成本控制的方法范例6篇

成本控制的方法范文1

摘 要：施工项目成本控制通过控制工程直接成本、降低间接成本、控制质量成本、缩短工期及增加预算收入等途径来实现。

关键词：施工项目成本控制有效措施

提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下，如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。

一、控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。

材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费

二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

三、加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。

四、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

五、从“开源”原则出发，增加预算收入

认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念。在招标中使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在竣工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

成本控制的方法范文2

关键词：医院管理；医疗成本；成本核算；成本控制

一、医院医疗成本核算和成本控制现状分析

2011年，国家财政部和卫生部颁布了《新医院会计制度》。该项制度中对医院的成本管理工作进行了明确的规定。按照制度中的相关规定，医院在进行成本核算工作时，应将医疗的具体医疗成本按照项目内容分为医院总成本、各科室成本、各项医疗卫生服务项目成本、床日诊次成本和病种成本等进行分项划分，并逐级按照项目内容按照间接成本分摊的方法进行医院医疗成本的核算工作。然而，虽然在制度实施后，医院按照制度要求的内容开展了相应的成本核算与管理工作，但由于在实际的操作中管理过于粗放，导致了医院医疗成本核算和管理中仍存在着一些不容忽视的问题。这些问题主要集中在医院成本管控意识薄弱、预算管理控制力不足、医院内部控制在成本管控工作中的作用松散、成本管控信息化程度不高和市场风险机制缺失等医院的管理现状上。以笔者所在医院为例，医院的成本核算工作以科室为单位，财务科按月将临床和医技科室上报的实际发生的收入及各项费用、人事科上报的人事薪酬福利、药剂科上报的药品领用情况及其他科室上报的各项管理费用情况进行汇总和核算，并将行政、后勤科室发生的核算管理费用分摊至各个科室，从而对医院本月医院经营管理成本进行核算。然而，这种核算方法所得出的成本费用难以真实地反映各科室的实际医疗成本消耗的情况，导致了医院管理在成本控制上的短板和不足，使得医院经营过程中医疗成本居高不下，医院的改革发展和战略性决策都受到了严重的影响。

二、医院成本核算体系的构建

（一）全成本核算体系的构建

为了改变医院成本核算局限性的问题，当前医院的成本核算方法应逐渐向全成本核算的方式进行过渡。由单一的医院医疗费用和资金核算扩展到对医院医疗成本、科教项目收入支出、无形资产摊销、固定资产折旧、财政补助资金使用等项目的全成本核算办法。为了加强医院成本核算对医院管理和决策工作的指导作用，医院的全成本预算管理工作应建立在医院全面预算管理工作的基础之上。在医院全面预算管理的编制、审批、执行、调整、考核、分析等不同的环节，进行医院成本核算和控制管理工作，将成本核算内容同全面预算管理数据结合起来，从而加强医院成本核算结果的准确性与科学性。

（二）医院成本核算基础工作的完善

在医院的成本核算管理工作中，为了加强成本核算结果的准确性，加强医院财务管理成本核算基础性工作是医院成本管理工作面临的重点环节。为了确保医疗成本核算工作的顺利进行，医院应不断完善自身的财务管理制度，建立健全包括药品管理制度、医疗设备管理制度、医用材料管理制度和固定资产管理制度等财务相关制度，让各个基层科室的成本管理工作和财务科的成本汇总核算工作实现有据可依、有章可循。通过科学合理的制度体系的建设，可以形成一个有序的医院成本核算管理工作体系。在这一体系中，采取以财务科室为成本核算中心，包括行政科室、临床科室、医技科室等各个科室职员相互配合的成本核算系统。在这一体系中，不断通过完善原始记录、加强各科室在成本核算中与财务核算中心的沟通、严格财务审查管理等方法，落实医院成本核算工作的审核和入账管理，保证医疗成本核算基础工作的规范和有序。

（三）细化医院成本核算过程

目前，医院的成本核算工作主要由财务部门负责，由于财务部门同医院实际的经营和管理之间存在一定信息上的滞后性，单纯由财务部门实施的成本核算结果容易和医院实际成本支出出现脱节的情况。医院为了提高成本核算结果的精确度，就需要对医院的成本核算工作进行细化管理。医院在细化成本核算的过程中，可以逐步引入医院四级成本计算办法，将医院的总医疗成本进行逐级分层后，按照院级成本、科室成本、医疗项目成本和单病种成本进行分别核算并交由财务管理部门进行汇总计算和审核。同时，在实施成本核算的工程中，医院要结合自身的实际情况，选择适宜的间接成本分摊方法，保障医院成本核算结果的科学性和准确性。

三、医院成本控制管理的措施改进

（一）树立医院成本控制的科学管理理念

随着我国医疗卫生事业市场化的不断发展和新医改政策的不断推行，医院成本核算与管理工作是反映医院医疗资源消耗和基本经营状况的重要指标。在竞争压力日益增大的医疗大环境中，为了保障医院医疗水平和整体管理水平的不断提升，医院的管理者应结合当前市场的发展趋势，树立起正确的经营管理理念、医疗成本效益理念和投资成本理念，才能不断实现医院管理工作的不断提高。尤其在成本控制工作中，医院的管理可以借鉴现代化的企业成本管理办法，如作业成本法、目标成本法和战略成本法等，将科学、先进的管理理念同医院医疗环境中的成本核算与管理工作结合起来，带动医院成本控制与管理工作水平的不断提高。通过控制与降低医院经营中的医疗成本，为自身的发展争取更大的市场空间。

（二）推动医院全面预算管理在成本控制中的应用

全面预算管理通过对医院一段时期内的财务收支总目标进行编制、审批、执行、分析、调整、考评和决算的管理，能够进一步明确医院成本控制与管理的目标。因此，为了保障医院成本管理工作的顺利进行，医院要根据自身的管理需要推进医院全面预算管理工作。通过预算管理的方式，将医院支出目标进行分解，将分解后的预算支出指标下达到医院各科室部门形成财务支出预算指标。财务预算指标明确了医院成本管理的基本目标，为医院实现成本控制和业务增长模式的转变提供了稳定的保障。

（三）加强内部控制在医疗成本管理中的作用

为了进一步落实医院的成本控制和管理工作，医院应结合当前内部控制管理制度，建立相应的审计工作部门，对医院的项目支出和成本核算工作实行有效的监督和管理工作。通过内部控制制度同医院成本管理工作的结合，能够使医院成本控制工作有据可查、有理可依。同时根据内审结果，医院内部控制管理中的评价环节能够让医院管理部门可以更加明确的了解到t院成本控制工作取得的成果，有利于提高医院成本控制和管理工作的执行效力，突出成本控制在医院管理中的重要地位。

（四）在成本管理工作中实现信息化和网络化管理

为了加强医院成本控制工作的管理作用，在医院管理工作中应不断建立和完善信息化、网络化的管理系统。一方面，通过实现医嘱、病例、检测等信息化管理方法，可以加快医院医疗管理进程、简化管理流程，从而实现医疗管理成本的下降。另一方面，通过信息化和网络化的管理手段，可以更好地将医院成本管理同医院的内部控制管理结合起来，降低医院管理过程中的中失误和错误问题，提高管理的准确性和有效性，从而实现医院成本控制与管理工作的不断发展与进步。

（五）在医院成本管理工作中引入市场风险防范体系

在医院成本管理过程中，为了尽快适应市场化因素给医疗管理体系带来的影响，医院应加快建设风险防控体系。通过风险的预防与控制工作，在正确认识市场风险、金融风险的基础上，正确评估医院外部和内部可能发生的风险，并根据风险因素及时采取相对应的措施。通过有效的风险防控与管理工作，提高医院资金使用的经济效益并降低由于风险发生造成的经济损失，从而实现医院风险成本控制的管理目的。

参考文献：

成本控制的方法范文3

关键字：物流；成本控制；方法；途径

中图分类号：F505 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0056-01

一、前言

买方市场是当前经济体制下的一大特色，消费者对市场行为有决定权。物流企业要想在市场竞争中取得优势，就要尽可能满足消费者，也就是客户的服务要求。所以，企业就要在提供物流服务满足客户需求的前提下获取经济利益，那么物流成本控制就非常有必要。

二、物流与物流成本控制

1.物流。就是物的流通，国际上用英文Logistics表示，是指物品从供应方到需求方的位置移动。当然它由一系列经济活动组成，包括装卸、搬运、配送、包装、流通加工等等。

2.物流成本控制。就是用各种方法来达到降低物流成本，保证物流正常运营的管理。物流成本控制的方法可以是学术理论，也可以是规章制度，也可以是发明创造，只要能够在达到成本控制目的的同时又不影响物流运行，就是物流成本控制。

三、物流成本控制的方法

物流成本控制的方法多种多样，一般来讲，学术界普遍认可的基本控制方法分为绝对成本控制和相对成本控制。

1.绝对成本控制，就是把物流成本进行核算，把成本支出给出一个限额，以这个限额为标准，把成本控制在这个限额之内的成本控制方法。基本上，在绝对成本控制下，物流企业的主要控制手段是细化成本消费，尽可能精简开支，节约费用，反对浪费，从而达到成本控制的目的。

2.相对成本控制，与绝对成本控制的节流相比，相对成本控制更注重开源。它是把物流运营整个过程进行分析，把与成本有关的所有环节重点比对，寻求在成本控制下的经济效益。

这样一来，既要求人们努力降低物流成本，又密切关注与成本相关的因素，能够最大限度的提高成本控制带来的效益，从而获得企业效益。

四、物流成本控制的途径

1.库存控制

仓储是每一家物流企业都具备的基本功能，合理的仓储控制是物流企业成本控制的首要任务。库存量的大小影响着物流企业的效益，但并不是说库存量大或者小就一定盈利最大。存货多，固然能满足客户需求，为企业发展出力，但是库存量的增加会加大企业的存货成本，存货少，虽然企业存货成本下降，但是企业盈利也会下降。所以这本身就是一种成本选择，要确定一条既不损害客户利益又不降低企业效益的方法，必须要加强控制，控制库存。

2.配送控制

配送是整个物流流通环节中相当重要的一环，配送效率的高低决定了企业物流的水平。这就要求物流企业合理地选择运输路线、搭配人员、车辆计划，达到降低配送成本的目的，从而降低运输成本，达到成本控制的最终目标。

3.供应链控制

物流成本控制的目的除了物流的效率化，还要达到整个物流供应链的成本效率化。买方市场下，挑剔的客户对服务的要求非常高，仅仅是物品周转周期的效率提高已远不能满足他们。这就需要整个企业的物流运行与其他企业甚至是其他部门的统一协调，实现整个供应链活动的效率化。这样一来，物流成本控制就不单单属于企业物流部门的分内事，而是所有相关部门的责任，换句话说，就是把物流成本控制的目的贯穿于企业各部门之间。

4.系统控制

随着现代物流的飞速发展，相对应的出现了简化物流工作程序、增加物流工作准确性、完善物流工作统计分析的物流信息系统。借助于物流信息系统这一平台，各项物流业务可以得到便捷、准确得处理，同时各种信息通过信息系统同步分享至各个终端，使整个物流系统的各个环节透明、高效，可随时满足客户需求，随时调整物流经营行为，从而有效控制低效率物流行为的发生，从根本上达到物流成本控制的目的。

5.物流外包

成本控制的方法范文4

（中山火炬职业技术学院，广东 中山 528403）

摘　要：成本费用控制意义重要，企业应按照成本费用控制的原则，结合企业的实际，采取有效措施实施成本费用控制。

关键词 ：企业；成本；费用；控制

中图分类号：F221文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0121-02

收稿日期：2015-06-15

作者简介：黄莉（1984-），女，广东潮州人，硕士研究生，研究方向：会计学、税务、经济、金融、管理。

1 成本费用控制的概念和分类

1.1 成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

1.2 成本控制的分类

成本费用控制，按其控制的依据划分，可分为法规政策控制、会计准则控制和内部规章制度控制三类；按其实施的阶段划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类；按其控制主体能否控制划分，可分为可控和不可控两类；按其参与的人员划分，可分为专职人员控制和群众控制两类。

2 成本管理存在的问题

2.1成本管理观念落后的现象

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈叛能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势，企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

2.2 成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以商保证购买者在短时间内取得理想的商品，在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%企业采用了标准成本法。但是先进的作业成本法、成本企化划法在企业未得到推广。

2.3 企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业成本管理失去诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。

2.4 分工过细，人力资源浪费严重

企业内部的分工越来越细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。

3 成本控制的内容和方法

3.1 原材料成本

原材料成本是生产单位药品所消耗的原料、辅料、包装材料的价值。原材料成本主要由技术水平决定，其控制指标是由公司技术处下达的收率和单耗。每月末生产任务完成后，由公司生产管理处、技术处等部门组织专业人员对车间物料的盘存情况进行现场检查，汇总出本月原材料领有量、期末盘存量、在产品结存量（正在生产中的物料数量）和成品的交库量。以此数据做为计算原材料成本的依据。

3.2 动力成本

动力成本是指单位药品所消耗的水、电、汽、冷（冷盐水）等动力的价值。每月底由机动能源处与车间共同查表，汇总出水、电、汽、冷消耗量，以此数据做为计算动力成本的依据。

3.3 人工成本

人工成本是指单位药品所消耗的人员工资的价值。它是由全车间员工当月的工资总额除以当月的交库量。

3.4 厂房设备折旧

在新建车间时，厂房、设备等固定资产一次性投资往往很大，在车间投入运行后，厂房设备逐渐磨损，直至报废。因此固定资产折旧也应计入成本。厂房设备的折旧金额一般由企业根据车间的具体情况，计算出一个定额，车间依据这一数值计算当月的厂房设备折旧成本。

3.5 其他成本

对于生产车间，除以上四项固定的成本组成外，还有一些因素影响成本。如生产设备发生故障，进行修理所产生的费用；员工发放劳保用品的费用；产品化验的费用；车间零购产生的费用；进行实验产生的费用；办公用品费用等，这些因素都是生产药品时所产生的支出，所以都应计入成本。企业根据车间的规模，每月下拨一定的车间经费，以经费本的形式管理，用于以上诸多因素的支出，同时便于公司的费用控制。

3.6 成本控制的方法

对于生产车间来说，其成本目标一般由公司强制下达，车间要做的就是通过科学管理，降低各项成本，达到或优于目标成本。成本考核是公司经济责任制考核的重要内容，其完成与否，完成的优劣直接与车间员工的效益挂钩。因此成本控制也是调动员工工作情绪，激励员工工作热情的一个手段。

降低成本的方法，可由成本结构上去努力，即由降低原材料费用、人工费用、动力费用、厂房设备折旧费用及其他制造费用上着手。降低原材料费用可通过工艺的优化提高收率；通过工艺的控制减少不合格品的产生；通过严格物料管理，减少损耗来实现。降低人工费用可采用自动化机器取代人工；通过简化或优化作业流程减少操作人员；通过调整班次或调整生产进度，提高员工的生产效率；通过教育培训提高工作绩效，从而减少人工费用。降低动力费用可通过加强日常巡查，减少跑冒滴漏，防止意外发生；通过照明的改善来节省电力；通过能源（水、汽、冷盐水）的再生与利用，来降低成本。降低其他制造费用方面应从节省支出及彻底排除浪费方面着手。

4 成本费用控制的措施

4.1 材料费用控制措施

产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

4.2 人工费用控制措施

在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。

4.3 制造费用控制措施

根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。

4.4废品损失控制措施

对废品损失的控制，总的说应从技术上加强管理，安排技术水平高的工人进行生产，并加强考核和检验；可修复废品的损失主要计算修复费用，应在成本计算中单独计算并加以控制。

员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因此应做好以下两个方面：第一，将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。第二，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

参考文献：

[1] 向世益，关于成本管理问题的探讨[J].铁道勘探与设计，2009（3）：23-24.

[2] 郭志宝.紧扼采购环节实行战略管理.会计之友，2009.10.

成本控制的方法范文5

关键词：电视剧 预算 控制

在电视剧进入产业化发展阶段后，电视剧的生产经营活动越发显示出其市场特性。因此，如何运用预算这一手段来合理地预测电视剧的成本，准确进行成本核算，有效的对制作成本加以控制和管理，是电视剧拍摄经费管理工作的重要任务。在实际工作中，如何从电视剧拍摄成本的形成入手，把预算控制与成本管理有机地结合起来，将预算控制纳入成本管理之中，显得尤为重要。另外，电视剧生产所遇到的预算管理、成本核算、成本分析等技术性方法也迫切需要制片人在实践中去探索和运用。

从财务内控角度来讲，预算控制就是在相应规章制度建立的基础上，明确预算项目，建立预算标准，规范预算流程，加强预算立项、编制、执行、分析、考核等环节的管理，及时分析和控制预算差异，采取措施，确保预算的执行。预算管理作为电视剧财务管理的一项重要工作和内容，在建章立制上，必须依照国家的财经法规、预算原则和方式方法。单就电视剧制作成本的预算控制管理而言，必须针对电视剧的制作特点及其成本属性和宣传工作的特殊性，可以从下述两个方面着手。

一、建立与电视剧预算管理相关的规章制度

从成本角度来讲，在电视剧生产制作的每一个环节中都会产生相应的成本费用。因此，在宣传管理上，必须建立电视剧选题、策划、立项等方面的报批管理规章制度，建立科学规范的电视剧制作工作流程，建立客观公正的电视剧质量评审体系。制片人必须熟悉各类电视剧的制作流程和各项支出的市场行情标准，从电视剧制作的源头入手，了解电视剧的基本情况；从建章立制的角度，建立与电视剧预算控制相配套的财务管理规章制度，规范电视剧制作的各个环节，为电视剧的预算管理和成本控制奠定基础。

财务建章立制是一项复杂的系统工程。就电视剧制作成本的预算控制而言，财务上必须建立和完善以下五项财务管理规章制度。

1.建立科学的定额管理制度

定额是控制和监督剧组各部门经费消耗的主要手段。电视剧制作成本的定额具体包括稿费定额、各部门预算费用定额、设备（车辆）收费定额、质量考核标准和其他费用开支定额等等。科学的定额制度是电视剧预算控制和成本管理的重要依据。

2.制定严格的成本开支范围和标准

由于电视剧的制作成本具有较大的不确定性，因此在电视剧经费预算管理和成本控制上，必须明确其日常成本费用的开支范围，制定合理的费用开支标准。比如伙食费标准、住宿费标准、稿费标准、劳务费标准、审片费标准、接待费标准等。这些费用开支标准应根据国家有关财务规章制度，结合电视剧制作的实际情况来制定。

3.建立严格规范的财务审批权限

财务审批权限是剧组财务管理规章制度中最核心的纲领性文件，它是规范财务行为、处理财务关系、明确财务职责的重要依据。电视剧的预算管理作为电视财务管理的一项重要内容，在电视剧经费预算的审批和成本费用的审核报销上必须遵从于财务审批权限的规定。

4.建立科学规范的成本核算制度

成本核算是“管算结合、算为管用”的有效手段，是综合反映预算执行情况的重要环节。因此，必须制定科学规范的成本核算制度，确立成本核算，明晰成本核算项目，规范费用归集，严格费用分摊，及时准确地核算电视剧的总成本和部门成本，为电视剧成本预算的考核与奖惩提供可靠的依据。

5.建立严格规范的预算考核机制

电视剧预算管理和成本控制的难点就是确保预算执行符合预算计划的要求，使各项成本费用指标控制在预定的范围之内。要达到这一目标，光靠制片人和财务部门的工作是不行的。只有建立一套责、权、利相结合的成本约束机制和预算考核机制，才能实施有效的成本控制，最终达到降低成本的目的。

二、电视剧成本预算控制的几个必要环节

对电视剧制作成本进行预算控制，必须按照预算控制的一般要求，从预算的环节着手，对电视剧制作成本形成的整个过程加以规范和管理。

1.立项是预算控制的源头

电视剧拍摄必须要事前申报选题，通常经过反复策划、多方论证，再经过一定程序审批同意后，才能立项，然后电视剧制作部门着手编制制作经费预算，再投入制作。因此，电视剧的制作要从立项开始就介入预算控制。

2.预算编制是成本控制的基础

成本预算编制是预算的原则、方法和要求同电视剧制作需求相结合的首要环节，是预算计划职能的最初体现。事实上，成本预算编制的合理性和可靠性，将直接关系到电视剧的正常制作和成本费用的控制成效。成本预算编制方法可以采用增量预算法或零基预算法等。

3.预算审批是成本控制的关键环节

预算审批是预算控制的关键性环节，它包括预算审核和预算批准这两个层面上的工作，二者各有侧重。预算审核是公司领导和制片人的一项重要工作职责，侧重于从财务政策和费用开支合理性上加以审核和把握。而预算批准是各级领导在财务预算审核的基础上，按照财务审批权限的规定履行预算管理职责的必经程序，是预算控制职能的主要集中体现。

在实际工作中，当预算管理人员接到了部门申报的电视剧经费预算后，首先，必须尽快地熟悉电视剧的基本情况，了解电视剧的制作方式和生产流程，摸清和掌握预算构成情况；其次，再根据财务预算管理规章制度的规定，按照各类定员定额标准和费用开支标准，从财务政策和专业的角度，对预算中的每一个项目加以审查和核实，对预算的合理性和可行性进行分析、论证和判断，及时全面地提出预算的初审意见或建议。在此基础上，再按照制作公司财务审批权限的规定额度逐级报批。

4.预算执行力度体现了对成本费用的约束水平

预算的执行过程实质上是电视剧制作成本的形成过程，是预算约束成本费用水平的关键环节。因此，在这个环节中，必须针对电视剧的制作特点，对不同性质的成本费用，采取切实可行的管理办法和措施来加以规范和管理。具体的管理办法、措施有以下三点：

（1）建立长篇电视剧专项资金按月申报制度

长篇电视剧相对于短篇电视剧而言，它的电视剧形态、制作周期、制作方式具有不确定性，这一特点决定了长篇电视剧的制作成本一直是预算管理和成本控制的重点和难点。要求电视剧拍摄部门按月申报临时电视剧经费预算的使用情况，其目的在于突出预算的计划职能，让财会部门掌握预算执行进度，合理安排资金，让领导从宏观上把控电视剧预算经费执行情况。

（2）建立财务委派制度

实行财务委派的目的，就是将财务工作延伸到部门，将财务管理深入到各项工作之中，以加强财务的监督力度，增强财务的服务意识。

财务委派对电视剧制作成本的管理与控制，着重从以下两个方面进行：一是对电视剧部门实行财务委派，重点对电视剧部门的日常发生的成本费用加以控制，掌握预算执行情况，进行预算分析与考核，发现问题，及时纠正。二是对预算额度较大的电视剧，由财务部门委派人员进驻电视剧组，对预算执行进行实地监控，具体负责预算借款、单据审核、费用报销、收支结算和参与合同洽谈、签订，负责预算执行的对比分析，完成预算和决算评价分析报告。实行财务委派制度是规范预算执行、加强成本管理的有效办法和措施。

（3）对电视制作所需的置景等大额成本支出项目实行议标制度。

通常情况下，置景费是特定形态的电视剧的成本费用。这部分费用一般数额较大，在其经费预算和制作成本中占了很大的比重。另外，置景费大都是一次性消耗，重复利用率较低。在操作上，过去往往由电视剧美术部门或制作部门单方面进行，很少让财务部门介入参与，缺乏公开透明度。为了改变这一操作方式，要求剧组的相关部门在其预算额度内提出置景的具体要求，由美术部门创意设计、制作方案，再由制片人召集导演部门、美术部门、制片部门、财务部门等集体议标会审，确定经费额度，然后由制片部门实施监督。同时，还要求电视剧制片部门加强置景材料的回收利用，以降低成本，节支增效。

5.预算分析与考核是奖惩和改进的基础和手段

作为事后控制的预算分析与考核，是指在电视剧成本核算提供的实际成本的基础上，与其预算进行对比，分析、查找预算超支或结余原因，总结、评价预算执行情况，对照事前签订的制片人责任协议书并据此进行奖惩的过程。

通过预算分析与考核，可以综合反映电视剧经费预算的执行情况，提示预算结余或超支原因，为调整电视剧预算和进行奖惩提供依据；通过预算分析与考核，可以发现预算执行和成本管理工作中的不足和问题，从而有针对性地提出改进措施，挖掘支出增效的潜力；通过预算分析与考核，还有利于激励制片人改进工作，提高电视剧制作机构的整体管理水平和经济效益。

在实际工作中，预算分析与考核是财务部门履行预算管理职能的一项常规工作。一般情况下，要求按月对部门、各门类经费预算进行对比分析。

对长篇电视剧经费预算的分析考核，以电视剧制作周期为考核期限按电视剧进行考核与奖惩。值得一提的是，对预算的奖惩，不能单一地凭借预算结余或超支的数额实施“节奖超罚”，还必须与电视剧的质量、收视份额、市场占有率等指标紧密地结合起来，建立一套科学合理的“责权利三配套、质量投入双挂钩”的制片人预算考核奖惩机制，以适应电视剧市场发展的需要。

参考文献：

[1]王甫、吴丰军.电视制片管理学.上海：复旦大学出版社，2006年.

[2]于丽.电影电视制片管理学.中国电影出版社，2003年.

[3]俞剑红.中国电影企业运营模式研究 北京：中国电影出版社，2003年.

成本控制的方法范文6

关键词：成本控制 提高利润 方法

在我国社会主义市场经济环境下，企业要寻求生存与发展，就必须要千方百计提高自身利润水平。而要做到这一点，就必须要全面开展成本控制。提高利润不是孤立的行为。恰恰相反，提高利润只能是在成本控制下的提高利润。提高利润的方法就是成本控制的方法。因此，在实际经济环境下，每个企业都要结合自身特点，抓住规律，精打细算，科学决策，控制成本，提高利润。具体方法如下：

一、增强成本意识、树立效益观念

成本控制和利润提高是企业管理过程中的一个重要组成部分，直接关系到企业的稳定与发展。成本意识、效益观念是成本控制中一个最基本的立足点，做为企业的领导、员工必须从根本上转变经营观念和生产理念，将成本意识作为日常工作的一部分，将核算观念、利息观念、投入产出观念融入到企业管理生产之中。

同时，定期、不定期开展业务培训，不断提高企业全员业务素质，最大限度地减少工作中的失误，减少不必要的成本支出。通过合理的劳动安排，充分调动员工积极性，全面提高员工的成本意识，使成本意识和效益意识成为每位员工的自觉行为守则。

二、加强计财队伍建设、明确成本控制的责任制度

古语云：“没有规矩，不成方圆”，衡量企业内部管理水平高低、盈利能力大小的重要标志，就是要看其是否具有健全的制度体系。因此，要采取强有力的措施，组织、检查、监督各部门和每个员工的制度执行情况，提高执行力。要用激励机制调动员工的积极性和创造性，要用惩罚措施防止各种违规行为，确保成本控制工作的正常开展。要科学合理的配备计财核算队伍，把那些素质高、懂业务、会算帐的人员安排到计财岗位，因时分清岗位，明确目标，各司其责。及时准确的向领导提示不同时期财务指标的具体执行情况。

三、合理选购原材料，控制原料成本

目前，企业赚取收入与成本间的利差是其追逐价值最大化的一项重要内容。而在这过程中，企业合理选购原材料，有效控制原料成本是关键的一个环节。原材料成本控制一方面是合理选取组合各种原材料，在保证产品质量的前提下使原料组合成本最小；另一方面是密切关注原料市场，捕捉低价采购时机，并积极议价。

可见，原料成本是一种硬性成本，只有合理控制原料结构和价格，才能减少相应的成本支出。在实际业务中，企业必须要积极准备各种物料，充足的原材料准备是原料议价的重要保障。

四、优化产品销售渠道，减少销售环节的利润损耗

目前，我国企业的产品销售主要有直接面对客户的直销模式和通过中间商等间接销售的分销模式。现代经济学理论认为，与分销模式相比，直销模式可以将产品的部分利润从商、分销商处节省下来，有效地实现缩短通路、贴近消费者，将产品快速送到消费者手中，加快资本运作，更好地实现企业利润最大化的目标。

同时，在保证产品价格适中的情况下，直销模式也能更好地将消费者的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换，形成消费者和企业的双赢态势，为企业争取更多的渠道利润。

五、提高企业产品的定价能力

企业对产品定价能力是十分重要的。无论是什么样的企业，只有拥有了自己的产品定价能力，才能够根据市场的变化做出相应调整，从而降低生产成本，规避经营风险，保证企业的利润水平的稳步上升。提高企业产品定价能力要分别从产品定价模式和产品销售技巧两个方面入手。

从产品定价模式的角度来说，企业在产品定价时须以其原料价格为基准，并合理考虑相应的利润加成。这种定价模式有利于企业降低原材料价格波动对企业经营业绩所带来的风险。一般情况下，企业可以将新产品的利润加成定高些。当其他生产者也能够提供同类产品时，就要灵活降低产品加成，同时还要研发更新自己的产品。

从产品销售技巧的角度来说，企业可以利用其与客户签订合同期限的不同的方法来锁定产品价格。例如，锌生产企业就可以与客户签订短期合同，价格根据上海有色网挂牌锌价测算出成本加上一定的利润加成来确定。

六、压缩费用开支，合理避税

费用、税务支出在企业成本中所占比重仅次于原料成本支出。

对于费用，首先要做好重点费用的专项控制，压缩行政管理费用支出，重点保障生产性费用的需要。实行成本精细化管理，降低机关对资源的需求，并通过对公杂费、水电费、差旅费、车船燃料费和业务招待费的管理，促进全员职工的节约和廉政意识的培养，提高企业经营观念。其次，要合理安排费用支出，讲求实效，严格执行费用开支标准，控制在部门预算范围内。坚持大项费用支出公开制度，强化群众监督，成立费用支出审查小组。对万元以上的费用支出，先由审查组审核通过后，再按程序执行一支笔审批制度。

对于税务支出，企业要积极开展税收筹划工作，在依法纳税的前提下，制定科学的避税方案，合理、有效地控制税收成本，减少企业资金压力，扩大其自身的利润空间。

七、做好成本分析工作

按季分析成本核算，对那些直接的、可控的、可比的影响成本与费用开支的项目和因素，进行具体研究，分析费用成本的增减变化，运用“可比性”原则，同计划比、同上年同期比、同系统内比，找出成本控制中存在的问题和不足，同时优化成本控制，使管理与决策不至于偏离方向。

综上所述，每一个企业要想又快又好地发展，就必须要积极研究控制成本的方法，努力提高自身的利润水平，使自身在市场竞争中处于不败之地。

参考文献：

[1]王军.成本控制问题简析[M].北京：清华大学出版社， 2011年

[2]张天宝.企业税收筹划和可行性研究.2010年（11）