电力项目论文范文1
[论文摘要]随着电力投资体制改革，电力建设与经营从由过去的国家一家出资办电，转为国家、地方、独立投资者、甚至于外方共同合资的多家办电的格局。正是由于多元化投资主体的出现，形成了一批由投资方组建的独立发电公司，这些公司在具有垄断性质的电力系统中的各种经营风险已引起各投资者的特别关注。研究电力项目投资风险，并探讨相应的社会防范措施对于电力项目的投资具有重要的指导意义。
在电力项目投资管理全过程中涉及到大量因素和环节，哪个因素和环节没有处理好，就对整个电力项目经营产生风险，从而导致项目投资风险。所以，做好电力项目投资的风险分析与管理，对电力项目的顺利进行、对提高投资效益有着重要的意义。
一、电力项目风险的来源及特征分析
电力项目投资风险的主要来源有三个方面：第一、外部环境的不确定性。如国内经济形式不稳定、政策与法律变动、市场需求变动、竞争对手出现等等。第二、项目本身的复杂性。第三、项目的设计者、建设者及运行者能力的有限性。电力项目的设计单位、建设单位、运行单位在人才资源、人才结构、人才素质及经验上的有限性：项目开发商在资金实力上的有限性，以及在技术储备、生产基础、市场通道等方面的有限性。我国现阶段的发电企业是资金、技术密集型，具有一定天然垄断和公用事业性质的能源企业，它将与电力市场、资金、技术等因素联系在一起。按照电力生产的特点，从发电企业的内外两方面分析，发电企业外部的制约因素有：电网送出线路、社会用电量、经济增长速度、国家产业政策及电力系统改革、原料的供应、不可抗力等；内部制约因素有：设备的可靠性与经济性、人员的素质、管理水平、投资方及其管理模式等。就风险的性质分有两种：纯粹性风险和机遇性风险，在电力项目中，除不可抗力属纯粹性风险外，其他的均为机遇性风险：其基本的特征为，各项风险既有一定的独立性，又有相对的关联性，可表示为：F(投资风险)=F(政策风险、技术风险)+F(市场风险、技术风险)+F(技术风险、管理风险)+F(金融风险、政策风险)+F(政治风险)+F(不可抗力)，从上式中可以看出，各种风险之间的联系，但相关之间的风险有的为正相关，有一些为负相关，在具体分析时应注意各子项之间的关系。电力项目投资的风险，是指电力项目开发、建设、经营过程中由于外部环境的不确定性，项目本身的复杂性，以及设计者、建设者能力水平的有限性而导致电力项目失败、终止、达不到预期的技术经济指标的可能性。
二、电力项目投资风险的规律解读
电力项目投资风险与开发时序上三个阶段有关风险构成，即：前期开发风险，即从项目立项到项目得到国家主管部门的市批这一阶段所存在的风险；建设期的风险，即从项目开上建设到机组投入商业运行所存在的风险；经营阶段风险，指电厂投入商业运行进入市场后所存在的风险。虽然电力项目投资风险具有不确定性，但同时它也遵循风险投资的一般规律，这些规律主要包括：
（一）风险收益对称规律
电力项目开发的高收益总是伴随着高风险，越是高风险的电力开发项目，越能使该项目开发的成功者获得市场上的垄断地位。而低风险只能带来低收益。若要多获得一份收益，就必须多承担一份风险。
（二）风险一安全栅栏规律
对于高风险的投资项目，在项目完成之前，其风险构成了一种逆向的阻碍力，这是不利的一面。而项目一旦完成，风险便会成为阻止竞争对手进入的一种屏障，对成功这是一种安全保护。因此，风险就像一种栅栏，在跨越之前是一种障碍，在跨越之后则成为防线。
（三）风险决策权衡规律
传统的决策理论与实证分析总是以项目的预期利润率作为选择的依据，但在电力项目投资时这并不是唯一依据。决策者在进行新项目投资决策时，不仅要考虑逾期利润率，而且要考虑风险，要进行风险与收益的权衡。对于一些保守性决策者来说，虽然某些项目的收益很高，但他也会由于风险太大而放弃该项目。（四）项目投资测不准规律
由于电力项目周期长，开发过程中有很大的不确定性，如设备价格、贷款利率、设计变更、及国家政策调整等原因发生变化，因此其开发建设的总投资很难进行比较准确的估计，实际的结果往往出现悲观倾向，即实际投资大于预算投资。
（五）开发风险时间运动规律
一方面，随着项目开发过程的推进，一些不确定的因素逐步转化为确定性因素，从而使风险随着时间的推进而发生递减。另一方面随着项目向前推进，累计投入(包括人、财、物、时间)越来越多，因而一旦失败，其损失度将随着时间的推进而递增。风险的递减与损失度的递增构成了项目投资开发风险时间运动的一对矛盾。
三、电力项目投资风险社会防范的方式
（一）政府或社会为电力项目投资提供信息指导
电力项目投资风险与外界条件的不确定性有关，而不确定性又与信息有关。信息越真实、越完整，风险就越小。因此，政府或相关行业主管有必要为电力投资企业提供信息与指导，包括政策引导、技术咨询、技术交流、相关产业的市场及技术数据等。例如：与电力建设有关的大型电力设备制造情况、产品质量情况、煤炭供应情况、电力市场未来发展与预测情况等等。这些信息都对投资者的决策起着重要的作用。
（二）政府为电力项目投资提供优惠政策
政府为电力项目投资提供优惠主要有两种方式。一种方式是从投入角度给电力项目优惠，主要采取优惠利率、延长贷款期限的贷款方式。从风险防范的角度看，这种优惠方式的功能是减少电力项目资金投入的风险，因为资金投入的风险随着利率的降低、贷款期限的延长二部分地位政府分摊。另一种方式是从产出角度考虑，给电力产品以减免税优惠。这些优惠方式的意义在于政府通过让利而增加电力项目的风险收益份额，增强电力项目投资的风险收益，以鼓励投资者投资。
（三）政府或社会为电力项目投资承担部分风险
政府为了解决地区缺点局面，保证国民经济的正常运转，吸引更多的投资者来参与电力投资，对电力项目投资承担部分风险，政府为电力项目投资承担风险主要由三种方式：
其一：是政府为投资企业提供信贷担保。其实质是为电力投资企业长期贷款承担一部分风险责任，这不仅能使企业解决资金来源，还能提高企业从事电力投资的积极性。
其二：是政府为电力项目投资提供一些政策上的承诺，以吸引并鼓励投资者。如：在投产初期，可以实行还本付息电价，保证一定的基本购电量，这样就可以使电力投资企业保证在经营期有一个基本的销售收入，减少经营风险。
其三：是政府和社会为电力工程技术的发展进行科技投入。这主要指对基础研究、应用研究、某些特定产业部门(如机械制造、自动控制等部门)及重大科技计划的投入，它对电力项目投资起到间接防范风险作用。
另外，政府还在电力项目的建设中提供组织、协调的保证作用，无论是在征地、五通一平，还是在建设中的任何问题，都给予很大的支持，使得工程建设顺利进行，减少建设期风险。
参考文献
[1]卢有杰、卢家仪：项目风险管理[M].清华大学出版社，1998年版。
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一、基层电力企业项目管理的重要性
改革开放以来，我国经济取得了辉煌的成就，人们生活水平得到了巨大改善，人们对生活舒适性的要求越来越高。一方面企业的用电需求成几何倍数增长，另一方面家用电器的功率越来越多，用户对电量的需求越来越大。我国是一个人口大国，同时也是用电大国，然而我国电力资源十分匮乏，所以电力供应与电力需求的矛盾从来没有减轻过。近年来我国政府为了缓解用电压力，采取了一系列的措施，如西电东送、三峡工程等，并且在未来还会出现许多大型输电工程和项目，届时我国的电力供需矛盾将会显著弱化。针对不同的项目要有不同的管理方法，保证以最低成本获得最大的工程效益是电力企业追求的目标，为此，电力企业项目管理的重要性就显现出来。
二、基层电力企业项目管理的优越性
（一）企业层面
一是节约企业成本。项目管理的高效性决定了企业生产成本的高低，在给企业带来客观的盈利的基础上，使企业的人力资源管理、资金管理、采购管理以及其他方面的管理得到优化，从而最大限度地节约成本，这也是一个企业的立足之本。二是提高企业建设效率。企业如果能够对于整个项目的前期案头工作做到位，进行一个有效的项目计划，对项目管理的全过程做好事前的合理分析以及对人力的合理分配、对物资合理采购，并在工程展开时进行监督与协调。通过合理的计划管理，能够提高项目建设效率，从而保证项目在规定的时间内完成，并保证较高的工程质量。三是提高员工的管理水平。项目管理是一个系统的管理方法，涉及企业管理的诸多方面，如人力资源、采购方式、员工互动等，通过项目管理，会帮助员工不断提高专业技能与水平，提高中高层管理者的素质，可谓一举多得。项目管理不应停留在某个项目的管理上，而将管理落实到人，只有人才素质提高了，才能使各个管理落实到位，才能为企业赢得丰厚的利润，才能使企业持续发展下去。
（二）社会层面
科技进步改变了企业的生产规模和作业效率，但同时也增加了用电需求，现代企业对电力的稳定性要求越来越迫切。可以说，电力供应的稳定与否关系到现代企业的成败，是企业的生命线。设想一下，当我们走进一家餐厅，各类灯光绚丽夺目，这需要巨大的电力支持；走进百货商场或商务楼，合适的温度让人感觉非常舒服，但其背后的中央空调却耗费着很多电能；再试想一下走进工厂，动辄就是数十千瓦的电机24小时不间断作业，每日就要耗费巨大的电能。不论是餐厅，还是商场、工厂，一旦离开了电，将蒙受不可估量的损失。因此，电力企业若能进一步提高项目管理的效率以及施工成本，那么就能提供更多的电力供应，就能解决更多的电力问题。
三、基层电力企业项目管理的策略
（一）贯彻先进的项目管理理念
要想搞好电力企业项目管理，首先要彻底改变传统的观念，在观念上进行创新，在思想上进行转变，认真在电力企业内部贯彻先进的项目管理理念。就目前来讲，很多电力企业领导者缺乏先进的思想观念，竞争意识和危机意识不强。因此在电力企业内实行观念性的理念创新对电力企业来说是基础的项目管理创新，其他一切创新都应该以此为源泉。理念的创新对原来的、根深蒂固的传统观念形成了有力冲击，有利于以全新的视角、管理思维看待电力企业项目管理，进而不断提升自我，不断改革与强化管理，使电力企业的经营之路走得更远。
（二）加强项目预算管理预算
管理对电力企业战略目标的实现非常重要，强化预算管理可以促进电力企业的资源配置，更好地实现收支平衡。预算管理的系统性很强，需要各个部门的全力配合，财务部门要灵活编制预算方法，确保预算的合理性和科学性。首先，财务科室要与各个科室加强沟通，调查、分析、规划以及量化数字编制电力企业财务预算，确保预算的执行效果。其次，电力企业全体员工要不断增强预算管理意识，积极主动参与预算编制之中。最后，预算方案一旦生成就要严格执行，杜绝随意更改预算的情况发生。
（三）建立可持续的人才培养机制
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建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。
DBB项目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计招标建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。
总承包商模式
总承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与TurnKeyMethod模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。
改进电力工程项目管理模式的想法
1工程监理制的改进。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订PM合同的项目承包商称作PMC（ProjectManagementContractor），作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于PMC与业主是人关系，在法律上的地位是平整的，这有助于双方通过合同条款约束各自的权利和业务，并采用市场化手段进行项目管理。
2采用滚动开发模式，实行建管分离。目前，我国水电领域试行的“流域滚动开发模式”很有借鉴意义。该模式是获得某一领域多个梯级水电站开发权的发电集团公司，为进行整个流域多个梯级水电站的开发而组建流域开发公司。当完成某一梯级水电站建设后，项目管理人员就投向下一梯级电站的开发建设，另外组织专业运营管理人员负责对已建成的梯级电站进行运营管理，以完成还贷和资产的保值、增值任务。采用这种模式实现了建、管分离的效果，有利于专业化的建设管理。建设部门由于不负责运营管理，就会更加注重工程建设的专业化和项目管理的业绩，同时运营人员也会专注于运行管理，这样避免了盲目扩张投资的弊端。
3利用CM模式，弥补DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建设管理模式，是由业主委托专业项目管理公司，采取一定条件下的“边设计、边施工”组织形式来进行施工管理。由于CM公司通常与业主签订的是成本加利润的计价合同方式，这也促使其通过施工管理来协调设计与施工的矛盾。通过采取适当的方法，使施工管理商较早地介入工程项目，再选择工程项目快速路径法，可实现提早施工、提前竣工的目标，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可缩短工期，也节省了项目投资，业主也可早获收益。
4总承包模式的监控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果业主放任不管就很难避免问题的出现，加强监督和控制在任何时候都是必要的。监控的内容应当包括设计和施工质量以及投资的审核等。同时，监控以不影响承包商正常施工为度，要采取有预见性的方法和措施。
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业主项目部是工程建设单位的基层管理组织，主要负责建设单位开展项目过程管理的各项具体工作，加强建设单位的有效管控能力，提升综合经营效益管理定位，及时落实业主管理。业主项目部主要由业主项目经理、组织建设协调工程师、安全质量管理工程师、造价管理工程师、技术管理工程师、信息档案管理员等岗位共同组成。
2业主项目部在电网企业管理中发挥的作用及具体要求
2.1在项目管理方面
在项目管理方面，业主项目部主要负责组织提出配网项目策划，确定项目的施工环境、质量及资金等方面的控制目标，积极协调并组织项目实施，最后对承包商进行管理评价，并组织配网项目信息与档案资料的收集汇总工作。此外，业主项目部会提前做好项目准备管理，编制设计进度计划及其管理工作，做好初步设计的审查并满足工程招标的需求，协调征地拆迁和项目征地拆迁管理工作以及项目的开工管理工作等。业主项目部的管理，使得电网企业对项目的整体管理形成体系化、规范化。
2.2在安全管理方面
业主项目部在安全管理工作中，主要由安全工程师负责组织检查和监督配网项目实施中的安全管理活动，组织安全风险判别与控制，落实文明施工的各项措施，并确保安全措施费合理使用。主要流程如下：第一，业主项目部在管理过程中应贯彻落实基建工程安全管理的措施，完善基建安全风险体系，严厉惩治违规操作。第二，业主项目部应制定完善的加强安全技术交底的管理措施。在工程启动前，必须落实供电所向监理及施工单位施工负责人的安全技术交底工作并根据根据安全技术交底的具体内容制定合理有效的安全措施。此外，施工负责人要和施工人员进行技术交底，并根据交底内容及现场情况开展危险点、危险源辨识工作，从而有效阻止安全事故的发生。
2.3在停电计划管理方面
业主项目部在停电计划管理方面应该推行“管控停电时间，管控停电次数”双项管理，由此提高电网供电可靠性。此外，还要计算好停电影响时户数及停电损失的负荷数，而且，在制定停电计划时，应考虑周全，避免重复停电对居民造成不必要的影响。对于现场施工方面的停电管理，应要求施工单位按时提交停电计划及施工方案，经监理单位及业主项目部审核无误后，再提交生产部门，尽量减少停电时间和次数，以此确保停电施工项目措施的完备。
2.4在质量管理方面
业主项目部在质量管理方面，主要由质量管理工程师负责组织检查和监督配网项目实施过程质量管理活动，明确工程项目的目标并制定实施措施，落实各项政策性文件的执行，有效控制项目从设计、施工到竣工、验收等各阶段的质量问题，并组织配网项目质量回访以及质量保修。此外，在施工过程中，监理单位应对设备材料、施工的质量进行全程监督管理，做好工程项目中的安全隐患记录，发现质量问题，及时要求施工单位进行整改，并告知建设单位，争取将安全事故降到最低。
2.5在项目进度管理方面
业主项目部在项目进度管理方面，主要负责配网项目相关计划，组织准备工作，审查开工条件；跟踪项目进度；参与项目启动前验收、投产与竣工验收工作。在具体实际的工作中，业主项目部应该做好外部协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题，从而确保工程进度，争取地方政府的支持，并出台相关指导意见，协调青苗赔偿及占地征地工作，推进青苗赔偿及征地工作的有效开展。
2.6在项目造价管理方面
业主项目部在项目造价管理方面，主要由造价管理工程师负责组织并参与配网项目施工图的预算内审与审查工作，编制配网项目资金用度计划书，配合结算、决算、索赔管理，有效地控制造价变更。在实际的管理工作中，业主项目部应该提高施工项目中的预算、概算、估算、结算等管理，推行标准设计及典型造价的应用，加强设计管理，提高设计的深度和广度，将设计变更的频率降到最低，从而有效降低工程造价。此外，还要做好工程进度款的审核。不仅要由项目建设协调工程师复核工程量的完成情况，还要由造价管理工程师复核工程款，核定应付金额。总之，每一个环节的工程款都必须经过审核无误后才可进行工程结算。只有确定了工程项目中各个环节的款项，才能为工程质量、工程安全及施工进度提供可靠安全的保障。
3结语
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1当前电力客户的业扩工程主要是由客户经理负责
包括VIP客户的全面管理，客户经理全面负责的制度，有好的方面，但也存在着一定的问题。在日常工作中，一些客户经理对大客户缺乏全方位的认识，对大客户的价值认识不清，对大客户的需求和整个市场的需求了解不全面，以至于营销服务还开展的不到位，不能对大客户进行主动高效的营销服务，营销意识不够强。在对大客户的服务中存在着方式方法不够灵活，解决问题简单化、表面化，服务标准与规范缺乏精细化，尤其在服务技巧方面还要进一步加强。
2电力行业大客户业扩工程复杂多样
所以实际工作中出现的问题也不尽相同。尤其在一些城市重大业扩工程项目中，有关送电时效性往往要求比较高，这时需要多个部门同时进行协调配合，在协调配合中是最容易出现问题的时候，有些部分只从自身利益点出发，以点代面过多考虑本单位本部门利益，而忽视整体利益。加上各部门分工不够清晰，程序不够详实，一遇到关键问题就会出现各部门纠缠不清，不能明确分工的问题，这样工作效率就大大降低了，而且严重影响了电力企业在客户群中的形象。
3电子大客户业扩工程的管理要落到实处
不能只停留在表面。有了管理的精细化流程，实际工作中要按流程执行，现在在执行过程中还会出现，纸质的流程是一套，执行方法各自又有一套的问题，这在工程的沟通协调与配合方面，就表现出很多问题。比如，大部分沟通协调是采用传统纸质的方式进行的，这在流转过程中会有间隙，出现中断；流程和环节的确是精细化了，但是支撑流程顺畅进行的技术手段不足，至使外部联系存在可视性不好的问题；这就会导致流程出现脱节，流程之中的在途径客户比较多，这时一旦出现问题不好检查；在实际工作中，还没有整套完备的信息管理系统为大客户服务，加之部门之间协同不利，配合不到位，很多有价值的信息不能各部门及时共享，这就对整体资源的整合造成很大困难。
二如何完善和提高电力大客户业扩工程的管理
1确定电力大客户供电方案
确定电力大客户的供电方案是业扩管理中的关键环节，供电方案对于电能计算、电网安全、系统稳定性都有着重要的作用。（1）应依据国家的有关政策和规定、当地电网规划、用电需求以及当地的供电条件等因素确定，满足安全、经济、合理和便于管理的要求。（2）统筹兼顾，不能只顾眼前的暂时利益而不顾企业长远的发展利益，要选择让企业能够稳定发展的方案。（3）依据供电地点的供电回路数及容量等系列因素，选择供电线路和供电电源。（4）要考虑季节和负荷分散等因素对客户的高峰用电和空载、轻载运行带来的影响。建议增设变压器，减小单台容量的形式，实现电力经济运行。（5）应考虑到客户的特殊设备，将谐波对电网和客户的危害重点考虑。
2加强客户经理的技能培训
逐步提高业扩队伍的知识结构，加快培养善经营、会策划、有技术的德才兼各复合型人才。定期组织座谈会，相互交流、学习，形成积极向上的团结氛围。同时，树立客户经理大局意识、责任意识和主动服务意识，将专业知识和服务技巧熟练融入目常工作中3建立透明、简捷、规范、高效的业扩工程管理流程，抓住节点管理、动态管理和闭环管理。（1）业扩工程受理后，客户经理与客户沟通确认现场勘察时间，组织相关部门进行现场勘察，根据客户的用电类别、用电规模以及现场供电条件，对供电可能性和合理性进行调查，初步提出供电、计量和计费方案。（2）根据接入线路设计容量及负载率、客户近期用电需求及远景用电规划，编制典型供电方案，同时进行“三审”，即供电必要性、供电合理性和供电可能性审查。
三、结语
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一是组织措施：在工程项目成本管理中，项目经理是主要的负责人，对项目部的成本管理工作全面组织，对项目盈亏状况及时掌握和分析，并且及时应用相关的措施。工程技术部负责者施工技术和进度，需要保证工程质量和工期不受影响的基础上，将一系列的先进技术给应用过来，促使工程成本得到降低；经营部主要是采购材料，实施相关的合同，将预算和结算工作给深入开展下去；财务部主要是对工程项目的财务收支情况进行管理，并且对资金合理调动。
二是经济措施：主要是对各种费用进行控制和管理，如人工费、机械费用和材料费等；项目成本控制的核心就是项目经理部，需要结合具体情况，对资金使用计划进行编制，对项目成本管理目标进行确定和分解，并且科学分析风险，对防范措施科学制定。对工程各项开支严格控制，对实际发生的成本及时准确的记录核算，并且将业主签证给及时落实下去，对工程款项科学结算。
三是技术措施：结合项目具体情况，对施工方案科学制定，促使成本得到降低，在这个方面，包括诸多的措施；如合理确定施工方法，选择合理的施工机械，安排施工顺序等，要想降低施工成本，非常关键的内容，就是对施工方案科学选择。在施工过程中，要将一系列的新工艺、新材料等应用过来，这样各项消耗方可以得到降低，工作效率得到提升。
2 项目管理方法质量管理
一是对质量管控体系和制度进行构建：机构的主要工作是检查、监督和管理质量。在质量管理过程中，施工单位需要构建一系列的制度，如图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度等。
二是施工中的质量管理：首先是前期管理，对工程项目施工过程中的各个影响因素进行分析，以便将一系列针对性的管理措施应用到施工过程中的每一个施工环节，科学控制，促使整个工程质量得到保证。结合人的因素和劳动组织因素，在施工之前，项目经理需要分解工程目标，向各个施工班组下达分解目标，各个班长结合工程情况，对施工人员科学配置，优化组合施工班组。在施工之前，各个专业需要进行图纸会审，这样可以及时找出设计图纸中影响施工质量的各种问题，进行事前控制。
其次是施工过程的管理，在电力工程项目中，质量管理的重点就是保证在施工过程中，严格依据图纸和相关的规范来进行施工，将相应的质量标准给严格执行下去，落实质量管理制度，将检查监督工作给深入开展下去。
最后是电气装置试运行管理，完成了电气安装工程之后，需要试运行，通过试运行，来检验电气装置和电气装置安装工程的施工质量。在试运行的过程中，需要对运行过程中出现的问题及时处理，保证电气装置能够与图纸和相关技术规范所符合。
3 项目管理方法安全施工的管理
一是强化班组安全管理：要想控制事故，施工现场是非常重要的位置。在施工过程中，需要将相关的制度给严格实施下去，如技术交底制度、工作票制度、安全检查制度等，没有交底，避免施工，只有具备了工作票和完善的安全措施，方可以顺利施工。要将施工班组作为安全管理的单位，现场负责人全权负责，有效控制每一个施工环节，这样整个工程施工安全方可以得到保证。
二是做好安全监察工作：要及时构建项目工程的安全管理网络，落实相关的安全负责人。将安全工作奖惩制度给严格执行下去，严格处罚那些违章行为。项目部结合相关的制度要求，定期经常的检查各个施工点，特别是不同的施工队伍在技术力量和人员素质方面存在着较大的差异，要深入检查那些施工薄弱环节。
三是做好文明施工：对于现代化施工来讲，在施工现场，需要营造良好的作业环境和卫生环境，构建良好的施工秩序。结合具体情况，对管理组织机构和文明施工制度进行构建和完善，将现场文明施工的检查和控制给落实下去，以便有效提升文明施工管理水平。
4 结语
