引言
随着市场环境变化，港口工程勘察设计行业同质化竞争日益加剧，设计单位转型升级成为趋势。在各种总承包业务中，特别是港口工程这种大型复杂建设项目，以联合体形式开展设计施工总承包业务逐渐为广大建设单位所接受。设计单位为适应市场发展和与国际接轨需求，以其特有的为业主提供项目前端可行性研究阶段设计咨询服务的优势，更容易深度参与业主项目策划，将项目策划为由设计单位作为牵头方的EPC联合体总承包模式。一般情况下，业主招标时，会要求设计单位作为项目联合体牵头单位，除了承担项目设计任务外，往往还会承担项目管理工作。传统设计单位由于管理难度相对单一，缺乏对大型复杂项目的管理经验，如果对EPC项目管理的风险认识不足，往往会基于联合体性质承担连带法律责任。因此，如何做好EPC模式下设计单位的风险防范是值得研究探讨的。
1EPC模式下项目联合体投标市场现状
目前，在港口工程这样大型复杂结构的项目中，招标人通常期望项目能实现造价更低、质量更高、工期更合理的效果，传统的施工总承包方式或设计、施工分别单独招标方式都很难实现这样的目标。而且，分别招标也会加大业主的管理难度和协调难度，同时增加项目管理的经济成本，业主承担的管理责任也会加大。因此，业主更愿意采取EPC联合体总承包方式招标，以选择更加有实力的联合体总承包单位。设计单位由于在整个项目建设中的独特作用，以及独特的专业技术优势，为达到合作共赢的目的，往往在联合体成员内部由设计单位作为牵头主导，加强设计优化，增大利润空间，因此，以设计单位牵头的EPC联合体模式正在逐渐形成主流趋势。
2设计单位牵头的联合体优势
2.1设计单位前期抢占EPC市场资源的绝对优势
在项目投资决策分析和工程可行性研究阶段，一般建设单位不具备投资决策分析的能力，通常会委托设计单位进行咨询分析，对项目建设规模、投资、初步方案等等进行策划研究和比选，并由设计单位出具项目建议书和工可研报告等。所以设计单位与施工单位、设备厂商等相比具有先天的抢占市场资源的优势，也能帮助建设单位提前对项目进行谋划。
2.2设计单位在投标阶段的优势
通常国内很多EPC项目并不排除前期咨询的单位参与投标竞争，这样设计单位可以依靠自身掌握的项目信息，占有第一手项目资料，以自身雄厚的技术力量，结合施工单位的类似项目经验，更能提出优秀的技术方案和商务报价。即使是从工可研开始招标的项目，设计单位没有优先掌握项目信息，但自身的技术力量，对于项目信息的理解也比施工单位或设备厂商等具有更加专业的优势。
2.3设计单位在项目实施阶段的优势
设计单位是整个项目建设的龙头，对招标方的意图和工程功能要求更加清楚，对于技术标准、设备性能等非常熟悉，可以充分发挥对工程质量、安全等方面的控制作用，对于协调业主、施工单位、设备供应商间的关系发挥主导作用，进而促进项目的优化和顺利进行。
1）以设计单位牵头的EPC联合体，能有效保证工期。从项目建设全局出发，统筹制定进度计划，对于采购周期长的设备，提前开展招标采购；对于制约施工工期的图纸，分批分期进行供应。从而达到设计、采购、施工交叉并行，保证施工工期[1]。
2）以设计单位牵头的EPC联合体，能有效控制工程质量。从项目开始设计，到项目建设竣工，设计单位由于其独特的主体地位，通常会严格按照设计规范来执行，这对于工程质量形成了有力保障。设计单位主动与施工单位尽早的沟通，可以尽量避免在后续配合中出现的摩擦而埋下影响工程质量的法律风险。
3）以设计单位牵头的EPC联合体，能有效控制工程成本和利润。对成本进行有效控制是设计单位的优势所在，在项目实施阶段，设计方案的优化可更准确地控制成本。在设计单位牵头的联合体模式中，设计单位深入参与项目管理，施工单位深入参与施工图设计，整个项目过程中设计与施工进行密切而深入的沟通，实现设计文件的可直接施工性，在设计中加入施工经验，可以减少施工单位进行二次施工设计，避免返工和不必要的设计变更，更能节省工期和项目管理成本。
3以项目阶段对设计单位进行风险分类
3.1风险种类划分
3.2投标阶段的风险
投标日期截止前的准备时间通常为3~4周，在此期间，设计单位要关注设计方案及设备选型方案的合理性和经济性，要充分考虑建造成本、运营成本、信息价和市场价、利润等关系，以便为投标报价打下坚实基础。这期间设计单位存在限额设计风险，设计范围的准确把握风险，设计深度的风险，设计质量的风险，设备用材风险，设备选型风险等。
3.3项目实施阶段的风险种类
1）设计控制风险
在整个项目管理周期，由于设计单位地位特殊，控制着成本、质量、工期等，例如，如何进行进度安排，规划设计出图计划，技术规格书编制计划等，设计管理的控制风险始终存在。
2）设计变更风险
在工程项目实践中，很多EPC项目采用固定总价和严格限制工期的模式。为了配合施工进行，设计变更时有发生，或为了进行成本控制，设计优化成为必然，设计工作量剧增，导致设计工期延长，且很多时候设计费用却没有增加。所以即使设计初期尽量全面考虑，与施工单位深入沟通，设计变更风险也难以规避。
3）建设单位带来的风险
国内总承包模式尚在初级阶段，与国际接轨还存在较大差距，不能有效发挥FDICE合同优点。一是由于建设单位有些时候参与度过高，限制了总承包自行采购招标和分包，一定程度上架空了总承包商；二是弱化了建设单位自身在项目周期中的领导作用，使采购、施工脱节，互相推诿，导致工期延长，甚至使总承包商降低工作积极性。
4）审计风险
大多数的EPC项目都是固定总价合同，但是项目结算、建设单位均要求以审计部门的审计结果为准。即使在过程中总承包商充分利用技术优势，采用限额设计，结合施工经验进行设计优化，创造效益或利润，但项目完成后还要依据施工图进行审计，优化设计带来的效益在最后的审计中全部被砍掉。由此一来，优化设计不但带来不了利润，反而很可能给总承包商带来损失。
5）政策税务风险
工程总承包行业监督、审批、备案，以及税务等方面制度没有跟上，比如质监站和安监站备案手续是办理施工许可证的必要条件之一，对总承包商没有明确说法。尤其是联合体项目，设计方、施工方、总承包方以及他们对于资质的要求，难以跟招投标手续对应等。再比如税务征收方面，总承包合同中没有明确各项费用金额或对应税率，在这种情况下，合同如何才能达到税务部门分别核算的要求尚无具体标准。
3.4项目实施阶段设计单位的连带责任风险
设计单位牵头的EPC项目，由于向建设单位承担连带责任，当施工单位发生违约行为而无力承担责任时，甚至于联合体成员方自身的经营不善或担保行为，以及施工方项目经理个人的不良行为，都将给设计单位带来巨大的潜在风险。
4设计单位的法律责任
《建筑法》第27条中提到“共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任”。在EPC总承包招投标过程中，以设计单位为牵头方的联合体投标，设计单位必然要承担合同约定的连带责任。在EPC联合体项目管理过程中，如果因为联合体各方分工不明确，工作边界不清楚，业主方、施工方、分包方、材料设备方等任何项目参与单位原因，引起的造价、工期、质量、安全、进度等方面的问题，都有可能牵涉到设计单位责任而承担法律连带责任。
5对策及建议
5.1不同设计阶段防范风险的对策措施
5.2投标阶段设计单位应对措施
1）加强投标前对业主招标条件的评估分析
不鼓励单纯抱着承接设计业务的目的去承接联合体总承包项目，一定要准确、深入、全面了解业主给出的招标条件，要对应由业主提供的项目前期报建手续、设计基础资料进行全面分析，验证资料的准确性和完整性，在招标答疑阶段要尽可能对招标条件详细解读，对可能产生异议项要求业主进行书面澄清，对项目可能存在的风险进行全面分析，不能只是为了要中标而忽视其中的风险，最终造成风险与收益失衡。
2）谨慎选择联合体成员
要尽量选择同自身资金实力、专业技术能力、企业信用等相匹配、相适应的单位。要尽量选择大型施工企业组成联合体以增大抗风险能力[2]。
3）签署权责清晰，尽可能全面的联合体协议
签订工作范围内容具体、分工明确、权责明晰的联合体协议，特别是明确内部责任分担以及相应的追偿机制等。当建设单位或第三方索赔时或联合体内部发生纠纷时有据可依。
5.3项目实施阶段设计单位应对措施
1）签订尽可能完善的EPC合同
与业主进行充分谈判，签订尽可能完善的合同协议书，明确应由业主共同分担的合同风险，对业主在招标阶段缺失的报建手续和基础资料，要约定明确的时间表和合同责任，以避免由于约定不清而在后期引起争议，产生纠纷。
2）发挥好设计单位的龙头作用和话语权
设计单位在项目实施阶段要充分展现其龙头作用，话语权要得到充分保证[2]。设计单位要全程参与项目管理，控制连带责任风险。要求联合成员提供保函，加强风险管控。
3）主动实现设计与施工的深度融合
在项目的初设阶段，施工单位的有效参与，可以给设计提供类似项目的施工经验和遇到的施工问题的解决措施，进而避免返工和设计变更。因为设计文件的可施工性直接制约现场施工组织，影响项目施工进度、措施费、施工安全和质量，故在施工图阶段，施工单位要参与审查，把设计中的“错、漏、碰、缺”尽量消灭[3]。
4）主动实现设计与采购的深度融合
设计文件很大程度制约采购进度及采购设备的技术参数要求，所以设计提出的设备技术参数和要求的准确性很重要，可以避免采购中出现错误而导致后续进场的设备不符合实际需求[4]。将采购纳入设计程序是总承包区别于纯设计的突出特征。
5）主动实现设计与调试验收的深度融合性
设计文件要尽量符合调试验收的要求（国家规范、地方规定），调试验收直接影响项目竣工验收、工程交付情况，也将增加验收直接成本和隐性支出。把调试验收阶段加入到设计中，可以避免验收中提出过多的整改问题，以加快验收和交付进度。
6）建立EPC设计管理体制
适当提高设计费收费标准，建立适应总承包模式的设计取费制度，如采取：基本费+设计进度履约费+设计质量差错处罚+现场配合服务费+利润提成等。设计人员应改变原有的设计思维方式，强化EPC项目管理思维。
7）组建EPC项目管理组织机构
明确设计负责人和设计经理的职责和权限。设计负责人应全面负责传统设计、设计进度计划编制和落实、限额设计、设计质量和盈利点把控、各专业之间协调等工作。设计经理为项目经理部组成人员。8）继续教育和培训加强对设计人员在总承包政策法规和规范方面的培训，提升设计人员对项目使用功能的把控意识。
6结语
以上所列项目管理各阶段风险，如果处理不及时或措施不得当，最终都有可能转化为法律风险。因此，在项目实施各阶段过程中，需提前做好风险梳理，列出风险要点进行风险预警，做好防范措施预案。在合同履约过程中，尽可能抓住合适的有利时机，事前采取措施降低风险发生机率。以事前预防、事中控制为主，事后补救为辅，及时止损，把风险事项产生的不良后果降到最低，避免出现纠纷或形成诉讼案件，承担法律责任。因此，在EPC联合体模式下做好设计单位风险防范工作，是设计单位在EPC项目中应重点关注的工作。
参考文献：
[1]杨国宏.以设计为龙头的EPC项目管理问题研究[J].中国工程咨询,2018,(9):72-75.
[2]丰朴春,刘景园.浅谈建筑施工企业组成投标联合体[J].建筑管理现代化,2006,(6):48-50.
[3]江洪泉.EPC总承包项目管理模式探索与实践[J].建筑工程技术与设计,2017,(5):3755.
[4]张俊寒.EPC工程总承包模式下的设计管理研究[J].建筑技术开发,2017,(26):86-87.
作者:魏小华 赵田 单位:中交第一航务工程勘察设计院有限公司
