一、自我衡量的目标管理
目标管理是实现自我管理的重要途径。德鲁克在《管理的实践》一书中最先提出“目标管理”(ManagementbyObject)这一术语，随即在管理学界和企业界迅速流布。他把提高工作效率与实现个人价值有机结合起来，避免了古典管理学派以工作为中心或者是行为主义管理学派以人为中心的管理所带来的偏颇。目标管理的内容包括所有的工作人员，从高阶管理者至普通员工都必须有明确的工作目标，否则就会各行其是，产生混乱。目标的含义是，该人员或所管理的单位应该达到什么样的绩效目标;他和他所在的单位帮助其他单位在实现其目标的过程中应该做出什么贡献;他在实现自己的目标时需要其他单位给予什么样的帮助。目标既要包括数据、项目等“有形的”目标，也应包括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度，以及公共责任等“无形的”目标。制定目标必须始终以企业的总体目标为依据，进行必要的分解，制定本单位、个人的目标，并根据自己所在单位对整个企业做出的贡献来衡量自己的绩效。所有人员制定目标必须兼顾短期的考虑和长远的打算，避免为了一时的利益竭泽而渔从而危害长远目标的实现。在设立目标和实现目标的过程中，管理者是参与其中的“在场者”，下一级的目标往往是上一级目标的实现手段和路径，不同层级的目标之间存在紧密的逻辑关系。将目标管理理解为一劳永逸的静态管理是对它的误解，实际上，它十分强调过程中的平衡与控制，即德鲁克所说的“通过衡量进行自我控制”。
自我控制意味着对照目标来衡量自己的绩效和成果。知识型员工除了要了解自己的目标以外，还应该及时得到衡量自己的绩效所必需的各种信息，以便能够做出必要的修正，并取得预期的成果。这是一个动态的、不断调整的过程。尽管用于搜集、分析和综合信息的技术日益进步，获取信息的能力日益增强，但在实际的管理当中，常常会出现管理的“闭合回路”断线的情况，即针对特定单位或部门的绩效信息得不到有效整理和综合分析，不能将有关评估考核的情况及时加以反馈，造成过程的衡量和控制流于形式，降低了自我管理的效应。德鲁克对目标管理和自我控制情有独钟，他甚至将其上升到“哲学”的高度。“我并不轻易应用‘哲学’这个词，事实上我宁愿完全不用它，这个词太大了，但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。”可见，德鲁克是从管理原则这个角度来看待目标管理与自我控制的。这个原则体现了德鲁克追求的那些价值观和理想，“能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标”。这些目标不是外部强加给每一个知识工作者，而是他作为管理者或者技术人员参与其中一起制定的计划愿景。一旦目标确立，它就作为一种客观的任务要求知识工作者必须采取行动，不是一种外存的压力迫使他采取行动，而是一种主观上的自觉与自愿。德鲁克认为，这是一种更强的激励，可以把它理解为“自我实现”的心理动机在管理中的体现，也是德鲁克心目中“自由人”状态的真实体现。目标管理影响巨大，美国著名管理学者哈罗德•孔茨说:“德鲁克教授使我深刻地认识了目标推动管理系统和管理生产率的思想”。
德鲁克的“自由人”概念意味着主体的选择性、能动性、责任性的发挥，因此，他反对控制别人或者受别人控制，这也是他慎用“控制”一词，有时甚至用“衡量”来代替它的主要原因。比如，他更多地说“自我衡量”而非“自我控制”。他认为“控制”一词意义模糊，有时表现为对自己或自己的工作进行有目的的指导和把握;有时意味着一个人对另一个人进行统治。后一种是他所不能接受的。他指出，“目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理”。“别人的统治”在德鲁克的知识谱系中常常意味着独断与强制、专制和极权，是一个追求真正自由的人所不能容忍的。
二、积极引导的协助式管理
德鲁克认为，应尊重知识工作者的专业知识和技能，领导者给予适时适宜的引导和帮助，注重管理过程中柔性的“理”的一面而非僵硬的“管”的一面。在一个信息爆炸、头绪纷繁的世界中，组织的领导者要想及时掌握所有的关键信息，并做出信息分析和恰当的应对决策，是十分困难的事情。管理者必须依靠并放权给专业的知识工作者在不同的领域、不同的层级做出适时适当的决策，“他们可以被培训，但不能被指挥，不能给予他们严密监督，也不能给予他们详细指导，只能给予他们多方协助”。因此，组织的领导者要了解其知识员工的理想、能力和责任感，把合适的员工安排到能发挥其特长与作用的岗位上去，并且加强对知识工作者的指导而不是简单的发号施令，改变传统的由上而下的单一的指令式管理模式，形成新型的、符合知识工作者特点的组织与员工互动的模式。“新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。
在传统的组织(即过去100年所经历的组织)中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。”实际上，组织要创造出一种由“管”向“理”转变的有利氛围，用沟通、了解、协商来取代生硬的命令。从管理层的角度来看，他们要注重的是做好“引导”和“服务”，而不是一味的控制和指导。这一引导除总体目标制定外，还要尽可能为分支机构和下属员工提供必要的信息服务和决策支持。德鲁克称之为“协助式管理”，即高层管理者对下属经理人或知识型员工采取帮助、咨询、协调的方式，着力为他们解决信息提供、后勤保障等问题，促进下属员工在自己的岗位上依据目标、独立自主、无后顾之忧地开展好工作。从知识工作者的角度看，他们不仅要在不同机构、不同层级的组织中工作，有时还必须负责管理构建这样的特定组织。所以，知识工作者必须要了解组织的目标、任务和战略，要对全局性的工作和战略目标了然于胸。从这一意义上说，管理工作更接近德鲁克所谓的“人文艺术”，管理工作的难度不是减少了而是增加了。
三、分权体制下的创新管理
德鲁克认为，知识经济时代组织环境的变化是管理方式变革的主要诱因之一。“组织需要高度的分权管理。这是因为组织必须具有便于迅速决策的结构。这些决策必须接近绩效，接近市场，接近技术，接近社会、环境、人口状况和知识等方面发生的所有变革，如果我们能发现并利用这些变革，它们就能给我们带来创新的机会。”科层制式的管理尽管在组织中发挥了不可替代的作用并将长期发挥作用，但“金字塔式”管理容易造成信息衰减和效率低下，指令式的、不容协商的管理方式难免给人留下冷冰冰的印象，从根本上说也阻碍了知识工作者绩效的提升。由于信息化技术的加速发展，信息取代了权力，不仅生产方式发生了巨大的变化，人们的组织方式也不可避免地发生了深刻的变革。“组织在以信息为中心重新整合组织本身时，大多数管理层都成为多余的设置。”为了特定目标的实现，组织应该灵活采取不同的构成方式，即组织方式服从于组织目标和组织任务。一些组织及其运作方式由高度的科层制和集权式日益向扁平化和分权制方向转变。扁平化和分权式管理，既是组织绩效实现的必然路径，也是适应知识工作者特点的必然要求。由于知识工作者的专业特性，他们能够也应该在一定的权限范围内做出决策、应对挑战，使组织保持必要的弹性和张力。
与此同时，分权式管理也为下属经理人和每一个知识型员工结合总体目标和个人目标、计划策略与实际变化等提供了展示能力、意愿和责任心的机会，其实质就是通过创新的手段充分实现组织目标。早先的小企业和家族式企业不需要分权，或者说管理人自身不觉得有分权的必要。创始人既是老板也是总经理，是决策者也是执行者。所有的决定都来自于他本人———无论是关于投资方面的大的问题还是购买小数额零件这样的小事，他们也能够找出无数的理由来说明集权式管理的好处。但是，随着企业规模的扩张，经营内容多元化和营销方式的一系列变化，集权管理的方式越来越不适应现代工业组织对管理的要求，诸如分权、外包等新型管理手段应运而生。由外部制约变成自我控制，一定能激发知识工作者强烈的责任感和创新精神，因为创新只会产生在那些具有自主性、自豪感的“自由人”当中，他们深谙总目标和分目标之间的内在联系，知道自身的绩效依赖于对全局的贡献，愿意为实现目标全力以赴，不断寻找变化的机遇并尝试引领这一变化。知识工作者不仅把实现目标视作自己的责任，也把不断创新视作担负责任、实现目标的必要手段。
四、适应组织多元需求的学习成长型管理
“有知识的人必须对自己的发展和定位负责。”知识工作者要在社会和组织中立足发展，适应不同的组织以及组织的多元目标的需求，就必须树立终身学习的理念。知识工作者的高流动性使其常常置身于迥然不同的组织文化中，即便长期处于同一组织中，社会变革、技术革新、角色变化等等也会对知识工作者固有的价值观念、知识结构造成冲击。传统的学校教育让一定年龄段儿童进入该年龄段的学校，接受标准化的必要的课程学习，学习十余年后进入社会开始工作，或许其学校教育就此结束，但这不符合知识的本质和知识社会的需求。知识社会是一个知识更新加快、创新成果不断涌现的社会，我们早期获得的知识、技能和经验等方面的储备已经不能满足现时工作和生活的需要，而且教育程度愈高的人，往往就愈需要更多的教育学习。所以，现代知识社会中的一些典型的工作者，如大学教师、医生、律师、工程师、经理人等每隔几年要回学校进修，以免落伍。
德鲁克习惯性地用人口结构的变化来看待教育和知识工作者面临的新挑战。他认为，人类的平均寿命在增长，过去的工作时限短，也许一生只从事一项工作。现代人的长寿导致工作时间延长了，在一个流动性极高的社会中，一个人不太可能一生只从事一种职业，尝试不同的职业生涯，体验多样的人生风景是一种再自然不过的事了。况且在一个组织的社会中，知识工作者常常在不同的组织中工作，外包公司也使得服务于一家公司的人员不一定是其雇员。不同的组织、不同的岗位，或许早期从事技术性工作，后期又负责行政管理的事务。如果没有终身学习的观念以及掌握必备的学习方法和技能，就无法适应快速变化的环境，进而对社会做出贡献。因此，有效的自我管理必须借助于不断的的自我学习和自我提高。知识经济时代的人类，学习不仅仅是达到良好的绩效、实现工作目标的手段，更是一种生活的状态，一种完善自我、不断发现自身潜力的个体重塑过程。“自我管理”之所以有实施的必要，根本在于经济发展的形态发生了变化，即知识经济时代的来临。
在知识的积累方面，我们不仅要面对千百年来人类持续探索、不断实践所积累的知识及其体系，还要面对现代科学和信息技术飞速发展而带来的知识爆炸、知识更新加快的新现实。相较于知识积累而言，知识的运用更重要、更关键，因为它不仅影响到绩效与目标的顺利实现，也影响到实现什么样的绩效和目标。知识的运用是将知识运用于知识的实践过程，即德鲁克所谓的“管理”和“自我管理”。尽管技术发展为信息整合和知识运用提供了越来越丰富的工具与手段，但这一现状丝毫改变不了知识运用中人的主导地位和主体意识。相反，泛技术化或者将技术手段神圣化的管理模式，却有淹没人性和主观感性的危险，容易从经验主义滑向技术主义的泥沼。“自我管理”正是基于这样一种新经济背景下产生的。德鲁克试图在信息纷繁复杂、形势千变万化、对新知识的依赖程度越来越大的社会中，找到一个关键的支点，这个支点就是知识工作者的“自我管理”。从掌握信息到利用信息，从确立目标到自我衡量，从学习成长到相互协作，从“管理自我”到“管理他者”，知识工作者既有专业人员的“显微镜”，又不乏管理人员的“望远镜”，既依靠技术手段，又不迷信技术手段，既看到工作事务和目标，也体认从事这些工作的具体的人的感受。换言之，自我管理伴随着自我学习、自我省思、自我调整和自我提高。自我省思不仅仅是技术层面的事情，更是价值观层面的事情，涉及德鲁克所谓“知识工作者的责任观”。缺乏强烈的责任意识和全局观念，自我管理往往成为一句空话。
马斯洛就曾批评德鲁克过于夸大知识工作者的责任意识，认为那只存在于少数精英身上。将自我管理从“个体的孤立行为”推进到“群体的组织文化”，还有相当长的一段路要走，不可能一蹴而就。事实上，自我管理不能完全取代有效的自上而下的传统式管理方式，“自我管理”也不会自动实现工作目标和绩效。在一个动态变化的社会中，如何适应现实及时调整组织目标，如何进行有效的资源整合，如何对组织结构、运行模式加以必要的创新改造，使之与知识经济和知识型员工的特点相适应，是人们始终面临的重要课题，也是建设一个有活力、有弹性的“学习型组织”的目的所在。
作者：宫向阳 单位：苏州科技学院
