资产评估实训总结范文1
[关键词]企业人力资本培训;投资效益;评估;层次分析法;模糊综合评价法
一、人力资本培训投资效益的特点
1.效益的多样性。企业培训投资所产生的效益是多方面的,有的可以量化,比如劳动生产率的提高、生产成本的降低等;而有些却难以量化,如对企业员工的影响方面,员工技术水平的提高、员工整体素质的提高等,所有这些一般只能用“好”、“差”等定性的语言来描述。因而,在建立企业人力资本培训投资效益的评估指标时,除了尽可能地选用可量化的指标外,还必须使用一些定性的指标。
2.效益的难分割性。企业效益的提高是多方面作用的结果,其中到底有多大一部分是由人力资本培训投资所产生的?这个问题还处在研究中,即使人们能提出很好的分割方法,也难以完全把人力资本培训投资所产生的效益分割出来。这就增加了人力资本培训投资效益评估的难度。
3.效益的缓慢性和长期性。人力资本经过培训后,其效益一般是慢慢地产生的,有的在短期内根本看不出它的效果,而往往是经过一段时间内才能显现,并在长时间内产生。因此,在进行效益评估和设置评价指标时,不仅要设置能反映短期经济效益的方法指标,而且还要设置一些能反映长期效益的方法和指标。
4.效益的不确定性。人力资本培训投资效益的好坏与受训员工的工作积极性等多方面的主客观因素有关,效益的大小无法事先用契约来规定,也无法事先准确地预测。因此,在对这样的效益进行评估时,难以得出准确的数字结果,而较适合于用模糊语言进行评判。
二、人力资本培训投资效益的评估原则
1.科学性原则。进行企业人力资本培训投资效益的评估,要坚持科学性原则,坚持实事求是的态度,按科学规律办事。科学性原则主要体现在三个方面:第一,在设置效益评估指标时,要力求客观、准确,切忌主观臆断;第二,评价指标的选取、数据的计算等问题要有代表性、可比性;第三,要运用科学先进的评估方法、技术及工具,这样才能保证评估结果的可靠性,真正起到评估工作应有的作用。
2.全面性原则。由于企业人力资本培训投资效益具有多样性的特点,并且涉及到的影响因素也很多,内容较为复杂,这就要求培训投资效益评估指标体系要具有综合性和全面性,能从整体上衡量企业人力资本培训效益。
3.可测性原则。评估指标体系的制定要有相应的标准,以相同的标准作为统一尺度,来衡量被评价对象的表现。对于定性指标的测量只要建立详细的评价标准,也可认为是可测量的。
4.针对性原则。首先要明确效益评估的目的,是为了更有利于企业培训工作的开展,调整培训过程中的不良因素,优化培训结果。因此,应建立切合实际且实用的评价指标,有针对性地围绕培训目标进行效益评估。
三、人力资本培训投资短期效益的评估
山企业培训效益的特点得知, 企业培训的效益在短时间内难以产生较明显的效果,正如杰克·韦尔奇所说,培训的成本是有限的,但效益是无限的,因而要正确评价培训的效益,应分别进行短期效益的评估和长期效益的评估。这里,首先讨论短期效益的评估。
培训投资短期效益的评估可采用菲利普斯提出的以结果为中心的投资回报率方法。计算投资回报率,就是要使用培训的利润和成本数据。投资回报率的计算是用净利润除以成本。净利润是培训的利润减去成本,投资回报率的计算公式为:
投资回报率二培训的年净利润/培训的总成本×100%
这里,培训的总成本包括企业进行培训的开发、实施整个过程中所支付的所有费用,包括培训设施费用、参与培训人员(开发人员、受训员工、管理人员和讲师)的工资福利、差旅费、办公用品费用等。
培训的年净利润是指员工接受培训后为企业创造的总利润与受训员工在假设不接受培训情况卜将创造的总利润之差,也称为增量利润。受训员工在不接受培训情况下创造的总利润可根据历史数据进行预测而得,此不赘述。四、人力资本培训投资长期效益的评估
1.人力资本培训长期效益分析。人力资本培训长期效益可从经济效益、科技效益和管理效益三个方面进行评估。(1)经济效益。在培训后的较长一段时间内,接受培训的员工操作会更为熟练,在实践中应用培训传授的知识,产品质量大幅度提高,事故发生率显着降低等。经济效益主要评价指标有:劳动生产率的提高、牛产成本的降低、产品质量的改进、资金和设备利用率的提高、产品市场占有率的提高、企业竞争力的提升、故障率或事故率的降低等。(2)科技效益。企业的培训还为企业带来一定的科技效益,主要表现为企业员工的技术和知识的更新,科技意识的提高,此外还有,企业科技创新能力的提高等等。其主要评价指标有:职工知识和技术水平的提高、促进对先进技术的应用、科技新领域的开拓等。(3)管理效益。企业人力资本培训能够产生一定的管理效益,特别是对管理人员的培训能产生较好的管理效益要在较长时期内才有所体现,一般采用定性分析法。主要评价指标有:企业员工团队协作水平的提高、顾客满意度的提高、品牌价值的提升、企业形象的提升、企业员工管理素质的提高、企业管理水平的提高等。 2.构建长期效益评估指标体系。根据上述分析,企业人力资本培训投资长期效益的评估指标体系构建,如下:
3.长期效益评估的步骤。长期效益可运用多层次模糊综合评价法进行评估。层次分析法(AHP)是一种多目标决策方法,应用在管理中解决许多复杂、模糊不清的相关关系如何转化为定量分析的问题;模糊综合评价法则是基于模糊数学模糊集理论对评价对象作出综合评价的一种方法。由于在人力资本培训投资效益的评估过程中,问卷调查、专家咨询等方式具有典型的模糊性,因此,本文结合培训效益自身的特点和评估原则,运用层次分析法的模糊综合评价法进行对企业培训投资长期效益的评估。
(1)建立因素集。因素集是指能直接反映人力资本培训投资长期效益的评估指标的集合,记为C,共由16个指标组成,即C=(C1,C2,A,C16)
(2)建立评价集。评价集是评判者对评判对象可能作出的各种总的评判结果组成的集合, 记为V=(V1,V2,A,Vn),其中Vi代表第i个评判语,模糊综合评判的目的就是在综合考虑所有因素的基础上,从评价集中选出一个最佳的评判结果。本文在对培训投资长期效益进行评估时,采用五级评价标准,即设V=(V1,V2,V3,V4,V5),其中V1、V2、V3、V4,V5(分别代表很好、好、一般、差、很差。
(3)确定评估指标的权重。在确定评价指标的权重值时应遵循以下原则:即经济效益指标的权重值最大,管理效益和科技效益所占评价指标权重较小。而管理效益和科技效益的权重值依培训对象的不同而不同,对管理人员的培训,管理效益的权重值相对较大,科技效益的权重值相对较小。反之亦然。
这里,我们综合运用层次分析法与专家咨询法计算上述指标的权重,权重记为w,w=W1,W2,A,W16)。
(4)建立模糊评判矩阵。采用专家咨询法和问卷调查法分别对各个效益指标进行模糊评判,确定各指标对评判等级的隶属度,模糊评判矩阵R的元素Ri,的计算公式为:Rij=对指标iC进行Vj评价的所有专家人数/参评专家的总人数其中,Rij表示指标Ci对于评价Vj的隶属度。由以上公式得出C中各
由因素集C、评价集V和模糊评判矩阵R就构成了一个模糊综合评价模型。
(5)模糊综合评判。由上面层次分析法得到的各个指标因素的权重向量W,与模糊判决矩阵R进行合成,可得到相应的模糊综合评判向量B:
Y=W·R=(Y1,Y2,Y2Y4,Y5)
其中Y1、Y2、Y2、Y4、Y5、分别具体反映了评判对象在最终评价结果上的分布状态。例如:相对于评语集为V=(很好,好,一般,差,很差),最后得出Y=(0.25,0.55,0.28,012,0.15), 则表示培训效果隶属于好的程度最大,为0.55,说明培训效果是较为显着的,企业进行培训投资取得了预期的效益。
资产评估实训总结范文2
评估组织体系的建设完善与有效运行是评估工作的保证和基础，航天科研生产管理评估的组织体系依据两级评估机制运行的需要，分为集团级评估组织体系和院级评估组织体系两类。集团级评估组织体系是指集团总部对研究院评估活动涉及的所有组织机构与管理团队；院级评估组织体系是指研究院对厂所、项目、产品科研生产管理评估活动涉及的所有组织机构与管理团队，均包括评估方与被评方。按在评估实施中的职责要求与角色的不同，集团级评估组织体系和院级评估组织体系一般均可细分为决策机构、执行机构、技术顾问、评估队伍和被评对象等五类组织或人员。评估决策机构、执行机构、技术顾问和评估队伍均属于评估方，在集团级评估中评估方是集团总部，在研究院级评估中评估方是研究院本级；评估对象是被评方，在集团级评估中是研究院本级，在研究院级评估中是厂所综合管理层、项目团队和产品团队。
2 集团级评估组织体系
集团级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。
1）决策机构及其职责。集团级评估组织体系的决策机构是集团公司航天型号工作领导小组，一般由集团总部型号主管领导和相关部门主管领导构成，主要负责评估工作的组织领导和重大事项决策，审批《评估管理办法》和相关规章制度、年度《评估手册》、实施计划和评估报告，以及监督、检查和指导集团级科研生产管理评估工作。
2）执行机构及其职责。集团级评估组织体系的执行机构一般是评估工作组及下设的评估办公室，由集团总部负责航天科研生产管理工作的相关部门组成，是评估工作日常推进的主体，主要负责建立航天科研生产管理两级评估机制，制定评估工作的有关规章制度，明确评估目的、要求、工作程序和方式等；组织编制集团总部对研究院的评估手册；制定集团总部对研究院的评估策划和年度评估计划；组建集团总部对研究院的现场评估组，根据需要对评估组成员进行培训；组织评估实施，监督评估过程，协调评估事宜，审查评估报告和评估结果；通报集团总部对研究院的评估结果和相关情况，开展评估工作总结活动；提炼集团级最佳实践项目，组织开展审查、评定和交流推广活动；组织各研究院对评估识别的共性问题与薄弱环节进行整改，并进行指导与监督；收集、整理、分析评估工作的相关信息和资料，对集团总部对研究院的评估工作实施情况进行定期分析与改进。
3）技术顾问及其职责。集团级评估组织体系的技术顾问一般由中国航天科技集团公司负责航天型号科研生产技术与管理工作的有关领导和权威专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与评估工作重大决策的讨论与制定，为评估决策机构提供必要的技术咨询；对评估涉及的主要技术内容与方法模式提出建议与意见。
4）评估队伍及其职责。集团级评估组织体系的评估队伍涵盖人员范围比较广，包括集团总部主管职能部门人员、集团内外专家等，在进行现场评估时一般成立现场评估组，负责协助执行机构开展现场评估工作策划；参加执行机构组织的评估培训；协助执行机构收集、整理、分析各研究院上报的评估工作的相关信息和资料；按照现场评估工作策划，提出详细的现场评估实施方案，并开展现场评估工作；起草反馈评估报告及评估报告，提出评估结果建议；配合执行机构开展最佳实践报告的审查活动；配合执行机构定期分析、总结并持续改进评估工作。
5）被评对象及其职责。集团级评估组织体系的被评对象是从事航天型号科研生产活动、交付型号与产品的研究院。由于评估的是研究院的科研生产管理能力与水平，因此，研究院科研生产的主管领导及相关职能机构是具体的被评对象。需要注意的是，集团总部对研究院的评估重点在于考察研究院本级的科研生产综合管理情况，一般不涉及各厂所的科研生产管理工作。在集团级评估组织体系中，研究院作为被评方，主要负责开展自评工作，并按要求提供自评报告；提供评估所需的必要条件和证据材料，积极配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目；不断积累评估工作经验，对改进评估工作提出建议。
3 研究院级评估组织体系
研究院级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。
1）决策机构及其职责。研究院级评估决策机构一般是指研究院评估工作领导小组，由研究院主管领导及相关职能部门领导共同组成，主要负责研究院级科研生产管理评估工作的组织领导、重大事项的决策、研究院《评估手册》和《评估管理办法》的审批与，以及监督、检查和指导研究院级科研生产管理评估工作。
2）执行机构及其职责。研究院级评估执行机构一般是指研究院评估工作小组，由研究院评估的牵头部门、配合部门的主管领导及相关人员组成，是研究院开展对厂所、项目、产品进行科研生产管理评估活动的策划与实施主体，主要负责制定年度评估实施计划；组织编写、修订研究院《评估手册》，并解释相关内容；组织开展评估培训和宣贯工作；组建现场评估小组，组织对院属有关单位、项目和产品的评估；开展研究院级最佳实践项目的审核、评定，并组织交流推广；收集、整理和分析评估工作的相关信息和资料；通报评估结果和相关情况；组织完成评估工作总结，并对评估工作的具体实施情况进行分析与改进。
3）技术顾问及其职责。研究院级评估组织体系的技术顾问一般由研究院科研生产技术与管理方面的专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与研究院级评估工作重大决策的讨论与制定，为研究院级评估决策机构提供必要的技术咨询；对研究院级评估涉及的主要技术内容与方法模式提出建议与意见。
4）评估队伍及其职责。研究院级评估组织体系中的评估队伍一般指研究院科研生产管理相关部门、型号项目、厂所的相关专家，按照研究院对厂所、项目、产品三类评估分为三个评估队伍，主要负责对厂所、项目和产品团队进行现场评估，形成现场评估结论；编写对厂所、项目和产品的评估反馈报告。必要时，评估队伍要提前接受培训。
5）被评对象及其职责。研究院级评估组织体系中的评估对象有三类，分别是院属厂所、项目团队和产品团队，主要负责按要求开展自评工作，提供自评报告；提供评估所需的必要条件和证据材料，配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目，形成报告或文章；不断积累评估工作经验，对改进评估工作提出建议。
4 两级组织体系之间的相互关系
集团级评估组织体系与研究院级评估组织体系之间既分工明确又彼此关联，一方面，集团级评估组织体系中的评估方在负责对研究院科研生产管理评估的同时，还要负责整个集团范围内评估工作机制的构建与运行，以及指导监督研究院级评估组织体系的科研生产管理评估工作；另一方面，研究院既是集团级评估组织体系中的被评方，又是研究院级评估组织体系中的评估方，保证了集团总部对研究院的管理要求能够有效、顺畅地贯彻到厂所、项目与产品团队中。需要说明的是，这里的研究院特指的是研究院本级。
1）集团级组织体系的工作牵引研究院级组织体系工作。集团级组织体系所开展的计划管理、《评估手册》的研讨与、宣贯培训、现场评估以及总结改进等活动都对研究院级组织体系开展评估工作起到一定的指导和牵引作用。研究院在接受集团总部评估的同时也将集团总部对科研生产管理的要求纳入研究院对厂所、项目团队、产品团队的评估中。
2）研究院级组织体系的工作支撑集团级组织体系工作。集团总部开展对研究院的评估工作需要各研究院率先开展自评，并做好相关准备与现场评估保障工作，集团总部的最佳实践交流、共性问题研讨、年度工作总结、季度例会布置等活动都需要各研究院的大力配合与积极参与。研究院级组织体系承担了上述大量工作，有力支撑了集团级组织体系工作。
3）厂所、项目团队与产品团队具体延伸、落实集团级、研究院级组织体系的评估工作要求。研究院对厂所、项目、产品的评估将集团总部对研究院的评估要求进一步结合被评对象特点细化、分解，具体到每个厂所、项目、产品如何实施科研生产管理工作，是集团级评估的延伸和具体化。厂所、项目团队与产品团队负责具体落实研究院级组织体系乃至集团级组织体系下达的年度计划执行要求、评估识别的薄弱环节改进要求、最佳实践的提炼推广要求等。
4）各研究院科研生产管理专家与主管人员是集团总部评估专家组的主要力量。集团总部对研究院的评估专家队伍包括科研生产管理（含项目管理、产品管理）、质量与可靠性、人力资源、工艺、设施设备、采购、信息化、标准化、安全等方面的专业人员，主要来自各个研究院、厂所、项目与产品队伍。每年集团总部都会要求各研究院按专业推荐适宜的评估专家人选进入集团级评估队伍，支持集团总部的现场评估、研究讨论及总结交流等活动。
5 组织体系的建立与运行
5.1 组织体系的建立
航天科研生产管理评估工作开展以来，以集团总部对研究院的评估为牵引，建立了集团总部对研究院，研究院对厂所、项目与产品的两级评估机制，相应的管理评估组织体系也不断建立健全。
在总部层面，为了规范、有效地开展对研究院的科研生产管理评估工作，应明确评估工作领导组织和技术咨询队伍，建立评估工作组，设立评估办公室，并通过《评估管理办法》规定上述机构及其职责。同时，集团总部按照一定的资质要求，每年选拔一定数量的专家组建评估专家组，并通过组织研讨和交流活动，统一思想、深入认识，确保评估结果的客观与准确。
在研究院层面，集团总部的评估机制建设模式与方法给各研究院开展评估工作提供了有益的借鉴。一般情况下，研究院的组织体系建设是在集团总部管理办法的框架下，通过研究院级评估管理办法或要求，明确研究院评估工作的主管领导、执行机构（牵头部门、配合部门）、评估专家的构成以及各自的职责要求。
在厂所、项目团队、产品团队层面，其作为被评方，在组织体系建设方面，主要是明确具体的被评对象，以及迎接评估的牵头部门与配合部门，开展评估要求的分解落实、评估的准备与接待、评估意见的落实（包括薄弱环节的整改、最佳实践的提炼）等工作。
5.2 组织体系的运行
科研生产管理评估组织体系的运行主要包括以下四个方面。
一是执行机构应定期向决策机构汇报，确保评估工作的主要动态和重大事项在决策机构的掌握中，同时，对于执行机构不能决定的事项请决策机构给予指示。此外，执行机构通过汇报能够充分领会决策机构领导的意图，并落实到评估工作中。
二是执行机构内部应经常协调与沟通，确保在思想认识和行动上保持一致。在年初的评估策划、年度工作会的准备与实施、年中评估例会的准备与实施、《评估手册》的研讨、评估方案与计划的研究、评估结论与考核结果的确定等方面，执行机构涉及的各部门均要共同参与，共同商议并形成一致意见。这里应特别注意，在执行机构内部的分工上，评估要素/子要素如何分配，牵头部门与配合部门必须要充分沟通，牵头部门需要合理分配要素/子要素，并提出明确、具体的要求，同时充分尊重配合部门意愿并沟通达成一致；配合部门需要在接受要素/子要素之初就认真学习相关评估标准与制度要求，保持与牵头部门的联系，同时做好本部门负责的要素/子要素的策划、推进与自评工作。
三是执行机构与被评对象应经常交流与研讨，充分吸收各方意见，了解被评方的需求和难点，将评估目的和意图充分传递给被评对象，确保双方在对评估目标的理解、评估要求的认识、评估资料的准备以及评估工作的改进等方面都能保持一致。
四是应持续开展评估专家队伍建设。执行机构针对每年《评估手册》的变化，针对新加入评估队伍的专家要开展年度评估培训，提高评估专家队伍水平，通过培训考察、选拔现场评估专家，同时通过培训保证评估工作的专业性和评估结果的准确性。
6 评估专家队伍建设
为提高评估专家队伍建设的规范性、科学性和有效性，应当开展评估专家队伍的资格管理工作。按照“统一管理、分级实施”的原则，集团总部应统一明确评估专家队伍的培训、考试、发证以及注册管理等方面的基本要求，并对从事集团总部对研究院评估的人员实施资格管理；研究院应按照基本要求细化、明确并实施对厂所、项目、产品评估人员的资格管理，并报集团总部备案。
6.1 资质条件
组织级、项目级、产品级管理评估专家队伍在资质条件上，需要满足以下三条基本要求。
1）遵守中华人民共和国法律法规，没有违法犯罪记录。
2）具有秘密级及以上的保密资质，没有重大失密泄密记录。
3）具有高级工程师及以上的专业技术职称。
此外，组织级管理评估人员还应满足以下条件。
1）从事航天科研生产综合管理或项目、产品管理工作满10年（含）以上，熟悉航天科研生产的各项技术、管理规章制度。
2）具有航天型号市场开拓、综合计划管理、多项目风险管理、质量管理、售后服务以及能力提升等一个或多个方面的工作经历。
3）掌握评估、评奖的基本方法与程序要求，熟悉国内外典型的成熟度评估理论与方法。
项目级管理评估人员还应满足以下条件。
1）从事航天型号技术或管理工作满10年（含）以上，熟悉航天型号研制生产全过程、全要素的工作要求，熟悉航天系统工程管理、产品保证、技术状态管理等方面的内容。
2）具有航天项目范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理等一个或多个方面的工作经历。
3）掌握项目管理评估方法与程序要求，熟悉国内外典型的项目管理大奖的评估理论与方法。
产品级管理评估人员还应满足以下条件。
1）从事航天型号、产品技术或管理工作满10年（含）以上，熟悉航天项目、产品研制生产全过程的工作要求，熟悉产品工程建设的内容与要求。
2）具有航天产品综合管理、产品工程管理、产品保证过程和产品售后管理等一个或多个方面的工作经历。
3）掌握评估、评奖的基本方法与程序要求，熟悉国内外典型的项目管理评估方法与成熟度理论。
6.2 认可程序
评估专家队伍应由符合条件的人员按程序要求向评估主管部门提出申请，通过申请审核以及后续培训考核的人员才能成为正式的评估专家。集团总部对研究院的评估专家，以及研究院对厂所、项目、产品的评估专家在认可程序上基本一致。
申请集团总部科研生产管理评估专家的程序如下。
1）填写申请表。
2）申请表应经本单位人力资源管理部门审核批准，由研究院人力资源管理部门确认后上报集团人力资源部。
3）集团人力资源部组织专家对申请人的条件进行审核确认。
4）符合条件的申请人应参加集团总部统一组织的科研生产管理评估培训和考试。
集团总部主管部门应组建培训师资队伍，依据中国航天科技集团公司科研生产管理的最新要求和管理评估的模型方法编制培训教材，建立试题库，审定考试科目和试题。集团总部科研生产管理评估w专家考试采用闭卷笔试和面谈审定的方式，考试合格的人员由集团总部颁发“中国航天科技集团公司科研生产管理评估专家”资格证书。
6.3 注册管理
取得资格证书的人员应按要求进行年度注册登记。首次注册登记时间为取得资格证书的第二年，以后每年都应重新注册登记。集团总部对研究院的评估专家，以及研究院对厂所、项目、产品的评估专家在资质注册管理上也基本保持一致。
集团总部科研生产管理评估专家的注册登记工作由取得证书的评估专家首先提出申请，申请时应满足以下条件，并提供相应的证明材料。
1）取得“中国航天科技集团公司科研生产管理评估专家”资格证书。
2）按要求参加继续教育，完成必修项目，学分满足要求。
3）年内参加不少于6个工作日的科研生产管理评估工作。
对于以下三种情况，其资格证书自动失效：一是在岗位工作中，造成质量事故和重大质量问题；二是脱离工作岗位，无法正常工作连续两年以上；三是未按要求进行注册登记。
6.4 继续教育
资产评估实训总结范文3
【关键词】培训效果评估 四层级评估理论 成本收益
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，是获得高素质人力资源的有效途径，是提高企业竞争力的保障。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。
培训的重要性已是无容置疑，但培训的真正效果和实效性如何，如何评判培训目标的达成，分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来的效益，解决这些问题就需要做好培训效果评估。培训效果评估是培训工作中不可缺少的重要环节，培训工作要想更上一层楼，非得将评估这个工作做好不可。如何进行培训效果评估，一直是员工培训工作中尚未解决的一个大问题。
一、确定培训效果评估的形式，建立评估计划，制订评估流程
（一）首先确定采用何种培训效果评估的形式。培训效果评估的形式有正式和非正式评估，建设性评估和总结性评估。非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。正式评估则是在数据和事实的基础上作出的判断，当评估要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时采用的方式。
（二）确定评估形式后，制订培训计划，遵循培训评估流程，以便顺利、有效进行培训评估活动。培训评估的前期工作有：
第一在进行评估前，要对评估的可行性及评估目的进行调查和确定。首先做出培训效果评估决定，做好培训需求分析，然后进行评估的可行性分析。
第二选择评估人员。评估者主要分为内部评估者和外部评估者， 内部评估者来自组织内部，外部评估者来自大学、科研机构或专门的评估咨询公司。根据被评估项目的特点、评估的内容和目的，以及评估者本身所具有的优势和弱点等几个方面来进行选择。
第三选定评估对象。培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。
第四、建立培训评估数据库。进行培训评估之前，必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。
三、选择合适的评估层级，是提高评估的正确性和适用性的关键
对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：反应层、学习层、行为层、结果层。
（一）反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。
（二）学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
（三）行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
（四）结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。
培训评估层次，将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。
四、实施培训评估时，要确定合理的评估标准和衡量方法，计算投资回报率，分析评估数据，做出客观的评估总结
（一）设定合适的评价标准。在培训评估中要解决两个重要问题，第一是要判断该培训项目取得何种成果，第二是要对这种结果作出正确的评判。在设定评价标准时要注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。
（二）选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后的评估。
（三）收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，分析解释所得数据，最终得出评估结论。
（四）培训项目投资回报率的计算。投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。一般采用公式：投资回报率=（培训项目收益/培训项目成本）*100%。培训项目的收益是指企业从培训计划中获得的按照价值衡量的实际成果。
（五）评估总结。评估完成后要写出公正合理的评估报告，报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析等；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。
（六）跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
培训管理者可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于一些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。
参考文献：
[1]王云.我国人力资源开发利用及效益测评[J].经济问题，2000.
资产评估实训总结范文4
关键词：CDIO理念 资产评估 实训教学体系
CDIO是构思（Conceive）、设计（Design）、实现（Implement）、运作（Operate）四个英文单词的缩写，是“做中学”和“基于项目的教育和学习”的集中概括和抽象表达，是一种合作学习，团队成员之间相互探讨、交流、协作，共同完成项目设计、规划，最后独立实施完成项目。基于CDIO 教育理念的资产评估专业实训教学体系，应是以培养合格的资产评估应用型人才为目标，以应用资产评估知识技能教育为主线，以资产评估实践能力培养为中心，以基本资产评估理论知识传授为基础，使资产评估专业学生的理论知识、实践能力和综合素质结构得以优化、全面协调发展。
一、建立基于CDIO理念的资产评估实训教学体系的意义
（一）有利于借鉴CDIO理论和应用“做中学”方法，创新资产评估专业教学模式。CDIO理论主要是借鉴美国著名的哲学家、教育学家和心理学家杜威创造的“做中学”工程教育理论，将其应用到建设项目资产评估课程实践性教学中，开发实践性工程资产评估教学实验项目，它是“做中学”原则和“基于项目的教育和学习”的集中体现。资产评估专业教育完全可以应用“做中学”方法，实现由传统“通知教育”向现代“通识教育”转化。
（二）有利于提升学生专业素质与就业能力，提高教育质量，延伸就业链。平时，学生对资产评估专业知识掌握只局限于一些资产评估基本概念、程序和方法等纯理论性知识，在资产评估实务应用方面存在较大差距，不能从事资产评估具体实务操作，也不具备应对经济社会对资产评估人才培养需要的能力。因此，在资产评估专业中开设资产评估实训课程是提升资产评估专业学生专业素质与就业能力的有效途径，同时，又提高了资产评估教育质量，延伸了学生就业链。
（三）有利于培养高端资产评估人才，适应经济社会发展对资产评估人才需要变化。随着中国―东盟自由贸易区全面建成，西部大开发深入推进，对广西加快将区位优势、资源优势和生态优势转化为竞争优势创造了极为有利的条件，拓展了更为广阔的发展空间。为此，广西资产评估行业完全有条件在新的起点上实现新跨越，资产评估行业的社会影响将不断扩大。
二、基于CDIO理念的资产评估实训教学体系构建原则
（一）以产业发展需求为导向。目前高校培养的评估人才在数量和质量上都不能满足这个行业的发展需要。因此，构建资产评估实训教学体系要以产业需求为导向，综合考虑社会发展需要、市场经济需求、行业发展需求及学生未来发展方向，为评估行业培养高素质的评估人才。
（二）深厚专业基础知识，拓宽相关领域理论。评估行业需要的是一专多能的复合型人才，除具有扎实的专业基础知识外，还要熟悉相关领域工程基础知识和经济基础知识，以满足服务经济需要。因此，知识体系的构建强调专业基础知识，突出服务工程基础，注重多领域知识的交叉与融合。
（三）融合国际规范，突出国际化特点。评估是在全球范围内提供服务，是一个国际化的合作。要想在全球范围内赢得竞争力，评估人才就必须符合国际化标准，熟练掌握一门以上的外语，熟悉行业规范和国际标准，具有跨文化沟通、协作能力等。
三、基于CDIO理念的资产评估专业实训教学体系的构建
（一）课程体系设计。基于CDIO理念的资产评估专业实训教学体系应以能力培养为主线确定课程体系。严格按照应用型人才培养的要求设置专业学科核心课程，保证理论课教学的系统性和逻辑性，帮助学生构建完整的专业知识体系；同时，课程设置还应重视培养学生的实践和创新能力，促进学生的职业生涯发展。因此基于CDIO理念的资产评估专业实训教学体系应是理论教学、实训教学与社会实践于一体的课程体系。一体化的课程体系以能力培养为本位，以综合性的实践项目为核心，将学科性理论课程、训练性实践课程、理论实践一体化课程有机整合，完成基本实践、专业实践、研究创新与社会适应等4种能力的培养。
（二）实训教学平台设计。在每一个课程实训中，研究具体的课程教学内容应达到的教学目标以及重叠内容的衔接和过渡；设计课程实训和课程群大实训（综合实训），深化教学内容与教学效果。并通过与现实企业合作的大型实训项目串联课程实训知识体系进行开放式实训，通过这些实训加强所学知识和应用能力；通过各种教学方法和手段的综合运用训练学生的应用能力。
为不断提高实验教学的质量和效果，资产评估专业应根据学科交叉渗透、理论实践融合、资源优化共享的实验教学理念，按照“理论―课程实训―综合实训―跨学科综合实训”四步骤设计实训教学平台，应构建的实训教学平台。
（三）实训课程体系的结构设计。资产评估专业应按照CDIO的理念，即按照“基础―提高―创新”三阶段进行实训教学层次体系设计，将实训教学细分为阶梯状的三个不同层次，第一层次是入门阶段，也是通识课程基础实验阶段和专业基础性实训，通过这一阶段学习，激起学生的兴趣并使其认识到实验的重要性；第二层次是小项目综合实训与若干小项目组合的综合实训，是学生从基础到综合的一个过渡阶段，构成了实训教学的提高教育阶段，进一步培养学生的综合和设计能力；第三层次的现场实训，则体现了理论知识与现场情况的交叉与渗透，是实训教学的创新教育阶段，主要培养学生融合专业知识、自主思考并进行创新性工作的能力。
（四）实训教学体系的设计。为了保证课程计划的全面落实，资产评估专业应构建“实训―实习―毕业论文”的实训教学体系。“实训”包括基本技能实训、专业技能实训和综合技能实训，主要培养学生的认知能力和适应能力。“实习”是实现应用型人才培养目标的最关键环节，是对已有知识的应用、探求问题的解决和寻求新知识的过程。通过建立和完善校内综合实训基地和校外实习基地，有计划地将教师已完成的企业横向课题根据教学需要转化成为综合性、创新性的实践项目，或为学生提供企业现实环境中的真实项目开展实践教学，培养学生创新思路以及分析解决实际问题的能力，从而提高学生的就业能力。“毕业论文”是学生运用在校学习的基本知识和基础理论，去分析、解决实际问题的实践锻炼过程，也是学生在校学习期间学习成果的综合性总结，对于培养学生初步的科学研究能力，创新能力有着重要意义。
参考文献：
1.张新爱，张伟民，张志红.房地产估价实训教学研究[J].石家庄学院学报，2013，（5）.
2.杨志奇，高雪铁.基于 CDIO 模式的毕业实习、毕业设计教学改革研究与实践[J].高教讲坛，2010，（33）.
资产评估实训总结范文5
培训效果评估通常分三个层次。第一是反应评估，它直观的反应受训者对培训的满意程度，大多企业在这一层次通常做的较多；第二是学习评估，是评价受训者在知识、技能、态度和行为方式等方面的学习收获，目前企业多通过考试来评价知识和技能的收获；第三个层次，也是培训的最终目的，结果评估，评价受训者在一定时期内，取得生产经营或技术管理方面的业绩，通常可以从企业的绩效考核成绩上得到答案。
A企业培训效果评估的实施现状
A企业是通讯行业的国有大中型企业，主要负责国内的电缆敷设，电机安装等业务。近年来，随着中国电讯和通信事业的发展，企业面临难得的市场机遇期和人才竞争的挑战期。通讯的行业的人才成为各大企业争相追逐的焦点，为留住人才，企业实施了一系列的激励和保障措施。
A企业培训效果评估的问题分析
培训管理按照流程划分，通常由培训需求分析，培训目标设定、培训课程设计、培训效果评估、培训结果应用等环节构成，培训效果评估是检验培训成果的重要环节，他不是孤立存在的，它和培训计划、课程设计等构成了一个完整的体系。从系统的角度分析，A企业的培训效果评估的问题主要根源在以下几个方面：
一、培训需求调查分析过多的依赖于培训对象，培训需求分析不系统，导致培训效果评估的目的性不强。A企业在进行培训需求分析时，重点是设计相关表格，对公司的各部门进行需求调查，培训的需求分析不系统，主要表现在两个方面：一是培训需求的设计缺少统一的指导和基本的范围，导致不同的部门的理解不同，大多部门都是从个人角度出发去进行培训需求上报，缺乏统一性、规范性，无法实现个人培训需求和企业培训需求的统一。二是培训管理部门的调查分析主要依赖于各部门的上报结果，缺少对企业整体战略目标、人力资源规划、职业生涯设计、企业业务流程、组织架构、人力资源需求供给分析等综合因素的信息收集和分析处理，导致培训计划的制定，不能准确反映企业人才的发展方向，无法弥补企业的人才短板，培训计划设计的针对性不强，直接导致了培训效果评估的目的性不强。
二、缺少评估标准，导致培训效果评估缺乏依据。按照目前科学的管理方法，培训效果评估标准要求坚持SMART原则，应可能采用量化指标进行描述。在设定标准时，应注重相关性、可靠性、区分度和可行性。A企业在进行培训效果评估时，缺少必要的评估标准。导致评估实施起来缺少参照和规范，评估多停留于表面，不能真正反应培训的效果。
A企业培训效果评估的改进建议
一、在培训规划制定阶段。企业制定的培训规划应达到系统化性、标准化、有效性和普遍性；培训规划应包括培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、成本、方法、教师、实施措施；培训需求调查分析不应仅仅从让各受训单位上报，培训管理者要综合分析企业的战略目标、人才规划、组织机构、岗位设置、内外部形势、企业存在的问题，科学制定培训规划。
二、在教学计划的制定、课程设计和企业培训资源开发阶段。企业在进行教学计划制定时，应保证适应性、针对性和最优化、创新性原则；企业应重视内部资源的开发，选取企业的技术专家、骨干人才组建内部师资队伍，让培训内容根源于企业生产中的经验和教训，贴近工作实际，提高培训的针对性和有效性。
资产评估实训总结范文6
关键词：成本收益率分析法 单项综合指标评价法 DEA分析法 评价流程
教育培训成本收益的评估是一项复杂艰辛的工作。国内外不少学者在理论和实践运用方面对这一问题进行了深入的研究，提出了很多计算教育成本收益的方法，取得了一些成果。但由于问题 的复杂性，这些成果在理论和方法也存在一些缺陷，还不能在实际工作中广泛应用。因此，研究出一套切实可行便于操作的成本收益评估指标体系是摆在我们面前亟待解决的重要问题，也是我们研究成本收益结构问题的终极目标。那么究竟如何评价一个学校或者培训机构的成本收益呢？
下面我们需要从多个角度来对其进行分析研究并加以评价
一、培训成本收益率分析法
它是经济学中的成本效益分析在教育学中的应用，也是进行成本效益分析最有效的方法之一。在西方始于60年代。有研究认为，在仔细地比较各种教育投资决策模式设计理论并详细评估后认为，教育成本收益率是教育投资决策理论的核心。教育投资作为一种投资行为，取决于投资者对即期成本支出和预期收益的比较。按照教育收益与成本比较方式的不同，培训机构成本收益率有三种不同的计算方法。
1、教育收益现值法。以贴现后的教育收益现值减去贴现后的教育成本现值。其计算公式为:
其中E为教育收益现值，Bt为第t年教育收益，Ct为受教育期间第t年教育成本，i为主观利率，n为受教育者毕业后的终生工作年限，m为受教育年限。①
2、教育成本收益比值法。以贴现后的教育收益现值除以贴现后教育成本现值。计算公式为:
其中B/C为收益成本现值比，其他符号含义同上。②
3、内部收益率法(或称精确法)。就是调整后的教育收益与教育成本相等时所决定的贴现率。计算公式为:
其中r为教育内部收益率，其他符号含义同上。内部收益率相当于贴现率，但它和贴现率不同，它不是给定的或选择的，而是通过计算求得的，以判断投资是否有利。③
二、单项、综合指标评估法
在实际的评价工作中，成本收益评价指标从大体上我们可以将它分为单项指标和综合指标。单项指标反映的是某一项投入与产出之间的比例关系，计量某一种教育资源的利用效率。而综合指标则是反映综合性成本与综合性收益的比例关系，它是由单项指标构成，是一种比较完整全面的评价指标。单项指标下又具体可分为三个主要的一级评价指标：使用率，满意度和质量效果。
（一）使用率。即包括人力资源使用率，物力资源使用率，财力资源使用率。其中人力资源使用率指标下又具体包括两个三级指标：即授课教师使用率以及教辅人员使用率。物力资源利用率主要从培训场地使用率，器材设备使用率，图书资料使用率等方面来计量评价。而财力资源利用率可从收支节余率，净资产收益率，资本保值收益率，资产收益率等方面来加以评价。
（二）满意度。主要包括：
（1）学员对培训者的满意度。主要从学员对培训者的教学态度，教学效果以及关注学员程度等方面加以评价。其中评价的核心在于对于培训者教学效果的评价，因为教学质量是一所学校或者培训机构生存的根本条件，质量是生命线。因此，要提高对培训者的满意度，其关键和核心便是提高培训者的教学水平和质量，以质取胜。
（2）对培训效果的评价。世界著名管理学家柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：反映层(reaction)评估，即指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法；学习层评估，即测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度；行为层的评估，即指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标；效果层的评估，即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。具体来说，培训效果的评价主要从教员的授课内容，学员的参与度，培训机构所采用的培训形式以及培训时间安排的合理度等，这种评价既包括对培训形式的评价，同时也包括对培训内容的评价，因此它是一种较为全面的评价指标。
（3）对培训机构办学水平的评价。主要从对机构整体培训效果的评价，对机构管理效能以及对培训机构品牌形象的影响程度的评价等。这是基于对机构办学水平的宏观评价。它直接关系到培训机构在群众心目中影响和地位，也直接关系到机构的存在价值，因此作为培训机构的领导者和普通成员，都应树立高度主人翁责任意识，以提升机构办学水平质量为己任，积极维护机构品牌形象， 为机构的生存与发展而不懈努力。
（三）质量效果。其下主要又包括三个二级指标：学员技能掌握熟练度，学员考核成绩以及学员的士气与态度。其中，技能熟练度主要从学员对于知识原理的掌握程度，以及其运用知识解决实际问题的能力。考核成绩包括笔试成绩和操作测试两大部分。这两方面的综合得分即可作为学员的考核成绩。学员的士气态度，具体指学员在学期间的学习积极性，如出勤率，学习精神状态等，以及学员长期相处而形成的团队凝聚力。这都是评价一个培训机构质量效果不可忽视的重要方面。很难想像，在一个培训教育质量很差的机构中，学员们都能或者大部分能士气振奋，斗志昂扬，不断开拓创新。
（四）综合指标。它是在考量单项指标基础之上而形成的综合性评价指标。具体的说，综合指标主要可以从成本收益率，人才质量系数（即学员平均质量与学员平均费用之比），教育生产（即教育综合收益与教育综合成本之比值）来加以评价培训教育机构的成本收益。
在完成以上的具体评价基础之上，我们可以对以上评价数据进行等级加权分析，即将评价指标划分为几个等级，如优、良、中、合格、不合格，也可以是1-5分，我们可以给五个等级予以赋值：优秀5分，良好4分，中等3分，合格2分，不合格1分。然后给每一级一个描述，并与收集到的效果信息进行比较得出一个综合等级结果。
三、DEA（即数据包络分析法）
就DEA方法在教育领域的应用而言，早在1974年，Levin就讨论过教育生产的技术效率测量方法。1983年，Bessent等人应用DEA方法对有关教育项目的效率进行了评价。随着DEA方法的逐渐成熟，越来越多的研究者开始运用这种方法探讨学校投入产出的效率问题。例如，Abbotta等人运用DEA方法对澳大利亚的大学的投入产出效率进行了分析。Flegg、Athanassopoulos等人运用DEA方法对英国大学的效率进行了分析。
本研究主要采用以下两种DEA模型：一是规模收益不变的C2R模型；二是规模收益可变的BC2模型。
（一）C2R模型
C2R是由Charnes等人在1978年提出的最基本的DEA模型，它假设小的DMU可以通过增加投人等比例地扩大产出，也就是说DMU的规模不影响其效率。应用C2R模型计算出的DMU的技术效率是包含规模效率的技术效率(简称TE)。其基本分析思路是：假设有n个DMU，每个DMU都有m种类型的“投入”以及s种类型的“产出”，其中xij代表DMUj第i种类型的投入；yrj代表DMUj第r种类型的产出；DMUj的输入、输出向量分别为xj=（x1j，x2j，…，xmj）T＞0，yj=(y1j，y2j，…，ysj)T＞0；vi代表对第i种类型投入的一种度量(或称权)；ur代表对第r种类型产出的一种度量(或称权)，i=1，2，…，m，r=1，2，…，s，j=1，2，…，n。 DMUj相应的效率评价指数则为： 我们总可以适当地选取权系数vi、ur，使其满足hj≤1(j=1，2，…，n)。如果hj越大，表明DMUj用相对较少的投入获得到了相对较多的产出。因此，如果我们想了解 在n个DMUjO在n个DMU中相对来说是不是最优，我们可以考察当尽可能地变化u=(u1， u2，…，us)T和v=(v1， v2，…，vm)T时， hjO的最大值究竟为多少。这样，对DMUjO进行效率评价时，就可以构造如下的所谓C2R模型：
对此模型进行Charnes-Cooper变换1，令：
就可以得到其所对应的线性规划模型：
式(2)即是说在投入项加权组合值为1的情形下，求产出项加权组合的极大值。根据线性规划对偶理论知，式(2)的对偶规划模型为：
在式(3)中引进了松弛变量，则若其最优解θ＝1，且投入冗出量s*-=0，产出不足量s*+=0，则此DMU为DEA有效；若其最优解θ＝1，投入冗出量s*-≠0或产出不足量s*+≠0，则此DMU为弱DEA有效；若其最优解θ≠1，则此DMU为非DEA有效。当为DEA弱有效时，当投入冗出量s*-≠0，产出不足量s*+=0，其经济含义为此DMU的部分投入量可以减少，而其产出可保持不变；当投入冗出量s*-=0，产出不足量s*+≠0，其经济含义为此DMU在投入不变的情况下可以将其部分产出量提高。对于非DEA有效的DMU，则可以计算出它在生产可能集上的投影，由此可以进一步得出各个决策单元在投入指标上的可减少量和产出指标上的可多产出量。
（二）BC2模型
规模收益不变的假设相当严格，有许多因素都可能导致DMU难以在这种假设下运行。为解决这一问题，Banker等人在1984年提出了C2R模型的改进方案，即BC2模型。改进方案中考虑了规模收益可变的情况，通过在C2R模型中增加一个凸性假设，即可得到规模收益可变的BC2模型。规模收益可变的假设在计算DMU的技术效率时从中分离出了规模效率(简称SE)，因此得到的效率是纯技术效率(简称PTE)。具体模型如下：
利用C2R和BC2模型可以分别计算出各DMU的技术效率(TE)和纯技术效率(PTE)，两者相除即可得出各DMU的规模效率(SE)，即SE=TE/PTE。根据这些指标，我们就可以对教师教育培训机构的效率作出总体评价。在实际评价操作过程中，我们可以根据规模效率(SE)之值，建立效率标准值或者效率值区间，进行教育培训纵向或者横向比较，从而实现标杆管理，促进机构教育培训质量水平的提高。
四、培训评估的操作流程
（一）评估决定的作出
在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性、评估目的以及评估的参与者进行调查或确定。
1、评估的可行性分析。包括两个方面，一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。
2、明确评估的目的。主要包括：①了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否能进一步改进；②管理者满意地知道方案已确实提供了，如果没有提供，则要让他们明白已经用什么来代替这个方案。
（二）评估规划
1、选定评估者。主要分为内部评估者和外部评估者。选择评估者要从被评估项目特点、评估内容及目的和评估者本身所具有的优势和弱点等几方面来考虑。
2、选定评估对象。如新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面，新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面，新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
3、完善培训评估数据。按照能否用数字衡量的标准分为硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实，分为产出、质量、成本三大类。这是最需要收集的理想数据。软数据可分为使用率，满意度和质量效果三个部分。
4、评估形式的选择。只有在确定评估形式的基础上，才能设计出合理的评估方案并选择正确的测度工具，同时对评估的时机和进度作出准确的判断。评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据，主要有非正式评估、正式评估、建设性评估和总结性评估四种形式。
5、确定评估层次。从评估的深度和难度看，根据柯克帕特里克的模型，包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。
（三）数据收集、整理和分析
为了收集到关于受训者的数据和资料，先要确定相关的评估变量，然后通过这些变量对培训对象作出准确的测度。收集数据的常见方法有：向受训者发放咨询表或问卷、与受训者进行座谈（个别座谈与集体会谈两种形式）以及评估者亲自观察等方法。数据整理的过程主要是依据类别，将同一类的数据放在一起，为以后的统计、分析做准备。数据分析的方法有定性方法定量方法两种。
（四）撰写培训评估报告
1、撰写要点：
①要用辨证的眼光来分析问题；②要在下结论之前确定真凭实据；③要考虑到评估者本人存在的偏见；④要考虑到培训评估的短期效果和长期影响。
2、报告的构成：
①培训背景说明；②培训概况说明；③培训评估的实施说明；④培训评估信息的陈述或以图标表示；⑤培训评估信息的分析；⑥培训评估结果与培训目标的比较；⑦培训项目计划调整或是是否实施的建议提出。
综上所述，教育培训成本收益评价是一项复杂而又艰辛的工作。其评价的最终目的是为了促使培训机构以最小的成本投入去获取最大收益，促使培训机构不断改进提高教育培训质量，加强管理，提高机构办学水平，在激烈的教育市场竞争中以质取胜，寻求自己生存发展空间。
参考文献：
1、王善迈.教育投资与财务改革.北京经济学院出版社，1988
