随着市场经济的不断深入,知识经济、人本管理等一系列现代企业制度的理念逐步渗透到我们生活的方方面面。竞争,尤其是人才的竞争,成为企业管理的主旋律,谁能够经营好人才,谁才是最大的赢家。煤炭企业也一样,要想在激烈的竞争中立于不败之地,除了完善的管理,更重要的是要有一套能够吸引人才、留住人才的科学有效的薪酬激励机制。 一、传统煤炭企业薪酬激励机制存在的弊端 (一)平均主义,大锅饭现象严重 长期以来,由于受到计划经济体制的影响,煤炭企业虽然实行了能够体现按劳分配原则的岗位技能工资制,但平均主义的倾向依然存在。一方面,不同岗位之间的工资差别不能合理拉开,特别是井下岗位与地面岗位之间的工资悬殊不是很大,致使在井下脏、累、险岗位工作的职工不断涌向地面,地面单位严重超员,人浮于事。另一方面,工资标准调整机制和正常的增资机制还不健全,普调工资的做法极大压抑了职工的工作积极性。 (二)人本管理的理念还不够深入 煤炭企业是国家的基础性产业,但也是一个艰苦的行业,劳动强度大,危险系数高,由于这些历史的原因,使得煤炭企业当时只能招收到一些生活条件更为艰苦的农民轮换工,或者本企业的职工子弟。这些人文化程度普遍不高,造成煤炭企业员工整体素质较低。虽然随着时代的变迁和人们观念的更新,有不少大中专毕业生已经摒弃旧的择业观念,不断被吸引到煤炭企业,充实到基层,但是企业引进人才后关键还得要留住人才,如今煤炭企业的专业技术人才大量流失现象已经引起了大家的普遍关注。究其原因,主要是煤炭企业人本管理的理念还不够深入,没有很好地把对员工的物质激励同精神激励有机结合起来。 (三)缺乏战略性眼光 由于受传统人事管理观念的影响,煤炭企业的管理者在制定薪酬制度时缺乏一定的战略性眼光,只是把员工看作“被管理对象”,而没有提高到“企业合伙人”的层次,把薪酬激励简单地理解为工资发放,把员工的学习、培训、福利等看成是企业不必要的支出,舍不得投资,造成企业的薪酬激励机制缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合。 二、当代煤炭企业薪酬激励机制的几点建议 针对煤炭企业在薪酬激励机制方面的种种弊端,笔者结合自己多年的工作经验,以及参考国内外同行的创新理念,提出了当代煤炭企业薪酬激励机制的几点建议。 (一)打破平均主义,实行岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业经济效益和劳动力价值确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的薪酬制度。 1、实行岗位绩效工资制,要重视岗位工资的动态管理。煤炭企业要按照精简高效的原则定编定岗,设置岗位,并通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件,定期考核,竞争上岗,以岗定薪,建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制,同时,岗位工资还要实行系数工资,推行岗位职务聘任制,促使全体员工刻苦钻研本职工作,不断提高业务技能水平。 2、实行岗位绩效工资制,要从制度上破除平均主义。煤炭企业应该从制度上破除技能工资的潜能性,科学地发挥工资的“按劳分配,多劳多得”职能,要对岗不对人,依据企业的经济效益,员工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资,要强调易岗易薪,岗变薪变,实现工资与企业效益和员工业绩的双挂钩,合理拉开井上、井下不同岗位之间的工资差别,彻底解决多年来困扰煤炭企业的一个瓶颈问题——“一线紧,二线松,三线庸”,极大地提高员工的工作积极性。 3、实行岗位绩效工资制,要加强绩效加薪的管理。绩效加薪是一种最为常用的奖励方式,它是对已经发生的工作行为或已经取得的绩效成果的认可和奖励。 (1)确定加薪的基数。煤炭企业应根据自身井上、井下作业的特点,采取以员工所在的薪酬范围的中位值为基数,适当倾斜井下员工的方法,这样使得同一薪酬等级内的员工因绩效评价结果相同,而获得相同的绝对加薪值,如果从事井下作业,再给予一定的上浮系数,从而既有利于保持薪酬的内部一致性又能体现向特殊工种的倾斜性,真正起到薪酬的激励作用,调动起所有员工的积极性。 (2)控制绩效加薪的幅度。煤炭企业加薪的幅度主要取决于企业的支付能力,如果幅度太大,会使企业财务负担过重,而幅度太小,又起不到激励作用。因此应该把握“最低限度有意义的加薪”幅度。一些学者认为加薪幅度为10%-15%,才对个人绩效有正面影响。总之,员工认为有奖励意义的最低加薪就是企业应该把握的加薪幅度。 (3)控制绩效加薪的频次。加薪间隔太短,易导致企业薪酬成本快速增长;间隔太长,又起不到一定的激励作用。基本薪酬的刚性特点决定了煤炭企业加薪不宜过于频繁,一般每年一次微调加薪,让员工感到物价在上涨,工资也在上涨即可;三至五年一次大的加薪,让员工感受到企业效益在持续增长,加薪激励的作用会一直持续下去。 (二)建立“以人为本”的薪酬激励机制,减少专业技术人员外流 如今,人力资源已经成为组织的第一资源,人力资源蕴藏着巨大的潜能,但现实中每个人只发挥了其很小的一部分。哈佛大学的教授威廉詹姆斯的研究发现,按时计酬的员工只需发挥20%-30%的能力就可保住饭碗,若有充分激励,其能力可能发挥到80%-90%。所以运用正确有效的薪酬激励机制,可以极大提高人的行为绩效,建立以人本为本的薪酬激励机制势在必行。 1、建立“以人为本”的薪酬激励机制,对于煤炭企业的一般员工而言,要物质激励与精神激励并重。因为煤矿工种的特殊性,首先要关注他们八百米深处的工作环境是否安全,是否舒适,继而进一步提高他们的劳动保护,增加特殊岗位的岗位津贴等等;其次,也要注重精神方面的激励,比如,逢年过节,作为煤炭企业的领导,应该亲自去井口慰问一下节日期间仍坚守岗位的员工,让他们体会到自己的价值,自己被重视;再比如,一些煤炭企业的领导会在每位员工过生日时,亲自送去生日蛋糕,并为他们点歌祝福,让他们深切感受到组织大家庭的温暖。有时这些精神方面的激励远比发奖金更能深入人心。#p#分页标题#e# 2、建立“以人为本”的薪酬激励机制,对于煤炭企业的工程技术人员而言,精神激励要多于物质激励。因为他们既是体力劳动者又是脑力劳动者,他们既要和一般员工一样下井工作,同工人一起摸爬滚打,又要在工作实践中利用既有的知识与经验,专业工具与条件,创造性地解决各种技术难题,他们通常认为自己的工作比金钱更重要。因此,对他们而言,精神激励远重于物质激励。马斯洛的需要层次论也曾指出,当人们满足了生理需要、安全需要这类低层次的需要后,就会追求更高层次的需要,特别是对于那些有一定文化素养的管理人员和技术人员而言,他们更看重的是尊重需要和自我实现需要这些高层次的需要,他们更关心的是晋升职务、尊重人格、授予职称等。因此企业就要为他们设计好合理的晋升规划,避免职业高原效应带来的影响,可以尝试为专业技术人员提供双重职业发展路径。第一条路径,称为管理晋升阶梯,通过监督或指导责任的加重而获得晋升机会,从而提高工作满意度和忠诚度的路径;第二条路径,称为技术晋升阶梯,是通过专业贡献的增大而获得晋升机会,着重鼓励专业技术人员提高自身的专业技术能力而获得企业的认可,如给他们安排具有挑战性的工作,鼓励他们不断创新。只有这样,才能不断满足其自我实现的需要,才能避免煤炭企业技术人员外流现象,为企业吸引人才,留住人才。 (三)设计战略性薪酬激励机制,力求与企业长远发展战略相匹配 战略性薪酬激励机制基于企业战略,又支持企业战略,其核心是从企业战略层面来设计薪酬激励机制,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项激励制度的独特作用和相互关系,从技术层面来有效设计各项激励制度。 1、设计战略性薪酬激励机制,要不断加强员工的学习和培训。一个企业的竞争力在很大程度上取决于是否具备统一员工思想的核心价值观,设计战略性薪酬激励机制的任务就是要充分发掘员工的潜力,通过职工代表大会听取员工的合理化建议,让更多的员工参与企业决策,不断增强员工的主人翁意识,形成统一的价值观,产生巨大的合力,进而转化为战略执行力,同时动态了解员工岗位分布与设定、人员构成、员工素质、观念、心态等的变化,不断调整和完善薪酬激励机制。 2、设计战略性薪酬激励机制,要设计合理的福利项目。煤炭企业除了要保证员工的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金这些法定福利外,还要针对煤炭企业的特殊性,提供必要的补充福利,减除员工的后顾之忧。如棚户区改造、给职工发放就餐卡、定期组织员工出去旅游等都是从战略高度和人性化的角度来关心员工,激励员工,不断形成强大的凝聚力和向心力,从而增强企业的核心竞争力,实现企业与员工双赢的目的。 结语:总之,建立科学有效的薪酬激励机制对煤炭企业的正常运作起着至关重要的作用,我们必须立足企业,把薪酬激励机制当作一个动态的、系统的过程,不断深化改革,逐步建立起“以人为本”的、具有前瞻性的战略性薪酬激励机制。