第一篇:高新技术企业成本管理
摘要：近年来国内高新技术企业发展十分迅猛，国家也对这类企业的发展提供了支持。高新技术企业本身市场前景是非常可观的，但随着加入市场的企业越来越多，竞争也是十分激烈，因此需要企业在管理方面提高水平，成本管理就是其中非常关键的一项内容。本文针对这方面的理论需求展开研究，首先总结了高新技术企业的概念和特点，然后介绍了高新企业成本管理的特点以及存在的问题，最后制定了提升成本管理的策略。希望本文可以对高新企业的经营管理起到借鉴的作用，补充相关的理论成果。
关键词：高新技术企业；成本管理；管理模式
实际上高新企业已经成为信息时代主导的一种发展趋势，我国经济将会随着高新技术的发展逐渐向着集约化转变，这也是产业结构调整的一个机遇。由于国家政策对高新企业的支持力度非常大，因此高新企业近年来迅猛发展，在数量规模上已经不可小觑。高新技术实际上体现的就是技术上的革新，用机械逐渐取代人工，节约人力资源，并改善企业生产结构，以此来推动社会进步。因此以往的成本管理已经不再适用，现阶段需要的是全新的理念和方法。
一、高新技术企业的概念及特点
1.高新技术企业的概念
高新技术就是对于经济发展产生一定影响力。并对传统产业进行革新的新技术。目前高新技术主要有六大领域，若是企业高新技术方面取得一定的成果，并拥有相应知识产权，且在国内注册超过一年，那么就可以被称为是高新技术企业。因此高新企业目前受到国家重点扶持，并在新技术领域研究投入精力，将技术成果转变为实际价值。高新企业属于知识密集型组织。
2.高新技术企业的特点
（1）投资规模大
高新企业在经营前期需要投入大量的财力和物力。用于技术研发以及产品研发，而高新企业的存在对技术的依赖性非常高，要想在激烈的市场竞争中，长久生存下去，就要不断在科技研发中投入资源，并将技术成果转化成实际产品创造经济价值。高新企业前期发展需要大量的投资。
（2）收益高
投资本身就是充满着风险的活动。投资是为了取得收益，而收益就意味着风险，高收益自然代表着高投资。因此风险和投资通常是密不可分的，风险大则投资后获得的回报也会更高，当然也有可能会一无所获。高新企业的存在证明了这一规律。高新企业前期投资规模非常大，一旦获得回报，收入会非常可观，但是这也需要企业投资人承担极大的风险，通常来说，高新企业的投资盈利大约在30%-50%之间，在传统行业中，很少会有企业实现这样的收益率。
（3）竞争激烈
实际上我国的科研能力一直在不断提升。高新企业在创建前期需要投入大量的资金用于技术研发，因此实际上竞争环境还是非常残酷的，要想适应这样的市场竞争，就要使自身实力上不断提升，否则是无法长久生存下去的。科技本身就是在不断更新中，这样社会才能不断前进。高新企业在科技方面是不断更替的，成本费用也会非常高，风险远远高于传统企业。这就导致高新企业若是无法适应残酷的竞争环境，就会被市场淘汰出去，而且即便是同一个科研项目，不同的企业也会有不同的看法，研究的侧重点是有区别的，产品种类会更多，所以企业间竞争会愈演愈烈。
（4）产品特色鲜明
高新企业会以消费者的需求为依据。生产出迎合市场需求的产品，这样才能迅速占据市场份额。而由于生产技术是靠企业自身研发，产品都会带有本企业独有的特点，性价比也会比传统企业高。高新企业的产品生产是以自身科研水平为基础实现的，拥有知识产权，所以产品是其他企业很难替代的，产品特色非常鲜明，也不会在市场上出现大众化的现象，这也是高新企业实现高收益的主要原因。
（5）产品周期较短
由于科技处于不断更新中，高新企业满足消费者的需求，需要让自身的产品与时俱进，这一点与传统企业完全不同，要想让企业在竞争中取得优势，就要保证自身在技术和创新上在行业内保持领先地位，由于本身集约型特点，资源向企业全面靠拢，高新企业产品更新非常频繁，周期短。
二、高新技术企业成本管理的特点
（1）理念上的特点
传统企业更加注重的是实现更高的经济效益。而高新企业则是注重提升自身的核心竞争力，所以在成本管理方面，传统企业主要是以控制为主，高新企业则是要保持技术上的创新，然后减少成本投入。高新企业需要在人力和技术上不断投入资金，在技术上不断获得突破，然后在同行业中取得竞争优势，让自身的核心竞争力高于对手，这样才能在市场上形成优势。因此高新企业在成本管理领域，主要是以创新为理念，并不是在投入成本上进行控制，因为其经营方式决定其在技术创新方面必须要保持投入，并且要取得成果，也就是说其成本管理是为了提升产品的附加值，获得更大的市场利润，从而在实力上超越对手。
（2）地位上的特点
由于传统企业经营的产业也是比较传统的产品。通常已经是人们生活中必不可少的产品，因此对技术上的要求并不高，成本管理也是为了将自身经济效益最大化，其实在传统企业中，成本管理是核心管理内容，虽然也会引进一些新的技术和管理方法，但多数也是为了达到节约成本的目的。但高新企业不同，高新企业实行的是差异化战略，成本管理最大的目的其实是降低人工成本，是为了营造出良好的科研条件。所以成本管理在高新企业经营中的地位并不算是核心，而是辅助技术创新，所谓成本管理，其实指的是其企业经营的整体成本，并不是产品成本。
（3）重心上的特点
一家企业的成本投入体现在各方面，但是重心却是不同。传统企业产生的成本多数是在产品制造过程中，传统企业分布在各行各业，产品从日常生活中的常用物品到高端一些的数码设备，品类众多，但是主要是在生产过程中需要投入，在技术研发生成本相对低一些，其成本管理主要是将重心放在生产制造的过程。但高新企业则是截然不同，在成本中生产制造所占的比例反而比较小，多数成本投入都是为了保持竞争力而用于技术研发，其次就是销售费用，再次之就是期间成本，高新企业要想做好成本管理，主要控制好技术研发成本以及市场销售产生的费用就可以。
（4）对象上的特点
传统企业降低成本的对象主要是规章制度、技术革新、成本降低或者扩大规模。但是高新企业则是不同，高新企业要想降低成本，操作对象主要有四点：第一，提升产品生产效率；第二，结合市场实际情况，调整资源分配；第三，整合产业链；第四，通过激励机制将员工的工作热情提升上来。其实高新企业在降低成本方面，很多地方和工业企业比较相似，但是与传统企业的差距比较大，因为与市场联系更加紧密，需要及时了解市场情况，然后调整自身的管理方式。
三、当前高新技术企业成本管理存在的问题
1.管理模式落后
虽然高新企业在经营上与传统企业有着明显的区别。但是在成本管理方面，并不是所有高新企业都能针对自身特点使用合适的管理模式。现阶段高新企业还是受到了传统模式的影响，在成本管理方面依赖于传统的管理方法。其实产品成本并不单独指制造成本，而是产品从设计到销售的所有成本，目前高新企业的产品在技术革新、产品设计、物流等方面都会投入费用，因此无法用以往的模式进行管理，而且由于产品频繁更新，不能过于注重控制成本，这样对高新企业发展会造成限制。
2.控制方法落后
目前来看，传统企业可以借助成本控制。可以实现更高的经济效益，但这并不是适合高新企业的控制方法。高新企业对技术的依赖比较强，其产品的优势在于创新、特点以及质量，而传统企业的产品则是在效率、产量上有着明显的优势，二者间生产理念差距非常大，但是很多高新企业受到传统企业的影响，沿用了传统企业使用的控制方法，这就造成了大量产品积压，不利于自身发展。
3.人员流动性强
这一特点是所有高薪酬企业共有的问题。因为人员流动性强，企业的财务管理就会受到影响，无法准确预测企业的资本价值，在成本管理方面也就无法准确进行预算，在实际操作中往往会追加一些费用，影响了财务预算。而高新企业要以市场情况调整薪酬，高端人才是必备的资源，要想在一些高端项目上取得成就，就要在人员招聘上投入大量的资源，但是找到合适的人员也是非常有难度的，因此人员流动强为高新企业增加了很多成本费用。
4.人工成本控制不利
企业的控制人工成本一直以来都是使用考勤管理。但是这一管理方式还是适合传统企业，对高新企业起到的作用不大，因为高新企业的员工在工作时间上是难以进行计算的，在费用分配上也就无法用定量或者定时的方式进行分类，人工费用该如何分配成为了难以解决的问题，而且需要信息技术进行统计。但是目前在软件市场上，产品也是在不断更新，收集人工管理信息的难度是非常大的，往往信息收集比较滞后，无法实行有效的成本控制。
四、提升高新技术企业成本管理水平的策略
1.引进国外管理方法
发达国家现阶段使用的主流管理方法就是成本作业法。这种方法是将作业作为核心内容，成本计算与国内企业截然不同。作业成本法计算的是产品消耗以及活动消耗，这样可以避免以往用工时计算费用的缺陷，适用于高新企业。目前国内还没有出现完善的成本管理体系，要想在企业实行作业成本法还是有一定阻碍的，高新企业可以结合自身需要，调整管理方法，将作业成本法的理念融入到自身管理中，企业需要将自身资源的价值发挥到最大，然后降低成本。
2.提升成本控制能力
高新企业需要以自身特点为依据。完善理念的同时，优化管理流程。企业需要以技术革新为经营核心，利用现有的资源，减少在设备方面的消耗，提升资源的利用效率，提升自身竞争力。企业需要对成本管理足够重视，建立起合理的管理制度，并注重人才培养，严格监督成本控制的执行，确保成本控制发挥出自身的价值。企业需要对内部员工传递成本控制的理念，提升技术人员和管理人员的成本控制意识，避免员工缺乏成本控制意识而影响成本管理，并将成本控制的职责落实到员工身上，实现更高的经济效益。
3.加强人员招聘管控
人员招聘是企业控制成本的重要途径。人员成本主要是由招聘成本以及薪酬成本两部分组成，若是在招聘环节不重视成本控制，容易造成很大的成本。一些企业在招聘环节不合理，人员分配出现问题，人员素质达不到要求，需要消耗更多培训费用用于提升员工素质，这些因素都增加了企业的管理成本，而且招聘不合理也是高新企业人员流动强的主要原因。因此高新企业需要建立人才储备库，收集员工的数据，并建立员工跟踪档案，观察员工的工作情况以及成长情况，这样企业可以随时掌握员工的实际情况，在人员管理上可以做到万无一失。
4.革新薪酬管理制度
高新企业不能直接沿用传统企业的薪酬制度，需要体现自身的活力和特点。企业需要注重提升员工的归属感以及工作积极性，让员工通过自己的努力得到回报，这样才能体会到实现自身价值的成就感。其实高新企业需要在薪酬制度方面进行革新，例如软件企业可以利用业绩股票、股票增值等方式对人才进行激励，这样可以激励员工努力提升自身的业务能力，创造出更高的业绩，实现企业价值和自身价值的共同提升。
五、结论
总之，高新技术企业是信息时代下社会发展的重要部分，也是现代企业中的主要力量，在生产、经营等方面不同于传统企业，传统的成本管理方法不能在高新企业中发挥应有的作用。所以高新企业需要不断在管理理念以及管理方法上进行革新，以自身特点和需求为依据，选择适合自己的管理模式，突破传统管理的层层限制，以提升自身核心竞争力为核心，将企业整体的经济效益发挥出来，这样才能在激烈的市场竞争中，保持自身的生存地位，不被市场和对手淘汰掉，为社会经济建设贡献出自身的价值和力量。而要想对成本管理进行革新，就要找出目前管理中存在的问题，然后针对性提出解决的方法，引进先进理念和方式，用科学的方法，融入自身的管理体系中，这样才能找到适合自己的成本管理途径。
参考文献：
[1]段远刚.企业战略质量成本管理应用研究[J].北京联合大学学报(人文社会科学版)，2017，15(01):64-69.
[2]王娟.企业成本管理存在的常见问题及对策[J].企业改革与管理,2017，(01):36+45.
作者:李文博 单位:辽宁师范大学海华学院
第二篇:中小型茶叶企业物流成本管理
摘要：对于所有茶叶企业来说，对物流成本的控制有利于创造最优的企业经营方案，最终将为企业带来更大的经济效益。然而在物流成本管理方面，我国的中小型茶叶企业存在自身的局限性和特殊性。因为资金、规模以及目标客户都与大型茶企存在着很大的差异，所以在物流成本的技术投入方面会更加保守和被动。而从目前茶叶市场情况上看，茶叶整体的购买力在下降，而茶叶企业的竞争却越来越剧烈，这就使得降低物流成本也成为企业竞争的关键因素。对此，本文选用价值链整合视角，利用价值链整合理论重新划分了中小型茶叶企业物流成本管理的结构，即先简要阐述了价值链理论与物流成本的定义，然后分析中小型茶叶企业物流成本管理现状，最后分别探究了价值链整合对于中小型茶企物流成本管理的意义和基于价值链整合的中小型茶叶企业的物流成本管理策略。
关键词：价值链整合；中小茶企；物流；成本管理
随着人们生活节奏的加快，大众对于产品在方便、快捷上的体验要求越来越强烈，这就使得物流对企业经济效益的影响力越来越突出。再加上互联网的发展使得产品的竞争由线下转移到线上，也就像现如今的电子商务竞争。而电子商务与产品物流的联系非常紧密，这就在很大程度上让企业不得不对自身的物流成本进行管理和控制。而利用价值链整合的视角来分析中小型茶叶企业的物流成本管理是因为中小茶企物流的各个环节之间是相互影响、此消彼长的关系，对于处于这些环节链上各项目的价值分析有利于中小茶企有侧重地进行物流成本投入，从而最大程度上发挥物流成本的价值。这也是本文探究的意义所在。
1中小茶企的价值链整合理论与物流成本
1.1中小茶企的价值链整合理论
在价值链整合理论下，茶叶从原材料到最终销售免不了要经历茶叶种植、生产、加工、包装、运输、交货、销售以及在这些过程中起辅助作用的程序运行等等步骤。而在这些环节中茶企的价值创造就来源于每个环节项目上的单元价值的集合，这些不同环节的项目虽然职责分工非常不同，然而它们彼此之间却紧密相连、相互制约，从而形成一套以价值为导向的持续性活动，而这就是中小茶企的价值链整合。因此，在价值链整合中，中小茶企的经营就是一条不断增加价值的活动流。对于中小企业来说，价值链整合的所有活动都是围绕着价值最大化这个目标展开，管理标的是在这条价值链下各个单元所创造的价值，而管理方法就是基于数字信息技术的商务系统运作。
1.2中小茶企的物流成本
对于物流成本的含义相关学术上有其官方的说法，然而不同产品的物流成本管理的对象并不相同，因此，中小茶叶的物流成本的内涵自然与其他产品有一定的区别。中小茶企的物流成本是指：茶叶产品在动态操作和静态操作下所消耗的劳力和被物化的货币表现。具体说来，中小型茶叶企业的物流成本包括处于物流价值链上的所有环节所耗费的人力成本、物力成本和财力成本的总和。因此，在价值链整合视角下，中小茶企的物流成本管理其实质就是利用信息计算的科学手段在保证同等经济效益的前提下，最大限度地降低茶叶物流成本，从而实现物流成本在效益方面的增值。
2我国中小茶企物流成本管理现状
2.1中小茶企物流成本过高
据我国中小茶企近五年的物流成本数据反馈，从2013年到2017年物流成本占总成本的比率分别为：16%，14%，13%，12%，10%。虽然每年的物流成本都有所下降，但是国外发达国家的物流成本管理自2006之后就在10%及以下了，这表明我国中小茶企物流成本依然是较高的，而这与物流信息技术的投入有着密切的因果关系。
2.2中小茶企缺乏健全的物流管理体系
中小茶企缺乏健全的物流管理体系主要体现在中小茶企对于茶叶的物流信息处理水平低下、物流信息加工速度偏慢、物流系统缺乏先进技术的支撑以及物流成本核算能力较弱这四个方面。对于中小型茶叶企业而言，茶叶产品的物流处理和运输上的开支是被分配为不同的部门来分别管理的，而负责茶叶产品物流成本核算的部门又是唯一的，这就使得茶叶产品的物流成本核算建立在模糊物流关联的基础之上，从而造成物流成本核算值准确性缺失，也在无形中为茶叶物流成本埋藏了巨大的误差隐患。
3价值链整合对于中小型茶企物流成本管理的意义
3.1有利于中小茶企提高企业竞争力
对于茶叶企业而言，物流成本的竞争力主要体现在三个方面：一，茶叶企业内部的物流信息管理系统的完善程度；二，企业与茶叶供应商之间的物流运输模式；三，企业与零售商之间的物流活动。只有在这三个方面的茶叶物流成本中占据优势，才能保证中小型茶叶企业在与其他茶企竞争中占据上风。而中小茶企的价值链整合就是研究的在茶叶产品运营价值链上的各个环节的边缘价值，其最终目的正是为了获取边缘化的竞争优势。因此，中小企业的价值链整合有利于提高企业的竞争力，为企业带来巨大的经济效益。
3.2有利于形成中小企业各物流要素的整体化
中小企业的价值链整合使得处于物流链条上的各个项目都有了直接的关联性。在传统的中小茶叶物流管理中，各个物流环节是“串联”的关系，每一个环节直接受制于一到两个环节。而在价值链整合管理模式下，每一个物流要素单元是相互“并联”的关系，这就使得各个物流要素相互制约从而变成一个具有紧密联系的整体。在这个整体下，因为互相制约的关系，一些高耗低产的物流活动就会自动地“浮出水面”，从而便于企业及时将它们取消或者限制，最终为中小茶企节约一定量的物流成本。
4基于价值链整合的中小型茶叶企业的物流成本管理策略
4.1基于价值链整合的中小茶企物流管理模式
在价值链整合视角下，中小茶企的物流管理模式有三种选择：一，以降低茶叶产品运营成本为直接目标，在这个目标下，中小茶企的物流成本管理主要体现在减少供应商的茶叶仓储存货量、选择运费较低的第三方物流和选择最低消耗的配送路线等等；二，以提高客户满意度为直接目标，在这个目标下，茶叶企业的注意力应该放在提供多元化的茶叶产品上，并且注意与其他可以形成互补关系的产品进行合作，从而满足客户多元化的需要，因此这个目标下的企业物流成本管理应该侧重于在茶叶采购、配送上的方式和效率；三，以阶段性营销对象为直接目标，这种目标管理模式对茶叶企业在突发事件上的反应力有着极高的要求，它需要经营者有着睿智的眼光，能在最短的时间内抓住一个潜在关键点并采取比竞争者更高效的手段来促成物流。
4.2基于价值链整合的中小茶企物流成本管控
传统的物流成本管控的核心在于物流成本核算，而在前文中有提到在传统模式下，中小茶企的物流成本核算结果往往与实际结果存在很大的误差。而在价值链整合视角下，中小茶企的物流体系与企业整体的运营体系是绑在一起的，并且处于价值链上的任何一个环节都是以价值估算与成本效益为最终指标，这在一定程度上保证了在物流链上的每笔物流成本投入都“物有所值”。
4.3基于价值链整合的中小茶企物流成本细分
在价值链整合视角下，任意一个物流单元都会被纳入价值終值计算当中，而价值終值的计算结果又与物流成本有着直接的关系。因此，在价值链整合的原理下，中小茶企物流成本细分体现在三个方面：一，中小茶企物流管理模式；二，中小茶企物流控制；三，中小茶企的物流作业。基于这三个方面的各相关工作人员的职责划分又有所区别：一线人员职责的重点在于如何又好又快地完成任务；二线人员职责的重点在于如何提高自身的决策和执行能力；而中小茶企的关键负责人的职责重点在于如何最大限度地提高企业自身的竞争力和创新能力等。
4.4基于价值链整合的中小茶企物流成本核算
处于中小茶企物流链上的要素大致可以分为茶叶生产、茶叶包装、茶叶运输、茶叶存储以及茶叶配送等。而在价值链整合视角下，这些物流要素其成本核算都可以看做茶叶资源的一种作业，当所用的作业集合在一起就构成了物流总成本，因此，价值链整合理论让中小茶企物流成本核算变得更加精准和科学。归根结底，在价值链整合视角下中小茶企的物流成本核算的不再是处于物流链上的各要素成本金额，而是受茶企运营链制约的价值链上各要素的成本价值。
参考文献
[1]钟贤婧.关于泉州建设区域专业茶叶物流中心的构想[J].物流工程与管理,2007,29(6):26-27.
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作者:刘泓 单位:苏州旅游与财经高等职业技术学校
第三篇:建筑施工企业财务成本管理问题及对策
【摘要】建筑企业财务成本管理的多样化，财务成本管理中存在的问题增多，浪费成本，影响了工程质量与安全。基于此，笔者针对企业财务成本管理问题展开探讨，并提出了相应的优化措施。
【关键词】建筑施工企业;财务成本管理;问题;优化措施
前言：
在建筑施工企业发展中，财务成本管理占据着相当重要的位置，直接关系着企业未来经济发展。当前，建筑企业成本管理中仍存在着许多问题，构建完善的成本管理体系是解决成本管理问题的关键，纵观当前建筑企业成本管理现状，建筑企业成本管理观念落后，建筑企业内部缺乏完善的成本控制管理体系等使得企业难以完全掌控成本管理核心，直接导致建筑施工企业经济效益难以提高，影响了企业向前发展[1]。
一、建筑施工企业财务成本管理的问题
（一）缺乏完善的成本控制制度
在我国，许多建筑施工企业尤其是中小型企业，在成本管理控制上缺乏完善且健全的管理制度，且组织结构不科学，成本管理机制相对落后，在资金成本管理中，缺乏有效的动态机制，成本信息传送相对缓慢，使得企业成本管理与控制时效性低，效率不高，易造成资金浪费，建筑施工成本增多，影响了企业经济效益提升，影响了建筑企业向前发展。
（二）财务成本管理意识薄弱
在建筑项目施工过程中，成本支出是必不可少的，因此，在许多建筑施工企业中，大多将财务成本管理与企业整体财务管理放在一起，而非单独划分，财务成本管理的核心作用难以显现。并且，多数项目经理将目光放在了施工质量与工程进度上，针对财务管理，仅是单纯记录施工支出的资金与资金使用情况等，忽视了成本支出额度，甚至于，为了保障工程质量，建设初期成本投入不断加大，外债越来越多，加之，建设后期各种收账款导致资金回收困难，严重时，极易造成建筑施工企业财务风险。
（三）财务成本管理责任没有明确到人，缺乏完善的奖惩制度
在成本管理人员勘查施工现场期间，常会发现以下情况：材料没有及时点清，施工材料无故减少；施工现场环境脏乱，材料随意堆放，且未做好防水、防潮措施，施工材料质量受到影响；施工机械并没有全部有效利用，缺乏相应的保养维修措施，导致机械损坏等。以上现象的发生多是因责任未被有效落实，没有完善的进程措施等造成的成本浪费。缺乏有效的管理制度，当事情发生时，项目经理难以将责任落实在个人，长此以往，人们对管理制度效力的重视逐渐降低，成本浪费现象难以制止。
（四）企业财务成本管理人员综合水平不足
一般来讲，在建筑工程财务成本管理中，对成本管理人员的专业知识、实践能力以及自身素质水平要求较高，对建筑施工相关市场应十分了解，且具有较高的成本管理经验。事实上，某些企业因对财务成本管理的忽视，直接雇佣没有管理经验甚至没有经过专业学习的员工，专业人员欠缺，管理人员素质水平低，未经过专业教育甚至没有经过入职培训，直接影响了成本管理质量。更甚于，因员工水平参差不齐，也混杂着一些职业素养不足的员工，对待成本管理工作敷衍，对建筑工程成本管理工作带来不好影响，危害了企业的经济效益。
二、建筑施工企业财务成本管理存在问题的优化对策
（一）创新管理方法
在建筑施工企业以往的成本控制中，成本管理仅针对项目本身进行，却忽视了设计阶段与售后阶段等较为严重的成本消耗环节，导致成本浪费，传统的成本控制已经难以有效满足社会发展的需求。对此，创新成本控制成为重点。首先，相关人员应对市场进行详细调查，了解工程所需各种材料的市场价值，明确市场发展趋势，并依据企业自身实际状况进行成本控制。其次，在对工程项目进行成本管理时，应先行明确成本，并制定完整的预算方案，充分考虑项目成本的必要性与可替代性，使预算方案达到最优，提高成本控制。最后，在建筑工程项目竣工交付后，相关人员应对项目整体预算进行分析与落实，找出前期预算与实际花费间的差异，总结经验，提高自身管理水平，提高建筑施工企业成本预算管理能力，为未来项目施工的成本管理奠定基础。
（二）资金集中管理，降低资金使用成本
在工程项目施工过程中，虽然，项目部门具备项目资金的分配权，但是，为了协调项目资金的平衡，企业减少了所述单位在银行的开户数，将资金集中管理，集中使用。不仅加强了公司资金管理力度，减少资金沉淀，还提高了资金利用率，降低了资金使用成本。在施工前期，相应人员可制定相应的资金使用计划并上报上级部门，企业根据其计划调拨资金，保障资金的平衡使用。有计划的使用资金能够有效降低外债，减少企业财务风险的发生，提高建筑施工企业经济效益。
（三）建立科学的成本管理体系，落实责任，强化职工成本管理意识
首先，建筑施工企业应加强对工程质量、成本核算、监督等的全方位管理，根据施工项目图纸，合理分析并确定目标责任成本，制定考核指标。制定相应的管理制度，做到工作分配清晰，责任落实到个人，减少成本支出。其次，施工企业项目管理人应深刻认知到，成本管理并非是一个部门的责任，而是需要全体员工共同努力，强化全体职工成本管理意识，降低施工成本。最后，建立完善的成本管理信息系统，实现财务、业务等的一体化管理。在建筑施工企业中，实现成本管理的信息化并不仅仅是成本管理信息化，还包含了人力资源信息化、材料采购信息化、客户关系、工程建设等的信息化管理，在成本管理信息化系统建设中，由点到面，实现各模块之间对接的同时，使各模块间相互牵制，以此做到事前成本预测、事中成本控制以及事后成本分析，提高成本管理的效率与准确，为企业带来更高利润。
（四）提高建筑施工财务成本管理人员的综合素质
在建筑成本管理过程中，成本管理计划与资金支出、资金使用等记录的完善性与准确性直接与管理人员综合素质息息相关，而想要发挥财务成本管理人员的积极性与主观能动性，保障建筑工程质量的同时，降低工程成本，建筑施工企业应全面提高成本管理人员的综合素质与能力，加强成本管理人员的教育与培训。首先，加强人员的思想政治教育，提高管理人员的职业素养。其次，加强员工入职培训，保障管理人员快速了解企业情况并进入工作状态，使成本管理机构快速运转，提高企业经济效益。
三、总结
综上所述，在建筑施工企业财务成本管理中，仍存在着一定问题，缺乏完善的成本控制制度，财务成本管理意识薄弱，财务成本管理责任没有明确到人，缺乏完善的奖惩制度等，直接增大项目成本，减低企业经济效益。对此，创新管理方法，加强资金集中管理，降低资金使用成本，建立科学的成本管理体系，落实责任，强化职工成本管理意识，提高建筑施工财务成本管理人员的综合素质，提高建筑企业财务成本管理，提高企业核心竞争力，推动建筑企业向前发展。
参考文献
[1]蒋振林.探讨施工企业财务成本管理中的主要问题及对策[J].建材与装饰，2015(35):230-230.
作者:赵尹 单位:中交一公局第三工程有限公司
