干部考核评价制度范文1
一、近年来我县县管领导干部考核评价工作的探索与实践
㈠开展年度考核评价
按照县管领导干部考核工作的相关规定，我县对县管领导干部年度考核主要采取分层评价的方式进行。分层评价考核主要由群众评价考核、县领导和组织部评价考核，以及工作实绩评价考核等三大部分组成。其中群众评价考核占总分的20%、县领导和组织部评价考核占总分的20%，工作实绩评价考核占总分的60%。
群众评价考核是指单位全体干部职工、下属单位负责人对考核对象进行考核打分。主要程序为：一是进行述职报告。通过召开县管领导干部述职考评会议，由领导班子成员向所在机关全体干部职工、下属单位负责人进行述职述廉；二是民主测评。通过发放统一的民主测评表，由单位全体干部职工、下属单位负责人对领导班子成员在德、能、勤、绩、廉等方面的表现进行测评，测评分为“好”、“较好”和“一般”三个等次，并规定评价为“好”的人数不得超过本单位被评价总人数的30%，同时对每个评价等次赋予一定的分值进行量化评价。
县领导和组织部门评价考核是指由相关县领导、县委组织部对考核对象进行考核打分。具体分为三种方式同时进行操作：1、县委、县政府领导对全县各乡镇、县属部门正职领导进行评价打分；2、县委、县政府领导对分管或联系的乡镇、部门的副职领导进行评价打分；3、县委组织部对全体县管领导干部进行评价打分。
工作实绩评价考核是指由县委考核办牵头对县属部门领导班子和县管领导干部年度工作目标责任制完成情况进行考核打分。工作实绩考核主要分为目标考核、综合评议、督查项目和获奖项目等四个大项。目标考核又分为职能工作和共性工作两部分，职能工作考核根据经济社会目标责任制考核、党建工作责任制考核为主，围绕县委县政府确定的年度重点工作，结合各部门的工作职能，进行分项打分考核。共性工作，以县委县政府的重大活动或重大项目为主；综合评议由县领导评议和社会评议两部分组成，由县考核办制定评议办法具体组织实施，主要是采用百分制方式对各考核对象职能履行、服务情况进行无记名评分，按不同权重进行折算后计入考核得分；督查项目是指县委、县政府督查室对相关职能单位交办工作的完成情况进行督查，对贯彻落实工作不到位的单位进行扣分；获奖项目，也称加分项目，是指对受到市级以上党委、政府表彰的单位进行加分。部门工作实绩评价考核总分最后按60%折合为本单位每位领导班子成员的工作实绩得分。
㈡开展定期考核评价
根据《干部选拔任用条例》相关规定，我县对县管领导干部考核除了开展常规性的年度考核外，还多形式、多方位地开展定期考核。定期考核是根据不同县管领导干部任职情况有针对性地开展考核，主要分为任职考核、回访考核、届中考核和届末考核四种。其中任职考核是对经民主推荐提出的拟提拔考核对象进行考核；回访考核是对提拔到某岗位任职一段时间（大概在1年左右）的县管领导干部，县委组织部对其岗位胜任度、群众公认度等情况进行的考核；届中考核是对在某岗位任职达2-3年时间的县管领导干部进行的考核；届末考核也称换届考核，是指在换届前对全县县管领导班子思想政治建设、领导能力、工作实绩和党风廉政等情况进行全面考核。
定期考核的主要程序为：1、提前3天在考察对象所在单位张贴考核预告；2、进点考察。采取测评、谈话等方式了解考核对象的“德、能、勤、绩、廉”等方面的情况；3、考核组对考核采集的信息进行全面梳理，与此同时，考核组还向县纪委、县机关党工委及被考核对象的主管部门和分管领导征求意见和建议；4、考核组对各种考核信息进行汇总，最终形成考核对象的书面考核材料。
㈢进行综合考核评价的探索
按照浙组部《党政工作部门领导班子和县管领导干部综合考核评价实施办法（试行）》的要求，我县在宣传部、教育局、建设局等三个试点单位通过开展民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话及综合评价等六个环节对相关县管领导干部进行综合考核评价。1、民主推荐。考核组通过召开会议投票和找个别谈话等两种方式进行拟考核人选的推荐，所在单位党组（党委）根据考核组反馈的民主推荐情况，研究提出拟考核对象建议人选，经与县委组织部沟通，确定考核对象；2、民意测评。主要了解考核对象履行职责情况及德才表现，民主测评在述职述廉的基础上，按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别所设置的测评内容和评价要点进行，同时在民主测评表中还设置了体现相应部门特点的项目和内容；3、民意调查。主要了解对考核对象工作成效、服务水平和公众形象的社会评价，采用的是考核公示和抽样问卷调查的形式进行，并将考核公示与抽样问卷调查结果相互印证；4、实绩分析。主要是通过内部评价、相关职能部门评价、上级评价和自我评价等四种方式来分析考核对象的工作成效，其中内部评价主要是根据民主测评的结果，分析考核对象完成目标任务、行业（系统）管理、机关（行业）党建等方面的情况，相关职能部门评价主要由县委组织部定期收集，一般包括重要的统计数据、 审计监督和审计调查、党风廉政建设等材料，上级评价主要是根据县委、县政府对考核对象贯彻落实上级决定部署、工作思路、完成重要工作和提出政策建议等方面的考核，自我评价主要是通过考核对象工作总结的方式进行；5、个别谈话。主要深入了解考核对象“生活圈、社交圈”等相关情况。个别谈话的谈话提纲根据民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析的综合情况进行设置，与考核对象本人谈话采取了考核组集体面谈的方式进行；6、综合评价。在全面掌握考核信息的基础上，通过考核组集体研究，客观公正地对考核对象作出评价，并形成对相应考核对象的考核评价工作报告和考核评价材料。
二、县管领导干部考核评价工作存在的不足
一是考核评价体系的科学合理性有待进一步提高。1、对县管领导干部考核指标的设计还比较笼统。如开展定期考核评价中，对县管领导干部的民主测评只设置了“德、能、勤、绩、廉”等共性指标，而缺少体现部门特点的个性指标；2、对群众考核评价中评价等次的比例限定设置还缺乏一定的针对性，导致不同单位领导干部之间的群众考核评价成绩缺乏一定的对比性；3、对工作实绩的考核还不能完全体现个体差异性，导致同一单位不同领导干部间的工作实绩考核缺乏可比性，同时也影响了不同单位间县管领导干部综合性成绩的对比。目前我县对县管领导干部的工作实绩都统一按照所在单位目标责任制考核成绩60%的比例进行折算，而在现实中，不同单位有不同的工作基础和工作环境。另外，60%的统一折算，也不利于区别同一单位不同领导班子成员间的工作努力程度。
二是考核评价的方式方法有待进一步优化。1、目前在县管领导干部考核评价操作过程中，在参照样本的选定上还存在“简单量少”等问题。如在民主推荐和民意测评工作中，参加推荐和测评的人员基本确定在单位全体干部职工和下属单位负责人的范围内，这导致人数少的单位在推荐和测评环节中样本收集“量”的缺少，在一定程度上影响了测评结果的科学性；2、考核方法还存在“面窄单一”等问题。在整个考核工作中，目前采取的主要办法还限定在民主推荐、民主测评和考察谈话等几种方式，对民意调查、个别访谈、会议座谈等方式的采用还很少，在考核时间空间上基本还限定于“八小时内工作圈”范围，而对“八小时”外的“社交圈”、“生活圈”了解还不多，影响了考核信息收集的完整性；3、由于在考核中普遍采取提前3天张贴考核预告的方式，容易导致一些单位出现“拉票”、“打招呼”等现象，在一定程度上影响了考核工作的公正性。
三是考核工作的系统性有待进一步增强。准确地了解识别一个干部，要建立在掌握全面情况、拥有大量信息资料的基础上；而目前，我们对领导干部考核信息的管理还不够完善，缺乏系统的分析、整理和归档，这样，不利于了解干部的成长过程和全面信息，不利于比较前后任领导干部的工作业绩，也影响了干部考核责任制的落实。
三、完善县管领导干部考核评价工作的思考
完善县管领导干部综合考核评价体系的基本方向是，从考核导向上要充分体现科学发展观和正确政绩观的要求，科学制定考核评价标准；从考核评价办法上既要进一步扩大民主，提高县管领导干部考核评价工作的公开程度，切实落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权，又要避免繁琐，做到简便易行；从考核指标设置上要增强针对性，提高考核评价工作的准确性、有效性；从制度体系上要充分整合考核资源，强化体系配套，不断完善县管领导干部考评评价的整体功能。
㈠全面贯彻落实科学发展观和正确政绩观的要求，形成良好的考核评价导向。
考核评价工作对于县管领导干部树立科学发展观和正确政绩观起着重要的导向作用和激励作用，考核哪些内容，如何评价一名干部，将直接影响到干部以什么样的态度对待工作，对待政绩。因此，贯彻和落实科学发展观和正确政绩观，关键是把“两观”的要求细化为县管领导干部的考核内容和考核标准，转化为县管领导干部的工作追求和目标，制定全面、规范、科学的考核标准和方法。
改进和完善县管领导干部考核评价工作，及时调整考核内容，科学设置考核标准，进一步优化考核方法，特别要重视考核评价领导是不是重视打基础的工作，是不是善于破解积累性的难题、矛盾，是不是关注民生、民意，是不是重实绩求实效。引导县管领导干部把科学发展观的要求、促进社会和谐的理念体现到实际工作中，有利于把那些想干事、会干事、能干事的干部选拔进领导班子，形成正确的用人导向，有利于教育和引导广大县管领导干部忠实实践党的宗旨，勤政为民，求真务实，真正干出经得起时间、群众和历史检验的实绩，在干部队伍中形成甘于奉献、踏实苦干的浓厚风气。
㈡科学、合理地设置考核指标，提高考核评价的针对性、有效性。
如果考核指标“大一统”将非常不利于考核评价千差万别的领导岗位上的干部，无法将干部的个性特点刻画出来。同时，由于部门不同、职责不同，考核的内容和对象既有统一性、共同性，又具有差异性、特殊性。因此，县管领导干部考核评价要体现公平合理原则，必须实行分类考核和个性化考核，突出部门特点，合理制定指标体系。
要通过制定县管领导干部岗位职责规范和年度工作目标责任分解，根据部门分类、职位分类，科学合理设计县管领导干部考核的共性指标和个性指标，为县管领导干部“量身定做”考核评价标准，为准确、科学考核评价干部打下坚实的基础。共性指标主要分为德、能、勤、绩、廉五个方面。个性指标根据各部门年度工作计划安排，依照实际工作分别确定指标内容。同时，对部门进行分类，也可以从管理型、服务性等职能来划分。职位分类除了区分正职、副职外，对副职还可按照分管工作的职能来分类。将年度工作目标责任制考核与民主考核结合起来，在分类基础上实行“同类比较考核”。每年年初要求各部门上报领导班子及成员的工作责任目标，汇总后设计指标体系，年终跟踪工作进度，在每年年底县管领导干部的民主考核中考核工作责任目标完成情况。
㈢不断改进考核评价办法，全面、完整、真实地分析评价县管领导干部。
一是要坚持定性分析与定量分析相结合。评价县管领导干部德才素质主要是“定性”，评价县管领导干部工作实绩主要靠“定量”。“定性”上要考核了解内部评价、相关职能部门评价、上级领导和主管部门评价。“定量”上要重点分析民主测评的优秀率、民主推荐的得票率、民意调查群众的满意度。要通过定性与定量的综合分析，实事求是、客观公正地评价干部实绩。
二是改进考核评价技术手段。要对县管领导干部做出客观公正评价，就必须尽量减少和防止主观因数的影响，使考核能真正按照标准，科学地、实事求是地衡量干部，从而体现服务干部客观实际的结论。实绩分析环节需要依据科学的理论和数理分析，制定具体的量化办法，合理设置权重，采用图表等直观的表达方式，突出量化可比性。
三是扩大考核参与对象和考核项目。在民主推荐、民主测评等环节中，要重点突出“群众信任度”这一总体评价，将参与推荐和测评的人员扩大到工作服务对象、相关“两代表一委员”。在考核项目上，不仅要注重考核县管领导干部的工作实绩，也要注重对考核对象心里素质和岗位匹配性等方面的考核；不仅要注重县管领导干部“八小时内工作圈”情况的考核，也要注重“八小时”外“社交圈”和“生活圈”等方面的考核。
㈣强化经常性考核，全面、客观、历史、辨证地考核评价县管领导干部。
一是建立定期分析领导班子制度。在完善县管领导干部考核评价体系中，要重视定期分析领导班子的运行状况，加强对领导班子的经常性考核和日常管理。研究出台“定期分析制度”，每个季度明确几个重点部门进行综合分析，通过双向约谈、走访谈话、征求分管领导意见等形式，了解领导班子在一段时期内的动态情况，分析班子中存在的问题，并及时做好反馈。定期分析制度是对突击性考核 的有益补充，有助于全面、跟踪考核领导班子。
干部考核评价制度范文2
一、在干部考核评价准确度方面存在的主要问题
我们在过去几年的干部实绩考核工作中所遵循的方法，是在有限目标责任制基础上发展而来的，是通过制定和下达考核目标，并通过考核目标的完成和落实情况来看干部，来评价干部优与劣的。实践证明，干部实绩考核对于加强各级领导班子建设，强化各级干部的管理，以及推动各项工作的落实起到了积极的作用，取得了一定成绩。但同时也暴露了一些问题，在一定程度上影响着干部考核评价的准确度，束缚了考核工作的手脚，使其无法再按照预期的目标健康顺利地开展下去。主要存在以下五个方面的问题：
（一）忽视对政治业务素质的考核，考核内容不全面。几年来，在干部考核问题上，存在着一种错误的看法，认为干部考核就是干部实绩考核，就是经济指标考核；考核部门职能就是抓目标、搜集分析数据资料、召开调度会、督促各项工作的落实。因此，在这种观念的驱使下，这些年来我们的干部考核，尽管初衷是“凭党性、凭实绩看干部、用干部”，考核评价体系中除了工作实绩外也或多或少地涉及干部的德、能、勤、廉等方面内容，但只注重对工作实绩的考核，对经济指标的考核，而忽视了对干部政治业务素质考核，评价干部明显存在片面性，考核结果有点不伦不类，难以全面、准确地反映干部的实际表现。这样的考核存在一些弊端是必然的，比如用干部实绩考核的结果（单项考核）对应国家公务员考核结果（全面考核）进行奖励，显然欠科学，也难说是准确的。
（二）实绩考核评价体系不够科学。一是考核指标的设置。忽视考核目标的局限性，往往注重对一些经济指标的设置，而忽略领导班子和领导干部在实现这些目标的过程中履行职责、作用发挥方面的要求，存在“以数字论英雄”的现象。从这些年来的考核实践看，用主要经济指标的完成情况来衡量一个地方党政领导班子的工作实绩，总体上还是比较科学的，但简单地用一些经济指标的完成情况作为评价党委部门、政府部门领导班子乃至某个领导干部的工作实绩，并不十分科学。事实上党委部门以及相当一部分政府部门并不直接承担经济指标，其工作很难用量化的形式进行考核。值得注意的是，即使一些政府部门如计划、财政、经贸、外贸、对外开放、农业等单位虽然涉及一些经济指标，但只是起宏观管理、协调调动、督导检查的作用，并不直接承担这些指标，同时这些经济指标完成如何还受各种因素的制约，这些主管部门起一定的作用，但并不能起决定性作用。所以给部门下达经济指标，并用这些经济指标作为重点考核内容来衡量这些单位及领导干部的工作实绩，不太科学，必然影响考核评价的准确性。二是评价标准过于笼统，可操作性不是很强。尤其是民主测评，群众只能凭感觉来评价，也在一定程度上影响着评价质量。
（三）考核方式不够完善。主要是缺少日常考核，考核部门人员对被考核对象底数不清，在年终考核评价确定评价档次时，缺少充分的依据，存在“一锤定音”现象。过去我们常常听到有人抱怨在给领导班子或领导干部评定考核档次时，有“领导说了算”的情况。我们认为，如果我们注意加强日常考核，多了解关于领导班子和领导干部的一些情况，至少在一定程度上可以减少“领导说了算”的现象。
（四）评价方法上存在薄弱环节。一是由于参评人员素质、责任心、从众心理，以及测评方法单一等因素影响，测评质量不高，直接影响着评价的准确度。二是在综合评定考核等次时，因为优秀比例的限制，直接用民主测评得票率对部分班子和领导干部作出优劣的结论，方法过于简单。
（五）考核结果运用不够充分。考核结果的运用看似在考核之外，与考核评价准确度似乎关系不大，其实不然。如果考核结果不能得到充分运用，或是运用不当，就会严重挫伤广大干部群众的积极性，就会影响干部群众参与考核的积极性，势必影响考核评价的准确性。从几年来的实践看，在考核结果运用上存在的主要问题，一是只重视利用考核结果选拔干部，调整班子，忽视通过适当反馈，运用考核结果加强对干部的教育、监督和管理。二是在干部选拔任用上不能很好地与考核结果衔接。这也是影响干部群众参与考核积极性，导致一些单位干部考核工作走过场、质量不高的一个重要原因。
（六）考核机构人员力量薄弱，在考核评价中难以发挥应有的作用。由于考核机构人员匮乏，平时也只能作一些事务性工作，对领导班子和领导干部的情况了解甚少。所以，年终考核时只能是考核组怎么评价就怎么评价，上级领导说什么就是什么。当然考核组、上级领导说的不见得都不对，但考核机构人员毕竟应该拿出自己的观点，只有上级领导、考核组、考核机构人员等多方面的评价、验证，才能使考核评价更准确。目前看，随着各级考核办的撤并，各级组织部门考核机构人员几乎都在2－3人左右，有的只有1人，这种状况令人担忧。
二、抓住重点，寻求突破，不断提高干部考核评价的准确度干部实绩考核工作经过这几年的实践摸索已经形成了一套比较完整的操作体系，但是其存在的弊端恰恰是这套体系本身所无法解决的，因此考核工作要改革、要发展，就绝不能墨守成规，必须运用创造性思维，打破原有的思维定式，紧紧抓住问题的症结，从关键环节寻求突破。
（一）统一认识，转变观念，从考核内容上求突破
改变以往干部考核就是实绩考核的观念，树立干部考核是“德、能、勤、绩、廉”各方面全面考核的观念。中共中央组织部印发的《党政领导干部考核暂行规定》（中组发〔1998〕6号文件）明确指出，干部考核工作，是指考核机关按照一定的程序和方法，对领导班子和领导干部的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导干部任用、奖惩的依据。因此，我们一定要统一认识，转变观念，要用与时俱进的思想和发展的眼光来看待干部考核工作。干部考察与干部考核没有本质的区别，无论是干部考察还是干部考核，都应该是以实绩为核心，德、能、勤、绩、廉各方面的全面评价，不能将干部考核工作与干部考察割裂开来。长期以来，在干部问题上存在着“重任用、轻管理”的现象，而搞好干部考核工作，是加强干部管理的一个重要环节，必须引起足够重视。
关于领导班子和领导干部考核内容，中共中央组织部《党政领导干部考核暂行规定》已作了明确规定，包括德、能、勤、绩、廉五个方面内容，具有广泛的指导性和适用性，我们应该结合本地实际，认真贯彻执行。
（二）加强制度和标准建设，在考核评价体系上求突破
制定科学的考核评价指标体系，是干部考核中至关重要的环节，也是一个难以突破的问题。同志在中央纪委第七次全会上重要讲话中强调指出，要建立党政领导班子任期目标责任制和领导干部岗位职责规范，制定切实可行的以实绩为核心，包括德、能、勤、绩、廉各方面在内的评价标准，真正使评价工作制度化、规范化。这就为新时期的干部考核工作指明了前进的方向。
一要强化岗位责任制。我们认为，《党政领导干部考核工作暂行规定》确定的五项考核内容，即思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律，可以作为考核评价指标体系的基本框架。但是，考核指标体系尤其是在领导班子和领导干部工作实绩方面，还应进行系统、深入的研究。要按照干部管理权限，逐步健全和完善党政领导班子目标责任制，把党政领导班子完成目标的情况作为考核和评价的重要依据。同时，还要建立领导干部岗位职责规范，通过领导干部完成岗位职责的情况来考核和评价干部。我们认为，县级党政领导班子年度考核目标，要以贯彻落实市委、市政府工作部署和上级下达的目标任务为主线。县区主要以年度县区委工作要点和县区人大通过的政府工作报告为依据，市直单位主要以本单位年度工作要点为依据，按照各自考核目标的设置要求，由党委（党组）研究编制后报市委组织部备案。领导干部考核目标由领导班子按照岗位职责分工编制，领导班子的考核目标要分解落实到领导干部，明确任务和责任。
二要确定科学的评价指标体系。建立评价指标体系要把握两个要求：一是精确。要细化不同类型、不同层次领导干部的考核评价标准，切实做到考核指标符合实际，能准确地反映干部的品行、才能和工作绩效，即科学合理，又便于操作。二是全面。科学的评价指标体系应以实绩为核心，对德、能、勤、绩、廉进行综合评价。要对考核评价标准进行细化，着力解决干部考核的评价标准过于笼统的问题。比如思想政治素质高、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等每一项要素都应由优、良、一般、差四个等级，制定出具体的标准，以便民主测评、个别座谈和考核人员认定时，有一个可参照的内容。由于评价标准直接关系到评价工作的质量，所以细化考核标准必须严谨科学，必要时可进行专家论证。评价标准正式出台后，要广泛宣传，特别是要让参加考核的干部群众熟知，力争用同一标准，同一尺度，衡量每一个考核对象，这样才能保证考核结果的客观准确。
（三）坚持年度与日常考核相结合，在考核方式上求突破
干部年度考核一定要与日常考核相结合，在日常考核的基础上进行年度考核。日常考核可以为年度考核积累资料，提供情况，有助于全面、历史地评价干部。日常考核可采取领导谈话、参加有关会议、重点调查等形式。要建立领导班子和领导干部的日常考核档案。考核人员每次完成日常考核任务后，应对日常考核信息资料进行整理，及时填写日常考核记录，存入领导班子和领导干部的日常考核档案，作为评定领导班子和领导干部年度考核结果的重要补充。
（四）坚持多措并举，从考核评价方法上求突破
一是继续加强对参加测评人员的教育，改进测评方法，提高测评质量。考核组应在民主测评前，就测评目的、方法、标准、要求、纪律等问题对参评者进行必要的宣传教育，从而提高测评人员的政治责任感和测评技能。要将原来的集中会议测评的方法，改为分散测评、集中收回的方法，以便给测评者足够的分析和独立思考的时间，避免由于集中测评时间紧、思考不足、分析不透、应付差事和从众效应的发生。
二是坚持定性评价与定量评价相结合，准确评价领导班子和领导干部。定性评价和定量评价都有其优势和弊端，单纯依靠其中之一都容易导致考核评价的简单化、片面化。只有将两者结合起来，才能发挥各自优势，形成整体效应，提高考核评价的准确程度。特别是评价工作成果，要进行横向和纵向比较，纵向比较看发展，横向比较看位次。对工作实绩的确认，不应简单地看指标数字，要下功夫深入了解干部在取得实绩过程中做了那些具体工作，采取了那些办法，同时要分清班子整体实绩和干部个人实绩，分清工作成果在近期利益和长远利益、局部利益和全局利益、速度规模和质量效益、物质文明建设和精神文明建设等方面的利弊功过。要把平时考核的情况同年终评价有机地结合起来，以全面、准确地评价领导班子和领导干部。对测评情况，特别是单位人员比较少、问题比较突出的测评结果要认真进行分析研究，分清是非，不能简单地以票取人。
（五）加大考核结果运用力度，从兑现奖惩上求突破
考核是对干部正确识别、评价的过程。考核的目的，是运用考核结果对干部进行有效的激励和鞭策。考核本身和考核结果运用，是两个互相联系、互相影响的因素。有用无考，必然失公允；有考不用，必然挫伤广大干部的积极性，影响群众参与的热情。我们认为，考核的功能是多方面的，考核结果的运用也应该是多方面的。因此，一要作为使用干部的重要依据，干部的升、降、去、留首先要看考核结果，优秀的按照《党政领导干部任用工作条例》的要求该提拔重用的要提拔重用，不能提拔的可适当提高级别待遇，不称职或基本称职的要视情况降免职或转任非领导职务。二是要作为管理干部的重要依据。根据考核结果，将干部分开层次，实行分类管理，优秀的要予以表彰奖励，特别突出的要授予荣誉称号，实行重奖，并大张旗鼓进行宣传；基本称职的要进行鞭策，促其改进工作；不称职的要进行诫勉，予以批评教育。三要作为培训干部的重要依据。根据考核结果，分析干部的素质构成，本着缺什么补什么的原则，有针对性地进行培养教育。四要作为监督干部的重要依据。我们认为，干部考核是有监督功能的，必须强化这种功能，充分发挥考核结果在监督干部上的作用。
干部考核评价制度范文3
一、主要做法
（一）以“干事档案”为载体建立平时考核新机制。将 “干事档案”作为加强干部日常管理的有效抓手，突出过程管理、精细管理，建立定期领导点评、群众评议、实绩公示等工作机制，有效发挥了“干事档案 ”激励评价功能，提高了干部实绩考评的科学化水平。每季度对各级干部填报的“干事档案”，分别由上一级领导提出评议意见。通过领导点评与群众评价相互印证、定性与定量相互印证，使干部的实绩评价更加客观公正。同时，将所有干部“干事档案”及季度评定结果通过公示栏和OA系统进行“晒”和“晾”，让优秀者不言自明，让慵懒者无处躲藏，通过组织监督、社会舆论的“压力”，催生了干部要干事、多干事的动力。
（二）强化“干事档案”选贤任能功能，实行“三个紧密挂钩”。将“干事”成效与年度考核、评优评先、选拔任用紧密挂钩。对于季度考评被评定为“好”等次三次以上的，年度考核直接确定为“优秀”等次。对多次被评定“好”等次的人员，在职务晋升、竞争上岗、公开遴选等的时候，给予量化加分或优先考虑。在酝酿提名干部时，“干事档案”评价结果以及年度考核结果均作为重要依据，在推荐后备干部、选拔任用干部时，查阅“干事档案”情况以及年度考核情况作为考察的必经程序，切实将“干事优秀”作为干部选拔任用的通行证，树立了靠实绩说话、凭实绩选人的导向，提高了干部工作的透明度和群众公认度。
（三）把考核结果作为干部调整和兑现奖惩的重要依据。干部考核这根“指挥棒”运用得怎么样，影响到一个地区、一个单位的用人导向、干事氛围。到目前为止，2014年全市正副处级领导干部年度考核评为优秀等次的81人中，15人被提拔使用或调整到重要岗位；在2013、2015两年学校考核中推荐的25名优秀中层干部10人被提拔使用，排名靠后的3人被调整了职务。以日常考核为着力点，积极贯彻组织部门“双向约谈、深入走访”制度，将部门年度考核和班子民主考核有机结合，充分发挥考核工作的监督与激励作用，激发领导班子和领导干部干事创业活力。
二、存在的主要问题
一是考核评价方法还不够灵活。目前考核偏重于述职、测评、谈话、查资料等静态考核方法，对实地察看、民意调查、民主评议等一些灵活有效的措施运用较少。考察局限于“工作圈”，没有真正延伸到“生活圈”和“社交圈”，不能全方位、多角度地队干部进行综合评价。通常以年度集中考核为主，忽略和放松了日常考核。
二是考核评价内容的针对性还不够强。考核指标设置存在着“千人一面”的现象，由于部门间职能差距较大，很难制定出既符合各部门实际、又便于进行横向、纵向比较的考核体系和评价标准。考核指标缺乏差异性、可比性和科学性，对不同职级、不同岗位的领导班子和领导干部的实绩，往往用同一个标准、同一把“尺子”来衡量，影响了考核结果的准确性和可比性。
三是考核结果的运用还不够充分。考核等次评定、考核结果运用受诸多因素影响和制约。同一个部门，正职由于所处位置特殊，评优秀的概率较高，而副职领导受比例限制，一般很难评为优秀，不利于优秀的副职领导干部脱颖而出。考核结果对于优秀和不称职干部的激励或鞭策作用较为明显，但对于称职等次的干部激励作用有限。一些优秀年轻干部尽管连续多年考核为优秀，但因处于弱势部门或其他客观原因，很难被发现和重用。
三、对策建议
（一）注重平时考核的经常性。建议把经常性考核突出出来，在坚持年终一次性集中考核的同时，注意平时全面、广泛收集与实绩有关的素材。一是不断完善领导干部日常行为量化监督管理制度。对全市所有党政领导干部的日常行为量化计分，所记分值与选拔任用、年度评先评优直接挂钩。二是建立干部考核联系通报制度。各相关单位定期对被考核单位工作进行横向考核，及时向组织部门通报干部工作中表现的重大工作实绩及奖惩情况，或把考核情况通过情况通报、实绩考核简报等形式定期进行公布。三是不断完善“干事档案”工作机制。及时对“干事档案”工作进行修订完善，切实加强对“干事档案”的结果运用。
干部考核评价制度范文4
【关键词】企业 “三维一体” 考核评价体系 研究
A市烟草专卖局（公司）组建于1985年，下辖A等8个县（市）局（分公司），并于1992年组建完毕，负责WZ地区卷烟批发和专卖法执法工作。2010年全市共批发销售卷烟37.3万箱，实现税利21.27亿元，其中利润13.13亿元。截止2012年1月WZ全市烟草系统共有行业员工1506人。随着改革的推进，在A市烟草专卖局（公司）一体化整合过程中，基于自身的角色定位，市县两个层级管理者（含市局中层干部）存在着不同的目标诉求，对组织战略也有不同的理解。为此，A市烟草专卖局（公司）在干部考核管理上积极探索，尝试将业绩考核、民主测评和民意测验三个考核参数紧密结合，着力构建完整的“三维一体”综合考核考评机制全方位、多维度、立体化地“丈量”干部，借助干部考核的“指挥棒”和“风向标”推动行业发展，为A市烟草专卖局（公司）“卷烟上水平”提供人才资源保障。
1.A市烟草专卖局（公司）干部考核管理面临的主要难题
近年来A市烟草专卖局（公司）在干部考核管理方面无论是在考核方式还是管理思路上都积极改进，但围绕如何考准、评实、用好干部依然是困扰A市烟草专卖局（公司）党组及其组织人事部门的一大难题，主要包括如下难题：一是显绩指标多，潜绩指标少；二是定性指标多，定量指标少；三是条线考核多，统筹部署少；四是简单统计多，深度分析少；五是打分打勾多，沟通谈话少；六是考核活动多，结果应用少；七是向上反映多，向下反馈少。
因此，坚持以科学发展观为指导，研究建立一套标准科学、客观、公正、适于操作的干部考核评价体系，解决领导班子和干部队伍所存在的问题以及建设好干部队伍的必然选择。
2.“三维一体”综合考核评价体系理论引用
根据A市烟草专卖局（公司）干部绩效考核的实际，我们筛选了基于目标导向的关键绩效指标考核体系，企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI作为战略导向的绩效管理体系，是推动行业前进的有力工具。但与此同时，我们发现KPI在评定干部显性考核项时比较容易，但是在对于隐形的考核项诸如干部思想品德、工作作风、廉洁自律等方面却存在不足。
3.“三维一体”考核评价体系模型构建
根据上述分析，我们围绕A市烟草专卖局（公司）干部管理工作实际，构建了如下模型：
从上述模型中，我们分别构建显性考核项、隐性考核项和偏差校验项，其中显性考核项以各单项工作业绩汇总而成，主要体现是的工作成果；隐性考核项是以干部测评“德、能、勤、纪、廉”为基础所衍生出来的公道正派、敢抓敢管、团结协作、工作实际、廉洁自律和总体评价六个子项，主要体现的是工作作风；偏差校验项以民意访谈为主，主要是进行干部考核否决行为的主动考核，主要体现的是综合素养。
（1）程序控制管理
由于民主测评的程序已经比较成熟，这里所涉及的内容是民意访谈的控制：一是在民意访谈人员选择控制，做到人员性别结构、年龄结构、编制结构、地点分布、岗位结构科学合理；二是谈话格式标准化，考核前期明确访谈的问题和提问方式；三是干部民意谈话等级评定控制，让被访谈者对干部的表现在A、B、C、D、E五个等级上选择；四是考核组谈话人员组成控制，确保监察到位。
（2）数据分析技术
数据分析技术包括两分大类：一是对比分析图，包括横向和纵向两个维度，涉及领导班子年度业绩、领导干部历年工作业绩评定等；二是综合情况图，包括领导班子民主测评情况、个人测评情况，测评情况又分为员工评议和干部互评两个角度。
（3）结果反馈机制。我们设计了“红包”制度和谈话制度，将考核结果以书面形式装入红包，交由干部本人以便干部进行自我反思和改进；谈话制度，即凡考核结果为需改进和不合格的，市局（公司）分管领导要安排对其进行专题谈话。
（4）配套制度建设。“三维一体”考核体系，其价值在于对组织目标的科学分解和准确传递，相继制定了以KPI为基础的《部门专项绩效考核细则》以及各部门内部的二级考核办法，注重对员工的工作业绩、能力态度等方面进行测评，以此作为一级考核的补充。
4.“三维一体”综合考核评价体系特征分析
“三维一体”干部综合考核评价体系，既是对传统干部绩效考核工作优点的继承，又是结合A市烟草专卖局（公司）干部管理对管理实践进行的积极创新，综合分析其具有如下体系特征：
一是评价体系设计从“一维为主”向“三维一体”转变，将实绩考核、民主测评和员工测验三个考核参数紧密结合，全方位、多维度、立体化的“丈量”干部。
二是评价技术处理从“定性为主”向“定量为主”转变，改变了以往定性有余而定量不足的状况，民主测评和员工测验分别对各评价项进行合理赋值，形成干部个人横向和纵向综合分析比较图。
三是评价指标设计从“抽象简单”向“通俗全面”转变，引入公道正派、敢抓敢管、团结协作、工作实绩、廉洁自律等通俗、形象、易懂的指标描述，以让评议人充分、准确对评议对象进行评定。
四是评价操作主体从“单一考核”向“联合考评”转变，即在考核中组建了人事、监察、政工联合工作组，全程参与民主测评、数据统、民意调查等环节，确保监察部门监察到位。
五是评价结果应用从“应用偏少”向“充分应用”转变，着力改变考核结果与干部职业生涯低关联度的局面，使考核结果成为干部等级评定、干部晋升奖惩的重要依据，实现以考核结果为基础的奖惩并举。
作为一项干部综合绩效考核管理制度，A市烟草专卖局（公司）“三维一体”干部综合考核评价体系的核心是筛选、整合各类考核并完善管理机制，并在此基础上搭建一个定位精准、结构合理、量化科学、统一规范、使用便捷的机制平台，这个平台最大的意义是实现干部考核各维度信息能够被科学采集、科学分析，从而有效解决一直以来困扰干部考核和绩效、职业生涯规划之间低关联度的难题，形成一个价值导向正确的氛围。
参考文献：
[1]付亚和、许玉林，《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2009年7月
干部考核评价制度范文5
【关键词】企业 干部管理 部年度考核
一、干部年度考核工作的困惑及问题
（一）考核对象分类标准难统一
任何一个企业都是多工种、多岗位、多职能的协同运作，不同的工作岗位与职责导致考核分类上的差异，同时不同的职权职级在单位横向分类上也出现不同尺度和标准的问题。
（二）考核指标定量与定性难的问题
干部年度考核内容一般包括德（思想素质、公平公正、诚实守信等）、能（组织领导、学习创新、计划执行等能力）、勤（责任心、纪律性等）、绩（目标完成及工作效果等）、廉（廉洁、履纪、作风等），对于绩、勤、廉这些考核内容可以通过详细的量化指标考评，但是对于德和能的考评，很难用数字指标量化。
（三）考核时间与空间（范围）的矛盾问题
一般情况下，企业管理干部的考评以年为考评阶段进行划分，所以称为干部年度考评。但是也有一些企业因为年度考评对显性业绩、隐性业绩，眼前绩效、长远绩效侧重不同，采取的考核阶段不同。有的单位每两年进行一次干部考评，时间间隔较长，对干部的激励作用不突出。有的安排一年一至两次的集中考核，往往出现前后两次考核差异小而难比较的情况。也有的注重日常考核，到年底进行平均计分，但是却与组织绩效重叠交叉进行，考评工作量大。
（四）考核结果正激励与负效应的问题
在实际考评中，被考评为优秀和不称职的相对较少，被考评为称职和基本称职的较多，在考核结果运用上往往重两头轻中间，从激励对象化来讲，大多数人未引起重视。此外，一些企业考评结果运用时重处罚轻奖励，引起被评为优秀和不称职者共同的不满，使正向的激励变成了负面的效应。
二、干部年度考核工作的几个误区
（一）以生产经营指标考核代替干部年度考核
一些干部认为企业管理的核心是产出和效益，所以干部年度考核就以年初下达的生产经营等指标为考核内容进行考评。从关键目标考核来讲，在组织绩效与个人二次绩效考核中，通过KPI或者平衡计分卡等评价工具考评，能够反映单位或者个人在一定时间内任务完成率。但是对于干部考评来讲，考察干部单位时间内的工作成效，除了生产经营等硬指标外，还要考察干部综合素质，如职能发挥、思想素养、管理创新、工作态度等，以生产经营指标考核代替干部年度考核显然有失偏颇。
（二）把强制分配与末位淘汰相分离
员工之间表现存在一定的差异，这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。一些企业在干部考评打分过程中，按照分值要求可能出现全是优秀、称职的情况，所以进行强制分配。强制分配是要求明确不称职或者基本称职占被考评者的比例。末尾淘汰=末位+淘汰，对排名在后面的干部，以一定的比例予以调岗、降职、免职的行为。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程。强制分配其实就是确定末位，强制分配后的结果运用是为了干部优化，进行了强制分配而没有淘汰或者结果的运用则有悖于考核目的。
（三）违反层级管理原则搞干部考核
层级管理是指在组织管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位、各司其职、各负其责，严格按照组织程序进行组织管理。在干部考评中，按组织层级进行干部评价是干部考核的原则。一些企业干部考评中对干部管理制度中不属于管辖范围的干部进行越级考评或者联评，往往造成所属单位对自己管辖干部评价权的缺失或者造成所属单位内部干部纵向评价秩序的混乱，同时也把矛盾聚集在高层管理圈。
三、干部年度考核工作的思考与探索
（一）完善整体机制
干部考核是企业考核评价的重要组成部分。除了干部考评外，企业要建立健全完善的目标责任考核、领导班子考核、后备干部考核等，各自考核评价的内容不同，考核的重点不同，考核结果的运用也不尽相同。只有建立健全涵盖不同内容、覆盖不同层次的考核机制，才能更好地理顺干部考核与各要素考核的关系，以利于更好地推进干部考评工作。
（二）明确考核内容
一是根据企业实际，制定切合自身的考核内容。比如德、能、勤、绩、廉五项要素的细化标准和可量化的指标、与单位绩效或者目标责任挂钩及挂钩所占的比例、五项要素的权重分布等等。二是单项打分、总分核算。如果与组织绩效挂钩，干部所管单位全年月度绩效平均分值直接来自人力资源部门，不用打分。而五项要素打分尽量单项打分、总分汇总、择要访谈，便于考评后准确反馈，从而使考核更具有针对性、可比性。
（三）优化考核方式
企业发展阶段不同，企业管理的侧重点不同，所需要的管理工具也不同。对于干部管理来讲，考核评价的工具比较多，比如KPI（关键指标考核法）、MBO（目标管理法）、过程考核法、360度考核法等等。相对而言，对于考核周期间隔长、定性评价指标较多的考核，360度更能全面反映管理干部的综合情况。当然，如果用优化、组合的考核工具评价优化、组合的考评内容，则更能保证干部年度考评的科学性。
（四）加大考核结果运用
干部考核评价制度范文6
一、深刻认识干部德的丰富内涵,准确把握考核年轻干部德的正确方向年轻领导干部具有鲜明的群体特征,处在德的塑型期和完善期。做好年轻干部德的考核评价工作,必须首先对德的基本内涵、特点有一个准确的把握,这是做好工作的基础和前提。作为文明古国,我国自古以来就极为重视官吏的道德修养,形成了具有中华民族特色的吏治文化,自先秦至明清,传授为官之道、从政之法的官箴书籍达300多种。正所谓“修身、齐家、治国、平天下”,个人私德、官德与治国紧密相联,德行好的官员被尊为君子,无德、失德的官员被称为小人。能否“近君子远小人”,是判断领导者贤明与否的重要标准。
中国共产党成立以来,一直十分重视领导干部德的问题,同志曾经号召全党干部“做一个高尚的人、一个纯粹的人、一个有道德的人、一个脱离了低级趣味的人、一个有益于人民的人”,把“全心全意为人民服务”作为领导干部道德建设的核心。邓小平同志提出“搞社会主义精神文明,主要是使我们的各族人民都成为有理想、讲道德、有文化、守纪律的人民”,“要教育人民成为‘四有’人民,教育干部成为‘四有’干部”。同志曾指出:“我们在建设有中国特色社会主义,发展社会主义市场经济的过程中,要坚持不懈地加强社会主义法制建设,依法治国,同时也要坚持不懈地加强社会主义道德建设,以德治国。”同志号召各级领导干部“要大力弘扬求真务实精神,大兴求真务实之风,常修为政之德,常思贪欲之害,常怀律己之心,为党和人民的事业不懈奋斗”。这些关于德的重要论断,为我们在新的历史时期加强干部德的考核指明了方向。
近年来,中央下发《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》,将加强干部德的考核评价问题提上重要议事日程。 党的十七届四中全会通过的《中国共产党中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》明确提出:“坚持德才兼备、以德为先用人标准。”这是我们党对干部选拔任用工作历史经验的科学总结,是对党的组织路线和干部政策的丰富发展完善,是新时期党的干部工作的重要指导方针。坚持德才兼备、以德为先的用人标准,有利于解决干部在思想作风上存在的突出问题,增强干部队伍整体素质,提高选人用人公信度,提高党的执政能力和先进性建设水平。
二、加大工作探索力度,为年轻干
部德的考核评价提供实践基础社会是发展进步的,干部德的时代内涵与评价方式也不是一成不变的。考核评价年轻干部的德,不能仅从概念出发,不能吃老本、凭经验,要把实践当成源头活水,坚持理论联系实际,积极探索工作的实践路径,不断提高干部考核乃至干部管理教育的科学化水平。从2008年开始,长春市实施了年轻干部培养选拔“四个一”工程,即远期储备一批、中期培养一批、近期预任一批和当期提拔一批。在“四个一”工程实施过程中,坚持德才兼备标准,把德的考核评价放在突出位置,对健全完善年轻干部德的考核评价办法,作了有益的实践探索。
扩大群众民主。在年轻干部的选任考核中,采取扩大参与人员范围的方式,力求从年轻干部德的考核评价各个环节扩大民主。在民主测评环节,邀请有关党代表、人大代表、政协委员、服务对象、离退休干部和群众代表参加。在个别谈话环节,除考察对象所在单位外,向考察对象的工作服务范围、生活社交范围拓展,包括业务服务相关单位负责人、干部原单位领导、居住地社区党组织负责人等,提高了年轻干部德的考核工作效果。推进跟踪考核。把年轻干部考核工作与培养锻炼结合起来,采取跟踪考核的方式,加强对年轻干部的日常和重大事项表现的了解。每年组织年轻干部调训,由专人负责管理,跟踪考核年轻干部的学习表现。选派部分优秀年轻干部到基层工作锻炼,跟踪考核年轻干部的工作态度和品德表现。建立谈话谈心制度,以谈话谈心的方式,对年轻干部思想状况、工作态度、群众观念进行跟踪了解。与岗位锻炼的年轻干部保持经常性的沟通,定期进行交流谈心,掌握思想脉搏,及时跟进德的考核。
完善考核方法。在年轻干部的管理过程中,注重抓好年轻干部的年度考核和日常考核,在述职测评、个别谈话的基础上,不断探索新的考核方法。例如,由组织部门对年轻干部进行民意调查,以此提高年轻干部考核的准确性。实施上级领导或部门评价,由上一级领导或部门对年轻干部作出分类评价,作为重要参考内容。开展实绩考核,对岗位责任制中的相关指标采取查阅资料、实地踏查等方式进行考核。广泛征询年轻干部所在单位上级部门、涉及“一票否决”相关市直部门意见。建立回访考核制度,对拟提拔的现职岗位工作时间不满两年的年轻干部,到其曾经工作过的单位进行考核,考察其在前一岗位调离后的反映。
运用考核结果。按照以德为先的用人标准,大胆提拔使用年轻干部,强化年轻干部德的考核评价结果运用。根据考核结果,及时把优秀年轻干部调整到重要工作岗位。
三、积极创新方式方法,提高年轻干部德的考核科学化水平
近年来,各级组织部门对年轻干部德的考核工作进行了实践探索,取得了一定成效,同时也存在一些问题。主要是:考核评价标准不明晰,结果缺少准确性;考核评价方法不丰富,结果缺少科学性;考核评价机制不健全,结果缺少权威性;考核评价视角不开阔,结果缺少完整性。针对这些问题,我们要不断进行深入研究,通过分析界定德的标准,创新完善多维立体考核方式,建立健全综合研判机制,分层次合理使用考核结果,使年轻干部德的考核评价工作更加规范、系统和完善。
建立年轻干部德的考核指标体系。既要注重保留中华民族传统美德的精华,又要注重借鉴西方道德学、伦理学的经验,积极吸收管理学、行政学有关领域先进研究成果,研究确定年轻干部德的指标体系和权重。设定考核指标,将政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德作为考核指标内容,结合德的突出问题、未来发展需要和公众关注的热点,细化指标项目,构成基本指标体系。划分指标权重,通过对指标的内容、性质、特点、影响力等因素分析,评估各项指标在整个指标体系中的重要程度,赋予相应权重。建立标准参照系,通过分析、归纳、综合干部德的外在具体行为,分等级建立德的参照系,为实际操作提供参考依据。
完善年轻干部德的考核评价方法。围绕年轻干部德的标准,创新完善考核评价方法。一是双向测评,侧面验证。开展民主测评和不良行为调查,按照年轻干部德的指标体系和权重设置内容,进行无记名群众民主测评,客观全面评价年轻干部。同时,反向进行年轻干部署名调查,看年轻干部对别人的评价,分析年轻干部评价他人是否客观公正,检验评价者本身德的方面是否存在问题。二是多点切入,立体考核。日常点位挖掘,建立巡视工作、检查工作制度,考核年轻干部在履行岗位职责时的思想表现、品行作风等情况。关键时刻追踪,建立年轻干部关键时刻跟踪考核制度,通过掌握年轻干部在重大问题、关键时刻的表现,检验政治上是否过得硬、思想上是否靠得住。部门连锁求证,建立多部门联席会议制度和责任鉴定制度,多方面考核年轻干部在廉洁自律、遵纪守法等方面的情况。社会领域探测,建立年轻干部社交圈查访制度,了解日常状态下的个人品位、社会信誉、处事方式、生活情趣。生活空间折射,建立年轻干部生活圈访谈制度,走访居住地干部和邻居,访谈年轻干部家庭成员,了解年轻干部的人缘人品、家庭观念、社会责任感等情况。历史状态对比,建立追溯考核工作制度,根据年轻干部成长经历,把德的考核触角向前延伸到年轻干部学习工作过的单位,还原年轻干部真实性情,对年轻干部德的状况作出评价。三是问卷测试,辅助考核。结合德的标准体系和本地干部德的现状,委托专业机构和相关专家命题,对年轻干部进行测试。分自评和他评两种方式,各自设定计分方法和指标权重,通过干部的判断选择,查找可能存在的共性问题,剖析干部德的方面是否存在问题或隐患。
