成本预算管理范文1
文章对物流项目活动成本的预算制度进行介绍，结合国内物流项目的实际情况，将直接编制法以及间接编制法作为构建物流项目活动成本预算制度的切入点，并从基于弹性预算法的编制、基于零基预算法的编制、基于滚动预算法的编制以及基于作业成本法的编制四方面入手，设计一套适合国情的成本预算制度，旨在为物流管理者提供参考。
【关键词】
物流项目；活动成本；预算体系；编制模式；编制方法
物流项目活动成本预算体系是物流管理的重要内容，管理者可据此掌握物流成本的变化趋势，并了解企业物流环节中存在的问题，以此对物流管理的决策提供有效参考。如果缺乏科学的物流项目活动成本的预算制度，就会在物流环节中造成资金损失。本文参照国家规定的物流成本计算法则以及物流成本组成要求，对构建物流项目活动成本的预算体系进行探讨。
一、物流项目活动成本的预算体系
物流项目活动成本的预算体系是在成本核算机制的基础上，利用相关手段揭示物流成本的变动，并对影响物流成本的因素进行分析，以此揭露企业物流环节中所面临的问题，便于管理者对各物流部门的执行情况进行评价。因此，物流项目活动成本的预算体系应和物流项目活动的核算体系保持一致。
（一）成本类型
就成本类型来讲，其主要有运输成本、装卸成本、包装成本、加工成本、仓管成本以及管理成本等多种类型。对此，企业在对物流项目的活动成本进行预算时，可将物流成本进行细化，以便对物流项目进行严格控制。将成本类型作为物流项目成本预算的立脚点，将物流部门以及管理人员相结合，提高员工对物流管理的积极性，并将预算成本与物流项目的实际成本进行对比，可了解各物流部门的执行情况，以便明确各物流部门的实施责任，从而降低物流项目的活动成本。
（二）成本范围
如果将成本范围作为物流项目活动成本预算的立脚点，就应对物流项目的整个活动环节进行考虑，包括销售物流、供应物流、废弃物流以及回收物流等环节。因此，准确计算出销售物流、供应物流、废弃物流以及回收物流等环节的预算数额，可便于管理者了解不同范围下物流项目活动成本的情况，并将各环节的预算数额作为评价依据，以此对不同范围内物流项目活动成本的支出情况进行评价。与此同时，企业在得知哪些物流范围是成本支出的集聚点后，可将分析结果与其它企业进行横向对比，以此掌握物流成本的改善途径。除此之外，预算人员还需了解企业内供、内产以及内销链条上各单位的职责，为实现成本控制提供依据。
（三）成本形态
如果将成本形态作为物流项目活动成本预算的立脚点，就应将物流项目的活动成本形态加以分类，从人力成本、普通经费、维护成本、材料成本以及特别经费等方面进行考虑。从成本形态的角度进行预算，有利于预算人员准确分析某一阶段内物流项目的财务情况，但不利于管理者对物流项目进行管理。
（四）成本对象
如果将成本对象作为物流项目活动成本预算的立脚点，就应从销售地区、主要客户以及主要商品等方面进行考虑。从主要商品的角度对物流项目的活动成本进行预算，可便于管理者对主要商品的活动成本支出进行控制，并对主要商品进行有效管理，以此降低物流项目的活动成本；从销售地区的角度对物流项目的活动成本进行预算，可便于管理者对销售地区的活动成本支出进行控制，并对这片销售地区进行有效管理，以此降低物流项目的活动成本；从主要客户的角度对物流项目的活动成本进行预算时，可便于管理者对企业、产品服务以及物流成本之间的内在联系进行有效调整，以此实现产品服务以及物流成本的平衡，有利于节省物流项目的活动成本。因此，将成本对象作为物流项目活动成本预算的立脚点，可引导管理者从销售地区、主要产品以及主要客户三方面进行考虑，以此加强对物流项目活动成本的控制。
二、物流项目活动成本预算的主要编制模式
在对物流项目的成本进行预算时，重点在于对预算数额进行合理安排。通常来讲，不同企业的会计水平、核算水平以及物流管理要求都存在差距。因此，预算人员应结合物流项目的实际情况，选用合理的编制模式。
（一）直接编制法
就直接编制法来讲，这是一种将企业预算阶段中各项物流项目估测业务量以及定额指标作为预算基础的编制方法，并直接依照支付形态来确定物流项目成本的预算数额，再将预算数额依照物流项目的成本范围以及成本功能进行评估，以此计算物流项目范围成本以及功能成本的预算数额。但由于直接编制法存在较多缺陷，通常不选用直接编制法对物流项目的成本进行预算。
（二）间接编制法
就间接编制法来讲，间接编制法主要用于具备全面预算管理能力的企业。在间接编制法的运用中，企业将物流项目的成本范围、成本功能以及支付形态作为预算基础，并依照以下思路进行考虑：第一，在对管理成本、销售成本、制造成本、生产成本以及财务费用等各项成本进行预算时，应将各物流项目的活动成本预算数额进行有效分解，并计入至物流项目的活动成本预算制度中。第二，在对直接物流项目的活动成本进行预算时，应将直接物流项目归纳至对应的预算项目中；在对间接物流项目的活动成本进行预算时，应将特定参数作为物流项目成本分配的依据，并在不同项目间进行有效分配。就成本分配依据来讲，这是与物流成本有着密切联系的参数。企业可在遵循收益原则的基础上，选取可满足企业需求以及便于对成本预算进行考核的分配方案。通常来讲，可供企业选择的分配基础主要有：物流项目的工作量比例、物流项目的资金比例、物流项目的设施面积以及物流项目的人员比例。在实际成本分配过程中，以上分配方法各有优劣。因此，作业成本法是分配间接物流项目活动成本的最佳方法。第三，将以下分析结果作为基础，编制科学的项目成本预算表。
三、物流项目活动成本预算的主要编制方法
预算编制不仅是一个计划环节，也是构建控制标准的环节。而预算执行则是依照预算对物流过程进行控制的环节，也称为预算控制。因此，管理者在对物流预算进行编制时，应有效结合预算控制的具体要求，对不同的物流项目进行严格控制。
（一）基于弹性预算法的编制
在固定预算法的运用中，预算人员往往将预算期内业务量的水平作为预算基础，以此来确定物流项目的预计金额。但固定预算法存在较多缺陷，如果实际业务量以及预算所依照的业务量之间存在差异，就会导致物流项目的实际数无法与预算数进行对比。与此同时，在市场行情以及季节不断变化的情况下，企业各月的业务量往往与预算所依照的业务量产生较大差异，预算人员也难以对成本预算的具体执行内容进行准确考核，这也就无法对物流项目进行有效的预算控制。因此，要想对物流项目进行有效的预算控制，就应选用弹性预算法进行预算。就弹性预算法来讲，这是一种根据物流经营能力、经营费用以及经营收入之间数量关系进行预算的方法。具体来讲，弹性预算法实质上就是在预算过程中，预先对预算期内各种业务量可能产生的变动进行预测，并制定一套可适应不同业务量的预算方案，以便真实反映出不同业务量需开支的实际费用。在弹性预算法的运用中，即便企业的规模以及业务量不断产生变动，预算人员依然可以根据业务量的变动对预算数额进行机动调整，保证预算数额可真实反映出不同阶段下业务量需消耗的成本费用以及可获得的经营收入。因此，当预算阶段中实际业务量和之前所预计的业务量出现差异时，依靠弹性预算法也能准确计算出与实际业务量相符的预算数额，保证在将实际业绩以及预算指标进行对比时，能够正确了解企业的经营活动。由于物流项目的活动成本包括固定成本以及变动成本，预算人员在运用弹性预算法时，需将总成本按照使用性质分为固定成本以及变动成本，保证固定成本不会随着业务量变化而产生变动。例如，原先物流项目所需的活动成本为15000元，其中固定成本为9500元，变动成本为5500元。当业务量减少时，且现有物流项目所需的活动成本减少至13500元，这时物流项目所需的固定成本仍为9500元，只需将变动成本减至4000元。因此，当业务量发生变化时，固定成本依然是原先设置的预算数，只需对变动成本做出相应调整，即可准确得出固定成本数额以及变动成本数额。事实上，弹性预算法可适用于任何预算项目，是物流项目活动成本预算的常用方法。
（二）基于零基预算法的编制
在传统预算法的运用中，通常将基期阶段中各种业务的实际开支数作为预算基础，再对预算阶段中能够给费用项目造成影响的因素进行考虑，包括业务量规模以及业务量增减等因素，以此确定预算阶段中应变动的数额。但传统预算法容易受到基期的限制，往往难以达到精打细算的预算要求，从而降低物流资源的利用率。而在零基预算法的运用中，企业在对物流项目进行预算时，无需考虑基期阶段内物流项目的开支水平，只需将零作为起点，对物流项目的开支数目进行考虑。通常来讲，零基预算法有三个步骤：第一，制定合理的物流预算任务。预算人员应结合企业在预算阶段中指定的经营目标以及各部门需要完成的任务，在此基础上明确物流项目，并对各项物流项目制定一套合理的开支方案，以此明确各项目的开支费用。第二，对成本效益进行合理分析。预算人员应对各项物流项目的支出费用以及所得费用进行对比，并通过对比结果去评价各项目的实施价值，在此基础上对物流项目的开展资金进行合理分配。第三，落实预算。在确定物流项目开展次序的基础上，并将企业在预算阶段中能够调动的经济来源进行分配，不仅要保证优先项目的费用需求，还要保证在预算阶段中各项业务能够协调发展。例如，当企业现有流动资金150000元，并要将农产品、工业产品以及生活用品进行运输，预算人员可分别将这三种产品的物流成本以及所得效益进行预估。如果农产品的物流成本为35000元，预估的所得费用为45000元；工业产品的物流成本为25000元，预估的所得费用为30000元；生活用品的物流成本为15000元，预估的所得费用为30000元。通过对比，我们能发现生活用品的所得费用与支出成本比例最大，由此可将大部分资金分配在生活用品的运输中。因此，基于零基预算法的编制方法，可解决基期的限制问题，并达到精打细算的预算要求，从而提高物流资源的利用率。
（三）基于滚动预算法的编制
一般来讲，物流项目的活动成本预算周期为一年，这是为了与会计年度进行配合，以便对执行结果进行合理评价，但固定周期法在实际运用中会出现诸多问题。例如，在无法预测年度末期月份物流项目的开展情况时，企业只能通过大致估计来确定项目的开展金额，导致预算数无法符合项目的实际情况。除此之外，在预算周期的限制下，预算人员通常只对年度剩余月份的项目进行考虑，而缺乏长远考虑。对此，要想解决周期限制的问题，企业可选取滚动预算法对物流成本进行预算。在滚动预算法的运用中，可将一年内前期月份的项目预算进行详细分析，而一年内后期月份的项目预算可笼统概括。每结束一个月或一个季度时，可结合新情况将后期月份的项目预算进行细化。滚动预算法与固定周期预算法最大差异就是滚动预算法是连续不断地进行预算，而不是固定在某一时期内。例如，企业可将预算周期设置为2014年4月至2015年4月，企业可先对2014年4月至2014年10月期间的物流项目进行预算，当4月至7月期间的物流项目完成后，可将预算周期延伸至2015年7月。如此一来，可保证每个月物流项目活动的成本预算工作有序开展。因此，滚动预算法能够满足企业持续开展业务的假设，使物流项目的活动成本预算具有一定的完整性以及较强的连续性。预算人员可参照动态的预算条件对企业未来的物流项目进行全面考虑。与此同时，滚动预算法能够允许企业对项目预算做出修正以适应外界实际情况，以此增强物流项目活动成本预算的合理性。
（四）基于作业成本法的编制
作业成本法的预算理念是以作业为核心，对作业情况进行动态以及实时的追踪反映，以此对资源使用情况以及作业业绩进行评价。在作业成本法的运用中，以作业为核心的预算方式取代了以实体为核心的预算方式。在作为成本法的预算理念中，物流项目的活动成本即为业务活动中所有作业所使用的全部成本。就作业成本法的预算实质来讲，就是将作业作为分配费用的理论基础，并引导预算人员关注成本发生的本质原因，避免预算人员过于注重成本结果。对此，将作业成本法与物流项目活动的成本预算相结合，能够帮助预算人员对预算差异的形成本质进行客观分析，也极大增强了物流项目的成本预算效果。与此同时，在作业成本法的运用中，作业是联系业务费用投入与业务费用产出的桥梁，业务资源可通过作业实现商品价值，企业物流项目的开展过程则是一种作业链的形式。因此，将作业成本法应用到物流项目活动预算体系的编制中，并通过作业中心来制定责任中心，避免出现经济责任以及责任不清等情况，以便于预算人员对间接费用进行详细预算。在具体实施作业成本法的过程中，应把过程以及团队作为物流项目成本预算的控制点，并选取正确的预算方法。总而言之，作业成本法是一项现代成本计算法，可为弹性预算法的体系构建提供重要依据，并具有对作业计量变化所导致成本变动进行分析的能力。
四、结语
物流项目活动成本的预算可从成本类型、成本范围、成本形态以及成本对象入手，并结合物流项目的实际情况选择最优的编制方式。依靠弹性预算法可准确计算出与实际业务量相符的预算数额，提高对物流项目的预算控制；依靠零基预算法可解决基期的限制问题，并达到精打细算的预算要求；依靠滚动预算法能够满足企业持续开展业务的假设，使物流项目的活动成本预算具有较强的连续性。
作者：吴舒涵 林美萍 牟辉 单位：杭州电子科技大学
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成本预算管理范文2
关键词：预算管理；医院成本；管理策略
国家卫生计生委、发改委、财政部等七部委于2017年4月联合发文，要求所有地市最迟7月31号前制定公立医院综合改革实施方案；9月30号前，公立医院综合改革全面展开，所有公立医院都要取消药品加成。公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。医院由此减少的合理收入，通过调整医疗技术服务价格、增加政府补助，以及医院加强核算、节约运行成本等方式由多方共担。成本管理是医院财务管理的关键组成部分，但目前我国公立医院在成本管理上还存在财务预算管理及成本核算不够深入，运行规模大、支出浪费严重，审计监督机制不健全等问题。医院在提供医疗、康复等服务中投入了大量的成本，为更好地进行成本核算，有必要运用全面预算管理的方法来加强医院的成本管理，建立健全成本管理体系，促进医院成本管理水平的提高，不断整合与优化现有资源，提高资源利用率，促进医院的健康发展。
一、医院成本管理的现状
1.预算、核算不够深入
预算管理既是成本管理的基础，又是现代企业财务管理的主要内容之一。但当前多数公立医院只是在有关部门的要求下才去做编制预算这项工作，与科学的预算管理还存在一定的差距。而且只是为预算编制而进行编制预算工作，而不是出于公立医院自身的运行需要而进行预算管理，即使有些医院采用了全面预算管理方法，但预算执行及事后分析也常被忽略。目前，多数公立医院成本核算的主要内容仅仅是项目成本，但潜在的成本如设备购置、库存设备的运营成本以及决策失误造成的损失，并没有被考虑在内。另外，预算管理与成本核算管理尚未形成有效联动，成本核算数据也未在年度预算编制中得以有效利用。
2.规模大、浪费严重
医改之前，公立医院一般通过药品加价销售带来的高额利润来实现医院的高收入，随着以药养医制度的破除，公立医院的社会效益得到了更多的重视。医院运营规模是国家进行卫生资源投入的重要指标，很多医院因此盲目扩张规模，但运营效率并未得到有效提高。在盲目实施规模扩张后，很多医院在没有进行可行性调研的前提下就编制预算，极易出现盲目购置医疗仪器的行为，不仅不能为医院创造效益，甚至会造成资源浪费。在易耗品管理中，临床科室一般根据需要领用，这样财务部门在账务上的反映就是这些耗材已使用完毕。由于医院各种一次性用品、易耗品消耗量极大，因此其记录管理也存在一定难度，一旦“忙中出错”，就会出现统计错误，导致管理层的决策也受到一定影响，长此以往，势必给医院的可持续发展造成潜在的风险。
3.审计监督机制缺失
完善的审计监督机制对于成本管理的作用不容小觑。因机构设置不合理，公立医院一般不对成本管理予以审计。同时由于内控制度不完善，医院内部也未建立有效的自我考评与分析机制，因此医院的成本管理工作缺乏有效的内部监督，影响了员工成本管理意识的增强。
二、全面预算管理概述
1.全面预算管理的内涵
合理控制运行成本，在条件有限的情况下减少财务支出，是医院运营的重要目标。医院只有高效运转，才能为病人提供高标准的医疗服务。全面预算管理最初是企业管理理念，其内涵是财务部门运用预算管理的方法来完成既定的目标，并采取适当的手段予以考核，实现资源的合理配置。现在这种方法逐步应用于公立医院等机构，预算管理在医院一般被应用到医疗服务费用的核算与分析上，全面预算管理作为医院运行的基础，是医院针对医疗市场的不断变化而及时调整战略部署的管理方式。
2.全面预算管理在医院成本控制中的应用优势
（1）以预算编制约束成本支出。支出预算作为全面预算的重要组成内容，是构建成本管理体系的基础，也是核定成本支出的标准。支出预算的编制是成本管理的基石，特别是新会计制度改革实施后，预算管理在某种程度上可以替代成本标准。医院各相关科室包括临床、医辅、后勤等是成本支出的发生主体，由成本发生主体参与编制预算可以提高预算的科学性和可执行性。同时，预算编制部门也是预算的执行部门，因与其切身利益有直接关系，预算编制部门在编制预算时，可能利用其信息不对称优势，片面夸大完成任务的难度，并虚报资源需求量，有选择地夸大医院的总体成本标准，造成预算松驰。所以，在编制预算时，预算委员会还要从中协调，合理调整成本预算。（2）以预算制度完善成本制度。全面预算的广泛性及全面性的优势，可为成本制度提供必要的补充。首先，全面预算管理是对医院各科室业务的量化反映，明确各科室需要完成一定的目标预算，全面预算管理把医院的整体部署科学分解到各科室，并引导其合理执行，及时纠正执行中的偏差。其次，全面预算牵涉医院的全部人、财、物等方面，是一个系统的组织体系，全部预算管理从全局出发，在全程中须正确处理、协调各环节的关系，促使各科室协调配合，互相监督，有效开展各项业务活动，使医院可以有效分担各项成本，并做到权责分明。（3）以预算管理约束成本执行。首先，通过预算约束力，增强成本意识。成本消耗与医院全体员工的工作环节息息相关，其成本意识的增强有赖于预算的有效约束。在全面预算管理下，通过层层分解预算，全院自上而下都严格按照成本管理的方式，减少成本消耗，确保预算的顺利开展。其次，通过全面预算，加强成本管理。全面预算从编制预算、预算执行、预算考核是一个完成的整体，在预算编制过程中，需要对成本预算进行合理测算，使上报的预算数据与上级部门下达的预算批复数据都能体现医院的成本管理理念。
三、基于全面预算管理的医院成本管理策略
1.以预算指标明确成本控制目标
医院对于自身成本管理目标应有明确的认识，减少无谓支出及降低费用仅是成本管理的外部表现，其本质上是合理利用有限的资源，实现医院运营效率与社会效益的提高才是医院成本管理的终极目标。预算管理作为实现成本管理目标的手段之一，也是医院成本管理的起点。全面、细致的预算编制及执行可以对成本管理起到积极影响，因此，医院应以预算指标为依据，确定成本管理的基本目标，同时还要考虑预算的协同性，使预算管理和成本管理紧密结合、形成合力，充分发挥其积极作用。
2.以预算执行强化成本管理
全面预算管理需要在健全的预算管理体系下运转，与预算有关的科室、部门都要根据相关制度、操作流程参与其中，即医院所有的经济行为都要参与进来。医院成本管理工作同样也要运行于预算管理体系内，从编制预算、预算执行到预算分析及考核等多个环节，都涉及成本管理，可以说预算管理和成本管理是紧密联系在一起的，医院的临床科室、医辅部门及后勤行政部门只要牵涉到经济活动的，都要以预算管理为导向，以成本控制为目标，通过有效执行全面预算来进一步强化成本管理工作。
3.以预算管理优化资源分配
每一个组织的有效资源包括人、财、物等都是有限的，为了让有限的资源发挥其最大价值，避免资源浪费，就要采用全面预算管理模式来进行资源整合与分配，实现经济效益的最大化。对医院资源的整合及分配，离不开精准的成本核算，医院管理层应以成本核算数据为依据，充分掌握单位的财务状况以及医疗器械与医疗服务的运转情况，进而更加合理地分配医疗资源，实现经济效益的最大化。
4.将绩效管理与成本管理相结合
医院要结合自身实际需求，全面了解职工的职业素养和业务能力，根据工作要求合理设置岗位。同时，应制定完善的奖惩机制，通过奖优罚劣，充分发挥绩效管理的作用，达到绩效管理与成本管理的有机结合，促进医院的健康运转。此外，要摒弃只有财务部门才需成本管理的传统观念，动员全院职工共同参与成本管理工作。但医院长期形成的传统观念并非一朝一夕就能改变，对此，医院在建立健全预算管理制度后，还要加强内部宣传，转变观念，重塑成本管理意识，尤其是医院管理者，更要以身作则，通过潜移默化的影响使全院职工都能认识到成本管理的重要意义，进而积极开展相关工作。
5.完善内部监督管理机制
医院要完善内部监督管理机制，依据相关法律法规健全内控体系，具体到每个临床科室、医辅部门及后勤行政部门都要有明确的控制目标，确保内控制度对于医院的全体职工都能起到约束作用，有效提高医院的管理水平。建立内部控制制度的初衷并不是为了事后惩罚，其根本目的是使项目的操作过程愈加完善、规范，形成健全的内部监督机制，进而降低潜在风险，提高成本管理的效果。
四、结语
总之，随着医改政策的实施，医院发展的内部及外部环境都在随之变化，这对于医院来说既是机遇也是挑战。对此，医院要加强自身管理，把全面预算作为有效的管理模式融入医院的成本管理，合理控制运营成本，科学配置有限的医疗资源，促进医院的可持续发展。
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成本预算管理范文3
关键词：全面预算管理；企业成本管理；应用
从企业角度来说，成本管理是不可忽视的，而全面预算管理则是其中的关键所在。通过全面预算管理能够使得相关资源的配置更为合理，而且可以对相关流程展开全面考核。然而从国内企业的现状来看，全面预算管理过程中出现的问题是较多的，这对管理效率产生的影响较大，成本管理的整体效果也达不到预期。所以说，企业必须从自身的实际情况出发，寻找到切实可行的应对之策，保证全面预算管理能够得到充分应用，使得企业能够获得更为理想的经济效益。
一、全面预算管理的相关概述
（一）全面预算管理。全面预算管理即是要对企业现有的资源予以有机整合，在此基础上完成好统筹规划工作，保证资源配置是最为合理的，同时还要做好流程监督，使得企业在生产、经营过程中出现的各种问题能够得到有效解决，确保企业能够真正实现战略发展目标。
（二）全面预算管理的特点。企业应该要认识到全面预算的价值所在，同时应了解其具有的特点。为了使得全面预算管理能够真正做到实处，企业全体人员均要参与其中，同时要对市场导向予以把握，确保财务管理能够真正展现出自身的作用，而且预算管理要落实到生产经营的整个过程中。因此说，全面预算管理呈现出了全员性、全程性以及市场导向性等方面的特征。
（三）全面预算管理在成本管理中的作用。企业在展开成本管理的过程中，全面预算管理是不可缺少的，其对企业发展产生的影响也相对较大。全面预算管理呈现出的作用集中在以下几点：①规划。在企业将自身的发展战略予以明确后，通过全面预算管理可以使得目标达成度切实提高。企业利用可行的渠道来了解市场的发展状况，在此基础上对战略规划予以完善，如此可以使得成本支出控制在合理范围内，确保非必要支出能够切实避免，成本管理的实效性大幅提高。②协调。即企业的相关部门间应该要形成良好的联动关系，切实做好全面预算管理可以使得部门交流更为有序，相关的信息可以实现共享。③监控。展开全面预算管理可以使得生产、经营的每个环节均纳入监督范围中，资源的配置更加的合理，利用率有大幅提高。④评估。通过全面预算管理可以针对企业的生产经营、预算执行等展开考核，进而使得成本管理的效率大幅提升[1]。
二、全面预算管理在企业成本管理过程使用中的不足
（一）全面预算管理的范围不够全面。在部分企业的意识中，全面预算管理指向的是经营管理预算，这就使得管理显得片面，资金筹集、投资等无法得到有效地管控，企业发展自然就会受到很大影响。企业中的一些员工对全面预算管理并不了解，没有主动参与到管理中，而这就使得全面预算管理的应用效果达不到预期，成本管理的质量也会受到很大的影响。
（二）全面预算管理过程中与企业的管理流程不符。在一些企业中，全面预算管理虽然在成本管理中得到应用，然而能够起到的作用并不明显，采用的管理方法也不是十分适合。在管理的过程中，冲突、矛盾是客观存在的，所以沟通、协调是必不可少的，确保预算能够控制在合理的范围内，人力资源、资本、服务、管理等方面的预算是科学的。预算基础工作应该要予以加强，完成预算计划的制定，将材料定额予以明确等，同时要保证有效落实，如此方可使得发生矛盾的概率大幅降低，预算效率自然就可得到保证。
（三）考核机制不完善。若想使得全面预算效果达到预期的，则要对其具有的潜能进行充分挖掘，尤其是要构建起行之有效的考核机制。从实际情况来看，考核机制中存在一定的疏漏，而且落实程度不够理想，企业领导对此并不重视，相关部门也没有据此来对自身的考核制度进行完善，这就使得全面预算管理在落实的过程中遭遇较大的困难，管理效果就变得较为低下。
（四）预算差距。在展开全面预算管理时，预算质量的提高是关注的重点，管理的过程中必须将专项检查做到位。然而从管理系统应用的实际情况来看，内部因素产生的影响是较大的，导致管理的整体效率变得较为低下。在一些企业中，长期管理并未得到重视，所以在管理过程中存在短视现象，相关的管理工作也难以落实到位，这对预算工作产生的影响非常大。
（五）企业全面预算管理信息系统建设不够成熟。企业在展开全面预算管理时，要完成好信息系统建设工作，这样可以获得一定的技术支持。然而部分企业并未形成正确认知，虽然完成了全面预算管理方案的制定工作，然而信息系统技术方案水平显得较为低下，这就使得信息技术资源的优势无法发挥出来，全面预算管理的成效自然就会受到影响。企业在对全面预算管理信息系统进行建设的过程中，对企业的实际需要也不是十分了解，这样就会导致管理平台的功用达不到预期，由于缺少了技术支持，企业就难以保证项目成本得到有效管控，数据库的建设也会受到很大影响，使得全面预算策略具有的价值难以展现，展开预算管理的过程中会出现资源配置不合理的情况。企业在对全面预算管理信息系统予以建设时，未能将相关的业务纳入系统中，而且没有构建起完善的保障机制，这就使得信息系统的作用无法发挥[2]。
三、全面预算管理在我国企业成本管理中的应用措施
（一）建立完善的全面预算管理制度。在展开全面预算管理、成本管理的过程中，相关部门所要承担的职责要予以明确，并要保证个人对自身的责任有切实地了解。通过完善的制度来约束员工的行为，提高其执行力，一旦出现问题的话，则按照既定制度来处理，这样方可使得管理效果达到预期。企业要建立起专门从事预算管理的机构，寻找出现行制度中存在的各种问题，并对其进行修改，非必要规定予以删除，依据实际需要增加相关条例。为了使得管理质量能够有切实提高，要对预算管理的实际情况进行严格审核，构建起行之有效的审核制度，如此可以保证相关的制度更具可行性，企业在做出决策时不会出现严重的失误，保证企业发展更加稳健。对企业员工予以激励，表现优秀的员工应该依据激励制度给予适当奖励，这样可以使得广大员工全身心投入到本职工作中。
（二）扩大全面预算管理使用范围。若想保证全面预算管理可以真正执行到位，从事管理工作的相关人员要具有较高的专业素养，企业领导层应认识到全面预算管理的重要性，并对其有切实的了解，同时做好宣传工作，使得大家均能够对全面预算管理形成正确的认知，并积极参与其中。部门领导也要做好全面预算管理的宣传，确保部门员工能够对管理的范围、目标、作用等有清晰的认识，在个人的业务活动中能够主动接受管理。这样方可使得全员参与的目标切实达成，全面预算管理的涵盖范围进一步拓展，并保证管理的实效性大幅提高。
（三）加强全面预算管理与成本管理的切合度。企业在展开全面预算管理时，要确保其和成本管理能够契合起来。全面预算管理的流程应该要和生产经营流程是完全吻合的，在此基础上完成各个环节的管控工作，保证全面预算管理能够落到实处。另外来说，成本管理、全面预算也必须相契合，确定的成本预算目标应该是合理的，而且能够真正落实到生产经营活动中，保证各项工作都是以既定的目标为中心，不会出现任何的偏离，如此方可使得生产经营成本的控制效果更为理想，企业的经济效益得到切实保证[3]。
（四）严格监督全面预算管理。预算编制工作结束后，为确保预算编制质量及落实状况，需要制定动态监督管理制度来严格监督全面预算管理落实进度。监督者在监督环节能够第一时间找到企业经营中存在的不足，及时找出预算管理过程存在的问题，再根据实际情况，结合监督者汇报的内容，对相关问题加以改进，并优化制度，处理根本性缺陷。结合长年实践经验得知，对企业经营状况、生产状况加以监督后，能够及时找出问题，防止隐蔽性问题的出现，防止出现严重的质量问题，将问题损失减到最低。而且能够提升企业运营质量，发现不科学的成本支付后及时加以调整，科学调配企业现有资源，实现企业资源使用率最大化，为贯彻落实全面预算管理工作，企业应当创建成本控制中心来负责成本管理工作。
（五）加强信息技术的使用。为提升全面预算管理中成本控制效率，能够有效引进信息系统。创建成本信息管理平台，实现成本信息化，各部门中成本数据均能够直接传输至该平台内，全面预算管理职责能够将各部门提交的产品信息及数据输入这一平台内，对信息实时动态监督控制。若在今后的生产运营过程出现信息问题，能够及时得知，同时管理过程公开透明，有助于监督部门更好开展工作，提升监督效率。引进信息系统后，能够提升监督效率，更好采集与整理相关数据，节约全面预算管理工作开展的成本投资[4]。
四、结语
成本管理是减少企业经营投资、增加经济效益的关键管理环节。把全面预算管理融入我国企业成本控制中，是推动企业成本管理效果与预算水平提升的核心保障，企业应当提升对全面预算管理的关注，促进全面预算管理和成本控制间的结合度，达到减少企业生产运营费用的目的，实现企业经济利益和社会价值最大化。
参考文献：
[1]张帅.全面预算管理在我国企业成本管理中的应用[J].财会学习,2019(11):139.
[2]柴慧萍.全面预算管理在我国企业成本管理中的应用浅析[J].中国总会计师,2018(07):76-77.
[3]吴伟.企业成本管理中全面预算管理的应用研究[J].时代金融,2017(32):186+188.
成本预算管理范文4
关键词：建筑成本；项目预算；制度
工程总承包成本预算，是企业根据目前的经营现状和财务状况，在深入了解整个建筑施工市场的发展趋势后，预计项目可能发生的事项，采用全面预算管理的方法，测算出预计的项目成本，并根据实际情况将总成本分配到项目的具体工作中。在预算过程中，按照预算编制阶段、编制目标、及编制依据，可将过程预算分为设计预算、施工图预算及施工过程预算三个过程。
一、工程总承包项目成本预算管理的重要性
成本预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，是工程总承包工作开展的前提。总承包项目的组织和实施运作，一般施工周转工期长、占用资金大、质量要求高、风险也较大，不确定因素多，涉及到企业的方方面面，在任何一个环节把关不严，就容易造成企业很大的损失。就需要企业建立完善的施工风险控制体系，减少不利因素的出现。为了减少施工成本投入与降低施工风险，就必须建立符合企业发展的成本预算管理体系，以更少的投资得到更大的收益。
（一）工程项目成本预算有利于降低消耗，减少浪费
工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用、分包工程支出组成。其中，直接费用中的材料费用占工程支出比例较重，是成本预算和监控的主要对象。降低项目的工程成本，首先要重视工程项目的预控和执行，制定材料预算、落实管理责任，在确保工程质量的前提下，尽量降低消耗，减少浪费。
（二）工程项目成本预算有利于提高企业整体经济实力
工程项目成本预算和控制，作为企业内部控制的手段，在一定程度上决定了企业的整体的经济实力，是企业能否适应日益变化的经济市场要求、能否在激烈的竞争中谋求发展的有力保障。
二、工程总承包项目成本预算管理存在的问题
工程总承包项目成本预算管理是企业项目开展的前提和核心，在承接总承包项目时，因涉及业务类型的复杂性、工程规模大及施工时间长等因素，必须全盘考虑项目的不确定性，实施全面有效的成本预算管理。
（一）企业对成本预算的重视程度和人员素质有待加强
项目成本预算管理不仅是企业内控的重要手段，也涉及到企业人、财、物的各个方面。如企业不重视，大多数人就认为预算与自己无关，是财务部门的事，加上没有相关制度控制，必然造成成本预算的应付了事。更由于参入预算人员的素质参差不齐，对预算没有一个全局观念，缺乏项目必须料具的价格、施工工艺等方面的专业知识，成本预算管理和财务方面的知识也不是充分的了解，就容易造成预算编制的数据与实际偏差大，与实际情况不符。
（二）工程总承包项目计量不够及时
工程总承包项目包括设计、采购和施工等建设流程，一般受施工周期长、涉及业务类型复杂、不确定因素多等影响，因此在项目实施过程中，需要及时对工程量进行计量，并与项目成本预算数据比较，这就很容易造成预算分析出现滞后的情况，使得实际执行情况与预算脱节，无法准确计量工程项目的实际成本和工程成本，使项目成本预算管理工作失去价值。如工程项目的实际情况与预算偏差太大，预算考核办法就可能无法执行，使公司蒙受不必要的损失。
（三）工程造价脱离企业实际，使预算无法执行
工程总承包项目在实施过程中，有些工程部会从自身利益出发（如本着节约的原则，找不达标的供应商使用便宜的原材料），形成一个成本和造价的预算计划并付诸于实施，很多企业根本不通过财务部，导致这种预算没有一个项目投资决策的视角或者一个本量利分析的测算，跟财务决策相脱离，成本预算的管理性比较弱；或者是工程方为降低成本，达到预算成本管理的目的，简单粗暴的仅压价使用质量不合格的材料施工，导致质量上出现问题。
（四）工程预算受客观条件的影响
工程实施是一个受政策和自然条件影响的业务，比如季节、天气、环保管控、会议等，会使得项目定期预算的可控性减弱，不论是在制定时还是在实施时，都存在一些困难；再如，由于多项目同时存在和开工，会计人员也会分布在不同的项目上，或者是一些项目的重要性的不平等，使得项目在实施过程中预算突然的倾斜，使得预算不稳定。
（五）成本预算管理的执行力度和奖惩制度不完善
预算管理制度制定后，需要企业有较高的执行力。但实际情况却是，工程总承包项目的成本预算管理因工程项目的诸多特殊性，使得成本预算管理的执行和考核流于形式，绩效考核评价不能全面反映项目的实际业绩情况，导致考核管理体系失去存在的价值。
三、完善工程总承包项目成本预算管理的建议
在现阶段建筑施工企业的业务中，工程总承包项目已成为常态化的现象，这就要求企业提高对项目预算管理的认识，编制严谨的项目成本预算管理制度，制定完善的施工定额体系和绩效考核制度，保证成本预算管理的顺利实施。
（一）建立全员参入预算意识和理念
建立全员参入的预算管理意识，认清实施预算管理的重要性，增强预算编制人员的培训学习能力，提升预算编制的质量。
1.领导足够重视、全员参入意识加强
全面预算管理需要领导高度重视、全员参入、各部门之间相互沟通协调，明确各自的责任，建立良好的成本预算管理理念。预算管理涉及到项目的各个方面，包括人力、物力、财力等，相关领导如重视成本预算管理工作，定期召集相关人员开会，汇报预算的进展情况，并对预算执行不利的部门和人员进行监督和奖罚，不断加强相关工作人员的预算管理观念和意识，下面工作人员就会严格按照相关规定和制度执行，这样在企业中就会形成一个良好的预算环境条件，使预算管理工作得到高效运行。
2.对项目预算管理人员进行培训，制定合理的预算方案
在编制工程总承包项目预算前，在各部门选用职业道德良好、责任心较强、对企业业务比较熟悉、能够对掌握的数据进行分析的人员，对他们进行项目财务知识和成本预算方面的培训；在对工程总承包项目进行前期调查研究后，对项目涉及到的项目成本进行合理分析，制定出切合实际的项目成本预算方案，并随着项目发展的需要，做出必要的调整，保证成本预算工作的高效开展。
（二）加强成本预算控制意识，编制完善的项目定额预算体系和考核制度
项目定额预算体系是工程总承包项目成本预算的核心，相关编制人员在对项目进行准确分析后，根据企业历史数据和市场变化，在施工图纸、材料价格及施工方案等方面进行项目成本预算的编制，并对出现的意外情况进行合理预计，形成一套贴合企业实际的项目定额预算体系，保障项目的顺利进行，减少施工过程中的需求与预算的偏差。通常情况下，项目定额预算体系一般包括材料采购、施工人员薪酬、施工设备消耗费用等预算。
1.材料采购预算
在做好充分的市场调查后，配备专门的人员，根据项目施工进度计划，结合项目实施过程中的材料预算消耗量，编制详细的材料采购计划，报领导批准后实施；在实际采购过程中，依据成本计算方法，在最大程度考虑资金时间价值的情况下，合理确定进货数量；在保质保量的情况下，选择最优秀的供应商，和最经济的运输方式，降低项目库存数量和成本。
2.施工人员薪酬
施工人员的薪酬占工程总承包项目的很大比例，企业应在充分了解当地经济水平的情况下，结合企业现状，制定适合的劳动薪酬管理办法，并根据在施工过程中，施工人员为项目所做的贡献适当调整定额，既能调动施工人员的积极性，又能为企业创造最大的劳动价值。
3.降低项目突发事项对项目的影响
工程总承包项目因其工期较长、涉及事项较多、人员复杂等特殊因素，在实际施工过程中，有可能会产生一些意外事项，如施工设备的损伤、现场施工人员的伤害等质量或安全事故，这就要求企业要综合考虑各方面因素，在制定预算时，充分考虑自然条件和施工现场的环境，制定较为接近实际的成本预算方案；在出现突发事项产生不可预测费用时，要按照国家规定做出相应补救措施，并将实际成本与前期的预算比较并找出原因所在，减少这些事项对整个项目的影响。
（三）通过招投标方式，降低分包工程成本
施工企业衡量自身资源、对工程总承包项目的目标利润、成本水平及成本费用进行明确细化后，会将主要精力用于对企业开拓市场有利且重难险的工程，并在总承包项目法律允许范围之内作为企业资源的补充，将一部分专业和劳务项目通过招投标的方式，承包给有资质的分包商，与分包商签订合同，明确合同条款，派驻专业人员全过程监控，对工程质量、原材料采购严格把关，对隐蔽工程等容易出现问题的地方严加管控，对在分包过程中超出合同额的事项进行严格审核，最大限度的创造利润。
四、结语
工程总承包项目牵扯企业的方方面面，从前端的设计，到项目的实施，再到项目的完工，不免会出现诸多状况。综上所述，成本预算管理在工程总承包项目中都起着重要的作用，只有做好成本预算管理，对整个项目进行全方位、全过程、全面的预算，才能有效提升企业的经济利益，使企业在日益激烈的建筑市场上立于不败之地。
参考文献：
[1]葛晓.建筑工程的成本预算及控制研究[J].智能城市，2019,（1）:38.
[2]周红燕.工程项目管理中成本预算的重要性研究论述[J].中国管理信息化，2016,（2）:30.
成本预算管理范文5
面对激烈的市政竞争和企业持续健康发展的需要，成本管理的重要性在市政企业经营管理中愈发显现。文章通过标后预算精细化动态管理体系进行项目成本动态控制，强调标后预算管理在市政企业成本管理中的重要性，为市政企业标后预算体系构建和实施提供有益借鉴。
【关键词】
市政工程；施工企业；标后预算管理；影响因素；成本控制
1、前言
成本控制在市政工程项目管理中占有极其重要的地位，直接影响着企业利润和效益，关系到项目生存与发展，始终贯穿于工程建设各阶段。长期以来，市政企业在加强和改善成本管理方面进行了有效探索和尝试，取得了很好地效果。但总体来看，管理粗放、控制不力状况还未彻底根除，作为成本管理重中之重的标后预算管理工作没有得到充分重视和科学管理，造成只重质量进度，忽视成本控制，进而导致成本失控现象发生。
2、标后预算管理体系与项目管理关系
标后预算是施工企业中标之后编制的基础性文件，是考核项目经济效益的刚性指标，也是项目财务核算的主要依据，标后预算管理与项目管理相辅相成、密不可分。
2.1与工程造价管理关系。
工程造价相对于建设方与施工方有着不同的概念，二者利益是有矛盾的。招投标作为桥梁纽带将有利于自身合理承发包价格以合同形式确定下来。施工企业中标后，以标后预算为技术手段，运用标后预算管理体系这个有效载体对项目成本进行有效监控可管理。
2.2与合同管理关系。
标后预算管理与合同管理是密不可分、相伴相生的平行管理关系，合同价计价方式不同直接影响到标后预算的技术方法、计量结果及承包方式，从而直接影响到项目预算成本。
2.3与施工技术管理关系。
标后预算管理属于工程经济、技术经济范畴，贯穿于施工全过程，与施工技术管理紧密结合在一起，施工技术管理是标后预算核定各项技术经济指标能否实现的技术保证。经批准的实施性施工组织设计是标后预算编制和工程计价的主要依据，直接影响到项目盈利状况及成本控制。
2.4与成本管理关系。
实现企业利润最大化优先考虑投入和产出，这就涉及到投入生产要素与产出经济产量以及投入成本与带来效益之间的经济关系。标后预算管理做出的是项目预计成本，成本管理更多运用财务措施对工程成本进行会计核算，得出的是项目实际成本，从预计成本到实际成本是渐进、精细、系统的管理过程。
3、标后预算管理影响因素分析
3.1内因分析。
内因在标后预算管理中起决定性作用，结合市政工程特点，主要从企业自身和项目部两方面进行分析。⑴企业自身原因。面对激烈的市场竞争形势和企业持续健康发展的需要，企业把标后预算管理放在首要位置，把精细化管理作为降低成本手段。但是在成本控制个阶段，部分管理者、执行者认识不足，重视不够，管理不严，标后预算管理形同虚设，无法认真、严格执行下去。⑵项目部原因。项目部是成本核算的基本单元，是标后预算管理的核心。根据4M1E理论进行分析，应提高项目部人员的素质、理论技术水平，合理装备、充分发挥机械设备效能，优选、严控材料采购环节，编制切合工程实际、技术可行、经济合理、措施得力、操作方便的施工方案。通过有效措施严加控制，提高项目实施过程中控制和管理水平，更好发挥标后预算管理在项目成本控制中作用。
3.2外因分析。
⑴业主原因。部分项目招标拦标价明显低于施工企业的成本价格，企业为了维持经营，只有低价中标，然后通过承揽后续项目弥补先前损失。标后预算管理在编制、下达、执行、考核过程中，考虑到项目承包特殊性，前期费用只能由企业承担。项目实施过程中，业主随意变更设计、建设资金不到位等等各方面直接影响着企业标后预算执行情况。⑵自然社会原因。地震、台风等自然原因是不可抗力、难以人为控制的，一旦发生，后果损失严重，直接影响到项目标后预算管理。金融危机、经济放缓等社会原因导致建设资金不到位，企业管理费用增加，间接费用支出增多，对标后预算管理也带来极其不利的影响。
4、标后预算设计、执行与控制
面对激烈的市场行情和项目利润骤降现状，市政企业应把握企业是利润中心，项目是成本控制中心原则，对企业项目进行精细化动态管理体系设计，实行标后预算管理，进行目标成本控制，争取企业效益最大化。⑴设计阶段。标后预算管理应建立健全技术方法、经济指标、动态管理、考核兑现四大体系。标后预算管理体系之间相互独立又相互联系，企业运营部门应全面分析、综合考虑，对标后预算各项经济指标进行动态管理及精细化管理。标后预算编制应坚持利润成本两中心、成本预控、成本先进性、动态管理原则，采取实测、定额、经验估算结合内部市场估价方法运用，做到标后预算既能满足项目成本预控需要，又真实反映企业成本真实水平。⑵执行阶段。项目投标价段，企业各部门紧密配合，齐心协力，做好项目成本测算工作，确定拟投项目最终成本。项目中标签订合同后，企业相关部门应分析项目重点、难点、关键点，细化成本控制点，做好施工现场情况调查工作，项目部及时编制实施性施工组织设计报监理、业主审核。企业及时根据批准的施工组织设计结合项目特点、实施条件编制标后预算，确保标后预算合理性和项目部执行标后预算积极性。⑶动态控制。确保效益最大化，企业经过探索逐步构建起公司、分公司、项目部三级标后预算动态管理体系，采用科学管理手段，运用现代化管理系统，进行标后预算管理与控制。企业根据标后预算实施、运行总体情况，定期对运营项目进行检查，对标后预算各经济指标进行全过程监控和管理。分公司层面通过对项目部定期巡视，对工程量、清单单价及项目经营成本控制数据、信息传递流程进行有效监督。项目部应建立全面成本管理体系、以标后预算为指导，以项目成本预控监控文件为限额，测算各阶段施工预算成本，有效进行施工工艺和施工组织设计监控，明确成本控制目标和成本管理责任，加强经济活动分析，全面实现成本管理目标。
5、结论
文章通过对标后预算管理研究，以项目造价管理理论为基础，提出构建施工企业标后预算管理体系和管理方法，阐明全面推行标后预算管理制度必要性。标后预算管理制度推行使企业、项目部管理理念发生深刻改变，通过科学施工、精细管理、严格控制，确保总体标后预算核定的各项经济指标全面实现，最终保证了项目成本控制目标的实现。
作者：尹玉 单位：徐州市泉山区住房和建设局
参考文献
成本预算管理范文6
一、引言
伴随着我国经济建设的快速发展，人们的生活水平不断提高，同时医疗服务需求也在不断增加，公立医院与人民群众的生命健康密不可分。医院的收费标准直接受到政府部门的管控，想要在满足社会需求的同时提高公立医院自身的核心竞争力，就需要对财务的预算管理和成本控制问题进行科学的分析，不断提高公立医院的经济效益和服务质量，充分发挥公立医院的社会效益。
二、医院财务预算管理与成本控制的重要意义
通过加强财务预算管理与成本控制，更新管理思想和管理模式，可以切实提高医院的资源利用率和医疗服务水平，为患者提供优质的医疗服务，增加医院盈利，顺利实现医院的经营目标。财务预算管理与成本控制的意义表现在以下几个方面。
（一）做好医院的财务预算管理和成本控制工作能够有效提高医院的服务质量。市场经济的来临使医院之间的竞争越发激烈，患者在选择医院时首要会考虑其医疗服务水平。加强财务预算管理与成本控制，摒弃传统落后的财务管理理念，力争在降低医院运营成本的同时，提高医院服务质量，改变医院工作人员的精神风貌，提高医院的社会认可度。
（二）做好医院的财务预算管理和成本控制工作能够有效提高医护人员的工作积极性。医护人员工作热情的高低将会直接影响他们的服务态度和工作效率，为了充分调动医护人员的工作热情，应该将财务预算管理与成本控制工作职责落实到每个医护人员的身上，并采取一定的激励措施，使医护人员在岗位工作中有更加出色的表现，为医院营造良好的社会形象。同时，借助他们的智慧和力量，不断优化成本控制效果，进一步提高医院的经营管理水平。
（三）医院的财务预算管理和成本控制工作能够有效减少患者的经济负担。医疗体制改革的最终目的是为患者提供完善周到的服务，尽可能降低患者的个人医疗费用，彰显医疗体系的公共服务特性和公益性。通过优化医院财务管理模式，科学编制财务预算，严格控制医院运营成本，减少患者需要支付的医疗费用，减轻患者的经济负担，从而改善医患关系，使医院能够更好地适应医疗改革的要求，在可持续发展的道路上越走越远。
三、公立医院财务预算管理与成本控制存在的问题分析
（一）缺乏健全的预算编制及反馈机制。在医院的财务管理工作中，预算管理是一个重点项目，但是从目前的情况来看，在一些医院内，并没有建立健全的预算编制及反馈机制。多数医院没有建立独立的预算管理机构，没有设立完善的预算编制流程及固定的预算反馈周期。在医院的发展过程中，有些医院不能根据自身的发展做出相应的计划，建立相应的部门岗位，在出现预算执行偏差后没有相应的部门或人员在适当的时机出面解决，并不断的做出调整和改正，无法发挥预算将经营目标具体化、系统化、定量化的作用，不能及时根据预算目标差异值分析差异原因并寻找解决方案，弱化了医院财务预算工作对运营管理的指导作用。
（二）缺乏健全的信息化平台。医院在信息化建设中，没有制定系统的信息化方案，一些医院存在信息化平台不健全现象，全院的各个系统对于部门名称及各项指标信息没有设定规范的统计口径，存在各个信息化系统中同一指标数据不一致现象。缺乏口径统一的信息化共享数据平台实现业务、管理、财务数据的共享，医院各部门在进行数据分析时，往往仅通过本部门相关信息化平台的数据进行填报，导致医院经营管理者不能获取准确的数据信息。全面推动信息化平台建设，能够在一定程度上减少人力、物力投入，从而降低医院运营成本，提高预算编制及执行反馈数据的准确性。
（三）缺乏健全的预算执行及成本控制考核机制。预算的执行效果及成本节约力度需要通过考核制度进行检验和评价，但是在一些医院中对财务预算管理工作缺乏正确的认识，只是对收入及成本的预算执行比例进行关注，没有设立有效的考核机制将考核的结果与各个科室以及员工进行紧密结合，因此就很难对各个科室的成本控制情况进行有效的约束，也会对预算整体目标的顺利执行产生阻碍。事实上，医疗机构财务预算管理与成本控制关乎医院全体员工，只有当医院整体经济效益得到提升，其各个岗位职工的薪资水平才能有所提升，福利待遇也会有相应的提高。预算管理与成本控制属于医院的重要工作内容之一，医院不应当将工作的效率完全寄希望于工作人员的职业素养上，而应当主动设置相应考核机制，一方面可以提高工作人员的工作的积极性与主动性，另一方面可以对工作人员起到监督与警示作用。一般而言，医院设置的考核机制具体可包括月度考核、季度考核、年度考核等，应严格按照相关的规章制度将奖惩内容全部落实到位，从而加强预算及成本控制的实施力度。
（四）缺乏部门有效沟通及成本控制意识。医院的效益与成本控制工作的开展有着重要的关系，公立医院主要是以医疗事业为主体的，医务人员在医疗活动过程中可以保持积极良好的工作状态，但在对财务制度的执行过程中，存在态度欠佳情况，这就无形中增加了成本控制的难度。有些医院存在岗位之间的职责划分不明确，缺少有效的考核制度作为约束，就使得医院工作人员对成本控制缺乏正确的认识，进而出现了医疗活动中的实际支出资金与预算使用资金不相符的情况，产生了预算外支出。另外，医院各科室的成本节约意识较差，无形中加大了医院的运营风险，影响了医院的经济效益。
四、公立医院预算和成本管理的主要措施分析
（一）建立健全的预算编制及反馈机制。公立医院要想加强预算管理，就必须要建立全面完善的预算编制及反馈机制，运用科学有效的编制方法，细化预算项目，不断缩小预算与实际的差异率，保障预算的全面实施。公立医院应设立专门的预算编制机构，根据预算编制的内容对医院整体的预算编制确立详细的职能分工，将各项收入及费用通过归口部门管理，落实编制及反馈责任分工，同时建立定期预算执行反馈机制并追踪原因。在进行预算编制机制的建立过程中，要根据医院的实际发展情况和未来的发展趋势进行调研和分析，其中包括了医疗市场的状况、医院整体的发展情况和近年来患者人数的变化数量以及科室发展目标等。通过收入预算，对医院的发展方向、学科重点等基本方针进行确定；通过支出预算编制，严格控制各项成本费用的无序增长，保障项目支出预算的合理性。
（二）建立健全的信息化平台。公立医院的预算和成本管理工作所涉及的部门众多，运用信息化管理手段，统一规范各个部门涉及数据，对医院HIS、物资管理、财务核算等系统内数据进行统一标准和形式的制定，实现预算及成本的事前、事中和事后的全流程管控。通过对信息化平台进行利用，实现横向和纵向数据对比分析，更直观的呈现预算管理与成本控制结果。同时，通过信息化平台完善的预警机制，对公立医院在运行过程中超支和超额情况，及时发出预警警报，将工作立即叫停。预算管理和成本控制过程中需要将各部门数据情况结合分析，建立健全的信息化平台能够实现各部门数据的无缝衔接和实时共享。另外，医院工作人员通过共享信息化平台，能够及时掌握预算及成本控制的执行进度，及时采取有效措施进行差异控制。健全信息化平台，在提高预算管理和成本控制工作整体水平和工作效率的同时，还能够加强医院内控管理。
（三）建立有效的绩效考核体系。医疗机构不仅需要将医院预算管理与成本控制同企业所有员工的薪资水平、福利水平以及工作内容相关联，同时也需要将医院预算管理与成本控制执行结果与员工绩效考核建立关联。医院应通过定期开展月度、季度以及年度考核等方式，了解不同部门、科室成本控制有无达到预期要求，若达到控制要求，则予以一定奖励，如未能达到要求，则予以一定惩罚。医院提高奖惩制度的应用效率，是确保医院预算管理与成本控制工作顺利进行的关键所在，同时也是保证预算编制合理性的有效方式。实际落实期间，财务有关部门需要将各个部门预算的成本控制指标同该部门实际执行结果进行对比，找出存在的问题，并深入分析问题产生的原因，提出切实可行的改善方案，保证医院实现良性发展，加快医院经营水平的提升，同时提高其在医疗市场中的竞争力。
（四）建立有效的沟通机制，提高全员成本控制意识。公立医院的预算管理和成本控制都需要以临床诊治、服务水平和医院的发展情况为主要目标，想要确保上述目标的顺利实现，就需要在管理的过程中对各部门之间的关系进行协调，特别是医院的临床一线，更需要做好沟通机制和相关规章制度的建立和完善，确保各部门能够与财务部门进行有效的联系。医院需要组织相关业务部门及财务人员定期进行成本控制相关知识的学习，加强对新知识和新理论的及时掌握和更新，提升成本控制意识。财务部门也应做好预算编制及成本控制对接流程的优化工作，确保预算管理与成本控制工作的有序开展。
五、结语
成本预算管理范文7
关键词:地勘单位;预算管理;成本控制;问题
随着经济的发展和社会生产力的进步，地勘单位在面临巨大发展机遇的同时，也面临着发展的巨大压力。随着地勘单位的改制，加之地勘行业具有业务周期性长、资本投入大、不能马上产生经济效益等特殊性，多数地勘单位没有较高的利润空间，部分单位存在亏损情况，严重地影响了地勘单位的发展。所以，在激烈的市场竞争中，地勘单位要提高资金的使用效益、追求利润的最大化和可持续发展，必须加强预算管理和成本控制。
1地勘单位预算管理和成本控制存在的问题
1．1管理方式落后，缺乏成本意识、节约意识
地勘单位的原主要经济来源是国家财政拨款，导致地勘单位在日常管理中缺乏成本意识、节约意识，加上管理方式保守，地勘单位普遍存在单位产值大、利润低、经济效益差的现象。多年来，地勘单位长期“戴着事业单位的帽子，走着企业单位的路子”，没有完善的企业管理意识和完整的企业管理模式。在管理过程中，形成了“重成果，轻管理”的管理模式，忽视管理成果的作用，降低了预算管理和成本控制的作用。由于部分单位领导者固守传统的管理思想，缺乏对企业管理方式的认识和理解，导致管理方式落后，只重视领导者的管理才能，而忽视职工参与管理的能力。这样的管理模式，不但影响职工工作的积极性，也影响了地勘单位的工作效率和经济效益。随着地勘单位的改革，全国大多数省属地勘单位已划分为一、二类事业单位，一些省局整体转企。但地勘单位的管理没有得到实质性的变化，管理方式与现代市场经济的发展脱节。
1．2管理制度不健全，没有完整的执行和考核机制
1．2．1缺乏有效预算执行跟踪的财务核算
地勘单位的管理制度不健全，在管理中没有相应的配套制度，导致管理制度无法跟上市场经济体制的发展和变化，影响管理效果。地勘单位的预算管理、成本控制工作未得到重视，造成项目成本财务核算不准确:①核算流程的不规范，导致核算的效率低;②会计核算人员对项目预算执行过程不跟踪，对项目预算执行程度无监督;③核算数据不精确、不完善，导致核算工作会出现误差;④核算工作所需要的财务数据时效性差，影响了数据信息的实时性，导致核算结果出现偏差和预算执行率差;⑤财务信息共享性差，财务信息往往只是在财务账上反映，未及时与其他相关部门共享，影响了数据信息的监督。
1．2．2考核制度缺乏落实
地勘单位由于长期粗放式的管理，没有形成硬约束。由于市场经济的变化及地勘单位改革进程管理机制的调整、补充和完善滞后，导致地勘单位的管理制度的不完善，未形成有效、实用的绩效考核机制，影响了预算管理工作的效果，成本控制的目的也无法实现。地勘单位的管理制度过于形式化，预算管理方式随意性强，很多管理措施不能落到实处，导致管理的效果差。项目预算的失准，制约了地勘单位持续、健康发展。
1．3会计人员专业素质较低，无法胜任现代成本控制工作
会计人员的专业素质直接决定着核算的精确性，而核算成果是项目预算管理工作和成本控制工作的重要依据，会间接影响预算管理和成本控制工作的质量。由于地勘单位的单位性质，导致地勘单位的会计人员的变化不大。虽然工作时间越长的会计人员越有经验，但是工作方式比较传统，加上对新知识的掌握程度低，其工作效率和质量都不能满足地勘单位的发展要求。会计人员传统的工作方式，使财务工作过于重视成本的内容，而忽视对预算执行过程核算的跟踪、把控，导致地勘单位的预算管理工作不能落到实处，成本控制效果不明显。地勘单位没有有效的监督会计人员的工作过程，完善的考核制度，简单的评估会计工作人员的工作效果，导致会计人员工作的积极性、主动性和创新性都不高。
2加强地勘单位预算管理工作和成本控制的策略
2．1做好预算管理和成本控制工作
2．1．1实行全面预算管理
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标。也就是说，将部门预算、项目预算、投资预算、经营预算和财务预算有机结合，让全员参与预算管理，通力协作、明确目标，积极参与预算编制和预算管理工作，对项目实施全过程进行控制，通过在执行过程中不断的修正、完善和提高，努力形成包括前期准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算监督、预算评价完整的预算管理体系。全面预算管理是地勘单位提高经济效益的有效手段，也是实现成本控制的重要方法。在项目实施过程中，全面预算管理可以帮助管理人员提高资金的利用效率，明确项目实施过程中财务管理工作的具体内容，完善预算管理制度，提高成本控制的效果。同时，地勘单位要监督全面预算管理工作，准确评估全面预算管理工作的效果，确保全面预算管理工作落实到位。
2．1．2制定项目预算的定额标准
要做好预算管理，实现成本控制的目标，必须要制定适应项目实施及单位自身发展需求的定额标准。对已完工的项目，分类型地对相关资料、数据等进行整理、研究、分析，制定出最优的定额标准。定额标准应能反映地质勘查行业的特点，同时也要反映出本单位的基本情况。为制定出科学、合理的定额标准，要及时记录各个工程项目施工的成本信息、数据等，为定额标准的制定提供可靠依据。
2．1．3推行实际化原则
实际化原则是指预算管理工作要与项目的实际情况相符合，不能脱离项目的实际情况为预算而预算。在项目预算管理中，要准确的了解项目实施所需的技术工艺方案、人员配置、规模大小、工期、项目施工的区域等，也必须清楚项目所需材料种类、设备配置、交通工具等等，确保预算管理工作的合理性。
2．1．4推行人人参与原则
预算管理工作人人参与原则是指地勘单位领导指挥协调，预算部门明确职责，相关业务部门参与、密切配合，充分发挥部门和职工的协同作用，注重发挥基层班组和全体员工的积极性。使全体员工立足岗位、积极参与，实现纵向到底、横向到边的全面预算管理。
2．2实行施工项目独立核算
会计核算工作的质量直接决定着预算管理和成本控制工作的质量，因而需要重视核算工作。承做一个项目，会计核算工作包括众多的内容:材料费核算、人力成本核算、施工使用设备核算、涉农费用核算、委托业务费核算等等，是项目成本控制的重要依据。所以，地勘单位要合理分析项目的类型、规模和施工方式等，从而做好单项目独立的核算工作，确保项目实施的过程控制，项目经费的合理使用。不同的工程项目，需要的成本费用也是不一样的，其资金来源的途径也不相同，为了更好地控制项目成本费用，必须对项目工程实行独立的核算工作。
2．3加强成本控制
2．3．1制定成本费用预算
成本费用预算是预算支出的重点，在组织收入一定的情况下，成本费用是决定单位经济效益高低的关键因素。项目成本费用的内容较多，所以要根据项目实施的实际情况，制定可行的成本费用预算。首先，要合理的分析项目施工的情况，整理和总结不同项目不同时间的成本数据信息，进而准确地制定项目的成本费用预算;然后，确定项目工程的成本费用预算目标，并将成本费用预算目标分配给项目的每一位管理和技术人员，从而确保成本费用的可行性;最后，需要对成本费用进行复核对比。将项目实际的成本费用和预算成本费用进行对比，对于出现的差距，要分析原因，针对具体的情况，给出有效的解决方法，落实成本控制的工作。
2．3．2加强项目在质量、安全和工期上的成本控制
项目的成本控制还体现在以下几个方面:质量成本控制、安全成本控制和工期成本控制。项目的质量成本控制，主要是保证项目实施过程的规范性，保证项目施工的质量，同时积极学习与应用新技术、新工艺，减少项目实施成本费用，提高经济效益。项目的安全成本控制，由于地勘单位项目施工条件恶劣，难度大、过程复杂，所以在项目实施中做好安全防范措施，避免出现安全责任事故，给单位带来重大的经济损失。项目工期成本控制，密切协调项目实施中的地质、测量、物探、化探、遥感、槽探、钻探、岩矿测试等各种工作手段，通过对各工种间的技术成果和施工进度密切协调，使其有序衔接，在确保项目工程质量的前提下，提高效率、缩短工期、降低成本。
3地勘单位预算管理和成本控制的意义
由计划经济时代到市场经济时代，项目预算管理和成本控都是地勘单位管理的重要组成部分，地勘单位为提高管理水平，实现地勘单位经济利益最大化，就必须实施项目预算管理和成本控制的工作。首先，从经济角度出发，地勘单位从承接项目时就可预测项目的收益，通过预算管理和成本控制，降低项目的施工成本;其次，从社会效益的角度出发，地勘单位的预算管理工作和成本控制可以保障项目施工工期，提高项目施工的安全性和项目的工程质量，从而树立地勘单位良好的社会形象，有利于地勘单位的长远发展;再次，预算管理工作和成本控制可以提高项目执行力，保障项目顺利实施;最后，预算管理工作和成本控制可以完善地勘单位管理制度中不合理的地方，促进地勘管理制度的改革和完善，提高地勘单位的管理效果，进而控制地勘单位的成本支出，保证地勘单位的经济效益。
4结语
综上所述，地勘单位在发展的过程中，越来越重视预算管理和成本控制的工作，但预算管理和成本控制工作中仍存在一些不合理的地方，如:成本意识差、管理方法落后、执行能力不强、考核制度不完善、管理制度不健全、会计人员素质低下等，这些不合理的因素影响了预算管理和成本控制工作的质量。因此，地勘单位要在充分认识预算管理和成本控制工作必要性的前提下，采取合理的解决措施，如:实行施工项目独立核算的工作、实行全面预算管理工作、建立完整的考评和奖惩机制等，以落实到位预算管理和成本控制的工作，促进地勘单位的发展。
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成本预算管理范文8
关键词：作业成本法；预算管理；信息化；体系建设
一、作业成本法的内涵及实施步骤
所谓作业成本法是在企业财务管理中，以作业为中心，通过对具体作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的管理方法。该方法有效的实施，可以让财务管理更加精细化。具体的实施步骤包括以下几步：首先，作业中心的有效确定；其次，资源消耗的有效计量；再次，资源动因的确认，并有效的计算作业成本；最后，将各作业中心的成本分配成本对象。
二、作业成本法下企业全面预算管理中存在的问题
作业成本法下企业全面预算管理中存在的问题主要包括以下几点：第一，企业人员对于预算管理的意识淡薄，认识不足；第二，全面的体系建设不到位；第三，财务人员业务能力和责任心不高；第四，企业的信息技术支持不到位。
三、提升基于作业成本法下企业全面预算管理水平的策略方法
基于以上问题，提出了提升基于作业成本法下企业全面预算管理水平的策略方法：强化预算管理意识的培养，认识作业成本法的重要性；管理体系的完善和配套，合理预算管理方法的实施；企业财务人员水平的全面提升；财务管理中强化信息技术的支持。
1.强化预算管理意识的培养，认识作业成本法的重要性
预算管理对于企业财务管理来说是非常重要的，财务管理的好坏直接影响着企业最终的经营效益。两个同类型的企业，工作内容工作性质基本相同的情况下，完成同样的工作，如若财务预算管理做的到位，那么成本控制就会更好，企业的效益就会更大。因此，强化预算管理意识，充分认识作业成本法的重要性，对于提升企业财务管理水平是非常有必要的。为此，作为企业，必须高度重视财务预算管理工作，不断的做好宣传和学习工作。首先要从财务内部出发，让财务人员充分学习，认识到财务预算管理的重要性，从工作中深入的实施作业成本法，在预算中做好每项细致工作，做到精细化管理。另外，也要让其他员工认识到预算管理的重要性，最起码让所有员工有节约成本的意识，充分了解成本的节约是提升企业效益的重要环节，企业成本控制，效益提升了，自身的收益也会相应的提升。
2.管理体系的完善和配套，合理预算管理方法的实施
每一个企业内部管理需要完善，必须首先完善其管理体系，体系到位并完善了，才能有章可循，根据管理体系来做好每项管理工作。作业成本法下的企业全面预算管理的实施也是如此，必须要求企业从整体战略出发，对企业的预算管理进行有效清晰的框架设计，基于此做好全面完善的配套体系，以此来有效的支撑全面预算管理的任务。为此，企业必须从以下几点做起：第一，建立适合作业成本法实施的财务体系，建立全面有效的信息系统，人力资源体系也必须配套完善。第二，激励考核体系也是非常有必要的，这是激励财务人员和相关预算管理人员的有效措施。第三，做好各体系之间的协调配合工作，充分发挥各自的职能，让规模效应充分发挥。
3.企业财务人员水平的全面提升
企业财务预算管理，作业成本法的实施者是人。所以人的水平高低直接影响着方法实施的效果。因此要想让作业成本法下企业全面预算管理工作更精细化，更高效，必须全面的提升企业的财务人员水平。为此，企业必须做到以下几点：第一，在人员招聘过程中，尽量选择专业对口的人员，并让招聘人员能够了解到企业的战略目标，让招聘人员认识到在该企业能有更好的职业规划，愿意成为企业的一员。第二，做好企业内部财务人员的培训工作。财务人员财务知识和业务水平以及责任心的高低直接影响着企业的财务管理水平。对内部财务员工进行不定期的培训是非常有必要的。培训包括内部培训和外部培训。所谓内部培训就是本企业内部的培训，培训主要以企业的实际情况为主，让财务人员多了解企业的实际情况，在进行财务管理和工作实施中，充分认识企业内部的特殊性。而外部培训主要是让财务人员不断的提升自身的知识，财务知识发展较快，必须让财务人员跟上学习的步伐，只有这样才能更好的服务企业。第三，做好财务人员的激励工作。激励是提升人员责任心，保证财务人员工作积极性的关键。财务管理部门要充分根据本企业以及本部门的工作性质，制定有效的奖罚机制，做到奖罚分明，让员工在竞争的环境下不断的提升水平，责任心更高，为企业的发展提供更大的帮助。
4.财务管理中强化信息技术的支持
强化信息化管理工作是保证财务管理水平的技术支持关键。为此，作为企业，必须高度重视财务的信息化管理，优化信息化管理模式。让财务管理信息能够同时满足作业成本法和全面预算管理两项任务的要求，同时使其可拓展性更强，满足更多的管理需求。
四、结语
总之，在企业财务管理中，做好基于作业成本法的全面预算管理工作，对于提升企业财务管理水平，有效控制企业成本方面意义重大。在以后的作业成本法实施过程中，必须不断的创新更加适合企业的策略方法，不断的提升企业的抗风险能力，保证企业的良好运营。
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