生产部月度工作总结范文1
二〇一九年七月
G248线康乐至卓尼段试验段KZLH-1标段项目经理部7月份安全工作总结
七月份,我项目部在做好“安全生产月”活动总结工作基础上，继续贯彻“防风险、除隐患、遏事故”的主题，巩固“安全生产月”活动成果,加强作业现场安全监管，深化隐患排查治理，严查各类“三违”现为，持续保持安全生产红线高压意识，保证了本月安全生产无事故,现将本月安全重点工作开展情况进行总结。
一、召开月度安全工作会，部署落实安全工作项目部于2019年7月3日组织召开了7月份安全工作会，对项目部“安全生产月”活动开展情况进行了全面总结，对出现的各类安全隐患进行了分析汇总;同时对七月的安全重点工作进行了安排部署。
二、传达交建集团安委会第四次全体（扩大）会议精神
项目部于2019年7月24日召开了七月份安全生产专题会，会上学习并传达了公交建集团安委会第四次安全生产全体扩大会议的文件精神。并针对项目办提出的近期路面施工通行车辆较多，车速过快，存在重大安全隐患的问题进行了部署，通过加强现场安全管理、封闭作业区、增设安全牌等措施预防事故的发生。
三、落实雨季“三防”安全管理工作
作为月度安全工作重点之一，我项目部对雨季“三防”工作情况进行再排查、再布置、再落实。针对近期雨水较多情况，我们密切关注天气状况，及时强降水、雷电、高温等气象信息；同时要求各施工队消除麻痹大意思想，要对高边坡施工等特殊作业进行重点关注，提前做好路侧水渠及高边坡的排水工作。我公司于7月18日开展了雨季“三防”专项安全检查，发现安全隐患6项，现已全部进行整改。
四、继续开展隐患排查治理
项目部于7月8日对施工队驻地、施工作业现场开展了隐患排查，查出安全隐患2项。针对查出的安全隐患，项目部安全检查组责令责任人及有关人员高度重视，找准原因，立即着手整改，切实消除隐患。并将整改结果上报项目安全管理部，并由安全管理部相关人员进行了复查，确保所有隐患实现闭环管理。
五、开展月度安全管理考核工作
按照月度安全重点工作计划，对两个施工班组开展了六月份安全管理考核，考核全部合格。考核共发现各类问题4项，已下发隐患整改通知书，要求责任单位限期整改，实现闭环管理。
六、开展施工现场专项安全检查
结合生产实际，于7月26日开展了施工现场专项安全检查，对起重机械、高边坡施工等危险性较大分部分项工程进行了重点安全检查，同时对各施工班组安全生产管理制度、现场管控情况、安全责任落实情况等进行了详细检查。共检查出安全隐患1项，并在现场下达隐患整改通知书，要求责任人高度重视，找准原因，责成专人进行整改落实，确保隐患闭环，安全施工。
七、在施工现场开展安全培训
于7月10日进行了施工现场安全培训。30余名现场作业人员接受了施工现场安全生产管理、特种作业人员管理制度、违章操作的危害以及正确使用个人防护用品等方面的安全知识培训，教育现场作业人员从最基本的防护用品安全帽、安全带着手，严格落实安全生产规定，在施工过程中做好安全防护工作，筑牢安全生产思想防线。
八、下月安全重点工作安排：
召开月度安全会
1、八月初召开月度安全会，对七月份安全工作进行全面总结，查找安全管理上存在的问题，对八月份安全工作进行安排部署。
2、开展月度安全管理考核
按照工作计划，八月下旬开展月度安全管理考核，对安全目标、安全管理和安全生产责任制进行全面考核，实现安全管理过程可追溯，安全责任可追究，违规违章要问责，真正把安全责任落实到岗位。
3、加大隐患排查力度，确保隐患闭环管理
加大安全检查及隐患排查工作，认真做好重点岗位人员、设备、作业环境、作业管理等方面的隐患排查治理工作，加大“九种人”排查力度，加大反“三违”工作力度。
4、继续落实雨季“三防”工作
要继续加强组织领导，进一步加强雨季“三防”宣传教育，要对施工队驻地进行全面排查，筑牢雨季“三防”安全防线，确保项目安全生产工作平稳运行。
5、继续开展施工现场安全检查
继续加大施工现场安全检查力度，对施工现场逐一检查，加强施工现场安全管控，做到安全监管全覆盖。
生产部月度工作总结范文2
Abstract： The operating performance of construction enterprise is realized by engineering project manager department， and perfection of each system for engineering project manager department is very important to enterprises. Impeccable system of compensation management system can fully embody the principle of income linked to contribution rate， fully arouse the enthusiasm of employees. In this article， through investigation and thinking， combined with years of practical work experience， the compensation management system was analyzed.
关键词： 项目经理部薪酬管理；基础工资；绩效工资
Key words： compensation management of project manager department；base salary；merit pay
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0073-02
0 引言
近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。
1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则
项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业（以下简称：公司）管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，按项目人员管理标准化配置人员，并保持人员队伍的相对稳定，确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则，统一政策分级管理的原则，效率、效益优先兼顾公平的原则，结构多元、复合考核、突出三条主线的原则，便捷、严肃、有效地原则。
2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工
公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，并根据项目考核结果，批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门，负责制度的制定、修改并组织实施，依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案，对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督；负责根据项目的施工产值及工程特点，按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划，定期审核计划完成情况；负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核，党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认，提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。
3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理
工程项目筹备期间，员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行，绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元，生产人员（含见习生、辅助生产和服务人员）月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付，项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。
4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理
项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取，考核支付、自主分配”的原则进行管理。
4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定 施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额；基础工资总额=（月人均岗位工资+月人均各项补贴）×核定平均人数×责任工期（另加外埠津贴）；绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期
项目规模系数：按项目责任工期内月均完成产值确定，系数范围1-1.5。
项目规模系数=1+0.00008×（项目施工产值-1000万）
项目施工产值≥1000万
施工难度系数：由工程管理部根据施工的环境（高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差）、施工的难度（施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等）确定，难度系数范围1-1.5。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
4.2 施工过程基本薪酬提取 万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。
月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时，次月清算。基本薪酬的清算，待项目竣工后，绩效工资清算额为正时，根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时，扣作业队风险抵押金，扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。
4.3 绩效工资考核支付 每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况，由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理：月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数；
考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。
①工程进度：完成公司下达的工期进度计划的，增加5%当期绩效工资。②安全：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。③质量：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。④成本：按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量，及财务部提供项目经理部当月实际成本价值，成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值，分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬；如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬；累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额，按绩效工资清算额清算，从项目责任成本节余额中扣除；项目绩效工资清算额大于经营成本节余额，按经营成本节余额清算，项目责任成本节余额为零；项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。⑤精神文明（含环境保护）：以员工队伍稳定等综合指标，对各项目精神文明建设情况实施考核，考核结果优秀的增加5%当期绩效工资；考核结果合格的不奖不罚；考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。⑥基础管理：项目日常管理是否符合公司的规章制度；内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范；外业（含环境保护）情况是否达到项目标准化建设。⑦业主通报及评比情况考核指标：参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的，每次增加20%当期绩效工资；进入参评结果名单后30%的，每次扣减20%当期绩效工资；建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。
4.4 绩效工资自主分配 项目经理部每月在各种考核指标确定后，以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量，并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配，分配系数最高与最低的比例≤3：1，项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。
5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理
5.1 责任成本节余奖励 当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后，项目责任成本节余，根据其责任成本节余总额的一定比例提取，做为超额绩效薪酬，奖励项目人员。
责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数；经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定，难度系数范围1-2，在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励；50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支，按超支额的50%扣项目成员风险抵押金，其中扣班子成员50%，扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。
5.2 变更索赔所得收益奖励 鼓励项目积极进行变更索赔，按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员（公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖）。
5.3 特殊贡献奖励 当项目经理部经营管理业绩特别突出，或有突出社会效益时，由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到，对项目经营管理难度非常大，严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。
6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理
放假人员换休期间正常支付工资，无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月，超过3个月执行待岗工资待遇，进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准：月人均800元，其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。
7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理
根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间，并明确责任义务，确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准：月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本
8 工程项目经理部其他薪酬管理
8.1 加班工资 公休假日出勤进行换休处理，法定假日因工作需要出勤支付加班工资，加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.2 一次性奖励 一次性奖励必须由公司总经理审批，相关部门按规定办理审批手续后方可发放，分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.3 其他薪酬总额列项目成本。
9 结语
综上所述，企业采用科学的薪酬管理制度，鼓励项目提高劳动效率，节约使用人力资源，特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源，明确工资待遇支付渠道，从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益，从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展，在较为激烈的市场环境中，在日新月异的新形势下，建筑施工企业应该不断加强自身竞争力，促进企业健康稳定发展。
参考文献：
[1]刘家贵，编著.《“制度管理”与“人本管理”》，党建与思想教育，2003年版.
生产部月度工作总结范文3
一、安全生产应急管理总结评估报告制度
省级安全监管部门、专业安全生产应急机构和有关中央企业每半年分别组织对本地区、本领域、本企业安全生产应急管理工作进行总结评估，编写半年度、年度总结评估报告，按要求上报。
（一）总结评估报告的主要内容
1．安全生产应急机构、应急平台、应急体系建设情况；
2．救援队伍建设情况、事故救援情况、救援队伍开展预防性安全检查工作情况；
3．预案编制、执行及演练情况；
4．应急管理规章制度建设情况；
5．事故救援效果及存在的问题；
6．应急管理培训及宣传教育情况；
7．应急管理工作中存在的突出矛盾、问题及对策、建议；
8．应急管理及应急救援经费投入情况；
9．政府投入形成的应急救援资产情况；
10.相关总结评估报告附表（见附件1）。
（二）总结评估报告上报程序与时间
省级安全监管部门于每年的7月25日和次年的1月25日前分别将半年度、年度总结评估报告报送国家安全生产应急救援指挥中心（以下简称应急指挥中心）。
有关中央企业总部于每年的7月15日和次年的1月15日前分别将半年度、年度总结评估报告报送应急指挥中心。
省级矿山应急机构于每年的7月15日和次年的1月15日前分别将半年度、年度总结评估报告报送国家安全监管总局矿山救援指挥中心，同时抄送省级安全监管部门。
二、重大及以上生产安全事故和较大未遂伤亡事故救援总结报告制度
省级安全监管部门、矿山等专业安全生产应急机构分别组织对本地区、本领域每一起重大及以上安全生产事故和较大未遂伤亡事故成功救援情况及时进行总结，逐起事故编写救援总结报告，按要求上报。
（一）救援总结报告的主要内容
1．事故单位概况；
2．事故发生、报告及救援经过；
3．应急预案启动和执行情况；
4．事故现场应急指挥机构成立及组成情况；
5．专业救援队伍、装备调用情况以及救援过程中发生的实际费用；
6．救援方案制定和执行情况、救援过程中应用的装备及技术情况、专业救援队伍的搜救情况；
7．事故原因和性质的简要分析；
8．事故救援的经验和教训，包括应急预案、事故报告和救援组织、协调、指挥及救援队伍、专家、装备、技术等方面；
9．对各级人民政府及其有关部门、生产经营单位、救援队伍改进应急管理和应急救援工作的建议；
10．事故现场相关图纸资料，现场抢救的有关图片。
（二）救援总结报告上报程序与时间
省级安全监管部门于事故救援结束后的30个工作日内将救援总结报告报送应急指挥中心。
省级矿山等专业安全生产应急机构于事故救援结束后的20个工作日内将救援总结报告报送相应的上级机构，同时抄送省级安全监管部门。
三、安全生产应急管理工作季报制度
省级安全监管部门、矿山等专业安全生产应急机构和有关中央企业及时掌握本地区、本领域和本企业的安全生产应急机构建设、应急演练开展、应急救援队伍开展预防性安全检查、事故救援以及应急救援队伍安全技术等工作情况，填写相关季报表（见附件2），按要求上报。
省级安全监管部门于每季度结束后的10个工作日内将季报表1、季报表3~9报送应急指挥中心。
有关中央企业于每季度结束后的5个工作日内将季报表2、季报表3~9与本企业相关的内容报送应急指挥中心。
生产部月度工作总结范文4
关键词：绩效考核；绩效指标；绩效过程监督
中图分类号：E273 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）26-0020-02
海霸公司是生产型私营企业，全员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。现实执行过程中，出现了诸多问题，主要表现以下几个方面：一是员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。二是管理部经理将手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。三是考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。例如，韩某是位名牌大学博士，有理想有抱负，进公司4年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而40岁的老姜觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。海霸公司花高薪聘请的绩效考核咨询公司，各个制度可谓完善，就算是卫生工也在考核之列，但是在执行过程中却出现了以上的问题。这些问题主要通过以下几个方面改进。
一、明确各级绩效指标
海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看，各部门主管的绩效指标有如下几个方面：
1.总经办负责人绩效指标。①运营指标：主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例，孙涛的招聘指标是生产工人10人，品质人员5人；品质培训会议5次，生产培训会议2次；绩效管理全覆盖达到100%。②管理指标：主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例：司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等，并且每天司机都要填写里程数。③战略指标：主要是指员工流失率，以一月份为例，员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊，处在春节之前，员工的流动率比较大，负责人放假之前要做好思想工作，财务部要保证工资及时发放。
2.技术部负责人绩效指标。①运营指标：主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时，比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种，有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产，不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率，现场工艺是指文件准确率，原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。②管理指标：一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导，各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导；另一方面是培训，对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。
3.生产部负责人绩效指标。①运营指标：包括产量（万AH）当期合格产品入库总数AH数达产率100%；产品合格率（%）=制片合格率（数量）x装配合格率（外观）x分容合格率（检测数据）×96%；生产成本（元/AH）是指当期制造总成本/当期入库合格品总安时数x100%。②管理指标：安全生产（件）每次产生医药费用在1000元以下。重大事故为0；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%；人员流失率（%）流失人数/（（月初+月末人数）/2）x100%（只统计转正人员）；原材料超耗率（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%+3%（仅考核正极材料，电解液，隔膜，塑壳）；员工执行操作文件执行及时性作业文件执行的及时性100%。
4.设备部负责人绩效指标。①运营指标：产量（万AH）当期生产入库合格数（非生产原因不考核）/当期排产总数x100%；设备维修保养计划达成率（%）当月设备保养实际完成台数/当月设备保养计划台数x100%；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%。；设备维修及时性（次）通知维修与到场的时间差大于20分钟记一次。；新设备/工/器/夹具等技改计划达成率.新设备改造成功数量/计划改造数量x100%。②管理指标：安全事故（件）产生医药费用在1000元以下，安全事故为0。
5.采购物控部负责人绩效指标。①运营指标：原材料消耗超耗率。（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%（≤3%仅考核正极材料，箔材，隔膜，塑壳）；生产计划达成率.根据确认的订单实际完成率，完成订单的笔数/总订单笔数x100%；仓库账目准确率（%）全盘时账目正确笔数/账目总笔数x100%；发货准确率（%）发货总笔数/当月发货总笔数x100%；物料供应及时性.物料供应及时性100%；主要原材料周转天数（天）30/当月出库金额/（期初结存金额+期末结存金额）x2；管理指标：安全责任事故损失费用在1000元以下安全事故为0；仓库现场管理区域划分明确，物料标识到位，6S管理到位。
二、强化绩效考核过程监督
过程监督管理重要之处在于上级领导如果只是注重最后的绩效结果，忽视过程考核，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。
1.根据工作任务时间。根据考核期的不同，任务时间可以按照年、季度、月、周进行；一是明确哪月哪日为资料整理完成时间节点，倒排计划，责任到人，抓好整改落实；二是明确哪月哪日再次组织内业资料专项自查，做到不放过每个可能失分细节，不放过任何一个企检可能覆盖的节点，及时反馈结果，跟踪整改；三是明确月底开展资料整理工作考评，考核结果与相关工作经费和年终评先评优挂钩，对落实不力或资料差错较多的部门和单位进行通报批评。这种工作方式需要形成一种习惯。如果部门负责人不在单位可以用内部电子邮件、手机等来联系；或者由部门负责人指定他人来进行，再将结果汇报给负责人。这种考核方式比较适合部门事务多且繁杂的职能管理部门。
2.根据工作任务节点。根据订单分解工作任务，强化工作节点控制，将工作任务划分为若干小阶段，对节点前后对过程进行监督管理。将工作任务逐日分解，逐项细化，形成了日日有检点，项项有落实的工作制度。采用的方式可以是开碰头会等，这种方式适合以订单、任务为主的业务、技术等部门。
生产部月度工作总结范文5
一、动态预算管理的架构
云驾岭煤矿通过借鉴先进经验，并结合自身实际设立预算管理组织，包括预算管理办公室、M个专业考核组以及两个督导组。其中，预算管理办公室的职能是制定全矿经营管理办法，检查、建设动态预算管理体系并编制各单位预算；专业考核组负责对相应的项目进行考核督导，每月对各单位进行动态检查，并将检査结果报矿预算管理办公室；督导组负责不定期检查和督查。通过组织结构划分，实现纵向责任落实到班组、个人’横向成本目标落实到节点、头面，考核形成闭合圈，管理实现螺旋式上升。
在此基础上，云驾岭煤矿构建了由“一个平台，六大体系”构成的完整的动态预算管理组织结构。“一个平台”是指开发“全面预算管理信息管控平台”，对整个预算执行过程进行适时、时时控制。“六大体系”包括责任、目标、价格、结算、考核和仲裁体系。责任体系包括纵向和横向两个“塔式”结构，实现压力层次传递。纵向上，将全矿总目标逐层分解为自上而下的“矿——区队——班组——个人”的四级责任层阶结构；横向上，根据成本项目构成和属性，将全矿总成本横向分解并落实到职能科室，做到成本目标归口负责。目标体系是责任体系的具体体现，以实现小目标确保大目标完成。将全矿所有责任项目一一量化，明确不同层级、单位和具体岗位的责任目标，层层落实，确保全矿整体目标的分解落实。价格体系就是制定内部结算价格、定额等，作为预算编制及单位之间结算的依据。对于实行内部市场化交易各种产品和服务的价格和定额（如吨煤定额、材料配件、制修费和服务收费价格等）一经确定，不再随意调整。结算体系就是成立内部结算中心，对各单位进行管理会计核算。矿内部市场结算体系以内部结算中心作为交易平台，采用纵横四级结算形式，包括矿与生产区队、生产区队与辅助区队、区队与班组、班组之间的结算。考核体系就是每月对各单位预算执行情况进行考核，做出效果评价。经营信息收集和奖罚工作由矿预算管理办公室负责，各专业考核组则对其负责的专业方面进行具体考核，结果上交预算管理办公室汇总。仲裁体系就是成立仲裁小组，严格根据矿规定的索赔范围、标准处理各部门在市场化过程中发生的各种纠纷事项。
二、动态预算的编制及审核
(一）年度总预算的编制及审核
集团在每年底下达生产经营目标后，云驾岭矿就开始组织各部门着手编制下一年度预算。生产技术科编制完成矿井生产作业衔接表，经矿长办公会通过后下发给职能部门。各职能部门将其负责完成的分项预算上报预算管理办公室，后者负责进行审核、汇总并根据具体情况进行适当调整后编制年度总预算草案。该草案在矿职工代表大会上经过充分讨论后形成具有约束功能的矿年度总预算，这是考核全矿年度生产经营业绩的标准。
(二）动态预算的编制及审核
动态预算是月度经营预算和调整预算有机结合体。每月底，矿技术科出具月度矿井生产衔接计划，经矿长办公会研究后下发各单位及职能部门。生产衔接作业计划中详细说明各单位的生产任务、完成时间、巷道支护参数、重点事项等。各职能部门根据年度总预算和月度矿井生产衔接计划编制“各部门成本项目预算”。当月采面环境或巷道支护参数与年初预算相符的，按年初的预算单价和定额编制项目预算；不相符的，根据实际情况重新测算预算单价和定额，然后编制预算项目。预算管理办公室将“各部门成本项目预算”统一汇总后形成月初预算草案，在矿长签字后生效作为月度经营预算下发给各部门。调整预算是月度经营预算的补充预算。月中，当矿发生重大政策调整、生产条件发生较大变化或发生不可控大额费用支出时，相关部门可以编制调整预算草案，经审核通过后报矿预算管理办公室，由预算管理办公室通知相关部门编制调整预算。经矿预算管理办公室会审，矿长批准后执行。
(三）加强生产环节成本预算管控
一是巷道开掘环节预算管理。全面预算信息管控平台根据每日各单位实际进尺度和巷道性质（岩巷、煤巷、半煤巷、维修巷），按照月初输入预算定额、分成本项来计算其计划金额。巷道所用的材料、配件由单位刷卡输入信息系统，电费自动计量，用工由指纹考勤自动转入信息控制系统。开掘单位的实际费用消耗毎日生成报表。如费用支出异常或超五日成本计划，区队和成本主管部门及时组织分析并制定措施，确保月底巷道成本控制在预算指标之内。
二是采面生产环节预算管理。按照“班核算、日控制”方法进行预算控制，重点控制的事项是“搬家倒面”。小的“搬家倒面”需要几十万元，大的需要上百万元。工作面搬家前3个月，预算管理办公室编制“搬家倒面专项预算”，出现问题时及时调整预算，确保费用控制在预算之内。
三是矿井通风环境预算管理。主要抓“一通三防”的安全费用管理。安全费用的支出，通风区组织机电、技术、安全等部门提前编制，经总工程师和矿长签字后报集团公司审批，按季度或年度考核。安全费季度超预算，矿必须及时向集团公司申请追加预算。
四是机电运输环节预算管理。运输区实行“链式结算”管理，费用预算与其提供的服务数量及质量挂钩考核，多劳多得，少劳少得。机电区实行“小时预算制”、“包机制”管理，费用节超与责任人员月度工资挂钩。
五是洗煤环节预算管理。按原煤入洗量、煤矿产量、精煤质量、吨煤定额材料费用四项指标核定其月度预算指标，月底考核，费用节超与洗煤厂工资总额及厂管人员工资挂钩考核。
三、动态预算执行^的过程控制
预算执行既是动态预算管理的核心环节，又是预算管理目标实现的过程保障。云驾岭矿主要采取了以下四个方面的举措来对动态预算执行进行有效的过程控制。
第一，开发信息平台。由于动态预算管理涉及的项目和生产经营信息复杂多样且耗时长，在集团公司的支持下，云驾岭矿通过与专业机构合作自主开发了“动态预算管控信息系统”。该系统由8个模块、122个关键功能点、186张报表以及多项动态图标组成，能够实现报表的在线编制、在线审批和自动生成等功能，目前，已经能够顺利完成内部往来刷卡结算、预警分析、实时控制等多项任务。如果费用计划达到预算的85%,系统会自动报警；当超过预算时则无法提交；没有列入月初预算的费用无法支出；没有列入预算的材料和设备也无法办理出库手续。这些功能为提高动态预算的控制提供了有效的技术保障。
第二，实施动态控制。矿预算管控平台依托动态预算管控信息系统，在每天下午对每个核算单元的计划支出和实际支出进行核算，实现了“费用核算到头面、工资核算到个人、成本核算到日报、预算控制到节点”的管控目标，达到了全员、全过程的动态预算监控。
第三，实施五日成本控制。毎五天视为一个成本核算期间，全面反映企业的经营成果。预算管理办公室每五天召开一次由职能科室和区队主管成本人员参加的分析会。矿职能部门对主管成本项目进行分析，查找超支区队，帮助其分析超支原因并进行重点管控；超支区队再以班组和头面作为成本分析单元，查找超支原因，并制定具体对策。每六日预算管理办公室汇报全矿五日成本及累计成本完成情况，矿领导提出管理意见，由企管科下达给各单位具体执行。成本的五日管理，实现了动态预算管理的“小时段”控制。
第四，奖惩激励。根据14个专业考核组的考核结果，由矿预算管理办公室制定全矿月度预算考核方案，根据各项考核内容汇总得分，计算出各单位工资总额和单位正职绩效薪酬。每个考评组排名最末的两位单位正职，要根据考核方案扣减相应绩效工资，用于奖励前三名的单位正职。每月底在矿内部网上公布考核排名和奖惩情况。
四.价值节点的预算管控
根据价值链管理理论，云驾岭矿将企业创造价值的关键节点作为价值节点，也作为动态预算管控的着力点。首先米用鱼骨法对企业运营环节进行分析，再采用自上而下和自下而上相结合的方法，分层逐级对全部价值业务流程涉及的价值节点进行识别、分析和确认，建立了较为完善的价值节点管控体系。
第一，费用限额控制。费用项目是指材料费、电费、配件费、制修费、专项费用以及其他费用等。根据月度生产经营计划和费用定额，每月初矿预算管理办公室计算出各单位的月费用限额，并通过网络下达。然后各单位在费用限额内编制单位预算。预算金额范围限制在预算限额的85%到100%之间，否则不能提交上一级部门审核。严格审核各单位成本预算，实现成本费用的源头控制。
第二，班核算、日控制。班核算是指生产区队将每班任务完成数据录入预算信息管控系统，自动生成当班成本计划。区队按班组、头面刷卡领料，网上结算制修费、电费等后，动态预算信息控制系统可自动生成“班组成本报表”以及“全矿成本日报表”，主要用于职能部门对主管成本项目的控制。借助这一系统，预算管理办公室可以实现对全矿总成本的实时监控。在某项成本支出出现异常预警时，就可以及时组织相关部门进行分析，直至査明根源。班、曰核算，划小了成本的核算面，缩短了成本的核算段，实现了动态预算管理的事事、时时控制。
第三，月、季、年控制。每月底，矿预算信息管控平台自动生成《XX月度各单位预算成本报表》，分单位、对别、头面统计数据。每月矿召开“成本分析例会'通报各单位月度及累计当前月的预算执行情况。好的单位讲经验，差的单位做检查，同时，预算管理办公室对没有完成预算指标的单位正职，按挂钩比例暂扣其月度工资。季度完成后，补发以前月份所扣工资，年度完成总预算指标，补发以前年度所扣工资。日保月、月保季、季保年的预算指标控制，实现了动态预算管理的连续性控制。
第四，预算领料控制。各单位按照上一工作日的工作区域和任务执行进度，到井口供应站刷卡领料，凡月初有预算，申请数量在预算之内，且规格型号一致的才可以发料，否则无法办理领料。月中，特殊原因需要増加领料的，用料单位申请，经预算管理办公室现场核实后按临时计划领料。毎月底，矿对各单位领料情况进行考核，兑现率低于85%的单位，对负责人和材料员按比例负激励。严格预算领料，实现了动态预算管理精准控制。
生产部月度工作总结范文6
工作总结是做好各项工作的重要环节。通过工作总结，可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。下面就让小编带你去看看品控部门年终工作总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!
品控部门年终总结报告1在这一年里，品控部对产品质量验收、质量监督、质量追溯以及与产品质量有关的各项工作也划上了一个句号，这也完全得益于公司领导的正确指导和各个部门的积极配合。为了更好完成20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和工作效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、制定质量管理方案与落实质量管理方案
20__年的生产期开始前，为全面提升质量管理，提高产品质量标准，满足客户需求，提高产品在市场上的竞争力，以精淀粉的国标和全粉的行标为基础，根据集团的实际情况，确保产品质量，特制定了《北大荒马铃薯集团20__年产季马铃薯产品质量管理方案》，并落实到各公司。
方案中明确了20__年度产季精淀粉与全粉的质量标准，并要求各公司严格执行客户标准和企业标准。方案中还要求了严格把关，做好原料进厂质检工作，严格质检，推行以质论价和专品种收购，保证原料质量，并制定马铃薯防破碎措施，以降低马铃薯损失率，保证质量。要求生产过程中严抓产品质量控制。严格执行库房管理制度。严格执行产品发运管理制度，做好技术指导和科技攻关工作等一系列措施。
二、从新统一企业质量标准
20__年产季前从新系统的统一了产品质量标准，精淀粉质量标准分级有原来的特等、一级、合格、不合格改为统一的合格品和不合格品，全粉的质量标准等级也由原来的优级品和合格品改为合格品和不合格品，新定的`企业质量标准均高于原产品质量标注，从而提高了公司产品的市场竞争力。
三、改进产品产量及质量日报表
在20__年度的生产季前统一并改进了生产产量及质量日报表的格式和表间公式，新的精淀粉日报表增加了淀粉含量一栏，全粉日报表增加了干物质一栏，质量标准都统一为合格品与不合格品，改进后的表间公式，使日报表表间数据更加的简单好算。改进后的日报表在格式上更加的简单好看，数据更直接明确，使生产期间的产品产量及质量更简单直接的汇报给领导。
四、统一检测报告单格式
在20__年度的混分期间统一了各公司的产品检测报告单格式，使在混分期间的产品质量报告更明确，改正检测报告单中的产品质量等级格式从优级、一等、合格改为合格品和不合格品，对应上了企业标准，改进后的检测表更好的显示出产品质量状况。
今年的工作中还存在很多的不足，在明年的工作种会加以改进，让自己的工作效率更上一层楼。
品控部门年终总结报告220__年是一个不平凡的一年，是雅泰乳业迈上新台阶的一年，也是品控部成立的一年，在这一年里，公司的婴幼儿配方奶粉顺利投产了，这是一个全新的开始。在这一年里，品控部对产品质量验收、质量监督、质量追溯以及与产品质量有关的各项工作也划上了一个句号，这也完全得益于公司领导的正确指导和各个部门的积极配合。但由于部门成立时间较短，人员经验较少，工作中还存在着较多的不足。
为了切实做好20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和工作效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、进货验收，把好质量头一关
20__年品控部对进厂原辅材料批批进行检验，基本完成了20__年原辅材料进厂检验工作。但在检验过程中发现了许多问题，如4月5日检雁巢全脂甜羊奶粉小袋与全脂羊奶粉小袋混装;5月9日检朵聪婴幼儿奶粉小勺中有头发、苍蝇等异物;8月10日检雅心全脂甜奶粉小袋有异味;10月8日检脱盐乳清粉内袋有破损;11月4日检纽力博、郎智纸箱标签印刷错误;11月6日检朵恩纸盒颜色有差异。
针对以上问题品控部会在20__年进一步加强对原辅材料检验工作，制定原辅材料检验程序确保不合格产品坚决不能入库投入使用。
二、质量控制，狠抓过程关键点
20__年品控部以“质量第一，监控第一”为目标，以“确保本道工序，监督上道工序，服务下道工序”为准绳切实做好产品的质量工作。但由于产品品种繁多，人员经验不足，致使4月份羊奶粉出现局部结块;9月份羊羊100婴幼儿150g小罐大批量漏气;10月份羊之梦系列婴幼儿奶粉打码错误;11月份干混机下振动筛中有刷毛等问题的频频发生。因此品控部不但在以往监控的基础上增加了监督频率，而且还先后制定了《生产车间现场考核评审办法》和《婴幼儿质量检查表》并坚持每天对入库的成品进行再次破箱抽查。绝不让一个不合格产品流入市场。
产品的质量是生产出来的而不是检验出来的，只要全员参与质量控制，严把过程中的每个环节，这样才能把一切不合格产品消除在萌芽当中。
三、质量诚信，体系文件有效化
20__年在公司领导的带领下顺利完成了3月份诚信体系评价和11月份haccp体系审核工作。使得体系文件更有效化，可靠化。但通过审核本部门还存在许多问题，如haccp计划文件编制内容太简单化，实施性不强;检验计划与实际检验不相符以及开具的不合格项目等问题。
体系不单是一种准绳，更是一种灵魂，他是产品质量安全无形中的一种保证。因此品控部更要学习好体系文件，为来年的haccp审核和产品质量安全打下良好的基础。
四、体系追溯，产品质量信息化
至四月份电子追溯系统建立以来，品控部组织人员努力克服一切困难，对系统上的数据进行一一完善，并组织各个部门对相应记录进行及时更新，使得产品质量追溯及时化、准确化、信息化。为公司产品质量安全塑造一个完美的形象。
五、工作计划，合理安排抓重点
20__年品控部要严霸质量关口，把20__年存在的问题予以汇总分析，并从中吸其长弥其短。因此特计划如下：
1)1月份重新编制《原辅材料验收程序》杜绝一切原辅材料出现漏检、错检现象的发生。
2)1月份重新编制《haccp计划文件》使得文件内容可操作性，有效性。
3)1月份重新编制《检测中心计划》使得文件与实际检验项目相一致。
4)2月份学习haccp体系文件，协助领导完成下一步haccp的第二次审核。
5)4-5月份天气湿潮，加强水分的有效控制确保产品质量安全。
6)6-10月份天气炎热，加强车间细菌、大肠和亚硝酸盐的控制。
7)建议公司每年应对供应商进行至少一次的现场评审。以确保原辅材料的安全可靠。
8)建议对公司员工要进行一次全面的培训，优胜劣汰。以确保质量在员工心中而不是在员工嘴中。质量控制，人人参与。
品控部门年终总结报告320__年在公司领导的正确领导下，在品控部全体员工共同努力以及其他兄弟部门的帮助和指导下，品控部的工作圆满的划上了句号.20__品控部的主要工作内容是质量监督、质量检验、质量培训、产品改善以及与产品质量有关的各项工作，但由于部门成立时间较短，工作中还存在着较多的不足，为了切实做好20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、检验化验部分
__年品控部对进厂原辅料、饮料车间产品和食用油车间产品进行逐批次检验，确保不合格的原辅料不能入库，不合格的产品不能出库，基本完成了__年度原辅材料进厂和成品出厂的.相关质量目标。但我们的工作还存在一定的不足，如：缺少对车间空气质量的检测，设施设备的清洗消毒效果的检测以及员工手部清洁度检测等。
二、制程品质部分
品控部制定了产品质量管理制度、生产过程质量控制制度、各产品的工艺作业指导书、关键控制点控制程序以及一些其他的质量管理文件，在一定程度上规范了员工的操作和车间的质量管理，产品的质量得到了保证。不足之处是执行效果不是很好，员工的个人卫生和车间的设备设施卫生还有做得不到位的地方。
__年，在公司领导的指示下，品控部组织了多次培训，培训内容包括：食品卫生法、食品生产加工知识、生产操作技能、车间卫生管理、品质管理及质量管理体系的介绍等，在一定程度上增强了员工的质量意识、生产操作技能和质量管理水平，为确保产品质量的长期稳定奠定了一定的基础。
三、质量管理体系认证的准备
__年年底，公司着手准备ISO9000和IOS2200的认证工作，希望通过此次认证，使公司的质量管理水准得到一个较大幅度的提高。
以上是品控部在__年所做的一些工作，虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，与领导的要求相差很远，需要认真反思和积极改进，因此20__年我们主要计划做以下几个方面的工作：
1、继续做好原辅料、成品、车间过程产品的检验工作，严把质量关，确保不让一批不合格原料流入生产环节，也不让一批不合格成品流出厂门，认真做好车间卫生的监管工作。
2、实行人员的多技能化培养，现场品控和化验员相互学习并最终可相互胜任对方岗位，深入学习质量管理体系知识和品控手法。
3、多做培训，加强管理和执行力度、建立QCC，进一步曾强员工的质量意识。
4、做好品控部的工作流程化、条理化建设，提高工作效率。
完善车间的质量管理制度，并严格实施之。
4、ISO9000和IOS2200质量管理体系的建立和实施
5、加强与供应部和营销部门的合作，进一步做好原副料的管理和产品质量改善。
总之，20__年是继往开来的一年，是承前启后的一年，是良好发展的一年!我相信通过我们所有干部员工共同努力，团结协作，我们质量管理工作会更上一层楼。
品控部门年终总结报告42018年_月，品质部正式成立。短短三个多月100余天的时间里，品质部在公司领导的正确指导下，各部门的配合下，做了大量的工作，现做如下小结：
一、工作思路
以集团《商业管理公司制度》为依据，切实建立品质控制机制为核心，有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨，全面提升公司管理及服务品质为目标。
二、工作小结
1、建立品质检查机制
由于原品质主管的调离，公司月度检查工作一度停滞约达半年之久，虽然采取了周巡场方式，但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。_月份品质部组建当月起，即根据公司管理体系要求，以月度检查的方式充分发挥检查职能，对各部现场管理情况、日检及周检的执行情况进行监督检查，及时指出管理及服务中存在的问题，提出纠正预防措施和纠正时限，并对纠正结果进行复验，较为有效地控制了管理及服务品质。在随后两个月中我们不断改进检查方式，以检查出的问题来检测各业务部的内部管控能力，通过月检实施压力，强化各业务部门的管控力度，逐步让存在问题具有可控性，从而使三级检查机制得以真正地建立，使品质控制工作更加系统化和有效化;
_月下旬起，我部门开始强化现场检查，就检查出的问题及时与相关部门沟通并进行复验，通过这种强化性检查给业务部门施加压力，使现场管理及服务品质明显提高;
2、实施内部审核
我部门人员虽为万达集团老员工，但却是本商业管理公司新人，对商业项目的特点及管理情况并不了解。基于此，部门成立初始，在公司总经理的正确指导下以内部审核作为切入点，利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存在的问题，共查出86项问题，发出__份《纠正预防措施报告》，综合形成《内部审核报告》，并对纠正结果及纠正措施的实施情兄进行了验证，确保了内部审核程序的正常关闭;
3、优化管理体系
通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施，理清了公司管理体系运行工作中存在的问题，自_月下旬起利用约_个月的时间，组织公司各部门有针对性地对管理体系进行了优化。通过此项工作的开展，不仅使部分管理人员动了起来，而且使各部门]管理者更加熟悉体系文件，更加清楚管控要点。此次对过于繁琐的文件、流程及表单进行了简化，对不适宜的体系文件进行全面修正，对于工作中的盲点进行了补充，对不健全的体系文件进行了完善。总体来说，共增加了_个文件及_个表单，修改了_个文件及_个表单，删减了_个文件及_个表单;
4、实施管理评审
在公司管理体系优化工作结束后，协助总经理组织召开了本年度公司管理评审会议，综合第三方组织的顾客及消费者满意度调查情况、公司在顾客及消费者满意度较低的服务项目的改进情况、商户及消费者投诉及处理情况、商户的报修及处理情况、管理体系的优化情况等诸多方面真实数据作为输入信息，向与会人员汇报了本年度公司管理体系的运行情况，为此次会议提供了充分有效的评审依据，并最终形成了管理报告;
5、配合监督审核
迎来了认证公司对本公司管理体系通过认证以来的首次监督审核，我部门全程陪同并全面配合了此次审核工作，并据审核意见向责任部门下发了《纠正预防措施报告》，且将按期限验证纠正及纠正预防措施的实施情况。
三、工作亮点
1、建立了三级检查机制，使品质控制作用得以真正发挥;
2、通过对管理体系的优化，进一步明确了管理职责，理顺了管理要点，修正了环境管理策划的原则性问题，将原适合于自管的保洁服务策划文件修正为真正适合对外包方的管理。
优化后的管理体系更具适宜性、可操性及实效性。
四、工作中的不足及改进想法
尽管在短短三个多月的时间里，我部门做了大量具体工作，取得了小小的成绩，但深知距离工作要求还存在差距，具体如下：
1、品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。
今后我们将加强对各部门自控能力的检查，从而全方位地提升管理和服务品质;
2、作为总经理直管的部门，对于公司例会中形成的决议我们的跟进工作做得还不够。
在我们充分认识到这-点的时候，就进行过深刻的反思，并已经开始行动做好此项工作;
3、作为品质控制部门，由于之前几个月业务繁忙，对于现场的日常检查较少。
但是任何理由都不能作为借口，今后我们会平衡好各方面工作，将大量的时间用于管理及服务品质的监控上，从而真正能够做到替总经理分忧。
品控部门年终总结报告520__年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为__项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。以下为今年的工作总结。
一、统筹协调、制定方案
在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。
在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。
二、工作成就
质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。
为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。通过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。通过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。
质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。
在技术、质?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。
通过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。通过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。
三、工作不足
技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。
在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。
四、明年工作计划
