本土化营销论文范文1
论文关键词：本土化，营销，战略，解读
一、引言
本土化战略，是指一些跨国企业、公司为了在所在国或地区获得最大市场利益，充分满足本地市场需求，适应本地区文化，利用本地经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。经济全球化的进一步深化，使得国际间经济依赖性加强，经济交往日益频繁，国际合作不断扩大，跨国公司应运而生，但能够发展成为市场“常青树”的却并不多。且这些为数不多成功经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。
二、国际营销本土化的必要性
1.“本土化”是国际营销战略的发展趋势。
世界经济一体化的长足发展，使得跨国公司的竞争日趋白热化，即：他们不仅要与当地的公司争夺市场份额，而且还要和同在一国市场的其他国竞争对手抢占有限的市场资源。因此，对东道国市场和文化习俗的了解和熟稔，势必能在激烈的市场竞争中独占鳌头。从产品细分市场、个性化方面等来看免费论文，为满足不同社会文化对产品的需求，企业很有必要调查研究当地实际情况，因地制宜。
2.有利于跨国公司进行全球资源的有效配置。
本土化意味着企业融入当地，对东道国的资金、技术、人力资源的调配得心应手，从而有利于企业在全球范围内对各类资源进行配置。
3.从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性。
任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化营销成败就在于企业是否注意到了东道国市场的特殊性，并能顺势而为，采取相应的营销策略，这正是“本土化”的要义所在。迥异的国家人文因素，像其自身的特点，民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等都会给目标市场的开拓产生极大的影响。这些差异使得世界各国消费者对商品持有不同的的态度和价值观，进而导致购买行为也相应地表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的本土化调研，做到“入乡随俗”，才能在拓展市场空间上如鱼得水。
三、百思买“水土不服”和家得宝“中国失利”
今年年初，美国最大的电子产品零售商百思买（BestBuy）百思买宣布关闭中国所有的9家门店，实际上，百思买自2006年进入中国市场，就一直未能形成全国性影响，店面多集中在华东一带，其间还多次被传言将退出。知情人士透露，百思买采取自己购买物业，购买商品，自己员工销售的模式，甚至连促销赠品都是自行采购，产品陈列也是以品类和尺寸为标准，而不是以品牌为单位，但国内家电卖场的上述资源均由厂家承担，产品均是以品牌专区形式出现。如此一来，前期投入较大，承担更大经营风险的同时必然需要更高的利润来支撑。然而，在国美、苏宁等规模化扩张竞争下，百思买进入中国近六年，主打中高端品牌，却一直无奈地在“价格战”和“保持高端形象”之间苦苦挣扎。而对中国消费者而言，他们最在乎的是“低价”，只有低价才是实实在在的实惠，“更严格的品类管理，更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。
无独有偶，年初早些时候免费论文，世界最大的家居建材零售商家得宝终于以一纸“致顾客声明”画上了打拼中国市场的句号。至此，家得宝进驻中国的时间仅有4年。2006年底，家得宝高调收购天津家世界12家家居门店，成功登陆了中国市场。当时，家得宝中国的门店版图遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。由于进入市场的时间晚于百安居，家得宝一开始就把进入中国市场的方式定位为收购现有网络。东方家园、家世界家居等本土企业都曾和家得宝谈判。然而，收购家世界进入中国市场的家得宝，并未打开局面。频繁的人事变动和水土不服的盈利模式加上财务问题，家得宝的中国之路异常艰辛。
四、对我国企业“走出去”的启示
企业走出去，在东道国市场上参与竞争，势必要解决营销手段和策略的适应性，更离不开对当地市场消费文化以及消费者心理的了解和把握。为此，海外生产企业与当地经销商之间要从单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系，及时融入当地文化，尽快实现市场营销本土化战略。国际市场营销实践中流行着一句话：“宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。”百思买可家得宝这两个鲜活的实例，以及沉痛的教训，给中国企业“走出去”提供了生动的教材，望本文能为我国企业更好地完善自己，做大做强，不断培育中国的民族品牌提供借鉴。
参考文献
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[3]张颖.对本土化营销的思考.商业研究.2004(19)
本土化营销论文范文2
韩国作为与我国隔海相望的邻邦，依据地缘优势，一直与我国保持着密切的经济贸易关系。据统计，目前中国已经成为韩国企业海外投资的第三大市场，且未来的发展潜力巨大。从市场营销的角度来看，最近在中国比较成功的韩国企业或产品包括乐天制果、奥利奥和三星电子等。因此，作者认为有必要对韩国企业在中国市场上的市场营销战略进行体系化探索，从而找到韩国企业在中国市场上取得营销成功的方法和途径。然而，目前为止，中、韩两国学者对于上述问题的研究仅仅停留在案例分析和非学术性调查报告的层面上，且大多以先进企业的情况为依据，缺乏关于韩国企业整体实际情况和特点的综合分析。因此，本研究以在中国市场开展营销活动的韩国企业为对象进行问卷调查，试图通过调查，把握韩国企业中国本土营销战略的主要类型，并对各个类型进行分析，以期找到最适合于中国市场的韩国企业市场营销战略类型及其具体特征。
二、理论背景
目前为止，许多学者已经对企业的市场营销战略与企业经营成果之间的关系进行了细致的研究。这些研究大多认为营销战略对于企业经营成果具有影响作用。［1］那么，这样的战略—成果关系在国际营销中的作用又如何呢？国际营销中的战略—成果关系主要体现在出口营销方面。大多数学者都将研究的焦点放在了与出口营销的成功相关联的各因子的开发上，这些因子主要包括企业对于出口的态度、企业或产业特性、产品与市场关系等，并且发现市场因子对于出口成果具有较大的影响作用。另外，Samiee和Roth（1992）的研究结果发现，市场营销方案的标准化程度对于企业营销成果的影响微乎其微。［2］韩国学者使用的研究方法和国际上通用的方法大致相同，先通过因子分析导出营销战略各因子，然后再分析各因子对企业营销成果的影响作用。李昌镐（1994）以在日本市场上进行出动的韩国企业为对象的研究结果表明，以控制渠道、广告和销售促进为主的“营销差别化企业”能够在日本市场上取得更多的营销成果。［3］韩宗民（1998）对于在中国市场取得营销成功的6个韩国企业的研究表明，中高端的产品定位、标准化的营销战略以及韩国的原产地形象对于韩企在中国市场上的营销成果有着直接或间接的影响作用。［4］本文以述研究成果中导出的影响企业经营成果的各战略变数和营销因子为基础，试图进行两方面的研究。首先，总结出韩国企业在中国市场上的各个营销战略类型。其次，比较各类型企业群的营销成果，并揭示产生营销成果差异的主要原因。
三、研究模型与方法
（一）研究模型
如上文所述，本研究首先要调查韩国企业在中国市场的营销战略，并划分各战略类型。然后，比较各类型的企业营销成果。最后，以此为依据，分析产生营销成果差异的原因，找到最适合于中国市场的韩企营销战略类型。本研究以先行学者的研究成果为依据，首先根据营销组合的相关变数进行因子分析，再利用导出的因子变量进行群集分析，从而得到各主要战略类型及企业群。本研究考虑的变数包括：产品因子［5］［6］、价格因子［7］、标准化－本土化因子［8］、4Ps依存度因子［9］［10］和本土生产程度因子五种。因此，本研究不仅考虑到了出口营销战略的问题，对于是否进行本土生产也给予了足够的关注，具体研究模型如图1所示。
（二）各变数的研究定义
产品因子主要包括产品的品质水准、产品的多样化程度和新产品开发能力三个变数。价格因子按照从成本中心定价（1）至市场中心定价（7）的不同程度，分为7度。大体来讲，采用消极的营销战略的企业大多倾向于成本中心定价，采用积极的营销战略的企业大多倾向于市场中心定价。标准化－本土化程度因子，对于韩国企业而言，主要是依据4Ps中的产品和销售促进进行评价的。价格的标准化－本土化程度在上述价格因子中能够得到反映。渠道方面，由于韩国企业大多都使用本土化策略，因此也不必考究。所以，本研究依据CavusgilZou开发的尺度，对产品和销售促进的标准化（7）－本土化（1）程度进行了7度设置。4Ps依存度因子依据Namiki（1987）的研究成果，分别针对产品、价格、促销和渠道四个因素采取7度差异测定的方法，差异设定为“非常重要”（7）至“一点不重要”（1）。［11］本土生产程度因子按照本土生产比率进行测定。笔者认为特定产业和单纯出口的企业本土生产的比率固然不高，但采用积极的营销战略的企业其本土生产的比率应当较高。本研究使用本土制造、本土包装和本土促销对本土生产程度因子进行把握。营销成果首先依据先行成果中常用的销售增长率和盈利率进行测定。同时，本论文依据Cavusgil和Zou（1994）的主张，也引入了市场占有率作为营销成果的测定标准。最后，本研究将企业的整体经营成果也包含在了营销成果的测定标准之列。
（三）研究方法
研究标本：在中国市场上进行产品或服务营销，且公司本部设在首尔的韩国企业。资料收集：本研究以对中国市场有出口业务的200个首尔本地企业为对象，进行了相应的问卷调查。调查总共收集问卷98份，除去应答不全和不符合条件的企业后，应用于统计分析的问卷共86份。研究标本的主要特征如下：企业类型：生产企业59个，消费服务企业27个从业员规模：平均4804人平均出口规模：2．4亿美元／年中国市场占有率：不足1％的企业占30％，2％～5％的企业占41％本土生产比率：平均11．3％出口地域：广东省21个，上海21个，北京、天津19个，其他25个最大竞争对象：中国企业39个，日本企业24个，韩国西区企业11个，其他21个应答者级别：或科长占61．0％.
四、调查结果
如上文所述，本研究首先为了缩减变数的数量，对采用的12个营销变数进行了因子分析，然后利用导出的因子变数，实施群集分析，从而得出不同营销类型的各个群集，最后利用分散分析总结出各个群集营销成果的特点，因子分析结果如表1所示。因子分析共导出固有值大于1的因子5个，所有因子的总分散值达到了68．0％。各因子大体反映了企业间营销战略特性的差异，根据各个因子特征值的不同，笔者将因子1称为“产品力因子”（依靠产品开发与产品多样化），因子2称为“定位因子”（以高价高质定位高端市场），因子3称为“本土经营因子”（注重本土渠道开发和定价），因子4称为“韩式营销因子”（将韩国的产品营销手段移植到中国市场），因子5称为“出口战略因子”（不进行本土生产，只做出口，且对本土市场适应不足）。紧接着，利用上述5个因子进行了群集分析，群集分析的结果如表2所示。群Ⅰ的15家企业的主要特征是本土经营与促销，可以称为“本土化企业”；群Ⅱ的26家企业则依存于产品的开发和多样化，同时重视高端市场的占领，可以称为“产品中心型企业”；群Ⅲ的35家企业主要在中国销售品质与价格相对较低的中间产品，可以被称为“中间市场定位企业”；群Ⅳ的10家企业，虽然产品力较差，但也能提供相对高品质和价格的产品，这可以看作是注重技术投入的结果，因此可以称之为“技术力依存型企业”，各群的具体特征如表3所示。本土化企业（群Ⅰ）：本土生产的比率达到46．5％，同时注重本土化的产品开发、促销和本土渠道的开拓。因此，这些企业100％都是具有中国本土法人资格或办事处的大企业。如三星电子、LG电子等，都包含在这个群中。产品中心型企业（群Ⅱ）：注重新产品开发和产品的多样化，产品品质和价格都相对较高，产品标准化程度高，可以向韩国本土或第三国移植转化。同时，该类企业的产品定价和促销都有本土化倾向，但对于促销的依存度较高而对于价格竞争力的依存度则较低。本土生产率仅为6．8％，说明该类企业中，大部分都依靠韩国的出口。因此，与本土化企业相比，规模较小，大多是中等规模的企业，如乐天制果。中间市场定位企业（群Ⅲ）：所有作为调查对象的企业中，品质和价格水准最低的一类企业。产品和促销的标准化程度较高，而本土生产率很低。这些企业的规模虽不及前两个群，但一般在中国也设有销售法人或办事处，注重本土营销的努力。其中的代表性企业是京东锅炉。技术力依存型企业（群Ⅳ）：所有作为调查对象的企业中，品质和价格水准最高的一类企业。它们对产品开发和多样化，促销和渠道开发的本土化不甚关心，且依据成本中心原则进行定价。因此，这些企业的产品和促销大都标准化程度高，并且大多依靠于韩国出口。它们大多是并不发展本土生产，也不注重在中国投资建立本土机构的中小企业。为了了解上述不同类型企业群的营销成果情况，本研究进行了分散分析，企业群间的营销成果差异显著，且按统计学标准是有意义的，分散分析的结果如表4所示。首先，产品中心型企业无论在整体经营成果还是市场占有率方面都是所有群里面最高的。销售增长率虽然没有统计学意义，但也体现了很高的数值。其次，中间市场定位企业也表现出了良好的营销成果，盈利率最高。另外，本土化企业和技术力依存型企业的营销成果则普遍较低，特别是本土化企业的营销成果最低，作者认为其原因是本土化使得产品丧失了其竞争特色，无法确保在中国市场上的竞争地位，从而影响了该类企业的营销成果。因此，韩国企业在中国市场上进行本土化改造的同时，应注重产品竞争优势的保存。
五、结论
本土化营销论文范文3
我们已经有了被奉为“营销大师”的科特勒的教科书《营销管理》(据说是美国最广泛使用的教科书，最新版本已经是第13版)，每年有众多营销大师到中国传经布道，已经有了世界500强作为本土企业的标杆，这些还不够本土企业学习和模仿吗?为什么还要提出中国式营销?
70多年前，中国革命也面临相同的问题。1936年，在《中国革命战争的战略问题》中回答过相同的问题。
反对只研究一般战争的规律。说：“有一种人的意见是不对的，我们早已批驳了这种意见。他们说，只要研究一般战争的规律就得了，具体说，只要照着反动的中国政府或反动的军事学院出版的那些军事教条令去做就得了。他们不知道：这些条令仅仅是一般战争的规律，并且全是照抄了外国的，如果我们一模一样地照抄来用，丝毫也不变更其形式和内容，就一定是削足适履，要打败仗。”
也反对只研究革命战争的规律。他说：“又有一种人的意见也是不对的，我们也早已批驳了这种意见。他们说：只要照着俄国革命战争的经验就得了，具体地说，只要照着苏联内战的指导规律和苏联军事机关颁布的军事条令去做就得了。他们不知道：苏联的规律和条令，包含着苏联内战和苏联红军的特殊性，如果我们一模一样地抄了来用，不允许任何的变更，也同样是削足适履，要打败仗。”
为什么要研究中国革命战争的规律?在《中国革命战争的战略问题》中讲到中国革命战争有四个主要特点：“第一个特点，中国是一个政治经济发展不平衡的半殖民地大国，而又经过了一九二四年至一九二七年的革命。”“第二个特点是敌人的强大。”“第三个特点是红军的弱小。”“第四个特点是共产党的领导和土地革命。”中国革命的战略和战术都是由此产生。
上井冈山时，秋收起义的四个团，三个团惨败，一个团投敌。整编为约1000人的红一方面军第一师第一团。就是一样一支小部队，却胸怀取得中国革命成功的远大理想。
中国营销的特点与中国革命的特点非常相似。中国营销有三个主要特点：第一是中国市场发展高度不均衡，中国行业发展高度不成熟；第二是跨国公司极其强大；第三是本土企业极其弱小。但是，现在一些不起眼的本土企业却胸怀世界500强的梦想。
中国营销和中国革命面临着相同的问题：必须以弱小的实力取得超越实力局限的成功；必须以超越一般竞争(战争)规律的方式开发竞争(战争)；必须超越对手的先发优势，并取得后发优势；必须在以小搏大中壮大实力，最后平等竞争。
在“红旗到底能扛多久”的质疑声中，相继写出了《星星之火，可以燎原》、《中国革命战争的战略问题》、《论持久战》、《帝国主义是真老虎吗》等一系列著作，建立了中国革命的军事思想体系，中国革命找到了方向感。
我们坚定地相信，没有军事思想，就不可能有中国革命的成功。
我们同样坚定地相信，本土企业的成功特别需要中国式营销。
我们不反对研究营销的一般规律，但反对只研究营销的一般规律。
我们不反对以跨国公司为标杆，但反对以跨国公司为唯一标杆。
中国的营销问题需要中国式的解决之道，只有像思想式的中国式营销，才能引领本土企业在与强大的跨国公司的竞争中成长壮大，并成为未来的跨国公司。
只有中国式营销能最终解决中国的营销问题，本土企业当然需要中国式营销。
中国式营销是否真的存在
中国式营销不仅存在，而且在世界上还有代表性，是快速成长的追赶型国家的典型代表。50年前的日本营销，30年前的韩国营销，与中国式营销有异曲同工之处。
中国式营销是新兴市场国家营销的典型代表，这些国家或地区还包括印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、土耳其、印尼、伊朗、菲律宾、尼日利亚、埃及、巴基斯坦、孟加拉国、越南、中国台湾。中国式营销理论体系一旦形成，将会对新兴市场国家营销起到重要指导作用，其作用不亚于西方营销对跨国公司的影响。
既然有中国式营销，就有与之相对应的西方式营销。是的，在中国广泛传播的就是源于西方背景的营销体系，西方跨国公司就是其理论体系实践的成功者。
有人说西方式营销致力于“让一头雄狮成为狮王”，而中国式营销则致力于“让一头幼狮成为雄狮”。事实大抵如此。两者遵循完全不同的营销逻辑。
西方营销体系建立在历史积累的先天优势的背景之下，即使西方刚创立的企业，他们与本土企业竞争仍然具有先天优势，这种优势就是企业的国家背景和产业背景，以及建立在上述背景之下企业和消费者的心理优越感。
中国式营销所面对的对手具有先天优势，所面对的消费者对跨国品牌有心理上的仰视。竞争还没开始，距离就已经拉开。因此，本土企业必须致力于建立后发优势，必须找到让跨国公司先发优势失效的领域。
当跨国公司开始追求“追求卓越”、“从优秀到卓越”、“基业长青”的目标时，创立不久的本土企业还必须回答：生存还是死亡?这是个问题!
在此情形下，本土企业必须建立不同于西方的营销逻辑，这就是中国式营销的起源。
任何实践性的理论体系都源于社会背景。以跨国公司为代表的西方营销是建立在下列背景之下的：强大的国家品牌背书；数十年或上百年的历史积累；相对集中并且高度成熟的产业格局，相对于其他国家天生的文化优势感；巨大的规模优势；对产业链的强大统治能力；对市场游戏规则的绝对掌控；消费者对跨国品牌的仰视等等。
中国式营销面临的背景则是：白手起家，几乎没有任何资源(国有企业例外)；很短的企业历史渊源；极小的起始规模；高度分散的产业结构；被迫从事跨国公司不愿做的产业链的最低端等等。
在加入WTO之前，官员和专家普遍不看好本土企业，以为没有国家保护的绝大多数中国幼稚产业，会在跨国公司的竞争中“集体死亡”。然而，本土企业进步最快的时期恰恰是中国加入WTO之后，是在与跨国公司同台竞技中发展起来的。
这样的结局出乎世界意料，我们应该反思：这些企业到底是靠什么成功的?
我们认为中国式营销居功至伟。
建立什么样的营销体系，取决于成长的背景和看市场的视角。站在跨国公司角度居高临下看市场，世界是平的，《世界是平的》就代表其立场。站在新兴市场国家仰视世界市场，世界是新的，安东尼，范・阿格塔米尔的著作《世界是新的》则代表了新兴市场国家看待市场的视角。
西方营销学给我们的感觉似乎只以微观的企业为研究对象，其实宏观的国家背景和中观的产业背景才是它生存的前提和基础。戴维・提斯(David Tse)杰拉德・格恩(Gerald Gorn)1994年的研究发现，发达国家的品牌(如LV)在不发达国家(如越南)生产，其品牌价值会降低。而不发达国家的品牌(如海尔)在发达国家生产(如美国)，品牌价值会提升。这就能解释曾经困惑很多人的现
象，当全世界的家电企业都到中国建厂时，为什么海尔逆势到美国建厂。从经济角度或许很不划算，但从营销角度则是合理的，因为贴上“Made in American”的标签就意味着海尔品牌会升值。
深刻而全面地理解营销学，就要还原营销学的前提和背景：一个拥有相同资源的企业(如服装企业)，当它注册在中国、美国或意大利时，他们马上就有了不同的起始位置。
国家品牌和产业品牌，被当做企业品牌的“理所当然”的前提和背景而隐身，当本土企业缺乏这些背景和前提时，中国式营销建立在什么基础之上?
日本和韩国崛起，都是一个行业群体优先崛起，创造“产业品牌”，如日本家电、日本汽车、韩国家电、韩国IT，正是以这些产业品牌为背景，才有了索尼、松下、三星、LG、丰田等企业品牌。
实际上，西方跨国公司最初的成长路径也是如此，只不过历史如此遥远，多数人已经不再提及当初的历史背景了。中国需要复制的不是跨国公司的现在，而是他们崛起的原始路径。
中国式营销遵循下列路径：无数中小企业托起“产品品牌”
(如中国服装、中国鞋、中国玩具、中国家电都是世界著名的产业品牌)一众多产业品牌托起国家品牌一产业品牌和国家品牌托起强大的企业品牌。
中国式营销的成功有目共睹。据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，中国世界占有率居首的产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种还多。中国的产业品牌已经有了很大的知名度。
另据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，已经有了足够的国家品牌号召力。
这些都是中国式营销的成就，也是以后与跨国公司同台竞争的资本。
中国式营销的市场环境
如果中国是小国，或许探讨中国式营销的意义并不大。但偏偏中国是个大国。
如果中国是个发达国家，探讨中国式营销的意义或许也不大，因为我们可以与西方的跨国公司在同一水平线上竞争。
如果中国是个发展均衡的国家(每个地区发展程度差异不大)，或许探讨中国式营销的意义也不大。
偏偏中国不仅是个大国，还是一个新兴市场国家，更是一个发展程度极不均衡的国家。中国式营销的一切现象都由此产生。
中国市场与西方发达国家差别之大由此可见。中国市场结构之复杂，可能在世界上也不多见。
特点之一：二元经济带来的二元结构市场
中国城市商品经济社会和农村半自给自足的经济社会，是两个相对独立的经济体系；相对应的农村市场和城市市场，也是两个近乎绝缘的市场。
中国广阔的幅员，农民居住的分散，半自给自足经济带来的商品交易不活跃，信息传播的困难，导致零售终端弱小，渠道分散而复杂，跨国公司现代化的营销手段无用武之地。这也是导致跨国公司“止步于县城”的重要原因。
《星星之火，可以燎原》中谈到中国革命为什么可以实现“区域武装割据”时说：“相应于全世界只有中国有统治阶级内部长期混战的一件怪事而产生出来的另一件怪事，即红军和游击队的存在和发展，以及伴随着红军和游击队而来的，成长于四周白色政权中的小块红色区域的存在和发展(中国以外无此怪事)。”
“28个布尔什维克”说“山沟里出不了马克思主义”，但中国革命的火种恰恰是在山沟里播种的。中国特殊的政治经济环境产生了“思想”，中国类似的营销环境一定会产生中国式营销。
中国的二元市场结构特别适合本土企业在竞争并不激烈的农村市场创业成功，很多本土企业就是在低线市场聚焦资源后转战一线市场与跨国公司同台竞争的。还有更多的在一线市场根本无法生存的中小企业在低线市场活得很滋润，低线市场确实成了本土企业的“避风港”。
低线市场也许会诞生中国未来的沃尔玛。沃尔玛就是诞生于美国的乡村小镇，如今已是世界500强，但沃尔玛在中国的门店却普遍开在一、二线城市。
我们目前还没有发现在二元结构市场中同时做好两个不同市场的跨国公司，迷宫一样的低线市场完全扰乱了跨国公司的营销逻辑。跨国公司就是简单地认为低线市场不过是更低端的一线市场而已，哪里知道低线市场与一线市场遵循完全不同的营销逻辑。
倒是不少在低线市场起步的本土企业目前在一线市场做得风生水起，在低线市场获得的利润完全可以用来支持一线市场更加激烈的竞争。
特点之二：呈阶梯状的区域市场不平衡
中国既有与发达国家接轨的国际大都市，如上海、北京、深圳，也有仍然处于原始状态的山区。既有发达的大卖场，也有乡村赶集赶会式的销售模式。区域经济的不平衡导致中国的营销观点通常是“混合营销观”。在中心城市可能是“社会市场营销观”，在山区可能还是“产品观念”或“推销观”。
区域经济发展不平衡也给本土企业提供了巨大的战略回旋空间，因为企业的成长毕竟需要时间，难以在短期内与跨国公司同台竞争时，就需要更长的时间、更多的空间积累资本。区域经济发展不平衡恰恰给本土企业提供了“以空间换时间”的机会。在一个地区已经落后的模式在另一个地区可能仍然先进。在中心城市可能无力抗衡跨国公司，到边缘地区可能快速崛起。
特点之三：跨度巨大的产业发展不平衡
在新经济领域，如网络，本土企业与世界顶级企业同步发展。如阿里巴巴、搜狐、腾讯等在跨国公司的巨大阴影之下能够在中国市场抗衡跨国公司并取得优势地位。
在家电领域，虽然本土企业仍然处于产业链的中下游，但至少已经实现了产业集中，企业规模居世界领先地位，甚至像格兰仕已经取得了微波炉行业的绝对领先地位。
即使在曾经“水淹七军”的饮料行业，本土企业靠本土化的营销元素，已经或正在改变初期几乎全军覆没的现象。
但是，在有些行业，如涉农行业(农药，化肥、饲料等)，行业营销还只是处于起步阶段。中国农药行业2700家企业，总量相加也只相当于世界排名第七位企业的销量。
产业发展不均衡也是本土企业的战略回旋空间，越是发展滞后的行业，跨国公司那套营销模式的发挥空间就会受到更多制约。当然，这并不是说落后有理，而是说落后可用。
特点之四：板块化的多元消费文化
幅员广阔、地域差距、文化悠久、民族差异带来中国多元的消费文化。中国每个省与省之间的消费文化差异或许比欧洲国与国之间的消费文化差距还要大。
欧美也是多元消费文化社会，但欧美的多元消费文化处于杂居状态。中国的多元消费文化呈现板块状态。比如，广东的饮食文化与相邻的湖南简直是完全不同的两种饮食文化体系。
正因为消费文化呈现板块状，中国的“大区”销售结构在国外就显得比较另类。“大区”不仅是地域上的概念，更是消费文化的概念。当很多本土企业以“大区”为单元设计产品时，多数跨国公司还在以“中国”为单元设计产品。
多元消费文化给跨国公司理解中国市场造成了困难，因为有些消费文化是难以由严格的市场调研清楚表达的。中国
人认为很正常的消费现象。或许让西方人觉得匪夷所思。
中国式营销的理论源泉
中国式营销包括“田忌赛马”式的智慧。田忌能够在每项竞争要素(上马、中马、下马)都处于绝对弱势的情况下取得胜利，就在于他使竞争要素发生了错位，用下马对付上马，用上马对付中马，用中马对付下马。这样的竞争就是最初的“不对称竞争”。
柳传志曾表述联想的战略是：做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。柳传志这句话解读了很多本土企业的营销逻辑，即在弱势情况下寻找竞争优势。
不对称营销
多数本土企业创立之初，跨国公司就已经是庞然大物。然而，世界经济开放的现实又要求初生的本土企业必须与跨国公司同台竞争。本土企业总不能这样说：我只与西方国家的中小企业竞争。即使是西方的中小企业也往往实力雄厚，很多是隐形冠军。
这就是本土企业必须面对的现实：被迫与强大的跨国公司同台竞争。
这样的竞争一开始就不被人看好，就像一个刚出生的小孩怎么是成人的对手?
然而，跨国公司也是从小长大的。美国、日本、韩国的跨国公司崛起之初，同样面临着欧洲跨国公司的竞争。他们也是在夹缝中长大的。
这就意味着世界上存在着一种逻辑，弱小的一方能够击败强大的对手。否则，就无法解释新的跨国公司崛起的事实，也无法解释本土企业成长的现实。
在战争史上，以小击大、以弱胜强的现象并不少见，但“一对一”的战争中弱者的成功经常是建立在强者犯错误的前提之下。在营销领域，“一对多”的竞争现实使弱小的一方不能奢望所有的跨国公司都犯错误。
什么样的理论有这样神奇的力量，能够赐予小企业战胜强大对手的武器?这种理论就是“不对称竞争”理论，也有人称之为超限战。
史玉柱是中国利用不对称竞争的高手。在巨人集团倒闭之后的几年中，史玉柱说自己只做了一件事：研究。他购买了所有关于的书，把自己关起来反复研读。史玉柱以脑白金为载体再次崛起时，找朋友借了50万元，其中15万元拿去做OEM，15万元用于作备用金，真正可操控的资金只有20万元。20万元如何启动一个企业?他把所有的人和钱全部投入一个县级市场――江苏江阴，集中所有资源进行“饱和轰炸”，迅速打开了江阴市场。然后，史玉柱把江阴市场获得的资源用于第二个市场南通，如此循环，在两年时间内迅速打开全国市场，年销售额达到20多亿元。
史玉柱的做法，就是弱小的企业集中所有资源，形成对强手的“资源不对称”，通过不对称迅速取得局部成功，然后通过局部成功获得的资源在其他市场制造新的不对称。
中国很多企业制定营销策略，都以县为基本营销单元，这是跨国公司无法想象的。即使规模很小的企业，只要把资源集中到某个县级市场，都能够创造对强大对手的不对称。
军事思想与不对称思维
为什么那么多的优秀企业家出身于军人?如华为的任正非、双汇的万隆、万科的王石、华远的任志强、慧聪的郭凡生等。为什么那么多的企业家对《选集》爱不释手?如史玉柱。实事上，很多本土企业家的成功都受益于军事思想。
民主革命时期，是个实力雄厚的“大企业”，共产党是个刚刚创立的“小企业”。是“名牌”，是“非名牌”。然而，实力不对等的共产党打败了，夺取了全国胜利，的军事思想无疑起着重要作用。
军事思想的重要特点，就是通过不对称的战略战术“消灭”对手的军事优势，并创造局部的军事优势。
在建立井冈山根据地之前，共产党人曾希望通过马克思列宁主义的普遍原理取得革命胜利。然而，中国不是欧洲，也不是苏联。因此，南昌起义失败了，广州起义失败了，秋收起义失败了。这些军事行动都是“硬对硬”的、“对称”的军事行动，无疑，优势在军队一方。直到建立了井冈山根据地，以不对称的军事行动对抗军队，才找到战胜强大对手的方法。
下面我们看看可以称作经典的“语录”中包含着什么样的竞争思维。
“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“红军以集中为原则，赤卫军以分散为原则”，“打开以争取群众，收拢以应对敌人”――兵力的“集中”、“收拢”是为了在全局弱势情况下创造局部优势，这是一种不对称。同时，利用少数兵力发动更大范围的群众，扩大影响，也是创造了另外一种不对称。在的军事思想体系里，不对称既是一种战术，也是一种战略。
“战略的持久战，战役和战斗的速决战，这是一个问题的两方面，这是国内战争的两个同时并重的原则。”――战略上的持久战是为了在更长的时间内积累力量，战术上的速决战是为了保存实力。
“我们的战略上是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一”，“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”――“以一当十”是不对称，“以十当一”更是不对称。
“打得赢就打，打不赢就走”，“你打你的，我打我的”，“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”――不与对手硬碰硬，以错位的方式与对手竞争，是不对称竞争。
“星星之火，可以燎原”――“星火”可以“燎原”，这也是一种不对称。
“建立根据地”，“农村包围城市”，“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”――这是在全局于己不利的形势下，在局部建立对自己有利的不对称。
在游击战、运动战、阵地战三种战争形式中，把游击战和运动战发挥至极致，世界上也只有把游击战提升到战略的高度对待。游击战和运动战恰恰是最能够运用较小的兵力创造不对称格局的战争形式。
中国式营销的本质是什么
企业最重要的生存法则是达尔文发明的，即“适者生存”，而不是“强者生存”或“大者生存”。本土企业恰恰在此方面具有集体优势。这就是中国式营销最重要的本质。在国内市场如此，在国际市场也是如此。
适者生存的另一种表现形式就是有“自知之明”，即知道什么是跨国公司的领地，什么是属于自己的领地。作为缺乏母狮保护的幼狮，要在别人的领域生存，这种智慧可能是最高级的智慧。
在国内市场，中国式营销的本质表现为四方面：对市场的独特认知和适应能力，中国营销元素的运用；高效的营销战术；高效的中小企业组织能力。
对市场的认知与适应能力
营销的最高法则就是达尔文主义，营销的本质是满足于消费者的需求。“到什么山上唱什么歌”就是典型的达尔文主义。或许跨国公司在他们本土的文化背景中是靠这些成功的。但是，当跨国公司多少有些带着“高傲”的心态开拓中国市场时，“教育消费者”、“引导消费者”、“创造消费者”似乎就显得特别崇高。这多少让人感觉有“削足适履”之嫌。
或许，在市场已经高度成熟的发达国家，要创造增长空
间真的应该如此。但中国却是“高度饥饿”的市场，跨国公司却经常“放弃容易的现实需求，创造艰难的未来需求”。当然，以跨国公司的资源能力、先天的品牌优越感，他们确实能够让消费者削足适履，能够做成本土企业根本还不敢想的事情。
如果跨国企业不犯错误，怎么会有本土企业的机会?为什么跨国公司会集体犯错呢?要么是源于他们进入中国市场的“高傲”，要么是对中国市场“没有感觉”。
市场感觉是不能被市场调研替代的。即使是美国的跨国公司，也倾向于优先启动澳大利亚、新西兰、英国。印度这样有相同语言背景的市场，因为他们在相同语言和文化背景之下对市场“有感觉”。语言差异和文化背景经常导致跨国公司“犯小儿科的错误”。在上海举行的一次关于“低线市场”的研讨会上，中国本土专家们惊讶于跨国公司“成人犯小孩子的错误”、“像戴着博士帽的小学生”。一些跨国公司花巨大代价调研的结论，在一些本土企业眼中简直就是基本常识。
GE前CEO韦尔奇曾说：“我20年来一直往那儿跑，而我每次到那儿，都会笑话自己上次来时知道得那么少。中国这么大，这么复杂。我搞不懂。真的搞不懂。这也许是我要退休的原因。该由别人把它搞懂。”
韦尔奇说的是实话，他只不过有足够的勇气把它说出来而已。
中国人和犹太人可能是在没有强大国家背景之下，在世界上适应能力和生存能力最强大的民族。这是两个最容易适应又最不容易被同化的民族。有些民族的适应就是放弃自我民族特性而被同化。犹太人和华人既有对民族特征极大的坚守，又有顽强的适应能力。
高效的营销战术
相比于跨国公司立足于长远，巨大、轰动的营销行动，本土企业的营销在战术上表现得更为高效，即营销的投入产出比高于跨国公司。
跨国公司的营销思维有一条暗线思维：宁可失去机会，不能抓错机会。因为如此，跨国公司的每次营销行动，都要经历长期、严密的调研和反复论证，最后路演。当然，跨国公司一旦抓住机会，就能够取得巨大成功。
然而，本土企业也经常惊叹于跨国公司对市场的反应怎么这么迟钝，一目了然的机会还要耗费巨大的投入和时间去论证?所以，过于流程化的跨国公司无疑丧失了太多的机会。否则，怎么可能有本土企业的生存空间?可以说，本土企业的生存空间是跨国公司犯错误的结果。
本土企业共同的营销思维是：宁可抓错机会，不可失去机会。因为缺乏足够的资源，本土企业特别在乎高效地抓住机会。中央政府刚宣布建设“京九铁路”的规划，康佳就立即策划了沿京九线的“百县千乡工程”，并宣称“这样的机会是不需要论证的”，2008年的经济危机期间，中央政府刚召开十七届三中全会，众多本土企业就立即闻风而动，迅速布局。而同期几乎很少见到跨国公司的动作。
当然，本土企业过度关注于战术经常招致批评，说这是典型的“以战术指导战略”。初期，本土企业也不自信，因为很多人一直沉迷于“战略指导战术”逻辑思维中。后来，定位论专家特劳特的一本很另类思维的书《营销革命》给本土企业一定的自信。
《营销革命》的基本观点是“成功的战术决定战略”、“战略是成功战术的一致化”，特劳特要求“一定要有一名副总裁级以上的管理者深入市场发现成功的战术，并提升成战略”。因此可以将特劳特的观点总结为：“在战略的认识阶段，战术决定战略；在战略的实践阶段，战略决定战术。”
本土企业高效战术的另一种表现形式，是营销动作上的“先射击，再瞄准，再射击”。相比于跨国公司的“先瞄准，再射击”，“在射击过程中瞄准”，“在做事过程中找办法”，“在战术行动中发现战略”，这些高效的营销战术行动，是本土企业因为资源有限的无奈之举，却成为最有效的武器。
营销专家路长全有个比喻很恰当：跨国公司是骆驼，可以不吃不喝很多天；本土企业是兔子，一会儿不吃不喝就要饿死。因此，兔子是边跑边吃，边吃边跑。
当本土企业想推行某项策略时，会选择局部市场试点，通过试点完善策略，然后全面推广。无论这种策略被称为“试错”还是“试对”，都可能比跨国公司更为高效。
本土企业高效营销的另一方面是“细化的基本营销单元”。目前，很多本土企业以“县级市场”为基本营销单元，有别于跨国公司以全国或省为基本营销单元。本土企业通常“以省为基本策略单元，以县为基本实施单元”，这样的营销模式更适合中国幅员广阔、地区差异巨大、区域发展不平衡的环境。同时，也使得本土企业的营销显得更为高效。
中国营销元素
消费一定打上文化的烙印。中国数千年的传统文化，同化了无数的外来民族，足以显示中国传统文化的力量。
改革开放之初，一些跨国公司的产品挟强势外来文化影响了中国人的消费习惯，但这种消费多少带着泡沫的成分。目前，消费文化有回归本土的强烈趋势。
中国曾经出现过“水淹七军”的现象，但可口可乐最近在中国饮料行业的市场份额不断下降却是不争的事实。本土化的“王老吉”、“茶饮”显然有更深厚的文化根基。
中国营销元素是本土企业独特的资产，也是跨国公司最难以染指的营销元素。据近期对消费者的调查表明，随着中国国力的增强，中国消费者对中国元素的信心也在增强。
中国式营销凭什么与跨国公司竞争
打仗需要武器，但没有武器并不是不能打仗。营销需要实力，但没有实力照样可以营销。
如果战争打的就是武器，那么红军干脆“举手”算了；如果战争打的就是实力，那么抗日战争干脆别打了。
在营销领域，智慧比实力更重要。否则，就不会有小企业不断崛起和大企业不断的事实。
与强大跨国公司的营销竞争，本土企业不能仅仅在4P、4C、4R这些要素上下工夫，而要在正确的营销战略和战术上下工夫。
当多数本土企业为实力所困时，我们看看跨国公司在中国是如何为“名分”所困的。跨国公司之所以被中国消费者仰视，是他们“移驾”中国时带来的“神话”：名牌、世界500强、奢侈、高贵等。一个企业一旦获得了这样的“名分”，就会身不由己。
跨国公司不敢轻易打价格战，否则，就会自降身价。所以，对本土企业的价格战，跨国公司只能旁观。
跨国公司不敢轻易涉足低价产品，否则，就会自毁形象。所以，低端市场成了本土企业专属领地。
跨国公司不敢轻易做低线市场，否则，就有与他们认为“不入流”、“看不起”的本土企业有“同流”之嫌。
正因为跨国公司为“名分”所限，他们能够运用的营销要素极为有限，他们也被局限在庞大的中国市场的某个狭小空间里。短期内，那是他们生存的专属空间。但未来未必是。
军事思想的重要特点就是把普通军队根本不重视的游击战和运动战发挥到了极致。没有人像一样把游击战和运动战提到战略高度对待，偏偏就写了《抗日游击战争的战略问题》。正是抗日游击战使四万人的八路军和新四军壮大成百万大军。
这样讲并不意味着本土企业在市场打游击战，而是说如
何应用强大的跨国公司固有的弱点发展壮大，并进而取得与跨国公司同台竞争的实力。
本土企业与跨国公司的竞争，我们认为应该大致分为三个阶段。
第一阶段是“不竞争”――你做你的市场，我做我的市场。跨国公司由于“名分”所限，实质上放弃了大部分市场。本土企业在跨国公司不做的领域积累实力，赚取第一桶金。非常可乐在做可口可乐不会做、不愿意做的低线市场；国内化妆品行业在做顶级化妆品企业不屑于做的低线市场。这些企业与跨国公司有竞争关系吗?基本上是两条不相交的直线。
第二阶段是“弱竞争”――做跨国公司的“鸡肋”市场。有些市场跨国公司可以做，但做起来不具优势，如奶饮料市场；或者在同质市场调用跨国公司不敢调用的竞争要素，如价格战。跨国公司如果参与价格战，就有失身份；如果跨国公司不参与价格战，本土企业就得逞了。
第三阶段是“强竞争”――争夺跨国公司的市场。部分本土企业已经积累了在一线市场与跨国公司对决的实力，更有部分本土企业已经获得了一定的“名分”(如海尔、联想)，他们不仅可以与跨国公司在一线市场竞争，甚至还可以在国际市场竞争。
最终的决战源于实力，就如同与“国军”的三大战役一样。但实力的积累源于弱势者成长的战略战术。
中国式营销能否走向世界
哈杉的启示
温州一家名叫“哈杉”的鞋企，在中国起步较晚，丧失了发展的最佳时机。哈杉却在尼日利亚建立了一家鞋厂，成为尼日利亚最知名的鞋业品牌，老板多次受到尼日利亚总统的接见。
更厉害的是，哈杉在“世界鞋都”意大利收购了一家知名品牌Wilson(威尔逊)90％的股权，一举跻身意大利鞋业主流品牌。威尔逊公司具有50多年的历史，专门加工Wilson(威尔逊)、POLO(保罗)、Versace(维萨奇)、Brussardi(奇萨帝)及Donnakaran(多娜卡伦)等世界著名品牌的男鞋。
意大利立法不准中国企业收购，但哈杉在美国注册一家公司，以美国公司的名义收购。哈杉收购Wilson(威尔逊)的当日，中国青岛也有两家企业以美国分公司的名义收购意大利品牌。哈杉收购意大利品牌后，到美国和中国建立专卖店，销售高端产品。
哈杉已经是一个世界性的企业，他整合了世界性资源：欧洲的品牌，美国的市场，中国的制造能力和非洲的投资。
也许比起联想收购IBM PC，哈杉的案例大不具备新闻价值，但它却具备极强的象征意义和示范价值。实际上，近几年中国中小企业跨出国门收购欧洲品牌的现象屡见不鲜，以致引起欧洲国家的警惕，正在给本土企业的收购抬高门槛。
哈杉给我们的启示是，只要本土企业真的走出国门，就能够很快找到机会，并且成功地运用跨国公司的市场体系。
从贸易到营销
尽管中国已经跃居出口第一大国，外贸依存度高达65％左右。但中国出口的只是产品，并没有“出口营销”。也就是说，中国只是产品生产方，营销是由外方完成的。这是贸易，并非营销。这与跨国公司在中国建立营销体系全然不同。
中国的出口占GDP的比重已经太高，继续通过贸易扩大出口额已经受限，必将带动人民币过快升值。因此，现在是本土企业走出国门做市场，亲自把中国产品卖给国外消费者的时候了。
尽管中国的国家品牌已经跃居世界第七，居世界第一的产业也居世界之首。但发达国家的消费者接受一个来自中国的品牌，特别是高端品牌，仍然有心理障碍，这种心理障碍是中国数百年来的落后挨打形成的。因此，收购国际二线品牌或者不受关注的一线品牌，是本土企业进入国际市场的最快速有效的办法。实际上，由于本土企业在低端市场的步步紧逼，很多国际知名品牌已经陷入困境，现在正是开展国际品牌收购的最佳时机之一。
创造性模仿
中国式营销受诟病的一点是：“这些招数在中国还行，拿到国外能行吗?”答案肯定是不行。
正确的思维逻辑应该是：本土企业面对那么强大的标杆都没有盲目模仿，他们走向国际市场时会照搬他们在国内的成功模式吗?
如果认为本土企业会把国内那套拿到国外，就太低估本土企业的成功了。因为本土企业成功的本质是强大的适应能力，走到哪里就在哪里扎根。
如果本土企业做得不够好，那是因为他直接面对的对手还不足够强大。WTO之后，跨国公司大量进入中国，直接促成了中国营销的快速进步，由以前的相当不自信变成相当自信。本土企业现在不自信的是走出国门。
中国式营销的障碍
中国式营销的主要障碍，一是营销界的“本本主义”；二是营销界的“经验主义”。两者同样有害。
在《中国革命战争的战略问题》别说道：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争中学习战争――这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。”
上述这段话，好像就是说给营销界人士听的。因为营销界同样面临着相同的问题。
强大的跨国公司，弱小的本土企业，这是中国式营销不得不面临的基本现实。我们不能“拒对手与国门之外”――中国的改革开放政策不可逆转，我们不能关起门来“自娱自乐”。相反，本土企业还要走出国门，到国外市场营销。当前，我们不能被巨大的贸易顺差所迷惑，那不过是贸易出口模式，还不是营销出口模式。
面对强大对手跨国公司，最容易丧失自信，以为跨国公司就是我们的标杆，动辄跨国公司如何。这是营销界的新“本本主义”。实际上，我们既要认识到跨国公司营销能力的强大，营销水平的高深，也要发现跨国公司在中国整体上并不成功。
以跨国公司与本土企业的实力对比，他们在中国取得的市场地位应该远远超过现状。有人调查表明，多数跨国公司在中国是失败的。即便他们曾经定下“十年内不赚钱”的远大目标，也改变不了多数跨国公司未达成进入中国市场目标的现实。那些在中国相对比较成功的企业，如可口可乐、宝洁，他们的营销已经变得相当中国化。他们在品牌运作、产品研发等领域是高度跨国化的，但在市场一线操作则高度中国化。很多操作手段就是向本土企业学习的结果。
20世纪初中国革命面临的现实是，中国革命既不能拿克劳什维茨《战争论》和军事院校的军事条令作为革命战争的方法，也不能直接学习红军的做法。但是，这股力量一直存在。因此，专门写了《反对本本主义》、《矛盾论》、《实践论》。当年，从苏联留学回来的“28个市尔什维克”不是也认为“山沟里出不了马克思主义”吗?所以，认为，没有调查就没有发言权，没做正确的调查同样没有发言权。
目前对中国式营销持否定态度的主要是两类人：一类是学院派的理论专家，拿着理论的框架对比中国营销现实，不是拿现实修正理论，而是拿理论否定现实；二是有西方工作背景和跨国公司背景的营销经理，认为中国式营销“没有出路”。一名有跨国公司背景的经理人甚至说“跨国公司没有什么需要向本土企业学习的”。
本土企业快速成长的现实无疑让那些否定中国营销的人正在逐步丧失市场。然而，我们还应该警惕另一种倾向，即过于乐观地看待中国营销的短期成功，或者把中国营销庸俗化，以为打了一次胜仗就找到了战争的规律。这就是曾经批判过的“经验主义”。
经验主义思潮在中国营销界广泛存在，特别是在土生土长的中国经理阶层和白手起家的老板阶层。他们的错误是把偶然成功的经验绝对化。这也直接导致很多本土企业昙花一现。
中国营销最缺乏的是立足于中国营销环境和营销实践的理论体系。在的军事思想体系中，我们发现了这样一条线索：《湖南农民运动考察报告》《星星之火，可以燎原》《反对本本主义》《中国革命战争的战略问题》《矛盾论》、《实践论》《论持久战》。
《湖南农民运动考察报告》完成了对中国革命现实的分析，那是经过一个多月的长期蹲点考察的结论。
《星星之火，可以燎原》把中国革命的战术实践提升到战略的高度，是源泉于实践的战略。“星火”是战术，“燎原”是战略。
《反对本本主义》否定了经验主义，确认只有来自中国的实践才是正确的。
《中国革命战争的战略问题》则形成了系统的中国革命的战略和战术，表明军事思想体系基本形成。
《矛盾论》和《实践论》是对“教条主义”和“经验主义”的系统批判。
《论持久战》与《中国革命的战略问题》一脉相承，只不过对象从国内的敌人变为国际的敌人――日本。
中国已经经历了30年的市场经济建设，中国已经崛起了一大批具有世界影响力的企业。但是，本土企业仍然生存在跨国公司营销理论体系的阴影之下，中国的营销现实仍然在不断被“妖魔化”，没有从系统研究本土企业成功背后的理论体系。
中国营销需要科特勒《营销管理》这类教科书，也需要学习跨国标杆，但更需要建立中国式营销理论体系。
中国式营销的韬略
智慧是知识的巧妙运用，韬略则是最高级的智慧。
胸怀远大的弱势企业不仅需要战略，更需要韬略。
20世纪80年代末，邓小平在国际形势很不利的情况下提出了“冷静观察，稳住阵脚，沉着应对，韬光养晦”的对外“十六字方针”，后来又加了两句“决不当头，有所作为”，还提出要“夹起尾巴做人”。这是邓小平的韬略。正是这种韬略确保了中国在不利的国际环境下快速发展。即使在中国已经崛起的现实面前，中国政府还是提出“和平崛起”，这也是韬略。
《世界是平的》的作者指出，新兴市场国家企业的策略应该是：“匿名而隐身”地成为世界最大企业。这就是韬略。作者甚至批评海尔过早地显露了与其实力不对称的锋芒。相对比的案例是，索尼公司购买美国人的精神象征――好莱坞的哥伦比亚电影公司，三菱公司购买美国人的心脏――洛克菲勒中心大厦，日本人集体购买夏威的土地。最终迎来了“广场协议”，把日本带进了“失去的10年”。这就是典型的缺乏韬略的弱智。
在《中国革命的战略问题》中，提出：“战略的持久战，战役和战斗的速决战，这是一个问题的两方面，这是国内战争的两个同时并重的原则。”这就是充满智慧的韬略。
中国营销面临着相同的问题。过早地显露锋芒，过早地让跨国公司把本土企业当做主要对手，过早地与跨国公司“一对一”竞争，这都是缺乏韬略的表现。因此，中国营销需要“匿名而隐身”式的韬略，不需要“愤青”式的冲动。中国企业没有进入世界品牌100强的，未尝不是一件好事。等到本土企业集体崛起了，大批本土企业进入“世界品牌100强”时，或许我们已经不在乎100强的“名分”了。
冷静点说，本土企业目前还没有进入世界品牌100强的本钱，甚至世界还没有做好中国进入世界品牌100强的心理准备。在实力不足的情况下，为什么要去“捋老虎的胡须”?
本土企业的韬略应该是“守好自己的领地，逐步渗透到别人的领地”。在不惊动强大对手的情况下逐步扩大实力。此时，实力的扩张比“名分”更重要，隐性实力比“虚名”更有用。
中国式营销的路径
有什么条件打什么仗，有什么资源做什么样的营销。随着本土企业资源和规模的扩大，本土企业的营销模式也在发生变化。因此，中国式营销并不是一成不变的。
中国营销能否一步到位，超越跨国公司，达到国际先进水平?我们认为，单个企业的营销可以走跨越式的路径，但中国营销作为一个整体是难以超越的。拔苗助长式的超越肯定是有害的。
简单描述一下中国革命战争的战争形式的变化，可能有助于了解中国营销的路径。中国革命战争的形式有游击战、运动战、阵地战。战争的目的是“保存自己，消灭敌人”。游击战是干扰战，以保存自己为首要目的；运动战的主要目的仍然是保存自己，寻找适当战机歼灭敌人；阵地战是消耗战也是歼灭战，在消耗敌人的同时，自己也有巨大的消耗。
中国革命战争初期，红军力量弱小，以保存自己实力的游击战为主，只有在关乎命运的时候才打运动战以歼灭敌人有生力量；随着中国革命军队力量的增长，运动战成为主要战争形式，辅之以游击战和阵地战；战略决战阶段，以阵地战为主要战争形式，辅之以运动战。此时，由于革命军队的实力增长，只要能够更大程度地消灭敌人，即使自己有较大的消耗也在所不惜。
华龙的成长在本土企业中有很典型的意义。华龙创业的时代，康师傅和统一已经占据了行业制高点。华龙发家的市场是边缘化的农村市场，而农村市场是跨国公司的“鸡肋”市场。正是从农村市场起步，华龙的产量跃居行业第二，从而进军城市市场，以“今麦郎”品牌与康师傅和统一同台竞争。
本土化营销论文范文4
在当今中国，谈及营销和管理，需要跨越两道鸿沟，一个是东西方文化的鸿沟，另一个是理论与实践的鸿沟。
现代经济、管理理论起源于西方，目前已经枝繁叶茂，各种管理思想和流派令人目不暇接，名家大师层出不穷，亚当・斯密、泰勒、戴明、詹姆斯・柯林斯、迈克尔・波特、菲利普・科特勒、彼得・圣吉、约翰・科特……这些管理学的奠基人星光熠熠，灿若星河。他们的思想指引着我们的实践，推动整个人类社会的发展。近代中国掀起了向西方学习的热潮，从派出第一批留美学生到洋务运动，中国人想通过学习西方的科学技术实现强国梦想。改革开放之后，中国企业界和理论界又掀起了一股向西方学习的热潮，一时间，中国企业言必称营销4P、体验营销、五力模型、平衡计分卡。似乎通晓这些策略和工具，赶超世界知名企业便指日可待。
然而，理想和现实总有差距。许多照搬西方理论的中国企业却发现对西方理论水土不服，远没有想象中那般完美。这是因为他们忽略了一点，那就是任何理论抑或思想都有其土壤或条件。用菲德勒的观点就是，营销或管理是权变的。今天我们接触到的许多营销理论已经提出几十年，甚至上百年时间，显然社会环境与经济环境都发生了巨变。时间与环境的改变，让我们不得不重新审视这些建立在西方文化与社会环境下，延续了百年的经典理论，在东方这块特殊土壤上的实用价值。
近年，在互联网与数字技术的推动下，世界变得平坦起来。社会环境与经济环境不断演进，各种思潮风云激荡。那些曾经在工业时代被我们奉为圭臬的经典思想和理论，早已不适用于当前的市场环境。100年前的管理理论，甚至10年前的管理理论都已经随着时代不断进化而失效。但遗憾的是，如今我国绝大多数企业却依然奉泰勒、戴明等大师的理论为金科玉律，继续沿用着他们留下的管理方法与思想。这些管理方法与思想虽然依然堪称经典，但是应用价值非常有限，与时下社会、经济环境的冲突也越发明显。
营销学和管理学发端在西方，成长与成熟也在西方。中国则缺乏原创性的理论与经验。中国企业从这种意义来讲，学习西方理论无可厚非，然而，照搬西方理论的效果令人失望。因为西方人对商品的价值理解、沟通方式、销售形式等方面都与东方人存在巨大的差异。这也是在西方屡试不爽的营销手段到了中国骤然失灵的原因。反倒是张瑞敏、柳传志、任正非、牛根生等深受本土文化熏陶，较少受到西方管理思想影响的管理者们在中国取得了成功，而那些外籍或海归管理者们，却很难在中国的市场中有突出表现的原因。
本土化营销论文范文5
【关键词】跨国公司 本土化 建议
中图分类号：F421.35 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨国公司本土化经营战略内涵及意义
（一）跨国公司本土化内涵
本土化，简而言之就是入乡随俗。而跨国公司的本土化就是指在跨国公司进入东道国的本土市场后，为了适应当地发展，成为当地具有特色的经济实体，进而努力融入东道国经济体系的一种发展战略。跨国公司本土化主要是跨国公司将自身的生产、管理、营销等方面融入当地文化的过程。跨国公司本土化的核心在于跨国公司不以商家的习惯和偏好为标准，而是将消费者的习惯、偏好和需求作为生产、经营和日常管理活动的核心；与此同时，跨国公司的规范也必须随着顾客需求的变化而相应变化。随着世界经济的发展，世界已经步入经济全球化时代，越来越多的公司走上了跨国经营之路。
（二）跨国公司本土化战略的意义
虽然越来越多的公司走上了跨国经营之路，并在世界各国各地区设立子公司，成为颇具实力的跨国公司。但是，在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是：如何在国家、民族、社会、制度和语言差异巨大的经济社会环境中实现良好的跨国经营。跨国公司可以无视以上差异，在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式，实现全球统一的经营模式，但毫无疑问，对于大多数跨国公司而言，这种做法是行不通的、不可取的。因为跨国公司要实现海外成功经营这一目标，就必须在东道国市场经营的过程中熟悉当地的各种社会环境。所以，跨国公司本土化经营的战略意义在于是否能满足不同国家或地区消费者消费偏好的差异；是否可以满足营销渠道的差异；是否可以获得替代产品及产品调整的需要；是否可以更好地满足适应东道国市场结构的需要及东道国政府的政策性规划。
二、跨国公司本土化经营的原因探析
跨国公司为了更好地实现全球化战略目标和利益最大化的目标，所以采用了本土化的策略。以下将从跨国公司的外部和内部两个方面来论述跨国企业本土化的原因。
（一）外部原因
1. 满足外部文化环境差异的需要
文化差异是构成消费者的需求差异和偏好差异的一个重要原因。跨国公司在实现经营全球化的同时，势必会面对不同的社会文化、企业文化、价值观念以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会环境带来很大的阻碍。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等，以适应不同的消费需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。
2.转移风险。
在国际化经营业务中，公司往往面临着如汇率、利率、通货膨胀、国有化及政治动荡等经济风险和政治风险。例如，当跨国公司由于规模经营和市场容量的限制，被封闭在一个小的区域，导致其抗风险能力弱，各种政治和经济波动可能给公司带来沉重的打击。而如果跨国公司对海外子公司的经营管理、人力资源、文化等方面实行本土化，将投资分散于不同国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，有效的将风险转移到了不同地区。所以，本土化战略的实施，将有助于减少在东道国的经济和政治风险。
3. 资源在全世界优化配置的需要。
本土化战略是跨国公司全球化的一个阶段性的实施工具和手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活并发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个海外市场的本土化战略都是其全球化战略的有机组成部分之一，着眼全球、立足当地是进行全世界资源优化配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，充分利用东道国的资金、技术和人力等资源，真正植根于当地市场，同时又领先于本土企业，才能更清楚地认识全球市场，对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化及全球性的资源优化配置的经营目标。
（二）内部原因
1.降低综合成本的需要。
跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，而跨国公司的母国大多是发达国家，其劳动力、原材料等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以便于获得更大利润。
2.满足不同消费群体需求。
各行各业在不同国家和地区都有着不同的特点和性质，同时许多产品和服务也具有很强的国别性或区域性。跨国公司只有满足多元化的消费需求，才能在东道国市场占有一席之地并发展壮大。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费需求、消费能力、消费偏好等因素，满足多种消费者的需求，使当地居民从心理上先给予接受，有利于产品更快更好地打入东道国市场。最典型的案例是微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在其他东道国均采用本土的语言文字。
3.营销系统的需要。
没有自己的营销渠道是跨国公司进行国际经营活动最大的障碍。在国际市场上，由于资金有限，跨国公司将首先考虑在东道国利用现有中间商渠道，经验和专业优势的销售，消除与当地政府、当地社会、当地消费者的隔膜，从而快速开拓市场，既节省了人力，物力和财力投资，同时也建立了自己的销售机构，降低了风险，赢得了市场时效。此外，不同国家，不同的分销渠道，定价、产品定位、广告等有很大的区别，这也是实施本土化经营的一个重要原因。
三、跨国公司本土化经营现状
跨国公司之所以积极的加大本土化进程，是基于前文所述跨国公司经营本土化的原因，即以达到其利润最大化的目的。然而，实施本土化各种手段仍有很多缺陷与不足。下文将从人力资源、文化、营销等本土化方面论述跨国公司本土化的经营现状。
（一）文化本土化现状
自从跨国公司出现以来，便存在着内在文化差异问题和外部文化差异问题。内部文化差异包括价值观不同、思维方式不同以及对于公司管理的理解不同；外部文化差异就是跨国公司所面临的东道国市场环境，主要包括东道国的国情、政策以及消费群体。
有学者通过研究证实：导致在东道国子公司出现战略失误的最主要原因之一是“跨文化管理冲突”。例如中西文化，其差异所带来的障碍主要表现为跨国公司无法准确把握中国的价值观、思维方式和消费群体心理， 致使公司外部的市场经营环境更加复杂化，从而增加了市场经营的难度。在公司决策过程中， 跨国公司习惯于依照其母国文化模式下形成的思维角度去分析和解决在东道国市场上面临的问题， 习惯将在其母国市场上取得成功的经营手段照搬使用， 忽略了外部文化环境的差异可能导致这种管理方式在东道国市场上无效甚至产生负效应。此外，东道国的国情、政府政策以及消费群体也是跨国公司文化本土化亟待解决的问题。
（二）营销本土化现状
跨国公司在东道国的本土化营销过程中往往因为在认识上的误区， 导致经营效益不良。例如在中国市场上， 本土化程度不够主要表现在推出的产品不适合中国消费者的现实需求， 中国13 亿人口中80%是农民， 真正高收入的消费者并不多， 而现实情况是很多跨国公司对于其商品制订的价格偏高， 很难得到中国消费者的认同。
在商业行为过程中，有些生产厂商会直接或间接地针对不同的客户有意无意的采用不同的营销标准或营销行为方式， 即营销歧视。例如化妆品SK -II的质量问题、肯德基的苏丹红事件、强生系列婴儿用品中的有害物质等， 均揭示了这些跨国公司的不良商业行为。因营销歧视给跨国公司带来的后果是直接影响了这些品牌产品的销售、品牌形象和口碑声誉。而且由于一些跨国企业在解决这些问题上并不注重效率， 同样会带来不可避免的麻烦， 同时导致产品的信誉度降低。
四、跨国公司实施本土化经营战略的建议
（一）人力资源本土化方面
跨国经营企业在推行人力资源本土化战略时，必须找准跨国经营管理中可能出现的各种问题并制定相应解决对策，才能赢得跨国经营的可持续发展。
1.母公司价值观创新继承化。
创新继承母公司价值观（提升子公司与母公司的价值观匹配水平和提升个人与企业的价值观匹配水平）是贯彻执行母公司价值观的有效办法。
所谓提升子公司与母公司的价值观匹配水平就是通过搭建制度平台（母公司外派高层管理者的主导作用以及在东道国当地招聘的高层管理者的辅助作用）来传承母公司价值观和文化管理变革（子公司在继承母公司价值观的同时也要根据子公司地域文化等具体情况对母公司价值观与日俱进地、因地制宜地加以创新而形成独特的子公司价值观）来实现价值观从母公司到子公司的自上而下的执行完成；所谓提升个人与企业的价值观匹配水平就是跨国经营企业在招聘时需适当了解当地员工价值观情况，在聘用以后加大对员工价值观培训力度，使企业拥有并保持高度忠诚的人力资源队伍。
2.人力资源本土化进程稳步化。
跨国经营企业在落实人力资源本土化行动中，要信任和依赖东道国员工，稳步推进本土化进程。理性把握人力资源本土化的速度和人力资源本土化的层次是处理好稳步推进人力资源本土化进程问题的两大法宝。
人力资源本土化速度（放权）常规需要三到五年。在海外子公司建立之初，为了转移技术和管理，塑造特定的经营模式，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司在当地站稳脚跟，在当地逐渐积累经验并有能力自主经营时，逐步把一些重要职位让给当地人，充分发挥当地人的智慧和才能，促进跨国经营的持续发展，但这需要一个过程，不能过慢或过急。
跨国公司最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。海外子公司的经营领导班子要尽可能地由当地人组成，视公司需要可在高层管理职位保留较小比例的母国人员，中层管理者和一般员工则为当地人。公司经营决策的责任和权力相应合理地转移到当地人手中，以推进职务当地化和管理当地化，激发当地员工的工作热情，稳定职工队伍。跨国公司在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。
（二）文化本土化方面
1.加大企业文化本土化进程， 促进文化融合
在跨国公司内部， 外派员工和本土的员工之间由于各自不同的文化背景、价值观、思维方式和行为模式， 企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，所以加强企业文化本土化进程是处理文化冲突， 实现跨文化管理的重要手段。跨国公司应立足于新的环境， 在公司内形成共同的价值观，创造出新的企业文化， 并使之与中国的社会文化背景和公司的现实环境相适应。
2.加快其他活动本土化速度， 辅助促进文化融合。
除加大文化本土化本身进程之外， 加快跨国公司在东道国的研发、采购、资本运作、人力资源、产品服务等本土化进程也是辅助促进文化融合进度的良方。例如，采购本土化利于迎合中国当地消费者的民族感情和消费习惯；营销管理本土化通过委托当地中间商销售商品， 这样可以迅速消除母国与东道国文化隔阂， 获得中间商特有的经验和业务关系；资本运作、人力资源、产品服务等商业活动的本土化， 有助于跨国公司与东道国政府、金融机构、本土企业、消费者等利益相关体之间良好社会关系的构建， 更有助于获得消费者的信任。此外， 跨国企业在选择战略合作伙伴、构建战略联盟的过程中亦要格外关注联盟内企业文化的兼容性， 主要表现在战略盟友的本土化，兼容当地企业， 从而兼容当地文化。
只有正确认识和了解文化差异，正视它的存在并促进文化融合，在充分适应企业本土竞争环境的基础上，努力设立共同的价值观和行为准则，让企业内部的员工认同和追求超越文化差异为企业发展目标，才是解决文化差异问题的有效途径。
五、结论及启示
当今世界，经济全球化日益推进，竞争日益加剧，跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。为了在全球经济竞争中成为领先者，世界各国的跨国公司在国际化经营过程中，不断地调整其发展战略，以更好地适应瞬息万变的全球经济。本文从人力资源本土化、文化本土化、营销本土化等方面进行了深入地探讨，并给出解决这些负面影响的几点建议，以期更好地实现跨国企业发展壮大。
改革开放以来，中国已经成为世界上最具吸引力的新兴市场，中国的高速发展吸引着众多跨国公司纷纷来中国投资。尤其是中国加入WTO以后，跨国公司对中国市场的投资更是明显增加。而近10年来，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势。同时，中国企业面临跨国经营的良好机遇，经济全球化的迅速发展和中国加入WTO为中国企业国际化、开展跨国经营创造了有利环境。因此，本文研究跨国公司本土化经营战略，不仅使我们了解国外跨国公司的发展形势，而且对我国企业的国际经营具有很大的借鉴作用，以实现我国企业由 “东道国企业”向“跨国公司母国”的转变。
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本土化营销论文范文6
[论文摘要]我国的全面对外开放战略和加入wto把我国企业推向了国际舞台。越来越多的本国企业将加入跨国企业的行列。但是要进入国际市场不仅要有全球思维，还要有当地行动，即结合企业所处的具体环境，进行权变式的管理和应对。而海尔是实施国际化战略的积极者，我们便从它采用的本土化战略来为其他将要和正在走出去的企业提供借鉴。
中国加入wto，挑战与机遇并存。在这个弱肉强食的国际舞台上，中国企业只有成为狼才能生存下来。而如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。中国企业走出去是必然的趋势，然而该如何走出去还是个值得探讨的问题。而从1998年起，在中国即将加入wto的形势下，海尔就开始重点实施国际化战略，并取得优异的成绩。那么其他企业就可以借鉴它的做法，并逐步完善它。
海尔的国际化战略经历了三个阶段，并在后两个阶段运用了各种本土化战略：
1.进入阶段。通过出口创牌，创海尔国际市场知名度。
在这一阶段，海尔首先打入了当时世界上冰箱水平最高的国家—德国。为了让德国的经销商相信海尔的冰箱有过硬的质量，海尔把自己生产的冰箱运到德国和德国的冰箱撕掉商标摆在一起，让25名德国经销商进行挑选，结果海尔冰箱的质量和德国市场上的名牌冰箱产品质量得到同样的认可，使德国人不得不信服。随着海尔产品对欧美发达国家的进入，海尔把产品品牌打出去了。这是进入国际市场的第一步。虽然没有用到本土化战略，但这一步是必不可少的，也为以后采用各种本土化战略打下了基础。
2.发展阶段。通过“三位一体”本土化进一步创国际市场荣誉度。
目前，海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。其中设计中心18个，分设在东京、洛杉矶、里昂、阿姆斯特丹等地；工业园10个，分设在美国南卡洲、巴基斯坦等地；工厂50个，分设在美国、欧洲、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国；还有贸易中心56个，服务网点11976个，营销网点53000个。
在这个阶段，海尔运用了研究开发本土化、产品制造本土化、营销本土化三个本土化战略。
(1)研究开发本土化。在国外设立研发中心，争抢国外优秀人才和技术，这比单一的硬指标更具战略眼光。如今，市场主导型的研发策略以成为主流。市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。在当地设立研发机构，能大量吸纳当地的科技人才，包括现在服务于本土企业的各级技术人才。这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力。
(2)产品制造本土化。跨国公司在经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。随着电子商务的发展，企业已能有效运用因特网等现代营销方式与客户进行交流。而通过产品本土化制造，确保在最短的时间内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格甚至低于市场平均价格，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场占有率。海尔也运用了这样的营销方式，有的产品可以根据顾客自己的设计而制造。有的企业甚至没有自己的零部件企业，在国际化经营中，更加重视选择本土化的专业制造厂家，充分运用自己所掌握的科学创新与专利，在市场上顾客需求、零部件配套厂商等方面整合创新，从而加大国际化市场的开拓力度。
(1)营销方式本土化。
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此，跨国企业要努力营造自己的营销渠道。海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴。如美国海尔最初由一般客户发展成为海尔经销商，在由经销商发展成为合资伙伴。海尔还选择与国外大企业合作的方式利用国外品牌的渠道。比如海尔与日本三洋的中日市场互换策略就以开始利用日本三洋的网络。为了更好的作好营销工作，跨国企业还应为自己的经销商和零售商提供当今世界商业最新潮流的营销课程，与经销商建立品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。此外，跨国企业要与当地市场竞争，就必须了解和把握当地文化，做到营销手段适地性。
3.巩固阶段。通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。
“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。海尔在全球拥有3000多名海外经理人，海尔产品的高质量和海尔对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。在这个阶段，海尔运用了人力资源本土化和产品品牌本土化的战略。
（1）人力资源本土化。海尔在美国的贸易公司总经理聘用的就是当地的美国人，他自身所具备的优势是海尔派过去的人所无法比拟的。由他领导的美国贸易公司通过创新取得了丰硕的成果。可以说人的本土化 是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
（2）品牌本土化。企业走出去，跨国经营，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。像美国宝洁公司，它的产品种类繁多，我们不仅看不到“美国”字样，形象代言人也都是中国人。跨国公司品牌是企业与市场良性互动关系建立后积累的信誉，可以说，品牌具有非常强的区域性。在一个国际品牌林立的开放市场，竞争的必须是品牌的差异性地位，彰显品牌个性成为外资品牌今后重要的发展课题。跨国公司品牌本土化的主要策略是根据本地的市场情况确定自己在当地的品牌发展规划，用当地特有的媒介形式加大品牌的推广力度，在主流媒介很难见到的跨国品牌都会随着市场的开放而浮出水面。
但是除了围绕产品、市场的本土化之外，金融资本市场的本土化将使跨国企业获得新的增长动力。外商投资企业可以根据与内资企业平等的商业原则获得贷款、在股票市场上市，这将会极大地降低融资成本，提高跨国企业在当地市场的竞争力。这样做既是跨国公司本土化的表现之一，又有助于通过推出股票期权激励和留住本地员工，吸引更多的优秀人才，还有助于提高公司的知名度。
我国全面对外开放和加入wto，把我国企业推上了国际舞台，而海尔无疑是演出与竞赛的积极者。它较迅速而成功的本土化战略为我国其它企业出了典范。相信通过进一步完善本土化战略将增强我国跨国公司的竞争力，成为：“入世”赢家。
参考文献
