销售成本，严重的增加了企业的销售成本，形成了从领导到员工，对企业成本管理均采取忽视的态度的现象发生，严重影响了企业成本管理的建立与作用的发挥。
(二)企业成本管理意识相对薄弱
随着社会的不断发展与进步，企业管理模式也在不断的更新换代，在一些中小型企业当中，企业的领导人由于自己素质不高，缺少企业成本管理的理念，还保留着原来的成本管理意识形态和管理方式。这些企业大多将成本管理的范围限定在企业的内部，而对其它相关企业的成本问题、甚至是自己企业的技术开发等成本问题没有一个良好的认识。受到这种落后意识的影响，多数企业的成本管理多采取以下两种途径:一条是通过降低生产、销售过程中所产生的成本，来降低成本的支出;另一条则是通过扩大生产规模，来形成规模效益。然而，这两种做法并不一定能给企业带来更多的效益，这两条成本管理途径只是能让企业以较低的投入获得较高的产值，并不能说明企业一定获得了很高的效益。同时，由于这种落后意识的影响，一些领导人误将成本管理理解成降低成本，通过极力的降低生产成本、销售成本等手段，来制约产品的生产。这样一来，成本管理不但不会起到应有的积极作用，反而会起到消极成本管理的效果。甚至一些老板通过降低生产成本的方式，还可能会导致产品质量的问题出现。
(三)企业成本管理的范围过小，管理方法相对落后
在一些企业中，尽管成本管理已经引起了一些企业的重视，但是由于较少的实践工作和成本管理理论的缺失，导致了企业成本管理的范畴过窄，这些企业的成本管理涉及最多的就是企业内部生产过程的成本管理和人员工资的开销等成本管理，而新技术的开发和一些企业体系之外价值链的成本管理却往往被忽略，这样一来，会给企业的生产决策等方面带来不必要的损失甚至是严重的失误。一些企业由于成本管理范畴的狭窄，甚至认为克扣员工的工资是减少生产成本的一个途径，这种消极的成本管理，不但不会对企业的发展起到帮助，而且还会由于员工的不满给企业后续的运营带来危害。在管理方法上，我国的大多数企业还没有形成一个系统的成本管理方法体系，至今还沿用着分步法、品种法等相对落后的管理方法，但是在信息化如此发达的今天，这些方法已经不能满足企业对全方位成本管理的需要，这些方法更加注重的是节约，而在当今的经济下，这已经远远不能反应出整个成本信息情况，不能对各个环节的成本进行预算分析，也就不能避免风险事故的发生。
(四)成本信息的可信度不足，成本控制力度不强
企业成本管理的一项重要的作用就是为企业的生产经营提供生产成本相关的信息，然而由于目前企业当中，不计成本、少计成本，乱摊成本等现象普遍发生，使得成本管理当中的信息准确性不强，不能够真正的反应出企业在成本上的消耗水平，成为了阻碍企业发展的瓶颈之一。一些企业的领导为了自身的利益，故意做假账、企业偷税漏税等人为因素也都会使成本管理中的成本信息变得毫无意义。除此之外，由于平时对于成本管理工作的不到位，记载的准确的成本信息较少，很难为成本核算提供有利的帮助。而且，由于成本管理意识的缺失，导致企业没有一个明确的成本目标，即使一些企业制定了成本目标，目标的实施也难以进行，难以起到成本控制应有的效果。造成这一现象的原因有很多，例如市场法制条例的不健全、产品价格混乱这样的外因都会造成企业成本增加，浪费等现象的发生，不过最主要的还应属企业内部对于成本控制的责任分配不到位，员工对于成本控制的主观能动性低，导致的成本控制力度不强，损失了企业的利益。
二、改善企业成本管理的对策
(一)加强对企业成本管理的重视程度
企业成本管理是企业经营活动过程中的一项非常重要的环节，成本管理的好坏，往往会影响到企业的市场竞争力，甚至影响企业在市场中的长期存活问题。一些企业在实现更多的订单的同时，往往忽略了对成本的控制，然而这种销售额的增加并不代表着利润的增加，也就是说，企业的产出额得到增加的同时，如果其成本投入也在增加，可能造成产出值是有所提高，而投入值也在提高，如果没有很好的控制成本，投入产出比不但没有降低，反而会增加的现象。因此，加强对企业成本管理的重视程度，可以有效的降低投入产出比。由于领导人的决策与态度会直接牵动着公司的走向，因此，企业领导应该加强对企业成本管理的重视程度，认清企业效益与成本管理的关系，使得企业成本管理能够达到预期的效果。除了领导之外，还应当提高全体员工对成本管理的重视程度，使每一个员工都能把企业的财产当作自己的财产，进而降低生产、销售等成本。
(二)培养成本管理意识，加强成本管理观念
随着社会的不断进步，市场经济的竞争也越来越激烈，而传统的成本管理观念，已经不能适应这种激烈的竞争挑战环境，因此，必须转变传统的成本管理观念，去引进并培养出一种适合于企业本身的企业成本的管理理念。使企业领导和员工意识到成本管理不仅仅是对成本绝对额的减少，摒弃以往成本管理就是降低成本的传统观念，而是树立起一个全新的适合企业自身发展的成本理念，将传统的观念向着全新的观念转变。除此之外，加强企业员工对于企业成本管理的意识，培养企业员工成本管理的观念也是非常重要的。企业可以通过培训讲座等方式，向员工普及成本管理的理念，使整个企业都对成本管理的概念有个充分的认识，同时把责任落实到具体负责人身上，让企业中的每一个成员都能参与到成本管理意识形成的工作中，从而激发了他们的主管能动性，加快了成本管理观念的养成。
(三)树立全面的成本观念，改进成本核算体系
由于企业在盈利的过程中，会产生资金的投入、生产成本的投入、人员成本的投入、服务成本的投入、环境成本的投入等等成本投入，因此，企业的成本也不应该只限定在单一的几项成本当中，因此，企业应该树立起全面的成本管理观念，从大局出发，在整个价值链中进行全方位的管理，监控每个环节的成本核算，为产品的投入做出合理的计划。要对企业成本管理的理念做到系统化，首先就应该对企业的现状有个充分的了解，同时对企业所预期的发展情况进行市场调查，避免将目光局限于简单的产品生产销售等方面，而是更多的进行同类企业之间的比较研究，对新技术的开发，市场需求情况，产品的市场份额等方面做出相应的调查，通过分析企业成本和产值之间的关系，来确定如何在控制成本，从而实现利益的增加。战略成本管理方法的引入，更是有力的对传统的成本管理方法起到了完善的作用，这种方法由发展、维持和收获三个阶段的战略组成，通过战略成本管理，可以有效的提高企业成本管理的水平。
(四)提升企业成本管理信息可信度，加强成本管理的力度
要想提升企业成本管理中信息的可信度，首先应在企业内部建立起完善的成本制度，应当根据公司的实际情况以及同类企业的相关数据，以科学合理为前提，制定出适合自己公司的一套成本管理制度，为成本管理的基础工作的有序进行提供支持。还应加强对各个业务活动中成本的监控，在部门间充分利用网络系统，保持成本数据的真实性。同时企业领导应加强相互之间的交流，提升自身的职业道德水平，使得领导者能够严格的要求自己，不以公谋私，用自身的实际行动，给员工做出榜样，避免以公司的未来来换取一己私利的现象发生，从而提高企业成本管理信息的可信度。加强成本管理的力度则可通过奖罚制度和考核制度来完成。奖罚制度中，可以对采取部门为一个整体的原则，对于成本控制方面突出的部门，实行统一奖励制度，而对于超出预算的部门，采取惩罚措施，这样一来，部门内的员工的积极性得到提高，并且受到个人利益的牵扯，又会进行互相监督，能够有效提高成本管理的力度。而在考核制度中，企业可以根据成本的控制率、销售额度、获得利润的多少来制定一个考核标尺，来激发员工的工作热情。
作者：张曙 单位:中国水利水电第八工程局有限公司
参考文献:
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［8］冯永晔．浅析企业成本控制存在的问题和对策建议［J］．科技创新与应用2012．228
第四篇：施工企业成本管理现状及策略
摘要：
文章以建筑施工企业面临的“高产值，低收益”窘境为背景，对施工企业成本管理中存在的问题进行深入的探讨分析，对施工企业成本管控不利的成因进行探讨，并提出了相应的应对措施。
关键词：
施工企业；成本控制；现状；成因；对策
1工程项目成本管理现状
1.1缺乏对全员、全过程成本管理的认识
项目成本控制应当是一个全过程、全员参与的过程。但在项目具体实施中，各部门表面上分工明确、职责清晰，但缺乏全员、全过程的成本管理理念，各职能部门间缺乏有效数据流转和沟通。表面上各部门职责明确，但技术部门存在为了保证和提高工程质量，采用了不经济的技术措施，这必然会造成成本的增加。
1.2人员综合素质不能完全满足项目成本管理的需要
成本管理作为技术与知识并重的一项系统工程。但目前建筑施工企业人才构成参差不齐，一部分知识理论水平较高的大学生，缺乏施工管理和组织经验；具有施工管理经验的人，专业理论知识水平又不高[2]；即懂理论知识、又具有实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，无法满足施工企业项目成本管理的需求。
1.3考核评价制度不完善
考核评价制度执行不到位，缺乏量化评价指标。虽然项目也有责任制，但目标成本分解不到位，责、权、利不匹配，对项目成本数据缺乏动态监控，对员工工资实行以岗定薪，不与成本绩效挂钩，难以使员工积极主动参与到成本管理过程中；同时，对员工的考核缺乏可操作性的量化指标，通常是领导做主，打击了员工的工作热情和主动性。
1.4企业管理机制无法满足项目成本管理需要
企业对项目过程成本管控仅局限于个别部门，未形成各部门有效联动机制，表面上大家职责清晰，分级归口管理明确，但深究则发现运行机制缺乏充分的协调性，成本管理人员与成本形成的主体无法就成本的形成进行有效的交流，成本管控效果不理想。
1.5资金使用计划安排不当
当前我国建筑企业面临的资金问题主要有以下三方面：一是自有资金不足。项目投资巨大，且企业资金管理制度不完善，执行能力较差，这些都制约着项目成本管理的实施。二在途资金入帐缓慢。三清欠措施不到位。应收账款作为被客户占用的企业资金，其本质上是企业对外发放的无息贷款，因此必须及时回收。
2项目成本管理问题成因分析
2.1缺乏对工程项目的事前和事中控制
作为项目成本控制主要内容的会计成本核算，实质上是一种事后控制，是对已发生成本的归集和计算。当前，施工企业的成本管理缺乏事前和事中控制，仅在项目完成或基本形成时才对已发生成本进行核算，此时成本盈亏已成事实。因此，事中施工阶段是项目发现问题，采取措施的关键时间点。
2.2企业机制有待健全
施工企业成本控制主要存在以下三个突出问题:一是人员退出机制不健全。主要是指企业机构重叠、人浮于事，人员没有形成适当的退出机制，造成企业无法适应建筑市场的新要求。二是制度执行力欠缺。如虽然相关部门制定了完善的成本管理制度，但在实施中未能执行，造成成本增加。三是虽然企业进行了内部改革，尝试建立成本管理五要素内部市场，但还不成熟，没有形成真正的市场管控机制机制下成本要素流动。
2.3市场机制尚需完善
建筑市场各环节监管部门之间的信息联动机制尚未建立，社会信用体系不健全，无法实现对市场主体不良和诚信行为记录的共享，难以进行全方位的监督和处罚，无法形成客观、公正、全面的失信惩戒、守信激励机制。
2.4没有形成适当的准入壁垒
在我国由于劳务分包模式的欠缺，导致建筑人才市场混乱，必要的资本壁垒和技术壁垒极低，没有形成差别化的建筑业产品，这种差别在市场上表现为对抗竞争对手的有效手段，而这种非价格壁垒竞争手段导致我国建筑行业现在处于卖方市场，施工企业要想取得项目，就必须接受业主所提苛刻要求，使企业被迫让利垫资，被迫增加成本支出。
3项目成本管理存在问题的应对策略
3.1正确认识成本管理，树立全过程管理观念
成本管理作为一项复杂的系统工程，是一个按照事前、事中和事后控制三大原则进行管理的系统，是一个全员参与全过程管理，其贯穿于项目施工整个周期。施工企业应加强对工作人员的培训，提高作业人员素质，树立正确成本管理观念，使员工主动地参与到成本管控的各个阶段，做到正真全员、全过程管理。
3.2加强项目事前和事中控制
主要施工工序作为项目事前和事中成本控制的核心，应予以特别重视。事前施工准备阶段的成本控制，主要是指确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为后续工作做准备，但我们也清楚的认识到由于施工过程的复杂性，它受多因素、多方面人员的影响，具有动态管理的特性，因此事前成本控制无法完全满足事中施工过程成本管理的需要，故应把成本控制的重点放在施工阶段上，实施动态管理，以便及时发现和解决问题。
3.3完善企业内部管理机制
在激烈的市场竞争中企业要以市场为向导，以自身不足为主攻点，建立和完善企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大要素市场”，只有这样，才能形成真正以市场需求为导向的内部市场，才能保证对生产要素实行动态管理、优化配置，提高劳动生产率，使企业内部资源得到最大限度地利用，降低项目成本。
3.4建立健全项目管理体制
一是建立多级跟踪与监督机制。企业成本控制不利，在很大程度上是跟踪、监管不到位，成本管理人员没有充分利用企业赋予的权利，为了达到成本管理的目的，企业应自上而下建立多级项目跟踪、监督机制，完善公司项目管理体系、提升项目管理能力，对项目进度、质量和成本进行比对分析，加强项目管理规范的推行和执行力度，提升项目目标的达成度。二是建立责任问责制度。责任追究制作为企业内部监督制度的一种，根据“职责并存、职在责在、失职问责”的原则，要强化责任人的责任感，将责任制落实到人，无论在哪个环节出现问题，都要按有关规定进行责任追究。
3.5加强企业应收账款的管理
首先，施工企业对项目经理部的考核不应仅局限于产值、利润、工期、质量、安全和精神文明建设等指标之内，还应将应收账款回收率纳入到项目经济考核指标之中，建立应收账款回收责任机制，使企业成本管理内容更具科学性、合理性、系统性和针对性。其次，应强化成本合同管理，细化成本合同管理内容。在合同条款订立的过程中，应明确列出付款时间、应收账款等条款，通过合同确立买卖双方的权利义务，避免在合同订立过程中埋下隐患，造成计量支付周期过长、垫付资金过多而给企业资金周转带来压力，从根源上消除隐患。最后，完善应收账款管理模式。施工企业应当建立客户信息资料和应收账款管理档案，建立起应收账款的实时监控机制，并对其进行不断的更新和完善，从而可以对应收账款的形成、催收、坏账管理的具体情况实施实时监察，以便及时发现问题和解决问题。
4结束语
由于我国建筑业成本管理重理论，轻实践长期处于非良性循环状态，这就造成了我国成本管理还有许多路要走，企业只有以市场为导向，进行内部五要素的改革，建立完善系统的成本管理体制机制，才能在日益激烈的竞争市场中占据主导权，使企业利润达到最大化。
作者：张? 赵娜 宋海燕 单位：内蒙古科技大学
参考文献
[1]2006-2012年《中国统计年鉴》[DB/OL].www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/.
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第五篇：建工企业成本管理问题及对策
摘要：
随着国际建筑市场的发展速度不断加快，建筑市场出现投资主体多元化的态势，建筑施工企业面临着越来越激烈的市场竞争趋势。成本管理直接影响建筑行业的生存和发展。因此加强成本的管理、提高经济效益成为建工企业的一个重要课题。本文就是在此背景下产生的，对建工企业的成本管理存在的问题进行分析。
关键词：
建工企业；成本管理；对策
1建工企业成本管理中存在问题
1.1建筑企业成本管理认识上的缺失
1.1.1宏观市场认识上的缺失
缺乏全面的成本管理意识。传统的成本管理观念只是考虑产品的生产成本核算，却忽视了生产新产品的开发、设计和售后等阶段的成本核算，造成生产决策的失误。随着市场经济的发展，建工企业面临激烈的竞争，现代建工企业的管理不再是短期的利润最大化，而是以怎样才能取得长期竞争优势为目标，实现企业价值最大化。所以必须要采取各种手段措施来降低成本。
1.1.2局部认识上的不足
在经济体制转型之前,我国的建筑企业主要是以小规模企业的形式存在，这类企业对成本管理没有一个客观的认识。这类企业追求的致使项目工程的如期完工，完全忽视成本管理的全局意识。随着我国市场逐步的与国际接轨，建工企业要面临来自本国及国际建筑企业的竞争，本土的建筑企业应该要意识到加强成本管理的重要性，但是任何观念的改变都不是一蹴而就的,而是需要长时间的潜移默化，大多数建筑企业忽视了在统一的高度下进行成本控制。
1.2缺乏完善的管理体系
1.2.1管理方法的落后
当前，国内的大部分建筑企业对成本管理的观念模糊不清，陈旧的成本管理理念还在执行，多数建筑企业管理者只是盲目的降低生产成本，却忽视了产品的质量问题，严重影响企业的成本管理效率，对企业今后的合作发展产生了不利的影响。由于建筑业的迅速发展，导致企业现有的落后成本管理方法已经适应不了目前的社会发展，虽然已经做出了相关的改革措施，但是这些成本管理方法在不成熟的建筑企业还没有得到普及，从而阻碍了建筑业的共同向前发展的目标。
1.2.2忽视人员的管理
现行的项目总承包的施工方法冲击了管理成本的计划。企业在人事管理方面出现了问题，导致企业在建设组织设计阶段对人员机器设备的安排准备不充分，造成企业成本上升，普遍存在人员窝工设备闲置等现象。例如在建筑施工过程中出现劳动力不足的情况，就会造成建筑施工进度不能在合同期限内完成，出现违约的情况；或者对于建筑施工设备的准备不准确，造成了设备资源的闲置浪费，设备利用不充分等问题。
1.3忽视建工工程项目全过程的成本管理
1.3.1忽视项目前的管理
成本管理在建筑工程开工前没有做好控制管理，没有对所建工项目的主要经济活动进行有效审核、规划与监督的事前管理。事前管理是对建筑所需的成本进行决策与预算，对所需要的成本以及成本计划实行分级管理与审计，以确保建筑工程的顺利发展。企业忽视了这部分的管理工作，就失去了促进建筑行业可持续发展重要的意义和作用。
1.3.2忽视项目中的管理
企业成本管理的事中管理，建筑项目在运行的过程中较为复杂，在管理程序中，没有将各个运行项目的责任明确，会使建筑项目没有按照预设的轨道前进。包括对各项工作成本的跟踪管理和成本检测管理未有效完成。
1.3.3忽视项目后的管理
企业在各项建筑项目完工之后没有对预先设定的成本进行详细的比较和计算，忽略了事后项目的成本管理。并且在总结工作经验的过程中，对出现的问题没有进行认真反思，忽视管理方式及方法。这样就导致了企业在对以后的建筑项目成本管理无法做出准确的经营决策。
2建工企业成本管理存在问题的改进对策
2.1建立健全对于建工企业成本管理的认识
2.1.1建立健全对于成本管理的认识
改善传统的成本管理理念，建筑企业必须首先从管理层入手，提高高层管理者的成本管理意识，建筑企业成本意识应该是纵向的，上至企业的高层部门，下到企业的基层岗位都是应该具备的一种素质，要求每个项目部门都制定科学的成本计划，明确投入产出的经济关系。尤其是应当重点注意制定成本预测和成本目标方面，要保证成本管理的落实到位。建筑企业的成本管理是需要企业各个部门的整体合作，各部门明确分工各司其职。只有这样才能提高企业成本管理的效益。
2.1.2丰富和完善建工企业成本管理内容
完善建工企业的成本管理内容必须要从传统的成本管理思想跳出来，首先，要把降低成本的工作延展到企业外部，树立全局的成本观，企业各部门必须加大力度对成本进行控制，明确成本目标，熟悉各项成本的经济责任；其次，建工企业成本的各个生产环节，不管是产品开发设计，还是在技术改革或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，派生出一系列的成本如劳务成本、开发成本、设计成本及质量成本等；最后，将建工成本管理渗入整个企业生产经营活动中去，组成一个多元化，全方位的成本管理体系，做到成本管理活动环环相扣。
2.1.3建立有效责任成本中心
成本管理责任成本是建工企业核心的部门之一，它包含在建筑施工企业的各个环节，建立有效的成本管理体制中心，能够使企业凝结成一股拆不散的新力量。对于成本管理体制来说，是在企业的各个部门形成责、权、利的一项严格的制度。建立有效的成本责任中心，对企业的成本会计结果做出科学分析，不断的提高建工企业的成本管理水平。
2.2建立完整的成本管理体系
2.2.1管理方法的推陈出新
在现如今的市场经济条件下，建筑企业必须要积极地采用现代有效的成本管理方法，对成本进行预测、控制、考核和分析进行综合性的分析，只有这样的不断延伸拓展使建工企业的成本管理不断向前迈进。建筑企业成本控制必须要掌握的几个科学管理方法，具体包括：第一，成本规划方面。在进行工程建筑之前，企业在进行工程投标招标时，应该根据事实严格考察建筑工程的整个施工过程等众多因素，做到科学规划，统筹安排；第二，在成本计算方面。对于建筑施工项目成本核算和预测等方面，必须要准确全面，不能遗漏和重复；第三，成本控制方面。每一项生产经营活动中，严格成本预算，在保证工程服务的质量前提下，控制生产成本；第四，业绩评价方面。由专业的人员对生产经营活动进行全面的评价，通过对成本管理的结果分析和总结，找出存在的问题并寻找解决方法。
2.2.2建工企业人员的科学规范管理
发达国家的建工企业之所以能够游刃有余的运用复杂的多种成本管理法，就是因为他们有着在建筑施工方面有着较高的人员素质及组织管理方式方法。第一，基层的工作人员必须要做到对本企业的生产技术流程有相当大的熟悉程度，不管是有专业的成本核算人员还是其他岗位的工作人员都应该相互配合积极参与成本管理工作。第二，高层管理者对建筑施工企业的发展起着尤为重要的作用。领导人在企业生产过程中需要发挥出其优秀的成本管理理念，体现其较高的综合指导素质。才能将成本管理理念渗入到企业文化中去。
2.2.3成本控制体系完整化
建筑企业在成本管理观念与意识上必须提高才能使成本管理体系完整。企业各层对成本管理工作保持一个高度的认同感，企业要健全与完善完整的科学合理有效的成本管理体系，并且切实执行到实际工作当中，不能使制度成为一纸空文或纸上谈兵。制定一些奖惩措施，保障企业制度执行过程中能够提高员工的积极性，使员工拥有强烈的归属感。
2.3重视建工企业项目工程全过程的管理
2.3.1做好成本事前控制
做好建筑工程项目成本事前的控制，必须合理的进行成本预测。成本管理的控制必须结合建工企业技术条件，分析和预测项目的成本。掌握信息、拟定目标、确定目标这三步是成本事前控制必须要经过的步骤。建工企业设立独立的投标部门，就可以更加高效搜到建筑行业内信息，投标文件和投标过程的分析研究由专门的人员负责，企业就可以对各类成本现状了如指掌，能够有效成本的规避成本管理风险。
2.3.2加强成本的事中控制
加强成本的事中控制是降低施工企业成本的关键环节，首先要从人工费用入手，企业实行按劳分配，按劳取酬。就可以避免劳动力占用等现象。其次是材料费用的控制，建筑施工企业应高效使用材料，节约材料。例如可以实行合理的限额领料制度，做到余料回收，降低材料消耗。最后，安全事故预防及采取的措施。
2.3.3做好成本的事后控制
建工企业的竣工验收是企业成本管理的最后一关，专项人员应当及时的、合理的、高效的对材料进行清算，然后对整个项目工程的竣工决算。企业的财务人员必须进行全面核实，确保工程决算的正确性。此外，建筑工程企业应当加强对企业流动资金、库存材料的严格管理，才能确保企业的正常运营。
作者：杨大春 单位：西京学院会计学院
参考文献：
[1]李兰秀.建筑施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报，2011.
[2]欧阳辉.施工项目成本管理体系[M].人民日报出版社，2010.
第六篇：电力企业战略成本管理措施
【摘要】
在经济不断发展过程中，一定程度上增加了企业发展过程中的竞争力，因此，企业应该积极地进行成本管理，才能保证企业平稳发展。良好的企业管理能够有效地提高企业的竞争力，同时还能提高企业的经济效益。本文主要以宜宾供电公司为例，通过对企业成本管理在企业运行过程中的重要性进行研究分析，提出了相关的意见，以期加强企业成本管理，提高企业效益，促进企业的可持续发展。
【关键词】
成本管理；企业运营；重要性；研究分析
随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争已经趋近于白热化，企业只有不断提高自身的竞争力，才能保证在激烈的竞争中逆流而上。企业成本管理在企业发展过程中具有重要意义，不仅能够提高企业的生产效率，保证企业效益的增长，还能提高企业的管理水平，提高企业的竞争力，促进企业的持续发展。因此，积极加强企业成本管理在对于企业的运营发展具有一定的推动作用，能够保证企业在不断变化的经济体制中稳定向前。
一、企业成本管理的概述
1、企业成本管理的定义
随着经济形式的不断变化发展，一定程度上要求企业优化成本管理的组织结构以及相关的控制方式，这是企业成本发展面临的巨大挑战。因此，企业在进行成本管理过程中应该以发展的眼光来看待问题，积极地采用新技术和设备，同时还应该配备一些相关的技术人员，加强新技术设备的利用效率，深入理解每个生产环节，采用一系列的控制方式，实现对于整个企业的生产以及销售所有产品的成本管理全面管理控制。在实际的工作中，主要任务是依法制定企业内部的成本管理控制系统，要形成预期的目标，建立相关的资源消耗的管理控制方式，全面进行成本控制管理，同时还要制定相关的报表，积极地对其进行监管。
2、良好的企业成本管理对于企业运行的重要性分析
成本管理是新形势下企业生产管理中一个重要的方面，对于企业的发展具有重要意义。良好的企业成本管理，能够有效促进企业发展。如果企业的成本管理不具备一定的合理性，就会影响企业的发展，甚至还会导致企业业绩下滑。通常来说，企业成本管理的作用有以下几个方面。
（1）增加企业生产能力，降低资源的损耗。在企业生产过程中，所谓的降低成本就是指企业在生产过程中尽量减少相关的资源损耗，努力提高生产效率和生产能力，还要保证产品的质量。
（2）提高工作效率，获得更多的经济效益。在企业发展过程中，相关的成本和利润成反比，因此，积极地降低企业在生产过程中资源的消耗，能够有效提高企业的效益，同时企业还可以利用这些资金进行更多的业务扩张，有效地提高企业的竞争力。
（3）能够保证企业与时俱进。企业进行成本控制，能够促进企业积极进行相关发展方向的制定，同时，相关工作人员应该以发展的眼光看待问题，这样才能保证企业与时俱进，采用先进的经营理念。
（4）保证企业决策的合理性。在实际的发展过程中，积极进行良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义。通常来说，合理的成本管理，能够保证企业在生产过程中减少资源的消耗，保证企业生产的合理性。另外，良好的企业成本管理，能够为企业的发展提供一定的参考性，对企业的发展决策具有一定的指导作用，能够保证在发展过程中具有先进管理理念以及先进的发展意识。
（5）企业成本管理是企业内部管理的核心。企业在发展过程中，面临着许多竞争，因此，企业应该积极地根据实际情况，制定合理的现代企业制度。只有这样，才能打破传统的管理模式，促进企业的发展，为企业创造更多的经济效益。
二、企业成本管理过程中存在的问题分析
在宜宾供电企业发展过程中，企业的内部控制结构不能和企业发展保持一致性，不能随着企业的发展而发展，总是一成不变。这就导致了在实际的发展过程中，权力和责任的分配不够明确，高层管理人员相关的管理概念以及管理意识相对落后，难以形成各个职位间的制衡，一定程度上导致了企业成本管理的方式以及方法存在严重的局限性。同时，在实际的成本管理中，相关工作人员不能积极地借鉴一些采用先进的成本控制理念并取得成功的案例。另外，企业在进行成本控制时所采用的规章制度，不符合时展的需求，不能实现良好的成本管理目标。主要表现在以下几个方面。
1、成本管理的工作不够全面
在生产过程中，企业生产以及管理都依附于企业的成本管理，在进行成本管理工作时，不能有效地结合形势的发展而变化，也没有及时地进行成本管理设计、操作以及跟踪和评价，例如：在塑料袋的生产过程中，相关工作人员应该积极地对其设计过程和生产材料进行跟踪分析，生产过程中出现的生产效率低下、劳动力成本高等问题，如果不能够及时反馈给相关的管理人员并及时做出相应的处理措施，就会导致企业在生产过程中非成本管理的变动，从而严重忽略了其他问题。
2、企业的相关成本信息不够准确
企业在实际的发展过程中，所作出的任何决策都应该依据相关企业的自身情况以及市场变化等各方面的信息进行确定。但在实际的信息获取过程中，相关工作人员都会由于技术问题而造成所收集的信息存在一定的误差，不能保证信息的准确性。因此，企业在进行行业财务计算时，就不能将设计阶段和营销成本所消耗资源进行计算，导致计算的结果出现误差。企业在发展过程中，如果不能保证业务计算的准确性，就不能保证相关信息的可靠性，由此会影响企业决策的合理性。同时，对于员工的薪水以及相关的人力资源管理，也不能进行合理的管理，一定程度上降低了企业的成本。
3、成本管理缺乏合理性
相关企业在进行成本管理过程中，只是单纯地注重物质消耗的成本管理，严重忽视人力、精力的成本管理。在传统的企业生产中，所消耗的物质较多，所以注重物质成本管理。但在现代企业发展过程中，人力、精力在企业发展过程中所占的比例不断提高，因此，相关企业应该进行全面的企业成本管理。
三、新形势下企业层成本管理的有效措施
1、积极完善相关的成本控制结构
企业在发展过程中，积极进行管理的目的是为了实现企业的预期的目标，保证获得良好的经济效益，提升企业的竞争力。在新形势下，企业都取得了一定的发展和进步，因此，企业应该对企业成本加强管理，保证企业成本控制的合理性以及彻底性，这样才能促进企业的良好发展。在实际的企业成本管理控制中，相关工作人员应该积极进行内部控制落实，同时还应该保证相关的内部制度符合现代企业运行的制度要求，相关的企业应该根据自身的情况，制定相关的内部控制制度，明确各个职位之间的权责分配，在实际的成本管理控制中，如果发现相关的成本管理结构存在一定的问题，相关工作人员应该积极地进行优化和完善。
2、积极引进战略成本管理的思想
积极进行战略成本管理是企业在激烈的竞争中不断向前的根本保证，能够为企业创造更多的价值。传统的企业成本管理模式已经不能满足企业发展的需求，因此，企业在发展过程中，应该积极引进战略成本管理理念，实现企业管理相关功能的扩展，从而能够形成企业战略成本管理。在战略成本管理中，主要是相关的工作人员通过对自身以及竞争对手的状况进行分析，帮助企业制定合理的发展战略。
3、保证相关成本信息的准确性
在企业实际的运营过程中，相关的工作人员要对产品的设计、研发、生产、销售、获得收益等环节有一定的了解。在此过程中无论是相关资源消耗产生的成本计算，还是相关的劳动力所产生的成本都要有充分的了解，另外，还包括了产品包装以及产品营销设计过程所产生的成本等各个方面都要进行准确的计算，要保证相关信息的准确性。在实际的工作过程中，只有保证相关信息的准确合理，才能有效避免给后续工作带来不必要的麻烦，才能保证成本管理信息的可靠性，保证相关工作人员工资的合理性；同时还能够有效地提高企业生产效率，保证企业良好的经营效益，促进企业的发展。
4、完善相关的动态管理体系
在实际的企业成本管理过程中，相关的成本管理部门都应该积极地进行记录，对相关工作中的成本管理信息及时进行汇总，形成合理动态的成本控制。一方面，相关工作财务人员应该积极地对相关费用进行监管；另一方面，成本管理部门需要进行相应的合同管理，积极地对企业成本进行控制和监督，要做好相应的动态报告记录并进行相关的汇总，这样才能有效地促进成本管理的合理性。
5、完善相应的成本管理评估
在实际的企业成本管理工作完成以后，相关工作人员应该积极地进行成本管理工作的评估，同时，相关部门要对各自的职责范围以内的目标成本以及实际成本之间存在的差异性进行分析，还要制定一定处理措施，保证成本管理的合理性。另外，企业的成本管理部门应该积极开展会议研讨，对实际成本管理差异进行集中分析，制定出具有可行性的措施，保证企业成本管理的科学合理，在所有工作完成以后，需要相关领导进行总结。
四、总结
综上所述，在新形势下，良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义，不仅能够提高企业的整体管理水平，还能促进企业经济效益的提高，保证企业在激励的竞争中占据一席之地。因此，企业只有制定良好的成本管理工作，才能促进企业的发展。在实际成本管理过程中，相关企业应该保证先进的成本管理理念、成本管理工作的合理性以及相关的成本信息的准确性等工作，才能更好地促进企业成本管理工作的开展，顺应形势的发展，同时，还能保证企业获得更好的效益，促进宜宾供电公司持续发展。
作者：徐娟 单位：国网四川省电力公司宜宾供电公司
【参考文献】
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[6]陆丽敏：新形势下的企业成本管理[J].中外企业家，2014（33）.
第七篇：制造企业供应链成本管理
【摘要】
随着相关市场转型发展与企业环境的变化，制造业企业在日常经营时，其生产产品所实现的价值与利润空间已经无法完全独立，而是逐渐基于某一核心企业形成一条较为稳定与联系密切的供应链。而针对供应链来说，制造业企业一般扮演着链条上游产品提供者的角色，其支出成本一定程度上决定到某一产品最终价值，对供应链的正常稳定发展具有绝对的影响作用。因此本文主要基于供应链出发，对从事制造业企业的成本管理进行探讨，希望能够形成一份浅陋的参考资料。
【关键词】
供应链；制造业；企业成本；控制管理
一、供应链下制造企业成本管理的相关概念
（一）供应链成本管理
供应链成本管理，其本身属于一个较为系统化的企业管理理论，一般涉及到某一产品或行业中的供、产以及销等三个主要环节。其主要目的是基于产品供应链条出发，把产品从供应商到最后消费者所体现的产品流、信息流以及资金流等信息进行全面把握，从而为供应链上所有企业的生产与经营等活动提供数据信息参考，优化与控制企业产品价值得到最大化的同时，也严格控制到成本的支出。在进行供应链成本管理的过程中，其重点工作是在配置好企业自身内部资源的基础上，基于供应链出发与其他有关系的企业形成有效的成本控制，进而优化资源配置，为企业在进行成本管理时可以更为准确与详细划分。
（二）制造企业成本构成
在供应链下，制造企业的成本构成一般涉及到直接与间接等两大部分，其中后者又可以划分成作业与交易等两部分。对于直接成本，其属于生产产品过程中所直接支出的材料与人工等成本费用，属于成本核算工作的重要组成部分。而对于作业成本，其属于企业基于供应链下组织运营活动时，进行相关作业产生的成本，主要包括计划、采购、生产、配送以及退货等类型。对于交易成本，主要是指制造企业在和相关供应商、销售商等合作交易时所产生的成本。例如，运用于广告产品宣传上所支出的成本、交易时所花费的中介成本等。
二、制造企业供应链成本管理现状
（一）基于供应链下，缺乏正确的成本核算体系
目前，基于供应链下的制造行业来说，其大部分企业针对成本进行核算时，依然采用到传统的实际成本法，就是说还只是简单的基于产品的生产活动出发，把劳务、材料以及制造等直接费用纳入到最终成本中。但是基于供应链来说，在生产某一产品时，其包括采购、销售等环节。例如，针对销售环节来说，制造企业与相连接企业进行交易时，将会出现交易费用支出，而这一部分费用支出本质上属于供应链成本，同样需要体现到产品成本中。而对于大部分制造企业的成本核算体系来说，其对这一部分的间接成本较少关注，最后导致具体成本数据较为笼统，而后期的成本优化工作也较难开展。
（二）基于供应链下，缺乏与节点企业的有效信息共享
在相有市场中，任何制造企业的日常经营活动与战略发展均与供应链层面连接的企业有关，但是对于大部分制造企业来说，其在成本管理时还较为缺少和供应链节点间企业的有效信息共享，从而容易引起无效成本的出现。例如，针对库存进行成本核算工作时，大部分制造企业还是简单的针对自身的库存量、销售成绩以及生产条件等完成核算。而基于供应链来说，其上下游的服务商、供应商以及销售商等库存出现变化时，其同样会大大波及到制造企业，在无法及时完成信息共享的基础上，其信息预测、市场走向判断以及生产需求等较为容易出现偏差问题，而企业管理层所做出的相关计划与决策等也就较难实施，直接影响到制造企业对供应链成本的有效管理。
（三）基于供应链下，缺乏间接成本的有效归集与分配
对于间接成本，如前文所介绍主要可以分为作业和交易等两种组成成本，但是在部分制造企业的成本核算体系上，却把原本二者的费用项目归集与分配到期间费用上而没有直接体现到产品成本中。例如，对于采购和销售环节发生的管理费用和销售费用，基于供应链管理的理论都是处于供应链体系的上游采购环节、以及下游销售环节发生的成本，就应当由产品本身来负责，只是将其简单的全部归集为期间费用对企业的成本控制而言无疑是一种漏洞。另外，对于间接成本的分配也存在不合理的地方，比如对于企业发生的制造费用，大部分的制造业企业是月末的时候统一分配到不同的产品中，但是随着制造业市场环境的变化，产品发生的制造费用与产量之间关系没有以前那么紧密，还需要考虑到整个供应链上其他作业环节，因此，目前间接成本的归集与分配都无法反映出真实准确的成本信息。
三、基于供应链的制造企业成本管理办法
（一）作业成本法
作业成本法，其主要基于制造企业生产活动出发，根据生产作业过程中所体现的成本费用完成有效归集与分配，最后把握产品具体成本。其理论形成原理主要体现在：在进行任何性质生产作业时均需要到有效的资源，而如果基于资源的动因出发，将可以完成作业成本的有效核算，再加上任何产品的产生均需要通过作业这一环节，因此在基于作业动因后，将可以获取到相关产品成本的具体组成。根据上述原理，由于供应链自身由多个作业过程所构成，而基于供应链上的作业成本法来说，其就是根据供应链出发，把作业成本法融入到供应链系统上，进而可以基于供应链层面完成产品成本的有效归集与分配工作。根据基于供应链下的作业成本法来说，制造企业在成本管理的过程中，一定要侧重产品在进行增值提升利润的作业环节所体现的成本，减低繁琐作业环节的存在，进而有效位制造企业有效减少成本目标。在运用作业成本法时，其最大的优势就是可以基于供应链的上下游出发，为制造企业提供和产品、供应商、服务商以及销售商等有关的作业信息，为相关决策工作提供参考支持。
（二）目标成本法
目标成本法，其主要基于成本核算工作出发，把原有设定的目标利润为工作核心内容，然后计算出产品生产作业时所需支出的成本。其理论形成原理：在通过对市场产品进行有效调查后，将形成一份完整的价格信息报告，然后减去制造企业所预设的利润值，而对于剩余部分，在平均到产品的设计、生产以及销售等环节后，其所体现的最大成本值就是目标成本。相对来说，目标成本法把成本核算工作从企业内部逐渐扩展到供应链有关的节点环节上。而基于制造企业的产品来说，从研发、生产到最后体现价值均处于一个完整的生命周期，完全反映了基于供应链成本管理理论上的体系化与全面性。另外，在运用目标成本法的过程中，其优势是可以基于供应链出发，通过产品的“追本溯源”完成相关成本问题的掌握，然后再完成成本的控制管理等。因此，制造企业在推出某一产品时，一定要从研发阶段开始，围绕市场价格信息为核心导向的作用下完成成本的管理工作。特别对我国制造业来说，在人工劳务与经济转型的压力下，整个行业已经过渡到“买方市场”，目标成本法对企业的成本管理作用较为明显，有利于企业保持动力。
四、结论
综上所述，在现有的制造业市场中，企业之间根据产品上下游形成稳定的供应链已经成为一种趋势，对现在产品生产作业具有较大的影响。而基于供应链的环境下，制造企业的产品生产成本等将越发明显，对于制造企业的成本管理工作来说属于一个利好信息。但是，同样要看到其问题的明显存在，一般来说，基于供应链下的成本管理工作可以从作业成本法与目标成本法入手，根据制造企业自身的生产活动，进行作业划分，或通过全周期的作业过程设定目标成本加以控制，不断强化产品与生产作用所需成本，然后再降低相关不必要环节出现，真正形成成本管理体系。
作者：林海彬 单位：江苏法尔胜股份有限公司
参考文献
[1]梁毕明，王怀波.供应链管理视角的成本控制研究[J].企业导报.2012，（12）.
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第八篇：企业战略成本管理问题研究
摘要:
研究指出，当前现代商业环境正经历着巨大变化，企业如何以顾客为导向，通过构建新型成本控制模式，助推企业取得合理盈利，实现财务目标，构建持续竞争优势成为众所关注的核心问题。此时，战略成本管理体系的建设，对于企业的经营管理起着尤其重要的作用。本文从当前我国企业战略成本管理中出现的问题入手，分析企业战略成本管理中内外部价值链管理的提升问题，以提高企业战略成本管理的效率，增强企业竞争力。
关键词:
战略成本管理;价值链;竞争力
伴随着全球竞争的加剧，国内企业所面临的环境给企业成本管理带来深刻影响，促使人们不得不去重新思考卓越企业的内涵。当前，如何为顾客增加价值、持续提升企业核心竞争优势等问题成为企业管理者关注的问题。依靠模仿国内外大企业的战略成本管理模式已经很难满足我国各类企业自身的发展要求，企业迫切需要一种适合自身发展的成本管理模式。我们必须针对当前我国企业经营管理的现状，借鉴国内外一些较优秀企业的战略管理经验，推动国内越来越多企业战略成本管理的实践。
一、当前企业战略成本管理过程中存在的问题
(一)对企业战略成本管理缺乏正确认识
战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。为了取得长远的竞争优势，企业通常需要从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。许多企业在当前环境下，已经开始意识到企业发展应当注重战略成本管理，那么，如何进行战略成本管理，如何利用战略成本管理，使企业在发展的过程中发挥自身潜在的竞争优势，并且保持，甚至扩大这种优势，从而去知道企业今后发展过程中的战略选择，许多企业管理者并不能真正的认识到。企业战略成本管理中，除对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系外，起着重要的是作为基础出发点的价值链分析。只有当企业能够对企业内外价值链进行正确的分析，对其自身成功的关键因素正确识别，方有可能使战略成本管理进行有效。不同的战略选择下，企业的管理成本模式存在着很大的差异，企业就需要寻找到最适宜企业发展的战略成本管理方式，并且使其持续优化。目前我国很多企业仅对战略成本管理的概念有了基本的了解，但在实际生产经营过程中对其价值链分析、战略成本控制方法的应用等并未取得实质认识。尤其中小企业，由于经营管理人员知识水平受限，绝大多数对战略成本管理的内容和流程缺乏认识，未能有效实施。由此我们看出，对企业战略成本管理的认识不足，是当前企业战略成本管理过程中存在的一个比较突出的问题。
(二)缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理方法
我国诸多企业的战略成本管理方法来源于借鉴国内外大中型企业先进的管理经验和管理方法，但是在实际运用的过程中，未能根据各个企业不同的个体情况提出、落实适合自身使用的成本管理方法。照搬而来的方法与企业实际管理现状存在很多不相适应的地方，并不能够完全有效应用在企业战略成本管理的实践之中。许多企业在战略成本管理实施的过程中，未能正确运用与企业自身实际情况相配套的一系列管理技术方法，缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理的方法，将大大阻碍我国企业战略成本控制的发展进程。通常，资金较雄厚、规模较大的企业更有条件发展与之相配套的科学的管理方法。而其他企业，可能由于忽略经营特点以及企业的资金实力，使其在走战略成本管理这条路时遇到了不小的麻烦和挑战，战略成本管理的成效非但不显著，反而影响了公司的经济效益［1］。
(三)忽视企业人力资源的管理
企业人力资源管理与企业战略成本管理存在着非常密切的关系，高效的人力资源管理可以在一定程度上推动企业战略成本管理的实施。在企业内部价值链中，人力资源管理作为辅助活动，保证或支持着基本活动的顺利进行。然而当前，由于我国企业对人力资源重视程度不足，更多仅停留在人力资源成本的控制上，过度关注工资、福利及人力资源成本的考核，忽略其在整个企业内部价链中起到的重要作用。许多企业仅关注到人力资源管理的基本活动，即主要关注人力资源成本的控制，而未进行更加长远的人力资源战略管理，未能站在更宽广的层面上，对招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划等整个价值链中人力资源管理的管理。此外，企业人力资源管理手段的落后，使得员工对企业缺少归属感，不利于留住人才。优秀人才所带来的先进的管理方法和管理经验会减少公司在探索战略成本管理上的投入成本，有利于助推企业战略成本管理实施并优化，为企业带来竞争力的提升，从而带来更好的经济效益。可见企业人力资源管理对战略成本管理的重要程度，在此对比下我国忽视企业人力资源管理的现状显得更加突出［2］。
(四)缺乏有效的信息技术
目前信息技术及生产技术进步的同时，加快了成本管理战略化的进程，使管理者更加迫切需要，也更为容易地获取企业内部、竞争对手和全球市场的关键信息。无论是财务信息还是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通过企业的信息管理系统对数据进行加工和分析，从而对企业的战略成本选择合适的方法和途径。以现代制造技术环境为例，企业产品成本构成中，相关材料成本及人工成本比重逐步减少，而设备成本所占比重逐步提高。产品成本构成比例的重大变化，更多的要求企业在生产经营过程中能够强化产品成本的精细核算。而企业经营管理的成本包括多方面的内容，不仅涉及到企业进货、生产、出货、市场营销、售后服务等基本活动，同时还涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购等辅助活动，其内容错综复杂。通过调查研究我们发现许多企业并没有建立相应的成本信息数据库，使得在进行成本预算和核算时缺乏有效的数据。然而上述产品成本构成的变化，要求企业透过成本信息进行有效生产经营及投资决策，从而提高作业效率和资产利用效率。企业的信息技术水平，这在很大程度上影响了企业战略成本管理的施实与成效。
二、提高企业战略成本管理效率的措施建议
(一)提高战略成本管理重视度，树立战略成本管理观念针对现存的对于企业战略成本管理的内容和特点认识度不够的问题，我们主张企业加强战略成本管理的学习和研究，准确理解战略成本管理的内涵和方法，并不仅仅将对战略成本管理的认识停留在表面。企业作为为顾客提供产品、服务并创造价值的经济组织，其不仅需要以成本核算过程来进行产品、服务的市场定价，更多的是要通过运营分析和流程优化等方式，来挖掘成本变动动因，从而在成本控制方面取得竞争优势。树立成本管理的观念就是要求相关管理人员要有成本控制的意识，注重成本效益，积极开拓公司经营管理的范围，通过树立成本管理人员的成本管理观念来提高企业战略成本管理的效率［3］。
(二)寻求适宜的企业战略成本管理方法
我国许多中小企业甚至于较大型的企业，照搬国外大型企业或者是国内的一些成功企业管理模式，完全忽视其自身的发展现状，未能结合企业实际情况，以顾客为导向，从战略性产品定价、产品生产决策等价值链管理，以及企业内部各流程梳理与再造，发展企业内部跨职能团队的协同合作等等，使企业未能对成本进行全方位的管理，未获得长期竞争优势。通常企业在进行战略成本管理方法的选择时，首先要理解它对企业管理的重要应用价值，掌握具体成本控制方法的综合应用，其中以作业成本法及作业基础管理、目标成本法最具代表性。相对于传统的成本计算方法，作业成本法能够更加精确地核算产品成本，能够提供更加真实、准确的成本信息。但是，由于其直接成本的范围比传统成本计算要大，凡是易于追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接归属于特定产品，其核算结果不符合对外财务报告的要求。因此，多数中小企业财务管理人员认为，作业成本法的运行，可能给企业带来较高的开发及维护成本。笔者通过厦门市对多家实施作业成本法的企业进行实际调研后发现，作业成本法可以根据企业自身情况进行设计，想办法与其他成本控制方法进行融合。多种成本管理方法相结合后，既能够满足对外财务报告的要求，又能有效实施控制成本，避免战略成本管理为实施而实施，未达到应有的效果。同时，部份受调查企业将预算管理与标准成本进行结合，很大程度上提高企业战略成本管水平。例如:其中，厦门SA集团有限公司为大型企业集团，其借助ERP管理系统，实现了集团内多家企业的多种成本控制方法结合，助推战略成本管理效果提升。其中包含:(1)实现作业成本法与传统成本核算法的结合，使之计算结果符合财务报告要求。其实施过程在按作业成本法进行产品成本核算后，按准则要求对该部份归集和分配的成本增加进行二次归集，然后，在会计科目的设置方面考虑了相关核算方式的实现，再将二次归集后的数据转入财务报告核算系统中。(2)实现目标利润法、标准成本法及预算控制的结合。SA企业根据分析后具有可行性的产品目标成本，组建跨组能团队，并将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等控制过程式中去。同时建立产品标准成本，加强产品设计与生产过程中的产品成本控制，帮助实现目标利润的同时，为成本管理打下基础。其次，其可结合预算控制系统，为企业实现全面预算管理提供帮助。从厦门SA集团有限公司的战略成本控制方法模式，我们可以看出，在企业战略成本控制方法的规划与实施过程中，企业可以参考具有先进管理经验的企业，但更重要的是寻找一套真正适合企业自身情况的控制方法。
(三)重视人力资源管理工作，助推战略成本管理
企业战略成本管理有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工，企业管理者应当更加重视人力资源管理工作，使更多出色的员工为企业所用，从而推动战略成本管理效果提升。人力资源管理作为企业内部价值链中的支持性活动，在当前我国企业成本管理中尤为重要。其通常包含企业人力资源的组织、运用，如招聘、雇佣、培训、薪酬等。在人力资源管理过程中，需要考虑发展人力资源，以增加产品或服务的价值，为战略成本管理服务。加强对人力资源的规划和计划，企业通常需要做好招聘、选拔和继任计划，制定激励机制、绩效评估和员工培训制度。如招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者及具备一定经验和成就的人员，并使其迅速适应新的企业文化;应当分析现有员工的资源，包含优势、不足、年龄跨度、经验、培训水平等;估计资源可能发生的变化及未来的人才需求，并确定人才供需之间的缺口;为消除人才供需之间的缺口，关注企业招聘的员工数量、招聘时间及渠道;在继任计划方面，重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求，与企业战略成本管理相融合。在人力资管理过程中，应注重激励员工，留住优秀员工，战略成本管理受人才因素影响，其将支持战略成本顺利实施并持续改善。要实现这一点，企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，同时，使之能与战略实施过程中的必要因素和目标紧密相关。在企业制定工作实施决策过程中，应当允许员工参与其中，增中员工工作满足感，使员工个人的努力能够融入团队中，从而营造相互支持的氛围。企业应当确保制定的激励机制、结果与企业战略构想、目标相关联。企业激励机制应当反映企业价值观，有助于实现整体战略目标。同时，为了促进员工在技术等方面的进步，促进其职业发展，提高其专业胜任能力，应当有相应的员工培训计划，并对培训结果进行评估。通过上述多方面努力将企业的人力资源管理工作与战略成本管理之间建立起十分紧密的联系，要想更进一步地提高企业战略成本管理效率，应以人力资源管理水平的提高来带动战略成本管理水平的提高。重视人力资源管理，提高员工对企业的归属感和责任感，建立相应的奖惩机制，调动普通员工乃至管理层工作的主动性和创造性。将对外招聘及内部培养出优秀的人才留在企业，为企业的发展长期效力，通过人才的实践为企业创新发展注入源源不断的活力，实施好战略人力资源管理，推动企业的战略成本管理。
(四)提高信息技术水平，促进信息系统与战略成本管理的融合
信息技术水平影响了企业成本管理战略化的进程。企业应当尽力提高自身信息技术水平，使企业的信息系统与战略成本管理工作融为一体。信息系统在企业中的应用，可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，加速上下游企业之间基于竞争基础上的合作。此时，处于价值链中只是某一产品、某一产业链中的一环的企业，其之间的边界变得越来越模湖，甚至趋于无边界化。企业间价值链的构建对企业生产发展意义重大，是企业战略成本管理效果至关重要的环节。如:某世界性连锁零售企业BC公司，通过与其上游企业供应商之间建立了自动补货的信息系统，使该供应商能够更快地掌握BC公司相关商品的库存情况，提前备好货品，缩短供货时间。因此，BC公司无需在自己的仓库中储备大量存货，增加了存货的流动速度，从而降低了存货的物流成本。据统计，其管理费用只占销售额的16．6%，低于同行业竞争对手。其运营成本较低，使其取得成本领先的竞争优劣。由此可见，信息系统将对企业价值链的活动提供支持。例如，通过自动仓储系统、运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率;通过信息技术，控制生产制造系统提升生产效率，提升销售和服务效能。当然，企业除了应用相应软件的计算功能之外，还要重视相应的管理功能与信息系统的配合，以提高管理的效率，从而推动企业战略成本管理的大发展［4］。
三、结束语
当前我国很多企业战略成本管理过程中仍存在的诸多问题，如缺乏对战略成本管理本质的正确认识、战略成本管理方法落后、企业人力资源管理水平影响战略成本管理、企业信息技术水平有待提高等问题，我们提出了相应的建议及企业案例参考，希望能为我国企业战略成本管理水平的提高提供借鉴。相信在战略成本管理方法的探索和实践检验过程中，我国企业能够实现更大飞跃，在市场竞争中取得优势，掌握更多的主动权。
作者：杨亚端 单位：厦门软件职业技术学院
参考文献
［1］刘明珠．煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究［J］．中国乡镇企业会计，2015(08):159－160．
［2］蒋兴国．航空公司战略成本管理研究［J］．财经界:学术版，2015(14):100－101．
［3］张晖．企业战略成本管理有关问题的研究［J］．河北水利，2015(08):47．
［4］余野青．基于核心竞争力的企业战略成本管理研究［J］．财会通讯，2013(20):101－102．
第九篇：加工贸易企业成本管理方法分析
摘要：
本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
关键词：
成本管理；作业成本法；标准成本法
加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
一、D公司成本管理方法主要内容与分析
D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。
（一）D公司成本管理方法的主要内容
1.直接材料
D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。
2.直接人工
D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。
3.制造费用
D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。
（二）D公司成本管理方法的理论分析
D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。
二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因
（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力
D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。
（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑
D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。
（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段
D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。
（四）外部监管要求提供了良好基础
加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨
虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：
（一）有精细核算成本的需求
“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。
（二）应遵循成本-效益原则
相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。
（四）需要管理信息系统的支持
标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。
（五）应注重成本信息的应用
推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。
作者：唐波 单位：苏州市商务局
参考文献：
[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.
[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）
