摘要：碎片化时代背景促使我国软件企业运营发展迎来了全新的挑战，随着“互联网 +”时代的深入，传统企业的改革势在必行。软件行业作为智力密集型领域，其核心要素为智力资本，应不断加大对新技术、新领域中各项资源的投入力度。而企业固有的成本管理模式还停留在以追求利润为标准的阶段，无法真正反映出研发成果。借助“管理会计”手段，实行项目的全成本管理，创新优化现行财务管理模式，从而不仅能够反映出管理会计的价值及特征，而且有利于软件企业成功转型。基于此，本文主要就软件企业开发项目全成本管理展开研究。
关键词：软件企业；开发项目；全成本管理
项目全过程成本管理是现代企业在经营发展的过程中，以自身实际发展情况作为依据，熟练掌握成本运行规律，做好企业项目具体活动的优化工作，进一步完善健全成本结构，从而有利于规避相应风险的发生。同时，全成本管理还能够高效管理企业各项管理活动，运用动态化管理模式实行控制，进而保障项目全成本管理能够贯彻落实到每一环节当中。
一、软件企业开发项目全成本管理相关理论基础
（一）项目成本管理基础定义
第一，项目管理。项目管理主要是指项目活动运行中应用专项知识、技能及手段，促使项目在资源充足的前提条件下，实现既定目标的过程。项目管理是针对完成既定目标的活动进行有效监管。第二，项目成本管理。项目成本管理主要是指以企业制定的整体目标及各分项目标为指引，在项目实施过程中，对项目成本进行计划、控制及分析等一系列的管理活动，依据企业实际情况，建立健全成本管理各项规定，提升管理效率及水平，落实项目成本核算工作，实现经济效益最大化的过程。另外，项目成本管理是为了确保项目实际效果与预算达到一致性的管理活动，主要囊括了资源规划、费用预估、预算及审计等各项工作。
（二）项目成本管理主要理论分析
1.作业成本管理。作业成本管理利用作业成本相关信息，为了确保服务的合理性，以及明确改变作业过程，进而达到提升企业生产效率的目的。将成本管理的重点贯彻至生产链条中，优化完善“作业链”，从成本优化着手对作业环节及流程进行重组；同时，就生产链中各项作业展开效益分析，明确关键点，实行重点控制。在具体使用过程中，收集成本动因，将产生的各项费用利用各项动因进行分摊，该方式的使用有助于为产品成本提供更为正确、有效的参考信息，有利于企业领导层开展决策工作。这种成本管理方法能够及时改变人们的固有理念，为管理层降低企业成本提供了全新渠道。
2.产品生命周期成本管理。产品生命周期成本法主要运用于产品生命周期内的各项成本，并展开计算，该方法包含产品生命周期内发生的直接成本及相关联的成本，具体有产品的设计、规划、研发、生产、包装等流程中发生的成本，售后使用及维护成本，另外还有废弃清理成本。为了获得稳定的竞争地位，需从使用及废弃环节着手降低成本，当前企业对于产品全生命周期成本理念更为注重。
3.战略成本管理。所谓战略成本管理，主要是指同时考虑到成本与战略两项管理内容，从战略视角对企业及关联方的成本结构、行为进行充分了解，加强战略化管理力度，强调企业的竞争优势。该方法具有成本内容延展的特点，将侧重点逐渐转移至面临的环境及造成的相应影响，并且根据实际情况，对竞争策略做出适当调整；随着成本范围的扩大，成本关注点转移延伸，从内部价值转移到外部价值；成本管理手段多样化，采取同步关注定性因素产生的影响，通过使用非财务信息服务企业决策活动，从而有利于实现企业战略化发展目标。
4.全面成本管理。全面成本管理主要是指对企业实际运营中产生的各项成本进行控制。该理论主要包括以下三点内容：第一，是全面成本控制，主要是指对企业运营过程中消耗的全部成本，例如材料、人力等各项支出展开监管及制约，要求企业除了控制变化成本以外，还需控制固定成本；第二，是全过程成本控制，是指对产品研发、采购、销售、使用等环节产生的各项成本进行控制；第三，是全员成本控制，是指鼓励全体工作人员树立正确的节约理念，积极参与到成本控制工作当中。
（三）软件项目成本管理方法概述
第一，规模评估方法。在软件开发项目中，成本管理较为薄弱化，在软件项目成本管理的过程中，从项目开始到验收环节，均需要成本管理的参与。成本管理的复杂化体现在必须对进度、质量等因素进行综合考量，在保障质量、按时完成的前提下开展成本管理，为此掌握相关成本估算及控制方法是非常必要的。目前，软件项目主要采取的规模评估法主要有模型法、专家估算法、软件功能点估算法等。例如：专家估算法，该方法普遍适用与新开发项目中，通常与其他方式进行混合适用。以专家经验作为主要参考内容，具体评估方式可分为个人与团队两种评估方式。专家估算法是在尊重专家经验的前提下，以讨论、辩论的方式最终决定一致结果，专家团队的评估成果将为后续决策提供重要内容。
第二，使用的软件成本控制方法。选择科学合理的成本估算法，软件项目成本控制普遍采用的成本控制法主要有挣值分析法与甘特图法。例如：甘特图法。该方式最早适用于追踪项目实施进度的控制法，通过任务及时间两项因素，反映出特定项目的任务顺序及时间，以简单的方式表达项目进度。软件开发项目多存在成本超支、未定期支付的情况，所以进度控制是成本控制的一项有效措施，借助甘特图进行项目进度监控是企业开发项目中最常使用的方法。
二、软件企业加强开发项目成本管理的必要性分析
（一）强化开发项目人力成本管理的必要性
软件行业作为智力密集型行业，具有固定资产需求少、生产成本少的特征，将智力资本作为主要的生产要素，人力成本在整体成本中所占比重近 70%左右。针对开发项目人力成本实行精细化管理模式，优化配置，提升资源使用效益，对于企业“增效降本”目标具有重要作用。
（二）确保现金流充足
基于“互联网 +”的时代大背景下，软件企业转型是必然趋势，企业的商业模式、管理模式都面临着巨大的变动。传统开发项目同样也面临着资金回笼、分配工作落实不到位的情况，在保障企业经营能力及水平的情况下，对开发项目成本展开预算监管、精细化核算工作。同时，提升营运资金管理效率，确保现金流的充足性，可以有效防止企业出现资金链断裂的情况。
（三）加强开发人员成本意识，提升创新能力
软件企业开发人员具有性格保守、交流沟通不到位、成本管理意识薄弱化的特征，仅侧重于开发质量及具体情况，忽视了开发成本及资源配置工作，通过实施全成本管理模式能够帮助开发人员树立正确的成本意识，进一步提升其专业及创新能力。
三、软件企业开发项目成本管理存在的问题
（一）项目设计过程
在软件企业开发项目的设计环节当中，在制定、出具具体的项目设计计划时，对于企业成本管控工作的重要性缺乏认知，不能及时识别出开发项目设计方案制定环节中的潜在问题，从而造成出具的项目设计计划中存在不合理处、缺陷较多，无疑加剧了软件企业项目建设过程中风险问题的发生率，甚至会影响到该环节的成本消耗。同时，在项目设计方案缺乏合理性的情况下，后续项目实施环节均会受到不同程度的影响，使项目所需成本增加。
（二）项目落实过程
根据软件企业开发项目的落实过程来看，成本管理、控制工作的开展情况均存在不足之处，即项目落实所需人力资源、物力资源的成本管控没有落实到位。例如：在物资采购流程中往往会出现成本超支的情况，甚至部分单位缺乏明确的采购计划，盲目采购，会对有效开展成本管控工作带来负面影响。
（三）项目结尾过程
在开发项目收尾环节中，由于部分相关工作的成本管控工作落实不到位，缺乏合理性，造成项目收尾环节核算工作不断出现问题，无疑会增加所需成本，以及开发项目的运行风险问题，从而对企业的良性可持续发展造成严重影响。
四、软件企业开发项目成本管理改善措施
（一）开始论证阶段
在项目建设过程中，该阶段主要针对项目可行性进行分析。在项目的具体分析过程中，通过对数据及设计规划进行分析，就项目经济及投资部分情况展开分析，结合经济管理与风险管理理论知识，就项目发展前景、风险进行预测，从而判定项目建设的可行性。另外，还要利用财务知识对现金流量、资金筹划进行分析，根据项目盈利及建设方的偿债能力作为依据，判断其财务的可行性。
（二）落实前期准备工作
关于开发项目前期准备工作，主要分为工作结构分解、规划项目进度计划图、构建项目管理组织结构图以及执行责任分配等。其中，工作结构分解是在范围规划环节中运用到的一项工具，通过以合同条例固定为前提条件，针对项目进行分组。项目组在执行过程中，需做好各级工作包，主要包含了每项活动的运行要求及内容，各个工作包的完成形成了相关工作范围，同时利用节点控制实现每一阶段制定的目标。该环节的成本管理工作，主要将项目合同作为主要依据，进行项目分解，从而有利于提升成本管理效率、资源分配的合理性以及时间预估的精确性；关于构建项目进度计划图，同样也是准备工作中极为关键的一项内容。在项目存续阶段中，以图画的方式表达出项目中各项资源的实际需求以及使用情况。这种方式可以在确保项目有序运行的情况下，强化管理力度，另一方面可以将已经存在、后续可能会存在的不利影响进行分析总结，通过对比找到偏差，对计划做出修订；组织分解结构作为项目组织结构的形式之一，需要将工作包、相关部门进行逐层、明确的联系。该阶段中会使用到责任分配法，充分明确项目每一员工的职责及联系。
（三）项目启动阶段
关于项目的启动阶段需具有合理的成本控制，其中包含了成本控制与成本核算两点。成本核算作为项目成本管理的基础内容，具备及时性、精确性等特征。成本控制是为了确保项目产生的费用均在预算范围之内，在识别问题或者问题发生时，通过采取相应的预防、改善措施进行补救。在项目启动阶段需注意到以下几点问题：明确成本管理的涉及范围，项目负责人及财务人员积极落实成本控制工作；注重成本审核工作。
（四）落实成本管控设计工作
软件企业在运营发展过程中往往会出现项目全成本管理与控制工作落实不到位、缺乏合理性的情况，对设计流程中开展成本管控工作的重要性及实际意义缺乏认知，进而对开发项目后续实施环节造成影响。因此，应当积极落实各项成本管控工作。首先，做好项目设计方案相应的成本管控工作，具体包含项目落实计划审核工作，识别潜在问题及弊端，及时提出相应的解决措施。充分结合市场的实际情况，提升制定的项目设计方案与实际需求的契合度；其次，落实项目设计环节的成本管理工作，由项目设计员工提前了解掌握项目的相关情况，例如规模等具体因素，同时，根据项目实际情况来确定成本管理计划，从而确保成本管理计划的有效性、全面性；最后，根据项目设计环节中产生的文件资料，完成相应的编制及审核工作，从而有助于提升开发项目设计环节成本管理工作实施的科学性。
（五）项目实施阶段做好成本管控工作
首先，关于开发项目建设方案需落实相应的成本管理与控制工作。参与项目落实的员工需要充分了解掌握项目计划，对可能影响成本的各项因素，根据项目落实的实际情况，从整体性视角展开分析，从而确保项目落实计划与实际情况的贴合度。一旦项目落实出现问题，则需要提出相应的改善措施，从而保障项目落实计划的有效性。其次，完成项目建设阶段中所需物资的成本管理与控制工作。采购人员在实际采购过程中，需以项目计划作为主要参考依据，在确保物资质量的前提下，对市场情况进行充分的了解和掌握，就同一行业展开对比分析，有效控制物资成本。在必要情况下，企业可以安排员工就采购环节进行监管，从而有利于改善采购环节中存在的盲目性等问题；需注重采购产生票据的储存管理工作，一旦发生舞弊行为，及时根据相关规定严肃处理。对于项目落实过程中出现的物资随意损耗的情况，需进一步加强管理力度，在物资分配流程中从职位的实际需求方面进行考虑，规范领取工作。关于物资使用工作需要进一步规范化、合理化，通过提前确定物资型号、种类等因素，防止出现误差，造成物资浪费行为。最后，有效开展人力资源的成本管理与控制工作是必然要求，与项目成本之间具有直接的影响。在开发项目落实中，开展人力资源筹成本管理与控制工作需针对全体参与人员的数量及职位进行分析，积极落实员工的筛选工作。一方面，能够保障开发项目建设中参与人员的专业性；另一方面，可以保障项目建设各职位人员数量与实际需求相符合，从而有效改善以往项目参与人员中存在的滥竽充数的行为。
（六）项目结尾阶段做好成本管控工作
部分单位的重开发项目设计环节及项目落实阶段经常出现相关问题，却忽视开发项目结尾阶段问题的情况，针对这一情况，通过开展有效的开发项目全程管理控制工作，除了有效解决问题外还能够进一步提升成本管理控制工作的有效性。例如，在项目收尾环节的核算中，所涉票据均需保障其合法性、合规性，对于非正规渠道的票据严谨进行核算，同时需要针对项目落实环节中的隐性费用展开精细核算，从而保障各核算项目的精确性。在此基础上，最大化保障项目成本的精确性及合理性，有效降低核算过程中出现误差的几率。部分员工出于个人利益可能会出现制作虚假票据的行为，增加相应项目成本，通过开展项目全程管理控制工作均能有效改善这类问题。除此以外，还需对项目整体的投资效果展开考核，从而来判断提出的投资决策质量，并且在分析过程中考虑成本控制情况是否达到预期效果，便于为后期同类别项目留下可参考依据。
五、结语
综上所述，根据现阶段软件企业开发项目的建设情况来看，虽然多数管理层能够正确认识到全成本管理与控制工作开展的重要意义，但是在具体落实的过程中仍旧存在很多问题，将会对项目最终效益产生不利影响。所以，通过深入分析开发项目全成本管理过程中的问题，提出相应的改善措施，希望可以为后续相关工作提供参考事项。
作者：曹泽军 单位：中电长城网际系统应用有限公司
