运营专员转正总结范文1
笔者曾经在多家国内知名家电企业作过管理顾问，对家电行业的变革历史、变革趋势、面临的问题有比较直观的了解。本文聚焦于营销组织模式的变革，就目前家电行业出现的多产品运作的整合趋势作初步的背景原因、挑战、解决思路作出分析和思考。
一、家电行业多产品运作趋势的背景原因
跑马圈地年代的过去，整合时代和超竞争时代的来临，营销体系从点效率向系统效率的转变，从跑马圈地要市场效率的时代向整合协同要管理效率的时代转变。
跑马圈地的时代，市场的机会空间很大，市场上驰骋的都是占地为王的枭雄，企业的管理就是简单的给地盘，给任务、不关注实现的手段，只关注结果，而且是分兵作战，卖彩电的有自己的队伍，卖空调的也有自己的队伍，在某种意义上是靠“人海战术”，是靠大量的资源投入，在市场空间潜力巨大、竞争对手无法抗衡的前提下，市场的效率得到充分的释放。
笔者服务过的某大型家电企业的小家电群就是这样的运作模式，通过产品事业部进行事业的不断扩大，每个事业部只运作2-3个产品，事业部之间没有横向联系，都有各自的队伍在同一区域开展业务，在争夺竞争对手的市场空间的同时，在经销商资金资源、终端陈列资源上都有一定程度的内部竞争。
现在随着整个行业平均利润率的下降，当市场空间逐步变小，竞争环境日益恶劣时真正进入了微利时代，单兵作战把队伍铺上去，销量并没有真正的增加，反而企业出现冗员与人才短缺并存。市场空间的争夺利益小于内部竞争导致的不规模和不协同后，人力资源、经销商资源、终端资源的相互割裂就造成极度消耗与浪费。此时，市场效率的营销模式必须向管理效率的营销模式重心转移。原因在于以单一产品运作研产销的模式在销售增量上已经没有优势，而且人员队伍的直接和间接成本的增加已经超过了市场和竞争增量的前提下，必须依靠整体的运作，特别是营销体系的整合运作，从队伍的整合到经销商资源的整合一直到终端资源整合要效率。
二、家电行业多产品运作面临的挑战
1. 转型的思想准备不足，缺乏系统思考
从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，企业往往是从人员成本、通路成本费用上升，利润下降的角度出发，简单的理解为“精兵简政”对整合面临的问题缺乏系统的思考，导致多产品运作后由于准备不足导致的组织体系运作混乱，内部的协同不但没有产生，反而是导致原有的单兵作战能力受到了抑制，人员积极性、公平感减弱，骨干员工离职现象频繁出现，在销售和利润体现上还不如单兵作战时期的简单相加。整合从某种意义上等同于企业的合并，所以我们需要对面临的问题首先做系统的思考。
2. 多产品整合运作面临的组织问题包括：
1.） 首先是协同运作的组织管理理念惊人的缺失
中国的文化是宁为鸡头不为牛后，以往的单兵作战的营销组织模式是符合这种文化习性，管理是简单的，只需要人盯人的感性管理。但是面对多产品运作的复合组织模式就显得无所适从，原来的优势就转变成新模式运作的劣势。
笔者曾服务过的一家著名小家电集团在转型过程就面临这样的情况，以前的产品事业部是基于个人英雄主义的放权体系，整体的小家电共用一个企业品牌，同时也是产品的品牌。局外人看似乎是一个企业整体，似乎应该很有管理体系，其实集团内部事业部之间都是单独运作，而且管理上是简单的基于个人能力信任感的人脉化感性管理，只是由于集团层面整体的品牌运作得力，给外界一种整体上很有管理秩序错觉。家电企业是接受培训较多的行业，但是以往接受的培训，营销人员吸收的比较多的是策略体系上基于个人的市场操盘能力，而缺乏整体运作的组织管理理念和方法技能，整合之后中层到基层营销管理者协同管理概念缺失达到不可想象的地步。
2.） 其次是营销队伍的转型问题
面对多产品协同运作后，整合的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的营销团队，如何使得原有营销人员从猎手向整体运作所需的职业化选手转型，如何使营销人员从一匹匹独狼变成协作的狼群，真正提升整体的竞争能力，这也是整合之后营销在队伍建设上所面临的的困惑，这些困惑包括区域经理江湖老大习性的难以改造，以及营销队伍状态难以从单兵作战到整体协同的转化。
在笔者服务过的那家小家电集团，过去做市场，开发出某一项产品，只要以分山头的做法设置产品事业部，以独立的队伍把人铺上去，机会牵引人才，机会造就企业，不惜内部对经销商和终端资源的恶性竞争，用非常规的市场运作方式打开外部的市场空间，抵消内部的消耗，对企业整体而言，市场是不断扩大、利润不断增长。而组织的内部管理是简单的基于人的管理，给你一段时间，一定资源，完成销售目标极大的激励，然后看结果，不行就换人。这样的结果是企业营销的各层级都是单兵作战的个体集合，没有协同，笔者刚进入该企业时候，对严重缺乏制度化管理的情况深有体会。
从整体的市场环境看，在超竞争状态的市场环境下，企业由于利益关系被动转型，原先的人力资源素质特点往往变成了转型的瓶颈。
首先，多产品运作在组织机构的管理岗位设置必然是“精兵简政”，管理的岗位减少了，特别是多个单品区域分公司合并成区域市场一个多产品运作的分公司，区域经理的岗位减少了，原先的人员的角色转化就出现了困难，不能继续担任区域经理的人往往是离职，对企业来说，多年的培养成本就是不少的损失。另一方面，企业真正所需要的有协同管理理念和能力的，能整合运作多产品的职业化的营销人才又严重缺乏，整合之后能担任区域经理的人选往往是销售额做的较大的原有区域经理，并不是具有这样协同能力的营销管理人才。
其次，过去单兵作战时代，一个区域平台人员较少，业务模式简单，在转变成多产品协作运作的营销模式后这就面临两个问题，一个是基层的营销人员以往操作一个产品转变成操作两个以上产品，在能力上是否支撑，在资源分配上是否协调等问题；另一个问题是原先完全以感性和兄弟情节为纽带关系在面临组织整合后，在需要建立理性规则下，单兵作战到整体协同在文化、思维习惯上、行为方式上原有的业务队伍都面临转型的挑战。
3.） 总部支持和管理职能发育问题
以往的单兵运作，企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育，过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。多产品运作不是简单的队伍合并减少成本问题，涉及的是伴随营销模式的转变，整体的业务模式的转化，总部的支持职能和统一管理和必要的控制职能都必须发育。由于市场前端的经销商资源、终端资源的整合，带来的应该是在市场策略、广告支持、促销支持等各种支持和管理职能的整合功能发育，这些都需要在组织结构和形态上得到落实以及配置专业的营销策划和管理型人才。
笔者曾经咨询的小家电集团在以往的单兵作战时代，集团总部往往只具备整体企业品牌的推广功能，而且也只是在广告形态上的策划功能，对整体的地面促销缺乏资源共享的规划，同时对经销商和终端资源的管理一方面缺少系统信息的支持，另一方面缺乏专业的而且有过一线营销经验的市场策划人员。
同时，由于基于IT的信息系统缺失，整合之后缺失的整体管理状态，多产品之间的协作关系没有有效进行管理导致丧失了对市场的整体控制能力，使得企业整体运作多产品的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。
总部支持和管理职能发育不全，关键还在于企业普遍认识上还缺乏战略眼光，认为这些功能的发育还是成本而非投资。
三、家电行业多产品运作的操作思路
1. 思想上对整合的之后组织变革的系统理解
从单品运作到多产品协同运作，营销模式是从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约型，战略的实施路径的改变对组织方方面面的影响，要树立“整合需要协同效益，协同需要向管理要效益”的管理理念。
在新的竞争环境中，家电企业转向多产品协同运作，要求企业从分兵作战的“人海战术”转向整体协作的“精兵简政”，从营销的散兵游勇转向营销的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。“精兵”，就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是本着“谁接近市场谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任”的原则，基于市场与客户进行授权赋能，进行营销模式转型后的组织建设。团队建设，就是要使营销人员从“独自外出的猎手”变成具有团队合作精神的“群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效的多产品协作运作管理，要真正把营销资源上升到经营管理的层面，经营营销，包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。
2. 从经销商、终端资源的跑马圈地、内部争夺客户资源到终端资源多产品的精细化组合管理
过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的，同一个区域市场，经销商、终端资源在企业内部各自运作的队伍中存在严重的内部恶性竞争。转变营销模式后，营销成功的关键，在于一支携多产品运作的队伍对市场进行精耕细作；在于对经销商资源、终端资源进行精细化的组合管理，对客户进行分层、分类管理，抓住核心客户；在于经销商、终端资源管理要做到精细化、模板化、标准化，对经销商、终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理；对经销商、终端资源各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。
3. 组织上发育高端专业整合营销管理能力，对整体营销管理和专业支持、管理职能的重视
整合后企业的营销组织变革的核心，而是要通过组织运行机制的创新，通过发育总部高度的市场策划、培训和管控协调能力，解决市场前端普遍的多产品运作的资源使用矛盾和管理协作矛盾，强化组织对市场的有效规划与控制，减少企业内部交易成本，而不是以往简单的扁平化人脉管理；通过发育高端职业管理能力，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。例如总部的市场部是整合之后需要重点发育的职能部门，通过市场部的单产品策略分析，多产品策略资源整合使用方案等一系列的策略方案指导区域市场的操作。同时市场部又是整合产品运作的市场信息分析者，根据动态的市场环境及时在战术上对各区域市场进行指导。
4. 考核机制设置上的引导，达成市场集中运作和分产品专业规划的有机结合
管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的营销模式要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标在什么地方，企业对营销人员转变能力的期望是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把舵产品运作的协作关系结合在一起；在组织的考核机制上就需要把整合之后的业务操作要求和转业职能要求有机的结合起来形成层层分解的绩效考核目标体系，同时在绩效的过程管理和结果运用上形成有效的引导和激励机制。
以笔者曾经咨询的一家大型家电企业而言，转变成多产品运作的营销组织模式后，总部依然设置分产品的产品本部，负责单品的政策研究和市场策略的制定。区域市场分公司的组织上，同样派出产品经理，在产品经理和分公司总经理之间的关系处理是：总经理对全产品业绩承担完全责任，拥有整体运作，特别是网络运作的资源，而且对单品有最低任务要求，对直线的业务队伍承担管理责任，具有直接考核权，产品经理具有单品的资源使用分配权，通过单品指标设定具有间接考核权，就是说，单品考核由产品经理根据单品的考核期间阶段性运作目标提交给总经理，总经理对多产品运作指标进行平衡，加入整体的管理要求，形成对下级多产品运作的业务员统一的考核指标，日常的管理就针对考核指标各施其职进行指导、监督和管理。
运营专员转正总结范文2
尊敬的领导：
您好！
我于
年
月
成为
的营运主管试用员工，到今天3个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
在岗试用期间，我负责
的运营工作。在各部门领导和同事的耐心帮助下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了
的整个运营流程。对此，从以下几个方面总结我三个月以来的工作情况：
1、主要工作是负责
日常运营，包括：环境管理、人员管理、商品管理、物价管理、销售管理、服务管理、促销管理、形象管理、装修管理等，协调解决各类工作，保证日常营运工作的正常进行；
2、收集、分析卖场各类信息，并进行市场调研，及时向营运经理反馈信息，提出意见和建议；
3、监管员工手续办理及日常行为，落实对员工业务知识、管理制度、促销知识、接待服务及相关法律法规的培训。
4、按照市场部促销活动进行宣导，并执行各项促销计划的洽谈、落实和跟进工作，并做出促销效果分析，提出改进措施。
5、协调解决顾客投诉及突发事件，确保顾客满意。
三个月的时间，我学到了很多，感悟了很多。自入公司，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧；主动提交朝晚礼流程、迎送宾流程等运营手册内容，完善销售汇总表、进场单等各种日常运营表单，建立工作文件分类存档；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，为公司做出更大的贡献。我深深喜欢这份工作，也清楚地知道我能在商业管理方面寻找到我的发展方向。
根据这段时间的工作情况和自己的兴趣，我为自己订立今后的一个发展规划，希望在以后的工作中有一个明确的目标：从日常运营工作开始，专研
的规划、管理等过程，不断的学习和发展自己，向更高一级的运营管理人才转化，早日成为独挡一面的运营人员。
对于公司，我希望得到（最好是较为专业的培训机构）更多关于商业管理方面的培训机会，从而提升自我素质及专业涵养，并有机会出差了解和学习同行业发展情况及先进的管理方法。
对于
的发展我满怀希望和信心，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标。在此我提出转正申请，恳请领导给我继续提升自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来！
申请人：
年
运营专员转正总结范文3
一、公司基本人力状况分析。
年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。
各部门人数对比：相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。2020年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。
学历结构分析：公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，2020年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。
司龄结构分析：我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。
年龄结构分析：公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。
性别比例构成：公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。
二、招聘工作总结，相关数据分析。
1、招聘完成率分析。除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。
2、招聘人数相关性分析。本年度电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，2020年度招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从2020年—2020年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.8%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。
3、招聘渠道分析。公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。
内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。
4、离职率分析。（1）新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，年度新员工的离职率为25%。（2）关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。
（3）各部门离职率分析。 除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。
离职原因分析与改善措施： 员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是2020年入职的新员工。
改善措施：（1）优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。
（2）完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和HR随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。
二、培训工作总结。
2020年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：
1、落实和优化“伙伴制度”。“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;入职一个月内，“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。
员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴—新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。HR会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。2、定期举办新员工入职培训。
新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的`部门级培训及公司级的强化培训。2020年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。
四、企业文化活动组织。
运营专员转正总结范文4
营业税改征增值税后，作为国民经济命脉的交通运输业的税负到底会发生怎样的变化？是增加还是减少？税负增减会对整个交通运输行业产生何种影响？日前，笔者就该问题走访了新国线运输集团有限公司财务总监张建。
新国线运输集团有限公司是我国唯一一家拥有全国性道路运输网络的大型现代化客运企业，其网络覆盖华北、华东、华南、华中和西南地区的15个省、自治区和直辖市，拥有控股、参股子公司近80家，经营范围有班车客运（包括高速公路客运）、旅游客运、汽车维修和汽车租赁等，业务种类相对齐全，在交通运输行业具有相当的代表性。
增值税可抵扣项目比例偏低
据张建介绍，目前，交通运输业是按3%征收营业税的，并没有优惠。因此，此次税改在交通运输业没有涉及到营业税优惠政策的连续性。
张建拿出《税法》，翻到增值税章节，找到一个公式给笔者看：“增值税当期应纳税额=当期销项税额—当期进项税额”，我国目前在实际征收增值税时，采用凭增值税专用发票进行抵扣的办法计算。因此，如何取得增值税专用发票抵扣进项税额，成为增值税征收中的一个关键。
谈起在当前税收征收体系下，交通运输业有那些营业成本可以取得增值税专用发票抵扣进项税额，张建说：营业税转征增值税可避免重复征税，然而这适合上下都有抵扣的企业，尤其是服务型企业，如果是审计、信息资讯类服务企业，由于绝大部分成本都是人力成本，无法像生产、制造、商贸型企业那样，可以通过买卖获得增值税专用发票进行抵扣。而交通运输行业主要变动成本是由员工薪酬、燃油费、维修费、路桥费、保险费、停车费等构成，目前只有燃油费、维修费基本能够取得增值税专用发票抵扣进项税额，日常消费品如办公耗材等在理论上也能取得增值税专用发票，但这是很小的金额了，几乎可以忽略不计，而且还必须到大型商场或超市采购办公用品才能取得，其余只能取得普通发票，无法抵扣进项税额。
张建介绍说，若将来北京开始试点，那燃油费就只有在中石油、中石化等正规加油站才能获得增值税专用发票，在其他小型民营加油站有时无法索取；维修费也必须是具备一般纳税人的维修企业才能取得增值税专用发票，小规模纳税维修企业只能提供普通发票，就不能进行抵扣；有时在各地闹油荒的情况下，很多加油站甚至连普通发票都不提供。经营省际长途班线运输的车辆，跑一个来回基本要加2—3次油，不可能全部在中石化、中石油等正规加油站加油，车辆突发故障等引起的临时修理也不可能都在一般纳税人的维修企业修理。另外，人工成本和过路费、过桥费、保险费对运输企业来说是一项非常大的成本，占到了成本的30%还多，但根据目前的税制，这些成本不属于增值税专用发票的征收范围，也就不能取得增值税专用发票进行进项税抵扣，这对道路运输行业的税收影响是比较大的。
上述因素决定了增值税在运输企业的可抵扣项目比例低，可取得增值税专用发票抵扣的成本只占总成本的40%左右；这就可能引起企业税负的大幅增长。
运输企业税负可能翻倍
笔者也就此问题进行了深入调研，情况确实如此，如：某公司经营的某长途班线，使用37铺大客车经营，单程550公里，2011年Ⅹ月份平均百公里油耗25升，燃油单价7.67元，该月共发生燃油费5.84万元，只占总直接付现营业成本15.1万元的38.6%（还不包含在外地加油不能取得增值税发票的因素），其余直接成本基本无法取得增值税发票进行抵扣。（见表1）
综上所述，该公司2011年实现营业收入9381.78万元，营业成本8761.55万元（其中有可能取得增值税专用发票的直接营业成本为3381.96万元），按照目前的营业税征收，公司全年缴纳营业税281.45万元，若按照11%的增值税税率缴纳增值税，则需要缴纳576.04万元，增加税负289.59万元，增长率为102.89%。
获取增值税专用发票比较难
据张建介绍，维修费和加油费是大头。这2项成本虽然可以取得增值税专用发票，但是也存在很大难度，要想取得规范的、有效的、能够抵扣的增值税专用发票更困难。“只要是正规的加油站，按国家规定都能够取得增值税专用发票，但是，有时人家嫌麻烦不一定愿意给你开。”张建说。
当前的情况是，加油站是卖方市场，运输行业很被动。在闹油荒的情况下，很多加油站甚至连普通发票都不愿意提供，更别说增值税专用发票了。
“客车都是司机根据需要在运输途中自己加油，假如车辆行驶到一个人迹罕至的地段没油了，附近就只有一家小的或不正规的加油站，你说加不加油？不加油走不了啊！没有选择的。”张建解释说，维修费也是一样，如果注册地在北京、有固定的厂家去修，取得增值税专用发票问题不大。但是中途修车就存在困难了，路边没有大型修理厂，只有1个小修理厂，还是个体户，他是小规模纳税人，没有开增值税专用发票的资格，最多有个普通发票给你，普通发票是不能抵扣的，给了也没有用。这种情况下你修还是不修呢？
即使是正规的加油站，临时加一两百块钱的油，要求开具增值税专用发票，人家也不一定愿意给开。“开增值税专用发票费时费力，这会增加公司的管理成本，因此有些小公司只收现金不给开发票，这样他就可以在账目上不做收入，就可以不交税。有些公司即使不偷税漏税，但因开增值税专用发票的手续比较繁杂，而且对开票人的素质要求也比较高，人家或者不会开，或者嫌麻烦根本就不愿意给你开。”张建分析说。
据了解，税务部门是根据营业额核定该公司每月能领多少发票，并由税务局专管员核定发票的最高限额。也就是说，公司每月能开出多少张发票是一定的。“碰上发票用完了，你加油不加油？不加油走不了啊！维修费也是一样，修理厂的增值税专用发票用完了，不能开发票了，你修不修？不修不行！补个车胎50块钱，给你开一张增值税专用发票，这现实吗？那你还补不补？不补就别走了，就要耽误正常经营。”张建说。
也有一些加油站不是按发票报税的，是按照加油机上IC卡上的销售记录到税务局报税的。不管你开不开发票，只要卡上有记录，卖了多少吨油，卖了多少钱，就按这个卡上记录的金额报税，跟发票没有关系。如果加油站采取这种方式报税，取得增值税专用发票或许会容易些。
增值税专用发票不规范不能抵扣
“开具增值税专用发票要求是非常严格的，发票不规范，是不能抵扣进项税额的。”张建边说边打开电脑，给笔者看一张增值税专用发票样表。“要是对方开的不正规，不符合规定，我们还不能抵扣。加油的司机不是专业人员，他们受教育程度不高，我们再培训、他们再仔细也有可能出纰漏。任何一个跟规定标准要求不符的增值税专用发票都不能抵扣。增值税专用发票中的那么多项目，在外面加点油，要把这些写的非常清楚，非常准，让他们去写，要写的那么长，那么规范，是比较困难的。我们可以跟司机说，我给你统一打印出来，你照抄，总没错吧？但是，我们怕他们填写的不规范，压线、压格等都是不规范的，都不能抵扣。这些都增加了我们管理的难度。”张建说。
购置车辆引起年度纳税额不均衡
还有一个问题，对我们运输企业的影响也是很大的，张建继续深入浅出介绍：买车的增值税专用发票，我们肯定能取得，但是一年中买多少车，会直接影响企业的税负。运输企业跟别的行业不同，购置新车的费用在企业成本中占比很高，但车辆一般是几年才集中更新一次。从“增值税当期应纳税额=当期销项税额—当期进项税额”这个公式可以看出：如果运输企业在某一年中购置车辆资产多，则该年度企业取得的能够抵扣的增值税专用发票就多，这样一来，就会出现企业在购车年份税负轻，甚至全年不用缴纳增值税的情况。如果企业在某一年中购置的车辆资产少，甚至没有购置车辆资产，则该年度企业取得的能够抵扣的进项税就少，那企业在该年度的税负就重。
税改对企业管理影响不大
新国线运输集团有限公司是分公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等多种合作形式的公司。张建介绍说，新国线集团总部是机关，没有涉及到真正的经营业务，跟子公司之间没有实际上的业务关系，属于投资与被投资关系。新税制实行后，只要按规定认真执行，对各公司之间的影响应该不大，对管理架构和管理效率的影响也不是太大。
“但是在管理上，还是要采取一些措施的。我们要组织所有员工包括一线司乘人员和车队管理人员、营运部员工开展增值税的相关培训，要保证司机遇到问题后给管理人员打电话询问时，管理人员能够提供准确详细的答案，这样才能保证我们能够最大限度的取得有效的增值税专用发票。”也就是说，公司的管理责任加重了，对司机的要求更高了。
“税改后，对投资并购有一点点影响，但影响不大。可能会涉及到无形资产转让、固定资产转让、不动产销售等固定税率的问题。严格来讲，就看是直接转让股权还是转让资产，这是不一样的，比如公司100%的股份转给我，那我买的是公司的股份，所有的资产还是在公司的名下，不存在变更的问题，这就只涉及到企业所得税的问题。但若是固定资产如车辆等的转让，那可能就涉及到增值税的问题了。总的来说公司整体股份转让跟资产部分转让是不一样的，”张建说。
上海简易计税法值得期待
运营专员转正总结范文5
从2012下半年年开始，我国煤炭行业就进入了低迷状态，煤炭需求量一降再降，煤炭价格随之一降再降;2013年7月18日，中国煤炭工业协会公布了上半年我国煤炭行业经济运行情况，中煤协表示，今年以来，我国煤炭市场继续呈现了总量宽松、结构性过剩的态势。需求低速增长，产能快速释放，进口不断增加，全社会煤炭库存持续上升，价格下滑，效益下降，市场景气持续偏冷，企业经营困难加大。具体表现在八个方面:一是煤炭需求增速继续放缓;二是煤炭产运销全面下降;三是煤炭产能释放加快;四是煤炭净进口继续增加;五是煤炭库存增加;六是煤炭价格持续下滑。七是煤炭投资下降;八是企业经营困难加大，企业偿债能力下降，经营风险增大。焦煤集团作为重要的煤炭企业之一，在目前国内市场大环境下，不可能独善其身，那么在现在的严峻形势下，焦煤集团该如何加强成本控制，降低支出，提高效益呢，笔者通过管理实践活动，提出了有益的对策。
2．成本控制的含义
所谓成本控制，就是在企业的生产经营过程中，以不断降低成本和提高经济效益为目的，及时发现与预定的目标成本的差异，运用必要的管理手段对影响成本的各种因素加强管理，以最少的耗费，取得最大的成果。成本控制有广义和狭义之分，广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狭义的成本控制仅指成本的事中控制。本文的成本控制指广义的成本控制，即从广义的范畴来研究焦煤集团的成本控制，发现存在的问题并提出解决对策。
3．成本控制的意义
成本控制在企业的生产经营中非常重要，一个企业如果缺乏有效的成本控制，就很难在市场上获得竞争优势。对于企业而言，进行成本控制具有极为重要的意义。成本控制是企业增加盈利的根本途径，更是企业生存和发展的基础，同时，成本控制可以创造良好的资金使用环境，减轻企业的财务负担。
4．焦煤集团存在的主要经营管理问题和不足
焦煤集团是河南能源化工集团的主要成员企业之一，至今已有115年的开采历史。矿区横跨洛阳、济源、焦作、新乡、新疆等五个区市，是我国六大无烟煤生产基地之一。焦煤集团拥有一支实力雄厚的职工队伍，现有职工54000多人，其中各类专业技术人员4800多人。目前，煤炭产量已达1770多万吨，营业收入208亿元。近年来，焦煤集团通过内部市场化、标煤计量、“双基”考核等系列管理手段，有效提升了企业的管理水平;“从零开始，向零奋斗”的安全零理念，保证了矿井的安全生产。通过研究焦煤集团成本管控现状和实际，发现焦煤集团成本管理主要存在以下问题。
4．1成本管控体系不完善。
成本管理责任落实不到位，成本考核没有与企业领导挂钩;专业处室指标没有按管理属性进行测算、责任落实和考核，没有体现成本管理“系统抓”的责任;成本过程管理缺乏刚性，管理效果差，事前无预算、投入较随意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兑现不严格，考核机制不健全，责任落实不到位。
4．2物资管理有待进一步加强。
材料回收、修旧利废效果差;材料发放管理不规范;材料现场管理不到位，没有对现场材料丢失、损坏、浪费等行为加强管理;材料储备资金额度较大，有长期闲置物资，长期不用物资未能及时调剂。
4．3生产经营计划及专项资金管理不规范。
月度生产经营计划制定不全面，只是生产作业计划，无经营计划内容，不利于专业管理过程中对成本控制。计划的严肃性较差，准确性较低，计划的执行不到位。月度生产经营分析简单，没有起到经营分析指导生产经营的作用。专项资金管理滞后，个别单位的专项资金未全部实施。
4．4人力资源管理不到位。
人力资源结构、薪酬结构调整任务艰巨，人力资源结构不合理，效率偏低，人工成本在总成本所占比重过大等，制约了经济运行质量的提升。
4．5内部市场化机制运行效果不明显。
基础管理还不牢固，计量体系不完善，信息化系统没有发挥应有的快捷、准确、严格核算的作用;协同运作质量不高，专业市场管理经营意识差、管理不到位，没有按照“系统抓”的经营管理责任，导致成本管控不到位，影响内部市场化运作的质量;市场化运行效果不明显，市场化机制不灵活、创新意识不强，缺乏方法的多样性，对市场化的内涵把握不准，外延不足。
5．焦煤集团加强经营管理、成本控制对策
5．1增强成本意识，强化全员管理。
在目前煤炭行业严峻形势下，必须首先使所有人对成本控制有足够的重视，树立全员成本观念，让所有员工明白企业成本控制的重要性以及与自身工作的关系。要把企业的成本与企业各管理部门和职工的经济责任及利益有机的结合起来，将成本责任层层分解传递到每个职工，让每个职工都明白自己的责任。还要制定一系列的制定规章制度，奖优罚劣，进而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。
5．2加强生产成本的全过程控制。
要进行生产成本的控制，一般来说，焦煤集团必须拓宽降低成本的视野，把生产成本的事前、事中和事后控制结合起来。所谓成本的事前控制就是指在成本发生之前，制定合理的目标成本，然后将目标成本逐降低保证体系。所谓成本的事中控制就是对产品生产过程中的成本控制，这一环节非常重要，对于焦煤集团成本控制的结果有着决定性的作用，从供应环节上控制材料采购成本，既要努力降低材料库存成本，又要保证材料的及时供应，不耽误生产使用，着力挖潜增效，加大风险防范意识，严格控制非生产支出。所谓成本的事后控制就是通过成本分析，总结目标成本的完成情况，及时提出降低成本的新思路、新方法。
5．3优化人力资源结构，实现减人提效。
加强定员管理，坚持定员与优化生产系统相结合、与优化人力资源结构相结合、与精简机构分流富余人员相结合的基础上，对各单位的劳动定员重新进行了优化，定员人数进一步压缩减少。优化生产组织，从工作任务安排、人员摆布、工作顺序等各方面，对生产流程进行优化调整。提高员工有效劳动。加强日常劳动组织管理，增加工作日中有效工作时间，提高有效劳动效率，进而提高人均效率。转变工作时间低效率、以组织加班弥补工作任务不足管理模式，科学安排员工在每个工作日的生产任务，做到工作时间内任务饱满、有效，减少无效劳动、重复劳动和返工劳动。
5．4加强内部管理，提升经济运行质量，运用市场化手段有效应对危机。
以成本管控为重点把“三同时要求”化为具体措施，深化“两个体系”建设，围绕经济运行，做好专业化管理向市场机制创新、推展延伸转变，矿(厂)长、经理、区队长、车间主任要从生产型向生产经营型转变，总会计师及市场化分管领导职能由财务管理、专业管理，向企业全面经济运行管理转变;专业科室由专业系统管理向围绕市场化机制协同抓转变。用以上四个转变，来克服“三个两张皮”和“三个同时不到位”的现象。使人人懂经营会管理、善管理，两手抓两手会。
6．结束语
运营专员转正总结范文6
【关键词】 新常态 山区铁路 非运输企业 健康发展
【中图分类号】U2- 9 【文献标识码】A
铁路非运输企业是指铁路企业开办的客货运输业以外的具有生产、经营和服务性质的按照《公司法》注册的企业，其前身是铁路多种经营也称多样化经营企业。面对市场竞争日益激烈的新形势，铁路特别是像西安铁路局这种地处山区的非运输企业，发展的现状如何？前景怎样？发展方式又是什么？本人试图结合工作实践和掌握的资料谈点个人粗浅的认识和看法。
一、非运输企业发展的现状
过去几十年，铁路传统意义上都是以货物和旅客的位移作为核心产品，卖方市场地位优势突出。在经济发展新常态下，铁路运输市场需求结构发生重大调整，大宗物资需求持续下降，加上客户需求的多元化、差异化，以及蓬勃发展的社会物流业带来的激烈竞争，让铁路企业感受到了前所未有的压力。
西安铁路局位于陇海铁路西端，地处秦巴山区，铁路非运输企业初创于20世纪70年代末期，因过去主要依附于铁路运输业开展经营活动，经营范围较窄，多数企业都存在规模小、底子簿、效益低的问题。
随着铁路管理体制的改革，特别是2013年铁路总公司成立后，进一步明确了铁路局的市场主体地位，成为名副其实的“企业”，总公司对各局实行新的盈亏考核办法后，铁路局和路局相关业务处室逐步认识到大力发展非运输企业已不再是为完成上级下达的经营任务，而是实实在在的能为铁路企业开辟第二财源，增加经营效益。近年来，西安铁路局已经把运输业与非运输业放在同等重要的位置，先后出台了《西安铁路非运输企业的经营发展规划》及一系列配套办法，明确提出了路局非运输企业向集团化、规模化、专业化发展的指导思想和奋斗目标，改变过去经营小打小闹，各自为政，向实业化，经营化的方向发展，改变了以盈补亏，效益不佳的不良状况。现在的非运输企业真正成为路局的强大经济支柱。2015年至2016年全局非运输企业经营收入平均每年以4.7%以上速度递增。仅2016年，非运输系统就实现收入195亿元，实现利润1.71亿元，为路局完成全年任务和工资清算做出了重要贡献。截至2016年，西安铁路局非运输企业已发展到51家，一级企业14家，二级36家，三级1家。形成了以商业贸易、酒店餐饮、工程建筑、房产开发、工程监理、广告传媒、养殖业、采矿业、保险业、旅游业等为重点的多种经营体系，从业人员达到4380人，发展势头良好。
二、非运输企业发展面临的困难和存在的问题
纵观山区铁路非运输企业的发展史，从总体上来看，成绩是明显的，也有一定发展潜力。但是，也应该看到在激烈的市场竞争面前，还面临不少困难，存在一些问题，突出表现在以下四个方面：
1.思想认识不到位
由于传统经营观念根深蒂固，一些管理人员甚至领导人员对铁路非运输企业的发展不重视，对非运输企业地位和作用认识不够，重运输业、轻非运输企业，重安全、轻经营的思想普遍存在。一是缺乏宣传和造势，一些人的思想还停留在“非运输企业无非就是养养富余人员、维护队伍稳定就行了”的固有观念上。二是对铁路非运输企业存在偏见和误解，把非运输企业看作是缓解铁路目前资金紧张的临时性的权宜之计，在企业投资上、经营上急功近利，只做近期打算，缺乏长远规划。三是在管理制度上缺乏研究，对非运输企业的多样性、特殊性等认识不够，管理上不适应。
2.经营布局不合理
其突出表现有以下几点：一是经营行业结构不合理。其主要表现在流通行业发展过快，而为生产、生活和提高科学文化水平服务的行业发展偏慢；依附于主业经营的行业太多，而面对市场自主经营的行业较少，经营传统的商业贸易，向社会提供服务性的行业较少。二是经营网点分布不均衡。经营网点主要集中在县、市级等地区，沿线小站网点极少。三是企业规模普遍小，服务档次偏低，服务设施落后，地方特点和优势发挥较差，缺少一批较大的企业集团和公司。四是非运输企业多数是国有独资，企业所有制结构单一，股份制等其他经济形式的企业几乎没有，企业内部缺乏活力，市场竞争力不强。
3.管理体制不灵活
一是非运输企业投资关系不顺，企业的自没有得到落实，目前，铁路系统的非运输企业从表面上看是独立的经济实体，而实际上企业的人、财、物等权力全部在主办单位，缺乏经营决策自，不适应快速多变的市场环境和实际要求。二是非运输企I与主业的产权不明，经营责任难以落实。铁路系统的非运输企业在创办之初大部分是由运输业投资和提供场所，产权不够明确，经济责任难以落实。三是简单的套用管理运输站段的方法和模式管理非运输企业，机构设置、管理制度等均不能很好适应企业经营发展要求。
4.人才队伍不适应
非运输企业要面向市场经营，要有市场竞争实力，就必须有一批专业人才和经营管理人才，但非运输企业现有人员大多为铁路实施主辅分离时运输站段分流人员，人才总量严重不足。据统计，全局非运输企业系统的员工中，全日制大学本科以上学历人员仅占总人数的9%，高级专业人才不足总人数的1%，特别是财务、酒店、旅游、广告、计算机、贸易、工程等专业人才尤其匮乏，这样的队伍素质，严重制约了非运输企业的发展，与飞速发展的市场经济极不适应。
分析上述问题存在的原因，我认为除非运输企业地处偏僻山区，自然环境较差、经济条件落后等客观原因外，最主要的还在于思想观念和认识水平不到位导致经营路子狭窄这个主观原因。因此，笔者以为解决问题的关键首先应该解决好思想认识问题。
三、山区非运输企I存在问题的解决途径及对策
面对激烈竞争的运输市场，结合山区非运输企业现状，我认为，非运输企业要有长足发展，在指导思想上，要认真落实铁路总公司、铁路局关于多元化企业“优化结构，规模经营”的战略要求，以建立现代企业制度为目标，以提高经济效益和社会效益为目的，进一步规范管理，明确职责，理顺关系。在经营理念上，要遵循“依托”但不依赖运输业，向市场要途径，向管理要效益，向人才要动力，向实业开发要发展。
在落实措施上，要重点抓好以下几个方面工作：
1.切实解放思想、提高认识，树立经营发展理念
实践告诉我们，思想决定行动，没有思想的大解放，观念的大转变，就没有经营的大发展。一是要充分认识搞好非运输企业的重要意义，并切实推动企业走向市场，搞活经济，促进发展。铁路建设是强国富民的一个伟大事业，如果非运输企业形成像抓主业的气候那样，那么，我们的非运输企业将是如虎添翼，定会振兴腾飞。二是要彻底转变计划经济体制下的思维模式，摒弃旧观念，树立观念，实现“两个转变”，即：摒弃完全依附运输业观念，树立闯市场观念；摒弃“铁老大”观念，树立建立现代企业观念；摒弃经营生产满足于完成任务的观念，树立增收创效新观念。
2.调整产业结构，发展实业，壮大经营企业规模
拓宽经营领域，推动联合规模经营，是壮大多元经济，积蓄发展后劲的根本之路。铁路要有大的发展，就必须对目前不适应市场要求的产业结构，经营方式进行调整，针对全局目前的工作实际情况，我认为重点抓好以下三点：一是调整结构，发展支柱产业。其核心是调整企业结构、产业结构和经营方式，调整产业结构的重点应该是对经营品类相近的企业进行整合，避免内部无序竞争；产业结构的调整重点应该是在抓好既有煤炭、建筑、石化、大宗商品贸易等骨干企业发展的同时，要以市场为导向，大力发展物流服务、站车商业、广告传媒、旅游等服务业务。经营方式调整的重点应该是进一步压减法人企业数量，把单纯的重数量转变为重效益、重质量上来。二是向市场拓宽实业领域，进一步发展利润潜力较大的企业和项目，对其加大投入，扩大规模，使多种经营形成自己的支柱产业和拳头产品。三是推动联合经营和规模经营的健康快速发展。要本着“互惠互利，统一管理，区别对待，共同发展”原则，用经济杠杆调整理顺路局与站段，路局与其他部门的关系，推动多种经营实体的联合，由路局控股，实行集团规模化经营。
3.转换经营机制，强化管理，提高经营创效水平
当前，影响和制约非运输企业快速发展的主要因素是经营机制运转不灵活和管理不规范不严格。因此，路局和各主办单位，一要按照《公司法》的要求，对现有非运输企业进行“改制”，使其真正成为“四自”的法人实体。二要以建立现代企业制度为目标，积极进行清产核资，界定产权，明确投资主体的权益和多经企业的法人地位。三要坚持“管理与改革并举；管理与服务并重；调整与考核并行；增收与节支同步；经营与规范同抓”的原则，进一步强化经营管理，提高经营管理水平，推动企业的健康发展。
4.改进用工机制，多方引进人才，不断提高队伍的整体素质
非运输企业要发展壮大，在市场竞争中立于不败之地，人才是关健。为此，非运输企业系统一是要建立一套适应市场，有利于选拔、发现和引进人才，真正做到能者上、平者降、庸者下的用人机制；二是要把培养非运输企业人才作为一项战略任务来抓。应根据当前员工素质情况，制定远期和阶段检查，严格考核制度。培训员工要采取多种形式，把系统教育和短期培训结合起来，并制定激励措施，调动员工自学的积极性，对学有专长学有所成者要大胆使用和提拔，充分发挥人才的作用，以激励更多的员工学好业务提高工作能力，同时，还要从运输业抽调精兵强将充实非运输企业，以进一步提高非运输企业队伍的整体素质，尽量满足市场竞争形势下对非运输企业人才素质的更高要求，使非运输企业的健康快速发展具备强有力的高素质队伍。
