先进班组材料范文1
1.1设计理念
针对铁路检修车间物资管理和使用中存在的问题，围绕实现物资的全过程控制设计，将物资管理延伸到生产班组，将班组用料纳入监督，实现物资从采购到使用的全过程控制，形成物资管理的闭环。
1.2确定系统控制的流程
一是检修车间各班组到材料科领料时，管库员查询检修物资管理系统，如果该班组有所领物资的库存，则拒绝发料，没有则按正常手续办理发料；二是材料科进行发料作业后，信息中心将发料单导出物资管理信息系统，导入检修物资管理系统，形成班组的库存料；三是物资上车使用时，班组物资管理人员要根据用料情况输入所用车号，以及具体的品名、数量，系统根据输入信息自动核减班组库存料数量；四是班组库存料不足时，由班组提报用料计划报送材料科；五是材料科计划员接到计划，应首先查询检修物资管理系统，查询该班组是否缺料。如果缺料，结合材料科库存情况编制物资申请计划，组织采购。
1.3系统模块
1.3.1检修物资领取模块。利用“铁路基层站段物资管理信息系统”的数据导出功能，将相关数据导出至“检修物资管理系统”，保持两者数据一致且同步。
1.3.2系统登录人员信息维护模块。利用目前已在全段统一建立的“人员基础信息库”，共享相关数据。
1.3.3机车信息维护模块。利用目前在全段统一建立的“地勤系统”机车信息数据，共享相关数据。
1.3.4检修物资输入模块。检修人员输入时，输入相关配件名称的拼音简码，以及检修日期、机型、机车号、检修物资种类选择、检修物资消耗数量等信息。
1.3.5数据校验模块。对检修人员输入数据进行严格的逻辑校验，有效保障数据的准确性。
1.3.6数据查询模块。按相关功能需求，提供可按机型、机车、修程、班组等各种条件下的扩充查询功能。
1.3.7数据输出模块。按相关功能需求，提供可按机型、机车、修程、班组等可扩充的数据输出功能，生成各种报单和账表。
1.3.8数据分析模块。按机型、机车、修程、班组等条件实现物耗相关数据分析功能，满足各管理部门利用该系统及时掌握不同机型、不同修程检修成本使用情况，用于指导检修配件的发放管理及盘查检修配件的合理库存。
1.3.9配件索赔模块。由技术科负责，依据和谐机车各制造、二年检厂与原铁道部签订的购车合同规定，建立和谐型机车重要部件索赔库数据（阈值）。并纳入到索赔控制程序中，实现自动鉴定索赔配件。
2系统的应用
2.1进料环节的应用
材料员在编制物资申请计划时，要参照“检修物资管理系统”，结合材料科库存、车间班组库存、机车修车等信息，全面、准确地编制物资申请计划。在保证物资供应的前提下，尽量做到民用料零库存、机车配件小批量采购、加强零小配件的采购，达到减少物资库存、提高物资周转率的效果。
2.2发料环节的应用
材料科收到班组用料请领单后，管库员先进入“检修物资管理系统”，查看班组物资库存情况，若班组库存能够满足其需要，则拒绝发料。不能满足时，将其转为发料单，检查物资品名及数量，待班组实地领料时进行实物核对。同时，发料信息实时进入班组库存信息，确保班组库存信息和实物同步。
2.3用料环节的应用
班组录入用料记录时，需分3步操作：一是选择用料机车及其修程。在修机车车号及修程纳入一个下拉菜单，操作人员通过点选即可完成用料机车及其修程的选择；二是录入用料品名；三是输入所用数量。基层站段车间物资管理员通过“用料输入”模块，直接查询各班组库存配件情况，随时掌握机车配件在什么时间用在哪一台机车上及用了多少。
2.4调料环节的应用
部分综合性物资集中由综合组请领，其他班组使用时，进行班组间调料，提高物资使用的效率，缓解班组的资金压力。
2.5索赔环节的应用
由技术科负责，依据和谐机车各制造、二年检厂与原铁道部签订的购车合同规定，建立和谐型机车重要部件索赔库数据（阈值）。将依此文件中设定的应索赔范围内40种主要部件及对应的质量保证期限（走行公里或运用时间）规定（阈值）纳入到索赔控制程序中。系统根据索赔条件自动进行筛选，符合索赔条件的物资由技术科与相关大厂联系、尽快将赔付良好的配件送达机务段。索赔配件到段后，由技术科通知材料科、检修车间及专业工程师（三方）对索赔回配件进行开箱检验、验收，并及时将索赔情况输入到“检修物资管理系统”，使索赔配件实现从“随机性”、“糊涂账”到“及时性”、“明白账”的转变。
3效果分析
3.1提高了物资采购效率，减少了物资在库的积压
实行“检修物资管理系统”前，因为对班组存料和具体用料情况不掌握，所以材料员只是把保证物资的及时供应当做工作重心来抓，班组报什么材料科进什么。“检修物资管理系统”投入运用后，这一情况发生了彻底的改变。材料员经常查看班组物资的领用情况，及时掌握物资上车和班组备料的库存情况，有甄别性、选择性地去完成物资的供应，避免了物资沉淀在个别班组，提高了物资和流动资金的利用效率。
3.2促进物资部门合理发料，减少浪费
物资部门根据“检修物资管理系统”，可以对各机型各修程的台次进行检索分析，准确掌握各机型各修程的物资消耗，对重复领料或不按需领料的班组坚决说“NO”。例如，材料科在一次发料时发现，三门峡西行修组领用油脂，但该行修组的业务无需领用油脂，随即通知三门峡西整备油房不得向其发放油脂，杜绝了班组随意领料的现象。
3.3物资计划准确率显著提高
铁路物资计划是物资管理的首要环节，计划的准确与否直接影响着站段的成本控制。运行“检修物资管理系统”后，材料员能够掌握详实而具体的资料，结合库存情况、车间班组库存、机车更新改造情况及物资消耗规律全面、准确地编制物资申请计划，大大提高了物资采购的科学性，为准确编制物资采购预算打下了良好的基础。
3.4加强了物资的动态管理，让库存物资动起来活起来
例如，一次由财务、物资、检修车间相关人员组成的联合检查组对各班组库存配件进行盘查时，发现制动组库存列车管等配件较多，因列车管是橡胶制品，存在使用有效期，于是就通过“检修物资管理系统”合理调配到所需班组使用，有效防止了该配件过期失效，充分利用了物资的使用价值。
3.5及时发现配件的质量问题，加大了索赔的力度
通过“检修物资管理系统”，材料科与检修车间实行了无缝对接，材料员随时可以查看检修用料的支出情况，通过数据比对分析，发现物资的质量问题，从而促进物资的索赔工作。例如，2012年，计划员通过“检修物资管理系统”发现6K机车闸瓦季度更换量较以往增加很多，后经数据分析和与技术部门的联合调研，发现闸瓦普遍存在气泡和夹渣现象，材料科派出专人到厂家，督促厂家针对问题进行整改，提高闸瓦质量，同时，还索赔回相同数量的闸瓦。不但对机车质量起到了促进作用，还节省了生产成本。
4总结
先进班组材料范文2
1.1物资管理文件。共计10个（纸质版统一存放在班组物资管理卷档案盒里，电子版存放于班组电脑“物资管理”文件夹），包括：关于印发《唐山供电段修旧利废管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段再生资源管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资需求申请计划发放管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资质量管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资仓储管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段班组物资管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段限额领料管理实施细则》的通知、关于印发《唐山供电段工具仪表管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段安全用具管理办法》的通知。
1.2材料库管理。①管理制度揭挂牌（上墙），包括：材料库平面定置图、班组抢修料定额标准、班组材料管理员工作标准、班组材料管理制度、班组抢修料（防洪料）管理制度、班组仓库消防安全管理制度。②存档资料（纸质版存放于材料库档案盒，电子版存放于班组“物资管理”文件夹），包括：抢修料定额标准、防洪料定额标准、除冰雪料具定额标准。③日常管理资料（存放于材料库档案盒），包括：班组物资申请计划（原稿）、班组物资管理台账、班组物资入库（验收）记录、班组物资出库（使用）记录、用料单（按月装订成册，封面标明年月，支出金额进行合计）。
1.3工具仪表库管理。①管理制度揭挂牌（上墙），包括：工具库平面定置图、班组工具仪表管理员工作标准、班组工具仪表管理制度、班组安全工具管理制度。②存档资料（纸质版存放于工具仪表库档案盒，电子版存放于班组“物资管理”文件夹），包括：班组公备工具更换记录、绝缘工具更换记录、绝缘工具定期试验合格证。③日常管理资料，包括：班组物资管理台账、班组物资入库（验收）记录、班组工具出库（使用）记录。
1.4库房综合管理。①环境优美，卫生好，货架、料台、地面无灰尘。②账、卡、物相符。③实行“四号定位”，堆码整齐，标志明显，料签齐全。④合格证、质量证明书、使用说明书妥善保管。⑤用料单每月装订成册，支出金额进行合计。⑥各种资料、票证按要求规范填写，字迹清晰，记录齐全。⑦库房内禁止存放私人物品。⑧做好防火、防盗、防破坏等安全工作。
2建立健全班组物资管理制度
一是班组应建立完善的班组物资管理制度，认真贯彻执行。二是认真贯彻落实上级有关物资管理工作的文件精神。三是建立健全三级物资管理机构和管理制度，认真搞好成本核算。四是制定班组物资管理的目标和措施，按期进行经济活动分析。
3指定材料科专业人员对各班组进行包保
一是材料科指定专业人员按车间对各班组进行包保，由包保人对所包班组物资管理制度的落实情况、仓储的管理、账卡的管理、资料的管理等情况按班组物资管理作业指导书的内容进行综合检查指导，查出的问题责令限期整改。二是材料科对包保人规定每月检查所包保车间的班组数量不少于1/3，每季度对所有班组检查一遍。三是材料科长不定期地对全段所有班组的物资管理情况进行抽查。四是各车间包保人对检查出的问题向材料科报表人提报书面材料，由报表人对标打分，纳入《材料科对车间检查考评表》和《设备质量考核表》，作为对车间和班组的考核依据。五是包保人未完成任务的，材料科长抽查发现包保人未尽职尽责的，包保人当月标准化失格。
4每年定期对班组材料员进行教育培训
一是每年定期对班组材料管理员（工具仪表管理员）组织培训，做到持证上岗。二是材料管理员（工具仪表管理员）明确自己的基本职责及物资保管的任务。三是班组材料管理员（工具仪表管理员）除参加物资业务部门的专业培训外，还应加强自身的学习，努力钻研物资管理技术业务知识，认真贯彻落实上级有关物资管理工作的文件精神，良好地完成上级交给的临时任务。
5班组材料管理员应掌握的物资管理基础知识和作业流程
一是班组物资申请计划的提报。班组应根据下季度生产计划按时间要求和维修定额提报物资申请计划给所属车间。二是自购料问题。原则上不准自购，因抢修或其他急用确需自购时，应提前向材料科有关科目负责人打招呼，经同意后再自行购置。三是物资入库验收或在使用中发生问题的处理。材料科给班组送料时双方应办理好交接手续，材料入库前，班组材料员应对所有材料进行清点、检查、验收，发现问题及时和送料人员交涉。解决不了时跟材料科有关科目负责人联系进行协商解决。材料在使用过程当中发生质量问题，应及时向材料科反馈信息，材料科派专业人员进行现场解决。四是再生资源利用及修旧利废。段鼓励各班组进行再生资源利用及修旧利废活动，各班组应建立完善的修旧利废组织机构，大力开展再生资源利用及修旧利废活动，工具坚持退旧领新制度，搞好物资节约。对于不能利用的废旧物资，一律上交材料科，不准自行处理。五是台账、资料的统计工作。物资台账、资料、账卡按要求填写准确、规范、及时、健全。六是物资入库验收管理。物资入库，班组材料员应对入库物资进行数量验收和质量验收，并做出记录。应填写《班组物资入库（验收）记录》，标明来料日期、用途、验收情况。七是物资出库管理。物资出库应填写《班组物资出库（使用）记录》，标明使用日期、使用方向、消耗地点，发生问题随时备查。要做到先进先发、推陈储新，以免超过保管期限不能使用，造成损失和浪费。八是各种报表及时上报。年末按段统一部署搞好物资大清查工作。九是“三防”及作业安全。各班组应做好防火、防盗、防破坏等安全工作，建立完善的消防组织机构。料库油库“严禁烟火”标志醒目，要配置足够数量合格的灭火器及其他防火工具，并会使用，掌握消防基本知识。物资搬运及堆码作业要遵守作业标准及操作规程，防止人身及设备事故的发生。对设备应搞好定期保养与维护，使其保持良好的性能与状态，以满足生产维修和事故抢修的需要。
6班组材料分类管理
6.1维修料管理
维修料主要是为日常生产维修储备的材料，在出段库时已做支出，不占用段库资金，只做数量保管。维修料要设专人专库（架）保管，按要求保证所配材料的品种、数量齐全，质量完好，账卡物相符，收发及时登账。
6.2抢修料的管理
抢修料是为保证事故抢修专门配备的材料，不占用段库资金，只进行数量保管。抢修料不准它用。抢修料要设专人专库进行管理，每月定期检查作好记录，保证品种、数量齐全，质量完好，抢修使用后要及时补充。
6.3工程料的管理
工程料是专门为大修、设改等工程而供应的材料，要单独存放。施工班组必须指定专人负责工程料的清点、签收、保管和发放工作，做好工程料的收发记录，施工班组每月末对工程料进行清点，并将清单报材料科。工程完工后，材料科派专人与班组一道对工程余料进行整理、清点，并及时退交段库，废旧料同时上缴，做到工完、料净、场地清，杜绝账外料。
6.4防洪料管理
防洪料是专门为汛期防洪准备的材料。防洪料应按技术科统一规定的标准配备，班组要认真检查，妥善保管，保证数量充足，质量完好，按要求单独存放。
6.5工具管理
先进班组材料范文3
大型生产企业组织车间班组成本核算是遵循广义成本核算要开展成本控制的重要途径。车间班组成本核算能够帮助企业中的每一位员工以高度的责任心完成本岗位的工作。应用系统管理法后，车间班组成本核算同时围绕成本指标和其他经济技术指标进行分解细化后，使每一位员工都能开展本岗位的成本核算与控制，有效提升了企业效益。文中首先阐述了车间班组成本核算概念与作用，论述运用系统管理法的可行性后，分析了基于系统管理法的车间班组成本核算实施措施，并列举典型案例进行了分析探讨。
关键词：
系统管理法；车间班组成本核算；目标分解
现代社会的生产型企业，面对激烈的市场竞争和新兴企业的强力冲击，在升级企业工艺技术、改进产品质量结构、优化企业降本增效方面都已经表现出一定的劣势。加强成本核算，是有效整合企业资源，优化企业组织结构，提高员工参与管理积极性的重要途径。采用车间班组车本核算正是实现企业发展目标的有力举措，而系统管理法作为将现代科技成灵活融入管理活动的最新科学方法，将两者紧密结合，不断放大两者优势，将更高效地完成企业成本核算，最大程度地提升企业的经济效益。
一、车间班组成本核算的概念与作用
企业的成本核算通常可以有狭义和广义两种分类说法。狭义的成本核算主要指对企业在某段时期内所产生的实际成本进行综合统计与计算处理。狭义成本核算是一种以事后处理会计账目为特点的传统型成本核算。广义的成本核算则拥有成本预算、控制、核算、分析和考核五项基本职能，这些职能之间并未有严格的界限，而是彼此关联相互统一的。广义成本核算主要强调成本的过程控制，对不同的成本进行了必要的全过程监控，以预算成本作为控制边界来掌握整个过程消耗。对于大型生产企业而言，组织开展车间班组成本核算正是遵循广义成本核算的要义，全面控制企业生产中班组所产生的消耗，并以实际投入产出、班组效益与个人成果作为考核计算的关键指标，实现班组成本费用的高效管控，获得最大经济利益。对一个企业来讲，要计算企业的主要产品成本，要根据生产特点和生产组织方式选择采用一种最适当的成本计算方法，但这一种成本计算方法并不一定能满足该企业成本计算和成本管理的全部需要。不同企业的发展情况千差万别，成本核算应综合考虑具体企业生产特点与步骤，科学合理安排对应计算方法，综合运用品种法、分批法、逐步结转分步法、平行结转分步法、作业成本法等方法，实现最优成本计算与控制。具体看班组成本核算在实际车间生产中的实施，企业可将整个核算理念渗入到企业的生产管理、设备管理以及工艺技术管理等环节。通过汇集企业特定时期的业绩或成本指标进行分析计算，积极拟用具有更高操作性、更优控制性的生产工艺技术指标进行表达，面向整个车间的不同班组、不同岗位进行指标任务分解，从而让整个车间的员工都能实现指标分担，督促所有人为企业的发展凝心聚力，团结一致，以主人翁意识完成生产任务。随着班组成本核算制在生产车间的推行，企业的成本管理工作流程得到优化，工作效率随之显著提升，企业的员工表现更与企业的年度预算成本目标息息相关。班组成本核算在企业中发挥出了十分重要的作用，具体表现有三：一是帮助提升企业经济效益。班组成本核算实现了生产班组的科学化管理，优化了企业组织结构，便于更加准确地完成指标计算与考核，有利于企业的年度经济指标顺利完成；二是帮助提升企业管理水平。班组成本核算对于企业而言，更像是企业内部的价值链综合治理工作。一旦开始运行班组成本核算，企业车间的产量、消耗、质量、安全等不同指标就需要进行实时监控，了解最新的生产状况。借助核算这一利器，班组成本核算实现了以财务管理来管控企业生产经营过程，推动企业的优质经营管理不断向前；三是利于落实全面预算管理。班组成本核算加强了对车间和班组的责任分割，将企业的全额预算指标分解到个人，企业可以精准监控和识别个人的生产活动效益。对其中出现的问题环节也能更好查找源头，有利于企业全面预算管理发挥控制约束作用。
二、车间班组成本核算运用系统管理法的可行性
系统管理法在企业管理中的应用较为常见，讲求以系统理论为管理内核，加强对整个系统中不同要素的定性、定量分析，客观评价事物内外关联以不断构建系统网络。在系统中去观察待解决事物的属性，力求获得解决问题的最佳途径。系统管理法的应用有几个中心点，其一是全系统，要尽可能掌握全系统的实际运行情况，强调着眼于整个系统进行最优化分析决策，而不仅仅对系统的不同分支进行决策；其二是实施目标，要明确系统想要转化实现的最终形态与结果，并努力保持各种有利条件去实现系统成就；其三是个人，系统内所有的活动个人都会予以一定的挑战工作，积极地完成工作，通过考核工作完成质量来予以相应地报酬；其四是责任，系统中的个体被安排任务工作后，就需要保持重视积极付出，并确保投入与产出之间比例处于最佳状态。对于生产型企业而言，有必要推广基于系统管理法的车间班组成本核算。现阶段，我国依然存在很多重工业生产企业，保持着几十年的生产历史。面对如今日益激烈的市场行业竞争，一些企业的竞争劣势显现出来，工业设备落后、技术工艺落后、产品结构单一、生产效率低下、生产成本居高不下等问题，严重制约着企业发展，甚至威胁到企业的生存。面对国家不断提出的企业转型升级发展要求，一些企业尝试在全厂推行基于系统管理法的车间班组成本核算，建立核算网络系统，强化分解成本指标，为每一位员工制定定量生产指标任务，并研究制定了奖惩考核制度加强责任监管。通过系统性管理工作的落实，进一步控制产品成本，增强对企业员工与企业生产全过程的管理，企业取得了降本增利的实效，同时也证明了车间班组成本核算运用系统管理法的可行性。
三、基于系统管理法的车间班组成本核算实施措施
1.收集信息，明确目标任务
最初阶段，企业应该积极向其他成功企业学习探讨基于系统管理法的车间班组成本核算实施经验。可以向同行业的先进单位进行对标，由企业主要领导带队走访其他企业取经考察，向学习小组成员提出一定的要求，可预先列出个人考察提纲，进驻其他企业的生产车间观摩学习，整理掌握必要的资料。小组中的企业财会人员应第一时间与学习企业的财务科进行沟通联络，总结分析先进经验教训，并遣派专人深入车间班组，到员工中倾听班组成本核算的实际应用效果，并对本企业与考察企业之间的差距进行总结分析，力求挖掘在生产、管理、技术改造等方面的不足，力求分析不同企业之间的决策部署差异，如生产、计量和统计等不同，当前还必然要收集整理考察企业在管理制度、考核运行办法与核算项目方面所取得实质性进展。学习小组通过对标，总结出本企业的短期转型发展目标，面向各车间班组公告企业的发展目标于对应的成本指标。
2.综合研讨，制定核算方案
企业的生产管理目标确定后，就应该认真分析讨论与企业实际相符的核算方案。有些企业的成本核算可以采用工序成本核算，即以车间班组在每个生产月度的综合单位成本作为车间或班组的耗费，此时的成本就是完全成本。有些企业则无法满足完全成本的要求，因此需要特殊运用工序加工成本核算的方案，指的是要对车间班组的不同工序材料成本进行系统详尽的运算，以实现精确控制。在后一项方案中，核算工作中的人工计算量将大大降低，便于对可能因产品结构变动而导致的完全成本波动产生必要的预防和抵制。企业无论采用怎样的核算方案，就应该对成本指标进行合理地分解，具体到不同车间和班组去拆分生产技术经济指标，将所有情况纳入成本分析核算体系中。生产中的原材料、能源和折旧费等无法分解的指标则应该积极思考，采用更有利的控制操作方法。
3.开发系统，计划试点运行
许多生产企业因员工层次不一，无法在短时间内直接面向全企业开展车间班组成本核算，应积极选定厂区典型班组进行试点，努力开发车间班组成本核算的管理系统，并认真制定企业的车间班组成本核算运行计划。由总会计师直接领导，主管财务部，同时联合企管部，总体负责成本指标分解与任务考核工作。第二层是车间域核算网，可组建车间班组成本核算直接领导小组。在组织机构设置上，应以车间任组长，副主任任副组长，联合财务、人力资源、劳资、企管等，负责车间班组成本核算的检查、指导和考核。车间核算将很好地起到上传下达的功效，努力将分解指标进行必要的核算和分析，同时指导班组进行下级核算。第三层就是班组核算，负责人由班组长担任，全力完成车间分解指标的核算。
4.细化系统，增进应用服务
应用系统管理法开展车间班组成本核算，可按以下程序完成具体的既定功能服务。（1）组建车间班组成本核算领导小组。在完成外出考察学习后，企业可直接成立推进车间班组成本核算工作领导小组。企业领导应该强化主体责任，对于各自分包的车间班组进行系统检查，具体由财务人员对车间班组核算进行检查，人力资源对经济责任制执行情况进行检查企管部负责全面检查技术经济指标完成情况，同时对整个车间班组的安全生产规程遵守执行情况进行督查，还有其他职能部门将完成对质量指标、耗能指标、民主纪律管理、劳动竞赛等情况的检查。通过领导小组的有力动作，夯实了车间班组核算工作的良好基础。（2）开展多途径培训提高全员成本意识。企业应利用不同会议形式来开展形势任务教育，强调利用系统管理法开展车间班组成本核算的重要意义，在每位员工心中都牢固树立责任意识与成本意识。员工应该对自己所操作的设备、自己所制造的产品负主要责任，学会用科学理财的理念来搞活所在岗位的工作，努力通过自己的实践和思考为开展班组成本核算献言献策，正确认清并处理班组与个人的责权关系，提高积极性。（3）以专业指导推进核算知识的普及。要想让企业的员工都成为成本核算管理的直接参与者，还需要加强对员工财务专业技能的培训。企业财务部应联合人力资源等部门，集中开展车间班组成本核算培训，重点普及车间班组核算的作用、意义、操作内容和核算方法，并就典型车间班组的运行情况，给予个案针对性讲述，以最大程度提升员工技能。（4）设立并规范车间班组成本核算账薄。企业财务部应主抓车间班组核算的账簿和报表设立工作，灵活根据不同车间或班组特色设置针对性格式。如：车间班组尚有库存，则以收发存统计账为主；无库存的车间班组则以消耗统计账为主。原则上，账簿记账后需要借助报表来统一报表内容。企业财务部可要求在每页报表背面添加成本分析，让员工明确自己要对所做工作进行记录和管理。成本分析还有助于发现班组成本管理工作问题，并在指标对比中迅速确定原因，便于寻求改进策略，优化成本控制。（5）逐级分解落实企业的目标成本指标。原则上，集团企业在完成整个二级单位的目标成本指标后，应分别向各职能科室、车间、班组、岗位、个人的不同级层逐级向下进行细化分解。（6）加强贯彻落实企业的内部考核制度。企业应结合实际，制定针对本企业的车间班组成本核算管理办法、成本核算检查标准和成本核算竞赛考核办法等制度，加强提升全员参与成本核算的积极性。同时要针对指标分解的落实，制定成本否决经济责任制考核奖励方案，将所有员工的技术工作与指标考核挂钩。
四、应用系统管理法开展车间班组成本核算的典型案例
某工厂属大型钢铁企业的下属企业，为积极扭转持续走低的市场竞争局面，全厂开展基于系统管理法的车间班组成本核算。2015年初设置目标任务为控制费用成本降低1200万，经过全面开展车间班组成本核算工作，一年来，全厂共降成本超过4000万元，其中单在车间班组成本核算下降低费用成本降低达到2000万元，比计划目标多800万元。从整体来看，该厂通过应用系统管理法开展车间班组成本核算，首先从根本上转变了员工思想，从原来的“工人干活，财务算账”的固定思维模式转变为“统筹核算，以算促干”的全员算账观念。全厂车间的众多班组明确公示班组内的设备、材料真实价目表，在岗位操作台显眼位置张贴降本标语，时刻提醒员工。一些员工通过实践探索，加强宣传共享先进的成本控制经验，如提出减少机床辊道空转，空转一次直接耗电1.02度，造成工业用电耗费约5.1元；加强了设备创新改造提高工艺性能增加经济效益，如某班组合力改造完成某轧制生产线的收集台架及推钢机构造，不断提升定制钢坯的出口规格，获得400多万元的可观经济效益。该厂均热车间的员工针对车间的煤气消耗高问题，组织员工提出合理化建议，全年累计实现煤气降耗提效240多万元。吊车车间司机组焊接磨损吊车车轮后重复使用，精整车间刃磨班组力争缩小锯片报废直径，提高锯片修磨次数，都实现了备件费用的大幅节约。其次，该厂的各项基础管理水平有了质的提升。一年来，该厂的车间班组对所有的备件材料进行了摸排整理，设立台账加强定置管理。生产上灵活组织精心管理，轨梁工序的量产创历史新高，初轧工序班产突破历史最佳水平，企业效益进一步规模化；品质管理上，各经济技术指标均创历史新高，合格率和一级品率大有提升；信息管理上，所有车间班组的成本核算资料及其他管理信息均实现了计算机录入，强化了联网系统管理与数据共享；设备管理上，员工以高度责任心，强化维修养护，延长各工序年修周期，间接促进费用成本的节约。
五、结束语
运用系统管理方法落实车间班组车本核算工作后，能够进一步控制产品成本，增强对企业员工与企业生产全过程的管理，帮助企业取得降本增利的实效。企业在具体的实施过程中，理应通过收集信息，明确目标任务、综合研讨，制定核算方案、开发系统，计划试点运行、细化系统，增进应用服务等程序来逐步推进，相信企业在应用系统管理法的车间班组成本核算中能够不断扩大规模，按照目标扎实组织生产，以最优成本实现企业的效益腾飞。
参考文献
[1]王玥.班组绩效管理信息系统助力车间实现精细化管理[J].中国化工贸易，2015，（20）：41.
先进班组材料范文4
1．1质量问题
在施工单位进行现场质量检查的时候，往往采用的是抽检法。而由于施工内容庞大的原因，导致遗漏问题时有发生，这给施工质量检查带来了一定的麻烦。所以，若想提高质量检查的水平，就必须要采用较为先进的现场检查方法。
1．2人员控制工作没有做好
在施工管理的工作中，由于它的工种属于劳动密集型，因此，这无形当中就造成了一定的麻烦。在工作中，违规违纪，不严格按照规定进行施工的现象时有发生，给施工质量带来了一定的影响。所以，加强对施工人员的控制工作也要成为装修施工管理的重要工作内容。
1．3材料的控制问题
既然是装修工作，那一定就会用到装修材料。而在使用装修材料的过程中，重要的一点在于避免出现浪费以及质量不过关的现象。这不仅会让装修质量带来保障，而且也同时会给建筑施工企业造成不必要的经费损失。而目前在现场管理的过程中，监理师所使用的试验方式很难与进入到施工现场的装饰材料在装修进度上产生同步，所以，如何对材料进行管理也是企业急需解决的问题。
1．4安全责任问题
加强安全性是装修工程现场管理的一项非常重要的工作内容，同时也是对施工进度影响最大的。不过目前，管理人员把精力几乎都放在了工程进度上，而对安全施工的重视程度明显不够，从而让管理现场的安全隐患始终没有得到解决。
2对技术方面的要求
2．1技术准备
建筑装修工程由于具有复杂且品种繁多的施工工艺与材料，因此，这就直接反映了在建筑装修工程当中做好技术准备的重要性。而在实际的工作中，首先要对施工图纸做细致的研究，然后要对每一个工程细节都要做到最好的优化处理，为最终能够制定出完美的施工计划做好充足的准备，之后，为了能够保证工程始终保持在受控的范围，就必须要建立横道图。除此之外，工作人员不仅只需考虑施工计划，对施工工艺做好充足的技术准备也非常的关键，因为它也直接关系到施工质量的好坏。
2．2施工质量控制
如果按照技术指标考虑的话，现场管理人员不能只是一味的加强施工工序的管理，必须在质量的检查制度与手段上也要进行制定与完善，不过前提是必须要在合理且科学的论证下来进行。因此，在工作中，对每个工序以及施工工艺都要进行科学化的研究，从技术方面来进行质量验收标准的制定。
2．3技术培训
由于建筑工程装修的管理是一项复杂的工作，所以在进行施工之前，一定要加强施工现场管理人员的技术与管理的培训工作，这样才能够确保在实际的工作中不会出现差错，同时也能给施工质量以及企业的收益带来一定的保障。而在培训中，企业要重点培养管理人员对每一道工序以及在施工工艺方面的掌握，并加强这两个方面的理论基础与实践能力，这样才能够在进行实际工作的时候做到胸有成足，并以此确保工程能够按时完成，同时提高施工质量。与此同时，也要让管理人员掌握一些关于材料特性的相关知识。考虑到建筑装修工程要用到的材料种类较多，如果能够加强管理人员这方面的管理工作，那么无疑会对企业减少不必要的经费损失带来帮助。此外，提高管理人员的施工、操作水平也是提高建筑工程装修施工质量的关键，因此也要同样的受到重要。
3管理措施
3．1对开料作业区实行科学的划分
凡是进入到施工现场的材料都要进行开料加工。与此同时，在开料加工的过程中，废料、灰尘的出现不可避免，而且严重的话还会带来安全隐患，所以这就给施工带来了一定的麻烦。而为了能够顺利的进行现场施工，对开料去进行科学的划分十分的重要。在施工的区域里，根据施工情况将区域划分成若干份，而且有同一个工作任务的施工人员必须只能活动在自己的区域里，不能随意跑到其他的工作区域。这样的话，工作效率就会得到加强，同时也让浪费材料的现象有所降低，更重要的是，加强了现场施工的安全。
3．2对施工工序要进行合理的安排
在装修的施工现场中，由于工作类型非常多的缘故，因此导致在施工的过程中，如果所有的工作任务同时进行，那么就会对材料的控制，施工的进度都会造成影响。更严重的是，会让施工的安全性难以得到保证。因此在这种情况下，就必须要加强施工工序的安排工作。通常，最好首先进入施工现场的是负责水电的工作人员。而木工还有泥工最好要等到凿孔、批荡等工作结束后在进入现场。施工的管理人员要在施工进行的时候对质量要严格的把关，后面的工序一定要等到之前的工序完成且验收合格的情况下才可以进行。这样的话，才能够让现场施工顺利的进行，同时也能够让施工质量得到充足的保证。
3．3规范材料供应与管理工作
装饰材料在进行现场装修时用到的比较多，因此，必须要制定出一套详细科学的施工计划，才能让众多的材料得到合理的运用，否则一旦管理不善，则会造成材料的浪费，这不仅给公司蒙受了不必要的经费损失，而且还很有可能降低建筑工程的装修质量。首先，在材料的供应上，要做到规范化的管理。而且为了能够让供应工作更加的具有组织性，就一定要对企业内部机制进行合理的约束。其次，要针对各种材料来设置各自独立的仓库，这样就可以对材料进行有效的区分和管理，同时对物力、财力也是一种节省。更为重要的是，让施工安全得到了充足的保障。
3．4规范施工质量验收标准
建筑工程装修施工阶段要参照施工规定来进行施工，这是每个工种的施工人员必须要做到的。施工现场的管理人员在平时要对每个工种的施工要点进行全面的研究，这样才能制定出一套科学合理的质量验收标准的方案来。除此之外，赏罚分明的措施也要进行制订。对于一些在装修施工过程中表现好的员工要给予表扬和物质奖励。而对于那些没有严格按照建筑工程装修施工要求的施工人员要进行口头上的警告，并督促他们要加强相关内容的学习。而在这样赏罚分明的管理下，才能够让建筑工程的装修质量得到全面的提高。
3．5加强施工人员的管理
施工人员的能力是建筑装修质量的关键。施工团队不仅要技术过硬，而且要拥有特别强的纪律性，只有满足的这两点要求，那么工程质量就会得到相应的保证。因此，企业要想创造出一个具有战斗力的集体，就一定要让员工管感受到家庭气氛，同时要强化岗位职责，听从统一的指挥，并且要坚决的服从每一道命令，这样才会在面对复杂且紧迫的工程时做到临危不乱，从而为按时完成合格的建筑工程装修打下坚实的基础。下面以厦门市XX广场SOHO公寓及公共区域室内装修工程为例，简单浅谈一下施工现场管理在工程装修中的应用。厦门市XX广场SOHO公寓及公共区域室内装修工程由两栋SO-HO公寓高层建筑组成，工程总造价为2613.07万元，主要是室内房间及公共部分精装修，包括负一层、一层、二层及标准层(3至31层)公共区域(不包括楼梯间)及SOHO公寓A户型406套、B户型580套。工程中标后，立即组建“XX广场项目部”，作为现场管理班子，施工现场管理在这一刻就开始了。首先，管理人员的管理。组织管理人员熟悉施工图纸及中标工程量造价清单，如果有问题要求业主组织图纸交底，这样为制定施工计划做好充足准备，为后续的施工管理提供保障。合理管理安排好现场管理班子，对于该工程就是成功了一半，因为项目部是通过现场管理班子去管理整个项目的。其次，施工班组的管理。挑选好的施工班组，有利于配合及管理，本工程主要是泥水班组、吊顶班组、涂料班组及安装班组等，对每个将要进场的班组都要进行本工程的主要节点及工序施工工艺的技术培训，这样有利施工过程中的管理，以便能确保按时保质保量完成任务。第三，材料的管理。制定一整套的进出材料程序，严格按照规章执行，材料管理好不仅能保证工程顺利进行，而且能给公司节约成本，特别是工程施工期间的材料领用，本工程实行五关签字，班组提交下料单、专管施工管理员复核签字、项目经理审批、仓库材料员发放及班组领用等程序。第四，安全的管理。安全生产是每个项目的重中之重，所以现场必须管理好，才能保证工程的顺利生产。因此本工程对每个将要进场的施工班组都签订安全责任书，并对施工人员进行安全生产培训及三级安全教育。第五，现场作业区的管理。现场作业区及施工工序的合理管理，不仅提高了施工效率，而且有利于人员的合理安排。本工程工作面多，但楼层也多，所以按4层作为一个施工段，各作业班组依次按时进场施工，这样有利现场的管理人员有效的管理。第六，质量的管理。质量管理的是否到位，直接关系到项目的合格与否，是否能顺利竣工交付给业主使用。本工程不仅采用一些先进的现场检查方法，而且采用先小规模试验施工，验收合格后才大规模施工，在小规模试验施工中应该注意的问题一一列明，作为后续施工检查的重点事项。第七，工地例会的管理。工地按时开例会，不仅能传达业主的一些要求，也能对施工过程中遇到的问题统一解答，避免同一问题在不同的班组没有及时调整。本工程实行一周一次例会，并要求项目部及施工班组长都必须按时参加，如果无故缺席，将予以惩罚。本工程通过施工现场的有效管理，如期按时保质保量完成任务。
4结束语
先进班组材料范文5
关键词：直属队；成本控制；合同管理
1隧道项目分包模式说明
贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。
2劳务分包合同管理的举措
2.1做好分包策划是合同管理的前提
隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。
2.2选好劳务班组是合同管理的关键
选择信用评价合格的分包商进行公开劳务招标，严格落实劳务限价制度。分包限价总体贴合工程实际，在劳务分包总价不变的情况下，根据工程量的大小微调，对工程量大的分包单价可以在限价基础上适量下调，工程量小和个别单价可以适当突破公司限价。劳务班组首先选择以往合作过的，工程质量、进度、安全、文明施工、合同履约、施工能力等综合能力较好的班组，也可以从“合格分包商数据库”中选取，按照资质审查流程做好资质审查工作，根据审查和评价结果，将拟选择合格的劳务班组资质报送公司，待审核完成后添加至OA劳务分包商名录，通过OA办公系统行政办公审批流程报送公司审核，经批准后正式确定劳务班组。
2.3重视合同交底，规避合同管理风险
合同交底是规范甲乙双方在合同中的责任和义务，同时避免合同双方产生纠纷，严格按照要求对劳务合同进行交底，要求对项目劳务合同实质性内容进行充分交底，并根据实际分包情况下发相应材料限额；施工过程中每月分析各分包队的经营情况，并检查过程中的限额执行情况，对限额执行情况有偏差的进行纠偏；税率调整后之前已签订的合同也必须签订税率调整协议（根据国家政策动态调整税率），并形成书面合同交底文件，合同交底文件统一由合同部结算工程师或合同工程师形成书面记录。
2.4加强劳务班组信用评价考核
劳务合同履约是实现项目合同管理目标的主要途径，结合项目要求，每月对各班组进行考核评分，主要考核人员履约、安全生产、施工质量、合同约定提供的材料、设备投入情况、使用项目材料情况及与其他班组各工序的配合情况等。由直属队或现场负责人与各相关职能部门综合评分，对过程中评分相对较低的班组，项目及时约谈班组负责人，同时针对出现的问题及时提出解决方案，以满足项目正常施工需求。在施工过程中动态跟踪班组施工及组织能力，有拖尾现象随时分割任务，形成班组间相互制衡。为保证班组能合理使用项目部提供的机具、辅材、劳保用品，减少机具材料的损耗，制定《小型机具、辅材控制、限额领用办法》，从制度层面规范对小型机具及辅材的管理[2]。在职业病防范方面，为规避隧道施工职业病高发为项目带来的成本风险，班组进场前应组织体检审核备案造册制度，在农民工工资管理方面，工人工资实行一人一卡制，工资由项目部统一发放，不仅提高了工人的工作积极性，而且有效预防农民工讨薪事件的发生。
2.5打造班组服务型项目，实现项目创效班组双赢
实行劳务清包模式，打破项目各部门前场和后场管理脱节的情况，解决工序清包模式下项目扁平化管理中直属队与部门权责交叉、管理链条过长、责任虚化、推诿扯皮等问题；结合隧道施工工序责任到人进行分级考核与工资挂钩。实现分级责任，重点监控。项目部职能部门主动服务隧道施工现场，做好隧道材料及时供应、机械设备配合、劳务费支付、技术服务、安全监管等服务工作。项目各领导、项目各职能部门、直属队队长以高度的“使命感”和责任心及时解决施工班组在生产中遇到的问题，做到全方位无死角服务，避免项目部与劳务班组之间的扯皮现象，提高劳务班组的施工积极性，促进隧道施工的安全、质量、进度有序推进[3]。同时，项目部狠抓合同计量工作，加速资金回笼，加快各劳务班组劳务费支付速度，在资金支付困难的前提下优先确保劳务班组的资金支付，减缓物资和设备供应商的资金支付，解决劳务班组后顾之忧，确保施工班组的长期稳定。
3现阶段直属队分包模式的优缺点分析
3.1分包模式的优点
现阶段各项目隧道分包模式均采用工序劳务分包，各隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班，这种分包模式的优点包括：（1）单洞1个作业面开挖、支护工序由同一个班组承包，可以加强工序衔接紧密性和预防班组间扯皮事件。通过相同工序班组不同洞口分包，在施工过程中横向对比、激励先进、鞭策后进，共同提高各班组施工作业水平；（2）二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；（3）出渣班按照“综合单价”模式进行分包。以上分包模式通过分析提炼对各工序分包定额单价，分包队伍各个工序工料机盈亏情况的掌握，通过不断优化清包模式，通过各种管理举措降低辅材的浪费，提高了劳务班组的工作积极性，项目经营效益可控。
3.2管理过程中存在的弊端
（1）随着近年来劳务成本及相关联的机械、物资成本上涨，施工标准越来越高，相对劳务班组协作单价增长较低，优质协作队伍市场竞争力弱；（2）该模式下隧道施工配套的大多数关键性设备机具劳务班组承担不起，需要项目部配置关键性设备、机具、周转性材料等资源，为项目带来很大的资金压力和管理难度；（3）直属队辅助管理人员配备数量庞大，大部分人员需要面向社会招聘，基于薪资标准低于社会行业标准，导致竞争力不强，招聘人员水平参差不齐，大部分是以项目培养为主，人员流动性较大，管理难度较大，人工费较高；（4）采用劳务清包隧道五金耗材仍然存在浪费现象，小型机具损坏率较高，造成项目采购和维修管理难度较大。因此，随着业务多元化转型升级、轻资产发展进程和目前公路、铁路建设行业体量不断减少，目前项目多采用劳务分包模式，项目劳务分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有重要的影响。是否可以摸索隧道直属队分包模式采取工序大包模式限价分包，通过项目着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的较大型劳务协作队伍与企业共同发展、共同承担风险，实现“双赢”的经营理念，值得相关人员探讨。
4结语
综上所述，成本合同管理人员应切实做好项目标后预算管理、劳务分包管理、落实经济活动分析纠偏等工作，以上工作在隧道直属队成本管理过程中尤为重要，对强化项目成本管理、提高项目经营质量和效益方面具有重要意义。
参考文献：
[1]刘立欣.浅谈工程分包合同管理[J].江西建材，2021（4）：296，298.
[2]付英.建筑工程分包合同管理实施策略[J].工程建设与设计，2020（3）：296-297，300.
先进班组材料范文6
太原北站是全路主要编组站之一，是西山线、太兴线、上兰村支线的起点，也是石太线、北同蒲线的终点。驼峰日均编解42列，年货运量2600万吨，运输收入26亿元。全站设科室、部门11个，车间（站）、公司15个。截至2021年1月，全站现有职工1909人，其中，男职工1749人，女职工160人。全站现有硕士研究生学历28人，占总人数1.5%；大学本科学历280人，占总人数14.7%；大学专科学历491人，占总人数25.7%；高中及以下学历1110人，占总人数58.1%。
1.适应高质量发展能力不强。当前，随着铁路公司制度改革不断深入推进，铁路车站内外部运输市场环境发生巨大变化。编组站作为铁路枢纽的核心，在高质量发展中也面临众多不适应。太原北站作为山西省省会城市唯一的编组站，老编组站职工思想观念落后、文化基础相对薄弱、行车人员老龄化严重、站属基础设施陈旧、班组文化建设推进迟缓等问题逐步显现，这使得编组站在软文化创建上已经不能满足铁路车站高质量发展要求。
2.自上而下重视程度不高。铁路车站作为一线生产单位，从现实需求来看，领导和职工普遍对企业文化不够重视，对企业文化内涵、功能不理解，大多数人认为企业文化建设就是形式上制作标识、印刷画册、高喊口号、树立理念和编排节目等。有些单位也没有设置专门部门来承担企业文化建设的职能；部分单位简单地将抓好企业文化建设作为党委书记的职责，但对如何系统地抓好企业文化建设通常也没有系统部署、计划安排和组织实施、落实对策；个别单位对企业文化理解不全面，只是重视企业安全文化，仅会在季度验收中提到对企业安全文化建设进行检查验收；一些单位存在上热下冷，下属的车间、车站、公司都没有企业文化建设的概念。
3.全面综合规划思考不系统。企业文化建设既是一项系统工程，又是一项长期持久的工作，它是涉及到企业活动的各个方面的重要工作。但实际上大多数车站缺乏这种认识，没有真正将企业文化与车站安全生产、经营管理、信访稳定和标准化建设全盘融合起来考虑；没有结合站属车间（站）、公司和部门的特色将车站企业文化建设的空间彻底延生；没有在车站企业文化建设上深刻探索和创新管理上下功夫。
4.实际推进落地较难。车站企业文化是通过挖掘、总结、提炼、升华形成的被车站全体干部职工广泛认同并信奉倡导的价值理念，而这些价值理念只有落实才能实现。车站在制定企业文化建设的意见和规划上往往调研不充分，研讨不够深刻，集体决策不足，文件制定不精不细；在宣传发动、推广实施上效力不强；在深入推广抓落实上也未形成闭环管理。
二、企业文化建设总体思路
太原北站以提升干部职工的凝聚力和车站的软实力为目的，结合集团公司和车站重点工作安排，全面深入推进理念文化、行为文化、先进文化体系和文化活动，确保车站企业文化落地，为建设“安全畅通、运输高效、服务优质、队伍和谐”的太原北站提供坚实的思想保证。
1.总体思路（“1235”工作思路）。打造“1个品牌”，即以打造“枢纽畅通、管理精通、人心相通、内外融通”为核心的太原北站“通”文化品牌。推进“2项基础工作”，即在车站、车（间）站、班组分层推进先进文化理念提炼和创建；推进先进工作法、作业法创建，总结、表彰和应用一批先进工作法、作业法。健全“3种体系”，即健全理念文化、行为文化和形象文化体系。开展“5项文化载体活动”，即开展学习型团队创建、思想知谈访建设、先进文化阵地打造、安全标准示范化建设和文化场所评选等五项活动。
2.行动方案及实现目标。围绕“1235”工作思路，力争经过3年的实践探索，完成车站企业文化建设的总体任务，达到文化先进、行为规范、作业标准、示范引领的工作目标。第一年为试点先行年，重点打造班组先进文化。通过班组申请、车间审核和科室评定，最终确定班组文化建设试点计划，完成班组先进文化理念提炼、文化场所建设和现场应用等工作，计划年内建成班组文化观摩室，建成2～3个班组先进文化标准示范班组。第二年为提高巩固年，重点打造车间（站）先进文化。在第一年班组先进文化建设实践的基础上，全面实现车间（站）先进文化建设，并创建车站的先进文化提炼、使命构建、目标确立等工作。车站计划通过开展企业文化建设观摩学习交流活动，评选2～3个班组、车间（站）、科室级先进文化标准示范点。第三年为总结提高年，推动全站先进文化建设。结合前两年工作成果，持续在全站全面推进车站先进文化创建。通过系统梳理、充实完善和总结进一步提高班组、车间（站）、科室和车站企业文化业绩并完善成效机制，从而形成车站、科室、车间（站）、班组标准的企业文化体系。
三、企业文化建设对策
1.塑造一个品牌，增强品牌引领力。打造“通”文化品牌。结合编组枢纽站特点和专业性质，围绕建设“打造管理强局和效益强局”目标，重点阐述“安全畅通、运输高效、服务优质、队伍和谐”太原北站形象特点，依此诠释“通”文化品牌内涵，展望车站高质量发展前景，构建实现高质量发展的目标，提炼车站文化的关键理念。通过全方位撰写太原北站站史文化、制作太原北站站歌、拍摄太原北站企业文化专题宣传片全面诠释“通”文化，创建“通”文化融媒体室和“通”文化微信公众号，在《北站之窗》、《太铁报》、《人民铁道》和《山西日报》等路内外多家媒体上多视角宣传车站为太原太钢不锈钢厂、山西焦煤厂、太原电厂等企业提供铁路货物运输服务，汾河站服务方便吕梁老区人民和太原北站青年志愿者为贫困儿童提供帮助等方面的“通”文化的影响。依托融媒体矩阵，打响车站“通”文化品牌的知名度，增强职工的使命感和归属感，提升太原北站的综合实力和影响力。
2.推进两项基础工作，夯实文化建设的根基。（1）推进先进文化理念提炼和创建。按照从下到上、逐步推进、持续优化的方式，以先进文化提炼、使命构建、目标确立等为核心，层层构建班组、车间（站）、科室和车站先进文化理念体系。其中，班组先进文化理念由两部分组成：一是基础部分，即各班组形成班组愿景、工作目标、管理理念和安全理念；二是自选部分，即各班组结合实际选择团队理念、进取理念、执行理念、学习理念等。（2）推进先进工作法、作业法选树创建活动。广泛深入开展劳动、职业技能竞赛，选树一批安全标兵、创效能手、服务明星，推广一批以先进典型职工名字命名的工作法、作业法，激励广大职工敬业爱岗、拼搏奉献。另外，重点做好先进工作法的申报、命名、表彰、推广等工作。各车间（站）要做好前期宣传发动、调查研究和综合评估等工作，对具有广泛影响、鲜明特色，具备推广价值的工作法进行梳理、凝炼，形成经验推广材料报车站党群办公室。车站将每年推出1～2个工作法，向集团公司申报。
3.形成三种体系，搭建企业文化框架。总结提炼体现新时代特征、铁路行业特色和运输枢纽站特点的“太原北站精神”以及车间（站）、班组精神、岗位格言和安全、服务、经营等管理理念。（1）完善行为文化体系。根据集团公司《员工行为规范》制定并《太原北站员工守则》《太原北站干部工作准则》和《太原北站岗位作业标准》，并通过多种形式宣传和学习，提升车站发展软实力。（2）完善形象文化体系。推进安全标准示范车站建设，打造车站安全文化品牌。完善推广客、货运服务文化品牌；完善推广敞顶箱、集装箱检修和国际多式联运等经营文化品牌；通过创作一批弘扬太原北站精神的文学作品，推出一批践行太原北站精神的微电影、抖音、短视频来讲好新时代太原北站精神故事；通过全面推进安全、服务和经营文化品牌建设和持续传播品牌故事，扩大品牌影响力；通过持续深化开展“太原北站最美职工”，“太原北站工匠”等评选活动，充分发挥典型引领作用，讲好太原北站人物故事。
4.开展五项载体活动，推进企业文化落地生根。（1）开展学习型团队创建活动。针对车站客、货运任务繁重，职工文化基础较差，接受文化教育条件相对有限等问题，继续推进“互联网+”党建创新，发挥融媒体工作室、“远程教育直播室”、“学习强国会议室”等媒体的作用，进一步打造“政治理论学事例，安全警示讲案例”学习阵地，确保将政治和业务学习链接到车间、班组、干部职工，做到企业文化引领职工思想。各车间（站）应立足工作实际，抓好职工队伍文化基础建设，通过创建学习型团队活动，为干部职工提供交流学习、进取提高的平台。（2）开展“知谈访”活动。重点抓好班组职工的思想政治工作，通过健全车站“知谈访”机制，积极开展职工家访等思想教育活动，掌握职工思想状况，疏导情绪，化解矛盾，解决职工在工作和生活方面的思想问题。要充分发挥网络媒体在加强职工思想交流、上下互动方面的优势，继续依托北站之窗、车站党委网、“太原北站七一服务平台”、微信群、H5网页等宣传载体，及时做好政策解读、形势任务宣讲等工作，积极传播车站发展正能量。（3）开展特色场所打造活动。在巩固车站“八小工程”成果基础上，在有条件的车间（站）打造职工阅读室、文体活动室、安全文化走廊等文化场所。如太原北站机关打造的“劳模一条街”、玉门沟站“安全文化走廊”等。各车间（站）要结合实际、敢于创新、突出亮点，多利用“场、路、墙、角、栏、廊”等设施营造文化氛围，通过建立达标班组、技师工作室、荣誉展览室、站车文化室等特色文化场所，鼓励广大职工在工作生活中弘扬太原北站文化精神。（4）开展安全标准化建设活动。在机关科室、车间、班组中层层开展“安全标准化建设”活动。通过集体宣誓、承诺践诺、标兵选树等多种形式，强化车站企业文化的示范引领，着力引导车站职工从仪表着装、礼貌用语、标准化作业等基本的行为规范做起，遵守作业要求和制度规范，执行文化理念。要通过开展重温入党誓词、新职人员签订师徒合同仪式、送荣誉到岗位、先进表彰活动、班前宣誓承诺等文化仪式，不断增强职工的归属感和使命感。车站定期开展标准化科室、班组、职工评选活动，做好日常督查与定期考核工作，使标准化建设成为常态化。（5）开展企业文化园地评比活动。各车间（站）要结合先进典型选树、文化作品征集、标准化创建等各类活动的开展，打造主题鲜明、贴近实际、内容丰富的文化园地。特别是要抓好廉政文化园地、安全文化园地和班组文化园地建设。通过开展亲情寄语、笑脸墙、廉政家书、廉政征文等活动，加强文化园地建设，不断增强广大干部廉洁自律意识。通过建立“安全违章违纪”曝光台、开展岗位安全承诺、“合理化建议”征集等活动，创建安全文化园地，不断提升职工标准化作业和“安全第一”意识。车站每年采取分阶段、分层次，逐级验收、现场验收和综合验收的方式，对文化园地评比活动实施评价考核验收，对主题鲜明、内容丰富、设计新颖的文化园地予以表彰激励。
四、车站企业文化建设启示
1.需要提高思想认识，加强组织车站要将企业文化建设作为推动车站高质量发展的内生动力，车站领导班子、各科室、车间（站）、公司、部门要高度重视，坚持系统观念，切实做到车站安全生产和企业文化建设两手齐抓、协调推进。要严格落实车站企业文化行动方案，细化分解责任，确保扎实推进。
2.需要加强宣传引导，营造氛围车站宣传部门应在全站职工中广泛宣传企业文化建设的行动方案，宣传车站“通”文化品牌、“最美职工”、“太原北站工匠”“先进工作方法”等在企业文化建设取得的新成绩和成效，抓好企业文化创建先进示范培训，夯实车站企业文化建设。
先进班组材料范文7
关键词：EPC；总承包；成本管理；方法
一、引言
经济社会的快速发展为当下各个行业领域带来了广阔的发展空间。对于工程项目管理而言，只有改革传统的业主自主管理模式并逐渐向EPC总承包管理模式转型，才能跟上时展的潮流。EPC总承包管理模式相比于传统的自主管理模式而言，对工程的管理变得更加全面和有效，同时，EPC管理模式被广泛运用到电力、水利工程、铁路建设等多个专业性较强的领域当中，并被各行业的专业人员持续的关注和创新。工程项目负责人能够有效使用EPC总承包管理模式，就可以为工程带来良好的经济效益。因此，只有相关管理人员使用EPC总承包管理模式来对工程项目的资金投入进行良好的管理与控制，才能发挥出EPC总承包管理模式的全部优势，带来巨大的社会效益和经济效益。
二、EPC工程总承包项目成本概述
对于EPC项目总承包管理模式而言，其是以双方签订的合同为依据并对项目施工过程中涉及的设计、采购、施工、调试等阶段按合同内容来开展施工工作。同时，总承包商还要依据合同规定的内容来对项目施工的质量、成本、工期和安全负全部责任。因此，承包商要对项目开展过程的管理工作进行良好的控制，这样才能在保证工程质量的前提下提高施工效率。此外，承包商对项目开展与管理的方式进行创新，这在一定程度上也能够提高项目工程的质量和功能，提高工程施工的效率。EPC项目成本管理模式主要涉及项目的设计、施工、采购、调试等阶段中产生的费用，同时还要包括项目的研发费用和管理费用。因此，只有项目的负责人对成本资金投入进行严格的控制，才能确保项目竣工之后的效果符合施工前期的设计要求，不仅能提高施工管理的效率，还能为社会创造更大的经济价值。
三、EPC总承包项目战略成本管理的思路
对于一个企业而言，如果其缺乏良好的配置资源能力，那么就需要工程公司通过使用EPC总承包项目的成本管理模式来为企业提供良好的资源配置方案。对于企业的项目组而言，其成本管理能力的高低主要取决于企业整体管理能力是否良好，同时还依赖于企业在整个资源市场上对资源配置的能力，即顶层设计。企业内部成本管理的边界值和层级区间主要是由顶层设计的效果来决定的。EPC总承包项目的成本要素主要包括设计、采购和施工成本，而影响成本投入高低的要素主要包括价格和质量。不同地区的要素价格和质量是存在较大差异性的，发达地区的人工成本较高，而经济水平相对落后的地区，其人工成本相对较低。此外，不同地区的市场议价能力的高低也会对施工过程中所需要的材料设备的价格带来一定的影响。因此，工程公司的负责人要有全球化的战略思维，确保其资源配置能力处于领先地位，这样才能促进企业快速发展。
四、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
（一）未完成主体角色转换。当下EPC总承包实践过程主要有设计单位总承包、施工单位总承包、联合体总承包这三种承包方式。当前，部分大型施工单位或设计单位都没有对EPC功能的工程总承包公司进行良好的改造，无法实现设计和施工两者平衡融合，忽视了工程成本管理的重点工作，给工程施工开展带来了不利的影响。
（二）项目管理人员缺乏经济观念。对于一个项目的承包单位而言，是需要单位内部全体人员共同奋斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。对于单位内部每个岗位和部门的人员而言，应该有着良好的经济观念，这样才能为企业带来最大的经济效益。企业多数岗位的人员都有着较为明确的责任分工，但是每个人之间都缺少相关的合作。对于技术部门的工作人员而言，由于没有考虑设计方案的经济性而只关注可行性较高的方案，为了确保工程的质量合格而忽视了资金的管理，就会为企业的资金运转带来一定的负担。通常，高质量的施工材料都会伴随着较昂贵的价格，如果材料采购部门只重视材料质量的高低，却没有研究材料价格的变化规律，就会在提高材料利用率的同时增加了资金的投入。因此，项目负责人要提高全体管理人员的经济意识，这样才能提高工程项目资金投入的管理效率。
（三）成本管理大多流于形式。对于项目成本的管理工作而言，其管理的内容包括成本控制体系的构建、成本控制制度的制定、台账的建立、会计信息系统的建立、会计核算、信息反馈意见成本督察等多方面的内容，这就给成本管理工作人员带来了一定的管理难度。因此，项目负责人建立良好的成本管理体系能够有效提高成本管理的效率。目前，部分项目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理过程中管理人员行为散漫、管理不规范的现象，无法有效发挥管理工作的全部优势，还会为企业带来一定的经济损失。
（四）成本管理控制缺乏。科学有效的方法对一个项目开展成本管理工作时，不仅要采取一定的措施来提高管理的效率，还要配合一些辅助的工作。如果只是将成本管理工作交付给个人且没有方法依据去执行，那么就无法提高管理的效率，同时也就达不到良好的管理效果。对于EPC项目的成本管理工作而言，需要项目部门的全体人员学习先进的管理技术和经验以及控制手段并积极合作，才能对项目整体的资金投入进行良好的控制且能够对设计方案进行优化。当下，由于许多先进的管理技术和经验都没有被广泛的推广和应用，这就使得成本管理工作缺乏有效的依据，无法为企业带来良好的经济效益。
五、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法
（一）设计阶段。对于EPC总承包模式下设计阶段的成本管理方法而言，项目负责人可以使用限额设计的控制方法。限额设计的定义是项目负责人按照工程开展前设计好的预算和任务来对设计时花费的资金进行有效控制。良好的限额设计能够促使工程的总资金投入不超过规定的范围。此外，限额设计的依据标准是相关人员的可行性研究报告和投资估算初步设计，并要配合施工的设计图纸来对成本进行良好的概算和控制。只有项目负责人在施工开展前期对投资的额度范围进行限制，并在确保项目能够符合设计使用要求的前提上，对不合理的资金投入进行整改，才能保证总成本投入不超过设计的投资成本。同时，管理人员要将限额设计的工作重点转移到分解投资和控制工程量方面上，只有将限额设计的标准和原则进行科学完善，并研究先进的概算预算资料和经验，同时还要在设计时对涉及资金投入方面进行严格的控制，这样才能达到良好的投资成本控制效果。
（二）采购阶段。1.集中采购对于部分基础建设工程而言，由于其建设规模较大且涉及的专业领域较广泛，那么施工过程中所需要的材料种类就会存在较大的差异性。同时，项目所需要的沥青、煤油、钢板等材料是极其容易受到市场价格变化影响的。因此，项目的负责人要对工程进行全方位的考虑，在施工开展前，负责人要制定良好的采购战略，只有在经过采购部门良好的考察且在审批之后才能开展材料的选购工作。此外，负责人还可以选用集中采购的模式来对施工过程中所需要的材料和设备进行统一的购买。材料采购人员要深入研究材料市场价格变化的规律，确保能够在价格最低时购入数量充足的材料和设备，才能使得施工项目开展时不会出现材料和设备短缺的现象，确保施工的工程在规定的时间内完成。2.完善货物采购管理在项目的材料和设备采购时进行的管理工作就是项目的总承包方通过招标、询价、直接采购等方式来选择供应商，这样才能对项目建设过程中所需要的材料和设备的采购资金进行有效的管理。项目的采购人员要了解近期材料价格的变化规律，确保能够选择出质量较高且价格较低的材料，这样才能为企业带来最大的经济效益。此外，对于货物采购管理工作而言，不仅要确保材料和设备的质量满足施工的要求，还不能在施工过程中产生材料或设备短缺的现象，因此，材料采购人员可以通过以下几个方面来采取有效的措施：第一，采购人员要严格参考制定好的采购计划书，深入研究施工的流程和特点，正确把握好材料的采购数量和采购时间，这样才不会出现材料资源浪费的现象。第二，采购人员在开展采购工作时要对不同商家给出的材料价格进行对比，对比的内容包括材料的质量、材料的价格、购买的优惠及运输的成本，从源头上控制好材料的资金投入。第三，采购人员可以就近选择材料供应商，如果材料的供应商在施工区域范围附近，那么就可以节省大量的材料运输费用。此外，采购人员还要时刻关注材料市场的价格变化趋势，并对材料的信息进行有效的研究和分析，尽量能够打开一条新的材料供应渠道。3.限额领料对于EPC总承包项目管理模式而言，不仅要在项目开展前期就完善好采购计划，还要在材料与设备购置工作完成之后制定合理的方案来提高材料的利用率。项目负责人要建立完善的限额领料制度，确保项目工程完工后没有施工材料的剩余现象。对于限额领料机制而言，其一般流程包括签发领料单→发放→应用→核查→验收→结算→分析→核算。不仅能够在项目采购方面降低成本投入，还不会对材料资源造成浪费，提高材料的利用率。对于限额领料的具体步骤而言，可以分为以下几个方面：第一，成本预算部门要先对施工项目进行研究，对施工过程中所需要的材料和设备进行准确计算，充分考虑施工过程中可能出现的材料损耗现象，要在记录备案的基础上给项目的班组签发领料单。第二，对于各班组而言，在按照施工规定和领料单领取材料之后，不能随意挪用或浪费材料，要落实好材料的使用情况。第三，成本预算部门在项目的各班组使用材料过程中，要进行实时监督，确保符合施工要求。第四，如果施工班组将领料单上领取的材料使用完之后，项目负责人要建立专门的验收小组来对各班组的用料结果进行验收，只有确保材料使用合格后，才能开展下一步的施工工序。第五，如果材料的使用质量验收合格，各班组成员要对领料单上材料的实际价格与预算部门材料的预算价格进行对比，确保两者之间相匹配并记录在案。第六，如果在施工过程中使用的材料的数目超过领料单上的规定数目，那么相关部门就要结合施工的实际情况对超出部分进行研究和分析并进行记录。第七，项目负责人要建立专门的核算部门，把各班组对材料的利用率纳入工程竣工后的考核内容。
（三）施工阶段。项目负责人要对施工阶段的资金投入进行实时的监控并做好审计工作。对于EPC工程建设阶段而言，良好的审计工作能够有效地控制工程造价，项目负责人可以从事前、事中和事后审计这三个方面来强化审计工作中的管理状况，提高EPC项目的成本管理水平。对于EPC工程建设过程而言，项目负责人要将各部门之间进行整合，协调有序地开展工作。对于项目的总承包部门而言，要对施工计划开展管理工作，负责人要在实际状况的基础上，制定合理可行的施工方案。因为不确定因素而导致施工计划改变，不同部门之间要相互协商，对原有的计划进行改善，提高施工工作开展过程中成本投入的控制效率。相关管理人员要按照前期签订的合同内容来对设计方案的变更进行有效处理，提高核算管理的效率。对于EPC项目的财务部和计划部而言，要及时进行沟通与合作，确保内部存在一个和睦的工作环境，对施工计划进行完善，提升施工进度。同时，项目负责人要安排专门的管理人员对EPC项目实施的过程进行实时监控，确保施工进度、质量和成本的投入都符合前期的设计要求。此外，项目负责人可以使用挣得值法来对项目的实施成本进行有效的控制。通过测量和计算的方式来比较已经完成工作的实际花费与计划花费之间存在的差异，对后期的施工进度和资金的投入进行有效的调整，实现成本控制的最佳效果。EPC工程总承包项目的负责人要建立和完善监督制度，主要包含费用使用和施工进度两个方面，对存在的问题提出解决措施，达到成本控制的预期效果。
（四）增强经济观念，提高项目全过程的成本控制意识。项目的成本管理工作存在较强的综合性，同时也关系着企业的每个部门和每个员工的自身利益。因此，项目的负责人要提高企业内部全体员工的经济观念和成本控制意识，企业全员参与成本控制工作当中，提高成本资金投入的控制效率。此外，企业负责人可以在各个单位和部门建立成本控制责任网络，并在项目工程竣工后将成本控制效果加入到班组和员工的考核内容当中，使每个员工都能为企业的成本管理工作负责。因此，只有企业负责人将工程管理工作贯穿到施工工作的开展到竣工的整个阶段以及施工的每个工序环节，才能在保证施工质量的前提上，提高工程的施工效率。
六、结语
综上所述，对于EPC工程总承包项目成本管理工作而言，涉及项目从开展到竣工的全过程，以及施工的各个环节和全部工序。项目的负责人要重点关注企业内部全体员工合作参与的理念，提高企业内员工的成本管理观念和意识，为企业带来最佳的成本管理效果。无论是管理人员还是企业员工，一旦产生不良的工作态度，就很有可能为企业带来极大的经济损失。项目负责人要强化企业员工责任意识，学习先进的管理技术和经验，并结合企业实际，建立和完善成本管理制度，促进EPC工程总承包项目的可持续发展。
参考文献：
[1]余冲.EPC工程总承包项目成本管理研究[J].中国集体经济,2018(12):113-114.
[2]黄士显.EPC工程总承包项目成本控制研究[J].建筑·建材·装饰,2018(07):15-16.
先进班组材料范文8
关键词：石油基建；施工现场；管理措施；控制
1前言
石油是重要的能源材料，如果管理不当极易引起隐患问题，甚至会导致安全事故。为了保证与国际管理体制接轨，石油化工企业中应用较多的是HSE管理体系，管理效果较好。该管理体系充分考虑了人身健康、安全、环境等方面的要求，旨在为施工人员打造一个安全合理的施工环境，尽量降低对周边环境的破坏。本文以QHSE系统为基础进行相关分析。
2石油基建施工管理实施控制的建议
QHSE体系属于当下石油行业中较为先进的管理措施，一方面考虑到人员安全，另一方面从环境安全角度出发进行管理。其中Q代表工程质量、H是健康、S是安全、E代表环境。该体系的最终目的是提高施工环境、操作人员、施工企业的综合管理，其具体管理方面的建议分析如下。
2.1前期评估
石油基建施工一般是室外项目，其人员安全要求较高，需要充分考虑施工现场管理对环境的要求，加强前期评估作业的有效管理。施工前，需要专家进行施工流程的研究，针对现场布置等进行勘察，保证人员安排、风险评估的合理性还需要对工程项目中的材料进行预计。合理考虑施工对周边环境可能会造成的影响，尽量做好前期应急预案、突发状况下的弥补措施。
2.2加强前期施工人员的培训管理
考虑到施工人员的人身安全、施工质量等要素，需要加强场地工人的前期培训。当下工程作业中，提高相关作业人员的综合素质十分必要。工程开始前，便需要投入大量时间进行前期培训，保证施工人员了解其工作环境、工作内容、任务要求等要素，并提前做好相关准备工作。培训人员需要考虑到各个项目的突发状况、危险种类，做好预估报告后通报给相关人员，让其对可能存在的危险了然于胸，并提高相关作业人员对安全管理的重视度。同时还需要加强作业方法、操作规范方面的培训，旨在提高施工效率，降低对周边环境的负面影响。保证所有人员持证上岗，并穿戴整齐劳保服装。
2.3进行班组分配
基建施工是一项巨大而复杂的工程，需要庞大的施工队伍，若是缺乏对施工人员的管理，则会严重影响施工人员的安全和工作效率，最终造成施工质量不过关。因此在施工现场，需要根据施工工种的不同，将施工人员分成若干班组，并在每个班组设置一个组长，负责对本班组的相关工作进行督促，并需要提升组员的工作热情。组长需要定期向上级负责人汇报工作情况，并最终传达到工程总负责人，这样有利于对工程整体情况的把控。组长应具有较强的责任心，专业素质较强，并在施工人员中具有较高的威望，能够充分的调动起组员的工作热情，更好的组织组员完成本职工作。
2.4制定详细的规章制度
为保证工程的施工质量，制定详细的规章制度是必不可少的，除了制定传统的日常制度外，还可以制定一些有特色有创新的制度，比如以班组为单位开展工作竞赛，并对保质保量高效完成任务的班组给予适当的表扬和奖励。鼓励以班组为单位，进行工作方法的创新，以提升工作效率和施工的安全性。设立日常指派工程师，其主要负责对施工现场的不定时巡回指导，对于施工人员所出现的工作态度和施工技术问题给予及时的纠正，并给予专业的指导，这样既可以有效的避免安全事故的发生，而且还能通过实践，高效、快速的提升施工人员的专业素质。在施工期间，要遵循节约的原则，对于各个班组所使用的材料应进行详尽的记录和统计，并对最节约材料的班组进行奖励并请其进行经验介绍，而对于材料浪费严重的班组应限期整改，整改不到位的应该给予更严厉的处罚措施。此外，还应该重视劳逸集合，适时适度的开展娱乐活动，这样可以使施工人员紧张疲劳的情绪得到充分的放松。综上所述，规章制度的制定旨在保障施工人员安全、工程的施工质量和自然生态环境。
2.5定期进行监督检查工作
因为石油基建施工的周期较长，为了进一步保障施工质量，需要定期进行监督检查工作。除了自上而下的大检查之外，还可以进行自检和互检。通过检查工作，在保证施工质量的同时，也可以对工作中存在的失误进行反思，对施工经验进行总结，有利于施工方法的优化，促进工作效率的提升。目前，施工现场的管理工作往往只注重对施工进度、施工质量、财务等方面的单项管理，这将严重影响管理效率，为了更好的实现整体经济效益，需要将管理模式从单项管理向多项管理转变，这样才能够实现对施工现场的动态化、多元化、全方位的管理，更好的提升工作效率和施工质量。
3结语
石油工程相较于其他工程具有更高的危险性，而且对自然生态环境的影响也较为严重，若是出现安全生产事故，可能会严重威胁到人们的生命财产安全和自然生态环境，又因为石油基建项目施工规模较大，需要的施工人员和施工机械较多，这样就给施工现场管理带来困难，这就需要在施工现场管理中，制定细致周密的规划，并加强对施工过程的监管工作，以保证工程顺利、有序的开展。
参考文献：
[1]严红江，靳毅，王兴举.对提升石油施工企业安全管理水平的几点看法[J].中国新技术新产品，2012，(06)
[2]曲昭嘉.建设工程施工项目管理手册[M].北京:机械工业出版社，2005.
