1强化组织，落实项目经营管理责任
项目部专门成立了项目经营领导小组，下设两个小组：成本管理小组和标后经营小组，分抓节流和开源两个环节，确保资金和投资“少减多加”。项目部制定了相应工作细则，将责任明确到每个人，也制定了目标管理及奖惩措施，确保责权利协调统一。同时，各架子队也成立了架子队经营工作组，由架子队队长为组长，技术主管为副组长，核算员、材料员、机管员、安全员等为成员，负责现场成本管控和物资管理。
2锱铢必争，精心谋划标后经营工作
2.1超前谋划，要瞄准最佳效益点
2.1.1变更设计谋划：进场以后，立即开展施工调查，对线路和地质、周围环境进行现场考察、全面考虑、采取技术创新或工法创新等办法，找出效益点———已经出图的，则思索和谋划有利于工期、安全、施工、增加效益的变更；未出图的，更要找出便利之处，甚至自行先绘制图纸，反馈到设计单位，力争按需出图，甚至直接派技术干部驻到设计单位帮忙绘图。此外，还有工程图纸负量差利用。
2.1.2索赔谋划：在施工之前或施工过程中，掌握原始材料，研究、收集一切有利资料，及时签证、整理。努力方向有：工程正量差索赔，甲供料、地方材料等调差索赔，其它既有线施工配合费用、停工索赔、震损索赔、雨灾索赔等工程索赔。
2.2超前准备，夯实变更索赔基础无论变更设计、还是各种索赔，项目部要求主责部门牵头、其它部门和现场人员配合，务必提前做细、做准、做全、做好、做活一切相应的内业资料，及时找监理单位、地方政府部门、业主经办部门、设计单位现场核对、签认，坐实变更索赔的所有“证据”———内业资料。
2.3超凡部署，全力确保经营成果天上不会掉下馅饼来。在目前形势下，标后经营工作是非常困难的，要走完想法→证据→图纸或政策→计价→入账→终成正果这个历程，必须经过大量艰辛的工作，项目部安排工程部技术人员专人驻守设计院作联络人，并对每一个经营项目定人（主责人和协助人员）、定事（人对应事）、定时间（完成时限），明确目标责任，并从领导到经办人员，均以四心做好各项工作：①坚定信心推进工作：无论风吹雨淋，百折不挠的去说、去跑、去要。②必须下大决心工作：无论千辛万苦，只要目标正确，都要勇往直前。③要带着灵心去工作：无论艰难险阻，办法总比困难多，都一定能够找到突破口，正面攻不行侧面攻、侧面攻不行全面攻、全面攻不行立体攻；而且，经营先经心、交图先交友，项目部人员始终要坦诚待人、谦虚对人，加强沟通、获取理解，直到精诚所至、金石为开。④继续保持恒心工作：永不放弃，永不气馁，永不懈怠，勇往直前。
3分毫不差，扎实推进成本管理工作
如果说，开源需要外界多方支持、加之一些政策性的固化瓶颈无法克服、使之实施起来困难的话，那么，节流则完全是可以实现的内部行为———抓成本管理促效益，这是项目必须去做而且必然能做好的事。
3.1精研细琢，确定成本管控重点
项目部成本管控方向为“6个重点”。①施组成本：各种资源在紧张的工期内的最优配置和最大利用。②劳务成本：细化合同管理，夯实现场管控，严抓验工计价，严把资金支付关，控制好人工费。③物资成本：低损耗，减少浪费。④机械成本：高使用，减少闲置。⑤征迁成本：严控临时租地的数、价、时，处置好施工影响带来的各种扯皮成本。⑥管理费成本：严控非生产性开支。
3.2精打细算，制定成本管控指标成本控制指标由工作小组、部门、架子队、工班共同管控实现，做到“人人头上有指标、人人心中想指标、人人手中管指标”。
3.3精工细作，实现成本管控有效
3.3.1谋略化细致编制施组。施组的科学准确与否，将对整个项目后续工作带来一系列影响，对项目经营结果起导向作用，项目部将其放在第一地位予以高度重视，刚一进场，项目部就抽集公司和项目部的精将强帅，小至临房建设、中至机械调配、大至架梁通道施工，对施组潜精研思、集思广益、反复研讨、再三论证，使施组既满足进度方面的业主要求，同时兼顾成本效益的项目目标，实现了“又好又快”的有机结合。
3.3.2程序化加强劳务管理。项目部确定了以下合同程序：①合同文本的确定。各项单价指标、安全质量责任、劳务管理细则（如工人要签劳动合同、工人进出场须申报、每月交记工表和劳务工资计算表，等等）的集体评审作为劳务分包等合同格式确定的唯一途径。②协作单位审定。核实其是否在公司注册准入、及其劳务资质是否符合条件等等作为签订合同的先决条件。③签订劳务合同。④合同交底合同签订部门将合同细节详尽向现场管控人员交代清楚。⑤进场施工。⑥严格现场管控，加强日常监督，及时纠偏，尤其做好工人（机具）每日出勤记录、工作内容和进度记录，以有效考核成本、优化劳力配置、预防劳务纠纷等。⑦每月考核，落实奖惩，搞好现场收方。⑧验工计价，尤其将验工计价支付表、付款申请表所有相关部门和党政领导等要签证齐全。⑨优先保证劳务工资直接支付给工人。⑩解决在建现场施工资金需要。輯訛輥解决其它债务。
3.3.3日常化抓好料机管控。一是加强日常领用管理。坚持每月物资材料盘点，及时清点现场物资材料，及时调配或清退周转材料；二是加强机械台班记录。每日每夜巡查现场机械设备使用情况，做好机械设备的合理调配和及时退租；三是严格管理劳务班组。及时管理、处置料机成本管控较差的劳务队伍，变事后处理为事中控制、事前预防。
3.3.4准确化搞好征地拆迁工作。征地拆迁人员要熟悉国土政策、地方法规、工作程序等，了解现场需求，根据施组，准确、节约、有序地搞好征地拆迁。此外，对于因非文明施工引发的土地污染、水土流失、管线破坏等行为，要提前预警、加大问责；对于钻孔桩施工、爆破施工等造成临近房屋受损的，则务必做细施工前原始资料和锁定封印，有理有据灵活处置所有类似施工完成后的鉴定补偿工作；对于个别地方人员强买强卖、无理取闹、偷盗捡抢、阻工堵路等不法行为，做好证据采集、整理台账、及时报送地方政府职能部门取得支持，善于利用行政、法律手段，坚决维护企业利益。
3.3.5全员化节省非生产性开支。从食堂伙食、生活水电、办公费、通讯费、招待费等等，非生产性开支涉及每一位员工，项目部也分指标到相关工作，人人自觉遵守，从项目部领导到架子队负责人也加强日常监督，尤其财务严把看门关，对于超支行为、不合格发票等坚决抵制。月底生产会，财务部负责就非生产性支出费用情况也分单位、部门予以通报，项目经理点评，及时杜绝浪费现象。
3.3.6数据化搞好成本核算与分析及绩效考核。项目部制定了各种成本核算报表，业务部门和架子队加强数据统计和收集，用数据去管理与考核。为使本项工作执行有效，项目部还采取了“成本核算台账不提交、无核算分析，就不发（责任领导）工资”的硬性规定：一是每月成本核算及考核。在每月生产会上，将每个队的设备利用率、模板利用率、材料损耗率、油耗情况、混凝土方量控制情况等等成本指标信息，通过大量使用表格、数据，以视频投影的方式向大家展示，予以通报，表扬和嘉奖成本管理优秀的架子队和职能管理部门，对成本管理较差的予以批评和处罚。二是加强项目季度成本分析。严格宣贯《三公司项目季度成本分析实施办法》，各相关职能部门各司其职。财务部核算管理费用、合同部核算劳务分包费用及完成的产值、机电部核算自有机械的折旧和租赁机械的管理、物资部核算主要材料的消耗，在此基础上召开季度成本分析会，由项目经理主持，根据本季度成本收支的实际情况，分析原因，找出问题，并形成正式文件上报公司总部。通过这种方式，及时反馈和调整在成本管理中出现的新问题和新情况，使成本管理能够一直沿着有效可控健康的轨道上前行。三是将成本管理纳入绩效考核。坚持每月进行员工绩效工资考核，并与成本管理各项工作挂钩评分，通过晒数据、比水平、兑奖惩，有效促进成本管理工作全面推进深化。
作者：邓鹏宇 单位：湖南科技大学商学院
