商场百货工作计划范文1
传统百货业遭遇经营下滑寒冬
万达百货于去年宣布将关掉全国约90家百货门店中的46家；有着“外资第一店”美誉的百盛集团在接连关店风波后，去年关闭了仅剩的天津门店；沉迷于价格战的北京华堂，在北京一年连关4家店；美国电子零售商百思买，也在关店后决然退出中国市场。除了百货，商超也不容乐观，家乐福在过去3年在中国关闭了30家门店，仅去年就关闭了18家门店。
中国百货商业协会近期的《2015年中国百货行业发展报告》结论映证，中国百货业遭遇经营业绩持续下滑的寒冬。
该报告采集汇总到80家骨干企业的经营情况。年销售额规模在亿元以上的企业占92.5%，对行业实际运营情况的反映已属于相对择优的样本。但此报告的统计数据一如既往的“惨淡”：80家企业2015年经营面积比2014年增长10.42%，从业人员减少1.11%，销售总额同比增长9.3%，利润总额却下降12.05%，销售利润率下降19.53%。其中，销售额同比减少的企业将近一半，达到46.25%。降幅超过10%的企业占到近1/4。
80家行业骨干企业的经营数据都如此不堪，放大到整个中国百货行业是何面貌，可想而知。
对于实体零售难做的原因，业内人士表示：中国经济增长速度放缓，终端消费需求疲软是一方面原因；但更主要的是受到电商的冲击，越来越多的消费者把传统百货当作网购的“试衣间”，特别是大中型百货很难再用传统的营销手段来获取消费人群。
除了受宏观经济不景气影响和电商的冲击外，经营成本不断上升也是百货企业利润大幅下滑的重要原因。
近年来租期届满需续租转租的百货企业，都面临着租金上涨的窘境。有研究表明，过去10年，我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%，北京沿街商业店铺近两年租金年增长25.0%。2015年上半年，银泰百货因新增和提租因素，租金费用同比大幅增长26.1%，物业成本的持续刚性上扬成为当前百货企业经营困难、竞争力逐渐减弱的内因之一。楚修齐说，为了控制租金成本，构建可持续稳增长的基础，不少百货企业正纷纷通过开发或收购项目等形式加大自有物业比重。
与此同时，劳动力成本的持续上涨也令很多百货企业感到压力。北京某商业集团近两年员工工资每年递增15.2%，仅员工工资一项就占到该集团当年销售额的19.3%。同时，社保“五险一金”的缴纳以及各项福利待遇的提高，日益加重了企业人力成本支出。
中国百货商业协会秘书长范君认为，现在国内的商业地产供应过剩，购物中心等项目同质化趋势严重，这种情况不仅出现在一二线城市，而且已蔓延到三四线城市。
转型升级是必由之路
南京大学教授钱志新强调，“无社交不商务，无体验不商务，无服务不商务”。实现传统商贸转型升级，“互联网+”当然不能缺席。在商业流通格局经历颠覆性改变的今天，传统商业企业如果漠视互联网经济的存在，路必然越走越窄。
去年，南京新百实现营业收入158.53 亿元，同比上升102.52%；净利润3.67亿元，同比下降7.95%。通过并购重组，南京新百今年确立了“现代百货+健康养老”双主业战略。今年，南京新百计划实现179亿元的经营目标。
不过，从披露的发展战略来看，尽管是双主业，但原有的传统百货业务不断被边缘化。在本年度关闭门店预计中，南京新百东方店将转型升级出租给福来德百货做中国首家旗舰店。在福来德成功入市并有较好市场表现后将开启连锁化复制。在业内人士看来，福来德的自营优势与高毛利将为南京新百注入更多百货业的活力，不排除未来原有新百门店被逐一取代。
南京新百方面表示，在百货板块将有3―5年发展规划。在整体发展战略框架下，南京新百将积极推进大健康领域资产重组，尽快完成相关项目收购。在盈利能力提升方面，南京新百也更多期许在医疗健康产业中。今年，南京新百将持续在医疗健康领域追加投资，参股以色列最大养老企业NATALI和大型医疗养老企业安康通公司，尝试布局医疗健康产业。
实际上，通过双主业转型后，新领域在利润贡献上并非有立竿见影的效果，但可以看出百亿俱乐部的成员对传统百货兴趣更为寡淡。营收在56亿元的杭州解百也开始分散注意力，将向健康医疗、体育、文化传媒、教育等产业拓展，未来反哺零售主业。营收在30多亿元的广州友谊已完成“百货+金融”双主业变更，但业绩仍一筹莫展，利润贡献更多来自非主营业务中的投资收益。去年，通过购买金融理财产品，广州友谊获得了5971.52万元收益，占利润总额的19.05%。
百联、王府井、银泰、首商、大商等仍坚持百货零售主业的上市百货也在极力撕下百货标签。与阿里合作一年后，银泰商业的首份年度成绩单，去年，银泰商业总销售额为167.6亿元，同比上升6%，净利为13.2亿元，同比上升17.5%。其中，核心业务净利为8亿元，同比上升6.4%。
值得注意的是，尽管银泰商业的成绩在低迷的消费市场中十分亮眼，但收益的获得一部分来自非核心资产的出售。去年5月，银泰商业出售杭州新湖滨50%股权，将不再承受杭州新湖滨的财务负担。公告显示，出售的50%股权价值3.05亿元。在“互联网+”时期，银泰商业坚持做深度的零售运营商，与阿里合作成为大数据驱动的消费解决方案提供商，银泰方面还计划发展轻资产的经营策略。
与银泰的互联网改造不同，百联、王府井、首商等更多从主业延伸到相关的购物中心、奥莱等领域深度探索。王府井持续增加自持物业比重，未来几年主要资金将用于建设运营佛山购物中心、哈尔滨群力项目以及熙地港购物中心西安、郑州项目；在南昌、银川等地租赁物业开设购物中心。首商股份的策略相比于王府井较为保守，重点发力区域主要在北方地区和京津冀市场。
百货巨无霸重庆百货对于百货主业也有些力不从心。自去年7月份以来，重庆百货一直忙于重大资产重组。今年1月份，重庆百货以7.03亿元拿下重庆商社汽车贸易、重庆商社中天物业发展有限公司等5家公司100%股权。
对于新一轮资产重组，重庆百货方面认为，汽车经销、电商平台服务、中央空调工程安装与家电售后服务、质量检测、房地产开发等不同行业，收购公司在文化、管理制度等方面与重庆百货有不同程度的差异，整合后能否达到预期存在不确定性。去年，重庆百货营业收入为300.81亿元，同比下降0.2%；净利为3.35亿元，同比下降31.89%。
全渠道融合成为共识
根据中国百货商业协会和利丰研究中心的调查发现，有7成的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中，涉足超市大卖场、购物中心及便利店业态的百货企业比例分别为75.0%、57.5%和25.0%。在还没有涉足其他零售业态的受访企业中，有52.8%表示有计划涉足其他零售业态，这当中以购物中心及便利店业态最受关注，分别有42.9%及28.6%的百货企业计划涉足这两种业态。同时，有54%的受访企业计划拓展到其他商业领域。
很多商场在商业模式方面的探索和尝试也迈出了更大的步伐。以寻求特色化和差异化服务、提高商场利润空间为目标的自营模式是中国百货企业探讨了多年但一直难以突破的难题，近两年来，行业困境逼迫百货企业更加努力地试水自营。
定位于“高端百货”及“百货业革新者”的Hi百货是国内首家以传递“生活方式”为主题的自营买手制百货店。摒弃了常规的联营模式及商制度，通过自己的买手，从英国、德国、西班牙、以色列等数10个国家和地区引入约300多个具有特色创意的品牌和商品。Hi百货无论是商业运营还是店内的装修、空间设计、灯光和陈列都打破百货公司的常规模式，这种商业模式为消费者提供了个性化产品及消费选择，带来崭新的购物体验。
此外，许多企业通过加强与供应商深度联营的力度，以增强自身竞争力。根据中百协和利丰研究中心的调研，75.9%的百货企业在近几年已与供应商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百货企业采取单品管理的方式，58.5%的百货企业参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享，56.1%的百货企业则积极参与库存管理及库存数据共享。
王府井集团在现有的联营模式下谋求深度联营的同时，还创立了自营商品品牌，并为此投入大量资金，这项改革也取得了阶段性的成果。去年6月，王府井集团还和中国的另一个商业旗舰上海百联集团以及以商品供应链见长的利丰贸易（中国）控股有限公司联合成立了合资公司，利用各自的优势来推动自营业务的发展，包括设计及开发自有品牌以及引入授权品牌在三方的零售终端出售等。
还有许多百货企业充分利用良好的信誉及自身的分销渠道，获得品牌独有经营权。例如，百盛集团自2014年以来斥资上亿元获取近30个来自英国，法国及意大利鞋履，服饰及配饰品牌的独家权。这些品牌的商品仅在百盛百货店内及百盛的网店上销售。未来，百盛集团还计划在中国引入100个品牌的权。
在探索业态升级转型和模式升级转型的同时，百货企业对于利用互联网进行渠道再造的态度也由以往相对的排斥抗拒转变为几乎一致的共识，如何通过线上线下融合进行O2O全渠道经营是今年高峰论坛的热点话题。
在我们调查的百货企业中，48.1%的企业已经涉足O2O，还有28.8%的企业表示，虽然当前没有开展O2O，但也在积极筹备中。大部分百货企业的O2O策略体现在线上关注、线下体验和购买，线上下单、门店取货、换货、退货。
以天虹百货为例，天虹商场的全渠道战略包含实体店，PC端及智能手机移动端的融合。天虹实体店以“购物中心+百货+便利店”模式开展经营。在天虹商场内，消费者通过免费WIFI，可以接收来自天虹商场的活动推荐信息。天虹商场有限公司董事总经理高书林就表示，O2O全渠道本身就是一种新的零售方式，一种更加先进的零售方式，它不仅使顾客得到随时随地的购物体验服务，也使实体店的时空障碍可以得到突破。
中国百货商业协会和利丰研究中心的调查显示，超过五成五的受访企业已经开展了电子商务业务。其中，69.0%的企业拥有自建网络销售平台，55.2%的企业入驻第三方网络销售平台，其中，有20.7%的企业选择入驻天猫平台，17.2%的企业选择和京东合作。
商场百货工作计划范文2
8月1日,美国国土安全部运输安全管理局(TSA)正式实施美国空运的CCSP(Certified Cargo Screening Program,航空货物扫描程序)法规。TSA要求所有进入或位于美国境内客机机腹舱内的航空货件都要逐步达到百分百扫描的目标,并希望更多空运货物承运人加入CCSF(Certified Cargo Screeningfacility,航空货物扫描能力及设施)计划。该法案实施近两个月后,IAC(直接或间接向航空运输公司或航空运输承运公司)对该计划的可操作性发出了不少疑问。9月26日,在由美国运输与物流协会和香港理工大学中国商业中心联合主办的“中美物流安全交流会”上,TSA官员Cindy M Eickhoff女士现场解读了目前该法案实施的情况。
倡导自愿参与
2007年美国国会通过“911法令”,该法令规定,从2010年8月份起,所有进入美国空域的客机机腹舱装载的货物必须实现100%的扫描安检,而没有经过安检的货物将不能通过客机承运,此举是为了应对愈来愈严峻的美国国土安全形势,而采取的更加严格的安检措施。
有鉴于此,美国国土安全部运输安全管理局(TSA)宣布了一项“验证货物扫描计划(CCSP)”,该法规是建立在进入美国境内的托运人、货代等自愿参加的基础之上,其货物在运达美国机场前,需要通过TSA认证的机构和设施对货物进行扫描。
“我们原本以为国会通过的这个法案对货物扫描的比例会有一个适当的比例,但最后我们接到的信息是最终要实现100%扫描的目标。”Cindy M Eickhoff女士补充说。Cindy M Eickhoff女士的主要工作之一就是在全球范围内不折不扣地推动CCSP法规的执行。
根据TSA官方网站公开的信息,目前TSA实施的货物扫描检查包括通过TSA认可的设备扫描、实际开箱检查和K-9操作(指警察和警犬配合检查)。CCSP法规不涉及全货机运输及以其他运输方式(海运或陆运)进入美国境内的货物,也不涉及经过美国中转运输空运货物的快递公司、第三方物流提供商、发运人及其他联合机构的事务。而仅适用于进入美国境内的货物。
“ CCSP仅适用于美国境内对空运货物的百分百安检,对目的地是其他国家的航空货运则不作要求。”该TSA官员强调道。
那么,对于进入美国境内的范畴如何界定?她表示,“CCSP只是针对进入到美国国土内的客机机腹仓货物运输,对目的地是其他国家的航空货物运输不受此限制。换了运输模式之后又是另外一回事了。比如国泰,有客机承载着货物飞到美国,如果你的货到了洛杉矶不动,然后飞往另外的国家,就不适用CCSP法规操作,但如果从洛杉矶飞到芝加哥或者丹佛,就算是美国国土内的运输。”
从这个角度讲,在美国的一些货运或第三方物流企业,是需要通过CCSF认证的,但受CCSP法规影响最大的将是有直航航线到美国的航空公司。
对全球供应链的影响
国际航空货物协会(TIACA)坚决赞同CCSP的100%货物扫描计划,并且鼓励供应链上的所有伙伴对空运货物进行评估,以确定是否参与该计划。但在实际操作上,国际供应链相当复杂,因此美国此次严厉执行的百分百安检空运新政,对世界各国与美国的国际贸易商业操作和航空运输施加的压力也引起了不少业内人士的忧虑。尤其是在可操作性方面,迄今为止还没有明确的指导原则为航空承运人所熟悉。例如所有通过客机机腹舱空运进入美国的货物中,会出现整托组合在托盘上的情况,这样一来不容易进行整托扫描而必须拆开,这增加了现场作业的难度,而且现有的技术又能否达到百分百安检的要求呢?哪些机构需要加入CCSF,加入CCSF需要具备什么样的能力,加入CCSF后,将有何受益,甚至目前计划的进程是否明朗,都仍是一个待解之谜。
CCSP正式执行之前并不被看好,尽管执行方TSA做了多方工作鼓励更多付货人和物流公司参与,但业界对计划反应冷淡,更令外界忧虑的是航空公司不可能如期执行百分百安检。如今CCSP已实施两月有余,效果如何?TSA官员Cindy M Eickhoff只是在现场强调一点,“通过观察,美国业界反映100%的货物扫描是可以操作的。”
该官员强调,“美国不可能将供应链安全标准强加给其他国家,或要求其他国家执行美国的此项标准,因为不同国家对航空货运都有不同的安全计划,所以美国必须依靠其他国家,以同样的标准向美国国内空运货物。” 尽管该官员一早重申CCSP百分之百的扫描是可行的,并且不会对除美国境内以外的地区产生影响,而她个人就明确回应,CCSP不会影响到中国企业对美国的出口。但她还是承认CCSP自从推进以来,美国和世界其他国家及地区政府间在具体操作细则方面需要寻求协调的解决方案。
尤其是对一些特殊的行业和商品来说,这种协作就显得尤为重要,她透露,TSA就正在和美国樱桃协会合作共同制定针对该行业的具体解决方案。
TSA的职能
作为TSA的官员,Cindy M Eickhoff女士还表示,TSA作为检查机构,必须对进入美国境内的航空公司和承运公司进行有效的监督和协调。他们的职责是在收取一定费用后,帮助其他两方进行扫描并保证货物安全交付到商业航线客机进行运输。
根据国际惯例,国际空运货物要进入美国,像国航,国泰这样的航空货物承运公司,必须按照美国现行法规操作。该官员特别指出,CCSP在实际操作上可以和其他政府部门法规相“和谐”,通俗点说就是具备足够的灵活性,TSA可以代表美国和对应航空公司所属国合作确认被双方认可的安全条例,从而推动付货人和物流公司提前以人工或扫描仪器检验货物,缓解航空公司在登机前集中安检的压力。但前提是相关的企业和人员的资质,以及使用的设备,操作规程必须得到认证,也就是企业或组织要加入CCSF计划。
Cindy M Eickhoff还明确表示,TSA不准备在全球范围内扩展CCSF计划,也就是说TSA希望只有有限的企业和组织加入CCSF计划。
具体在实际地推进中, TSA为CCSF机构成员提供培训课程,让地方警察、执法机构对防御爆炸品进行演练。“一旦你公司成为了被TSA(美国运输安全管理局)批准的机构,TSA的工作人员经常来考察你们的规范执行的情况和人员的背景。”
商场百货工作计划范文3
传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。
中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：
1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；
2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；
3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；
4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。
5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。
可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。
今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。
二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别
现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。
实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。
所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。
所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。
新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。
连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。
三、连锁百货企业的信息化建设要点
百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。
百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：
1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。
2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。
3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。
4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。
ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。
一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。
1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统
POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。
事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。
ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。
2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统
企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。
3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统
从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。
4、大型百货企业的信息化规划要点
连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：
1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；
2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；
3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；
4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；
5）集团统一的供应链管理系统；
6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；
7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。
总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。
资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。
商场百货工作计划范文4
5年前，万达集团以“万千百货”作为品牌，雄心勃勃地进军到百货业，5年后的今天，万达集团决定重整百货业。
7月25日，万达旗下运营的万千百货更名为万达百货。与此同时，万达百货还提出了庞大的开店计划。根据规划，截至今年年底，万达百货将开业57家店。尽管这一数字将有望让万达百货跻身内资百货门店数量第一位，但在业界看来，这家年轻企业面临的挑战依旧重重。
布 局
对于更名的原因，万达百货总经理丁遥这样解释：“更名对集团统一品牌管理、百货借力万达品牌优势、顾客减少认知难度均有积极作用。这次更名是万达集团的战略决策，万达品牌拥有很高的知名度，能在一定程度上整合万达资源。”
按照万达百货的计划，其要在三年内成为中国第一百货连锁品牌。根据万达公布的开店计划：到今年年底，万达百货开业店数量要达到57家；2013年开店数78家；2014年至2015年的数字分别为98家和110家。 这意味着从现在起，万达百货每年将新增20家门店。
百货业是万达集团下属四大支柱产业之一。自2007年5月万千百货成立之初，其就跟随万达广场进行全国布局。万达集团的商业地产发展以快著称，万达百货跟随其后亦快速“攻城略地”。在过去5年间万达百货实现高效开店42家。
更名后的万达百货将分为四种定位，分别是高端奢华、精致生活、时尚流行和社区生活。通过这一调整，丁遥希望把时尚流行店的比重从目前的9成降至7成以上。
丁遥透露，早在百货业务成立之初，万达集团就对公司未来的毛利水平、开店数量、投资额等做过一个复杂的预算模型，并由此确定出百货业“十年预算方案”。在这一方案中，集团确定了对于百货业总计10亿元的总投资额。这些资金截止目前已经全部投资完毕。
丁遥称，随着万达百货门店的增加，营业额的提升，从今年开始，其所有的开店资金全部来源于自身的经营。目前，万达百货一个门店的整体投入约7000～8000万元。
困 境
2007年5月，万千百货正式成立，和商业地产、文化、旅游并驾齐驱，组成了万达集团的四大支柱产业。
但与万达商业地产的辉煌相比，作为配套的百货业却一直不温不火。
2011年万达百货营收为69亿元，与竞争对手的百盛相比，门店只比百盛少12家，但是在销售业绩上却整整少了95个亿。
丁遥坦言，万达百货目前单店的年均销售额在3亿元左右（行业平均数字是5亿元），目前万达百货的毛利率亦略低于行业平均17%的水平，他对于这两个现象的解释是“万达百货的平均门店店龄偏小”以及“为了获得价格优势，万达不得已放低了产品价格”。
另外一个不得不面对的问题是，尽管已经覆盖至全国主要城市，但万达百货在诸如北京、上海这样的一线城市布局并不理想。比如在北京市场只有石景山万达一家门店。
截止目前，万达百货尚未实现盈利。
中华百货总经理窦怀山表示，“其实从发展策略来看，万达对百货花的心思其实不够。虽然万千百货依托购物中心发展，但万达广场多处于准核心商圈或次商圈，而在这样的商圈中，并不是所有的万千百货都能占据核心位置，这就意味着百货的培育时间比超市业态更长。对此，无论品牌组合还是促销都要花心思研究如何拉动客流。”
根据中国连锁经营协会公布的2011年“连锁百强”数据显示，以万达百货2011年实现69.3亿元的销售数据计算，该数据排在了广百股份有限公司之后，位列第21位。
对于这种仍然存在巨大营业数据上的差异，丁遥表示，从目前的数据来看，国内领先的百货企业的纯百货业务营收数据在200亿元，而按照万达百货的发展速度来看，预计在2013年，万达百货就将实现约200亿元的销售目标。
此外，万达百货的快速扩张的资金来源也受到质疑。对此，丁遥称，2007年成立之时，万达集团只给予了万达百货10亿元的资金支持（不包括物业支持）。现在，万达百货的发展完全是依靠自有资金。
目前，万达集团共拥有约60个万达综合体项目，而按照万达百货从2013年开始每年20家百货店的开业速度，万达综合体将不能满足万达百货的发展需求。
对此，赵润涛表示，万达百货目前主要的发展都是依托万达综合体去发展的，但是在未来万达百货的发展体量到了一定规模之后，万达百货选择物业时将不限于只使用万达集团自有的物业项目。
丁遥亦承认万达百货相比传统百货存在一些劣势，“比如我们店很年轻，不是消费者熟悉的品牌；而选址都不是在市中心，交通并不非常方便；而在和供应商的合作上，传统的百货和供应商一般合作很多年，业绩相对稳定。”他认为，万达百货有着一个最大的优势，即拥有万达广场购物中心丰富配套。“与其他百货店相比，我们减少了物业选址上的工作，可以更快地推进发展速度。”
突 围
近几年，百货业遭遇越来越严重的同质化挑战。对此，丁遥介绍称，万达百货已经针对行业存在的该问题，对万达百货进行了细分。目前，万达百货门店共分为四大类型，分别为高端奢华店、精致生活店、时尚流行店以及社区生活店。
目前，万达百货内部正在紧锣密鼓地推进一项工作，即未来在每家门店引入时尚体验中心，这亦是万达百货此次新品牌升级的特色之一。
丁遥认为，未来百货业比拼的就是服务创新和商品差异化。“在过去，万达百货是通过门店标准化进行快速规模扩张，这是不得已的战略选择，因为不标准化就没法快速开店，所以头四年我们没办法差异化”。今后，万达百货将会一家一家门店做定位梳理，找到每家店的品位，形成与本地市场相紧密结合的特色。
万达百货内部对此的规划是：2012－2014年依靠精准定位和提升运营品质增强单店盈利能力，2015－2017年依靠服务创新和商品差异化形成竞争能力。
商场百货工作计划范文5
学的专业理论知识与实践紧密结合起来，培养实际工作能力与分析能力，以达到学以致用的目的。
二、 实习时间：2010年8月7日至2010年8月11日
三、 实习地点：商务实训中心
四、 实结：
为期1个星期的实习结束了，我在这一个星期的实习中学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益非浅。现在我就对这一个星期的实习做一个工作小结：
（一）实习内容介绍
自2010年8月7日进入学习，老师给我们介绍了这周的安排，我们从事了一下主要工作：
1、 学习网络营销方案。
学习的方案有：傲景时代创业计划书、易游网络服务创业计划书、寻宝网创业计划书、俱乐部网站建设方案、晨光学生网创业计划书、各企业网络宣传与推广
2、选择目标企业，进行业务流程分析。
通过上面的学习，我们需要进行自己动手做，老师让我们自己选择企业，进行分析。我选择的是：成都人民商场（盐市口店）。
（1）公司介绍
成都人民商场(集团)股份有限公司盐市口店前身为成都人民商场，成立于1953年，在西南乃至全国均享有良好的商誉及口碑。多次荣登“全国工商百家知名企业排行榜”、“全国百家最大零售企业”行列。
在激烈的市场竞争和瞬息万变的时尚潮流中，XX年成功实现由传统零售企业向现代零售企业的转型， 确立了“为社会创造财富、为客户创造价值、为员工创造机会”的核心价值观，树立了“真诚服务每一天”的服务理念，建立了“给人才以机会，让机会造就人才”的用人理念。在全体股东及社会各界的大力支持帮助下，全体成商人将以塑造新的企业文化为契机，开拓创新，积极进取，稳健经营，在做大做强零售业务的同时，加大企业资源整合力度，创新经营模式，积极跨入地产开发与物业经营领域，向“建百年老店、创一流企业”的企业目标努力奋斗在引进、提升品牌的同时，成都人民商场在卖场氛围上求“热烈”；购物环境上求“舒适”；服务细节上求“细腻”；使人民商场在不断提升差异性核心竞争力的道路上又迈出可喜的一步。“真诚服务每一天”在做大做强的同时，向“建百年老店，创一流企业”的目标而奋斗。
成都人民商场盐市口店经过去年全新装修、调整、升级，采用国内先进装修材料和工艺，投入巨资对人民商场外立面和内装修及商场布局进行改造，新增了更多的时尚元素，提升了市场定位和购物环境，营业面积达60000多平方米，一个崭新的高档流行百货店已在蓉城中心闪亮登场。
（2）业务流程分析
由于成都人民商场（盐市口店）是属于“成商集团股份有限公司“，他的网站隶属”
成商集团股份有限公司“（以下简称成商），成商没有在网上开展在线购买，只是做了整个集团的介绍，所以，以下业务流程为我自己在网络营销方案中对网站进行规划后加入了”在线订购“的一个业务流程分析：
1）商场注册edi，银行——商场选择物流公司
2）商场生成定单——给物流公司发送提货通知单——商场给物流发提货通知——物流接货——办理提货手续——生成到货通知----商场到银行收账 ----接受到款
3）各角色进行入库 出库 生成财务帐工作
4）注册每个角色的信息：(商店、物流公司、银行）然后到银行进行注册、申请银行帐号：
5）进入自己的银行—申请（客户； 商店、物流公司）--注册（注册时的名称一定要用注册时的一致、证件代码也是注册后生成的的代码）
商场百货工作计划范文6
第二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然08年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。
第三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。
08年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。问题六：供应商渠道的整合在08年虽有改变，但效果并不明显。2009年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们2009年工作计划中的重点将是以下几个方面：
一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。
二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。
三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。
第四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为09年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。
第五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。
第六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。
