公司知识产权管理范文1
，世界高新技术转让中，德国居世界第一位，而德国的新发明创造也高踞世界之首，如德国的西门子公司，它拥有国内外有效专利70，000件，每年维持费数量相当可观。德国作为欧洲最大的技术转让国，其企业界对知识产权的战略思想：是要利用专利权垄断技术市场，使其产品在国内外市场上处于竞争优势，以保持和提高企业在国际市场中占有的份额。德国的公司如此，其他发达国家亦是如此。如IBM 公司，它的基本战略是确保其活动的自由，即在开发、制造、买卖产品的活动中没有阻力。依据这一战略思想IBM 每年花费其总收入的一成以上用于开发活动，年申请专利约有六、七百件；自1950年至今，IBM 每月自行出版技术公报，在技术公报中公开未申请的发明专利就有8000件以上。一方面说明其申请专利采取有选择慎重的态度，另一方面说明其巧施公开的战略，以阻止他人申请该专利的目的。
注重长期全球竞争力已作为各国经济的基本国策，对知识产权战略管理的研究是我国企业技术创新、求发展的关键。为此，了解国外企业知识产权管理工作的发展状况十分必要。
首先，介绍国外企业的知识产权管理体制
1 . 组织机构
国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM 公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。
⑴ IBM 公司的集权管理组织机构 IBM 公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与IBM 公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务；专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理；
IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。
⑵ 三菱公司与富士通公司的组织机构
三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。
专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜；
策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜；
涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。
富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设5个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。
⑶ 东芝公司的组织机构
东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门，分别是：
策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；
技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；
软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜；
专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；
专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜；
设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；
专利信息中心：负责管理专利信息，建立申请系统。
各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。
⑷ 佳能公司的组织机构
知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类，产品类设有4个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。
⑸ 德国最大的化工企业之一拜耳公司 它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术和专利处联合组成，其职责是：
① 判断哪些发明项目可以向国外申请专利；
② 去哪个国家申请；
③ 对已获权的专利进行管理；
④ 根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。
专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：
① 申请专利直至授权专利的管理；
② 申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；
③ 处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决。
④ 业务上与各级法院有联系。
许可合同和技术协调科共有8人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有：
① 接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；
② 技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。
各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项：
① 专利情报管理工作；
② 发明挖掘工作；
③ 申请专利工作；
④ 订立专利实施许可合同；
⑤ 管理专利权；
⑥ 处理专利纠纷；
⑦ 商标等其它知识产权的综合管理；
⑧ 发明奖励工作；
⑨ 专利工作；
⑩ 与专利事务所或律师进行联系；
值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如：
① 收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况；
② 依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询；
③ 根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；
④ 收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。
再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。
德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。
以上陈述，从另一角度表明专利信息的重要性。
其次，国外企业知识产权管理体制的比较
知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如IBM公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。
其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。
公司知识产权管理范文2
2009年8月，洛阳轴承研究所和轴研科技完成战略重组，成为国家首批242家改制院所中第一个整体规范的科技型上市企业，国家轴承质量监督检验中心、全国滚动轴承标准化技术委员会和ISO／TC4中国秘书处、中国轴承工业协会技术委员会均挂靠在轴研科技，公司2003年批复建有博士后工作站。
公司主要从事滚动轴承、轴承工艺装备及仪器、轴承材料等相关领域研究、开发、试验及产业化生产，占据着航空、航天、机床精密轴承、轴承成套专用磨削超精装备、智能化轴承专用检测仪器、高速机床主轴等研究、开发、生产、试验的领先地位。公司已累计取得重大科技成果846项，其中获得部级奖励31项，省部级奖214项。累计申请专利557项，其中发明专利229项，共拥有授权专利404项，其中发明专利109项，公司是中国轴承产业的技术创新龙头。
2010年公司主营业务收入5.22亿元，其中高新产品销售收入2.2亿元，技术服务收入6875万元，企业净利润4842万元，出口创汇252万美元。公司近几年快速发展，与公司实施知识产权战略密不可分。
实施知识产权战略与公司发展战略融合
公司领导决策层非常重视知识产权工作，自2002年起就组建了知识产权战略领导小组，组建了知识产权工作领导小组，其中公司董事长为组长，公司技术中心总工为副组长，以公司文件形式制定了企业知识产权管理工作办法(包括专利管理办法、商标管理办法等)。明确了将知识产权工作状况作为企业经营状况及企业管理人员、技术人员业绩考核的重要指标之一，并从职称评定、职位晋升、工资晋级等方面鼓励开展知识产权工作。
公司总体发展战略：实施“资本运营、持续创新、品牌提升、产业推进”。不断加大科技创新的力度，提高技术与产品研发能力，加快研发与生产基地建设，更新技术装备，推进产业化进程；利用“ZYS”中国驰名商标，提升品牌影响力，并通过发展和重组整合，形成在轴承行业有较大规模和较强竞争实力的专业特色型科技企业集团。围绕做强做大，扩大优势产品产业规模。
利用轴承行业产业重组整合的机遇，充分发挥技术、品牌、融资三大优势，形成坚实产业、雄厚技术、优秀人才、知名品牌，实现快速发展，成为轴承行业知名的高新技术企业，走向国际。
为实现战略目标，着力做好以下工作：推行知识产权战略；实施人才战略；改革科技体制；抓好产业化建设；提高管理水平；建设企业文化。
从公司总体战略中看，知识产权战略是公司总体战略首要的组成部分。构建完善的管理体系和组织结构
公司在知识产权管理方面，具有较为完善的管理体系和管理制度，并设有专门的知识产权管理机构，配备有专职人员2名，兼职人员17名。公司知识产权组织体系成员分别由公司知识产权办人员、公司各事业部一把手领导及专利管理工程师组成，建立起知识产权保护和管理的网络，即专利决策层、专利管理层、专利执行层，形成了较为完整的知识产权体系网络。
各研发、生产职能部门专利工程师在专利执行层中起到关键作用，在公司知识产权办指导下，积极主动对所在部门进行专利挖掘、收集、整理统一上报，并在适当时安排知识产权培训，提高技术人员专利权意识和知识。
加强专利信息利用
专利信息涉及技术领域最新、最活跃的科技创新信息，是集技术信息、经济信息和法律信息为一体的科技情报，在科学研究、技术创新、产品开发、技术贸易等诸多领域具有十分重要的作用，对于科技创新、决策具有宝贵的参考价值。
公司知识产权管理层高度重视专利信息应用，在建设国家专利交流站中，购置了专业的检索分析系统、数据库系统以及大型服务器设备，建立了公司各主导产品及技术领域的专利数据库，为专利信息利用及数据分析提供了基础。
公司利用该系统的专利查新报告作为正式主要文本，提交公司技术委员会专家评审公司设立的科技发展基金项目。
2011年公司利用专利信息开展了轴承行业专利战略课题研究，利用专利地图分析技术研究分析了中国轴承产业技术状况、中国轴承产业的技术形势、国内外竞争对手的专利技术热点分布、中国轴承产业的专利竞争优势、发展机遇和面临的威胁。
同时采用专利信息定量分析方法中的时间序列分析预测以及灰色系统分析预测方法，预测了我国轴承行业或竞争对手专利申数量的发展趋势，通过技术生命周期分析方法科学反映轴承产业技术的整体发展水平。
提高知识产权创造、运用、保护和管理能力
公司现负责承担国家重大科技专项“高档数控机床与基础制造装备”课题2项，分别为新型高效、高速、高刚度、大功率电主轴及驱动装置、高速、精密、大功率电主轴的可靠性设计与性能试验技术。承担国家战略性新兴产业振兴产业化项目2项，分别为“大型数控机床电主轴及精密轴承产业化技术改造项目”、“数控机床用精密轴承产业化项目”。
根据《国家科技重大专项知识产权管理暂行规定》文件精神，公司在国家科技重大专项中、在产业化项目实施中积极落实知识产权战略，并充分运用知识产权制度提高公司科技创新层次，保护公司科技创新成果，促进公司知识产权成果转化和运用，积极培育和发展公司主导战略性新兴产业。公司针对每一个专项建立了知识产权预警应急方案，建立专利数据库，为课题研发和产业化提供服务。
截至2011年11月，新型高效、高速、高刚度、大功率电主轴及驱动装置课题完成申报专利16项，其中发明专利12项，实用新型专利4项；高速、精密、大功率电主轴的可靠性设计与性能试验技术课题完成申报专利6项，其中发明专利4项，实用新型专利2项，制定规范1项。
公司知识产权管理范文3
关键词：知识产权管理；自主创新；专利
中图分类号：F062.3文献标识码：D
1前言
深圳三升高科技股份有限公司（简称“三升高科”），原名为深圳市京东方智能显示技术股份有限公司，是应上市要求进行改制变更而组建的创新型高新技术企业，主要经营业务为LED电子显示屏的研发、制造、工程安装、售后服务，是深圳市的高新技术企业。公司在研发、品牌、市场、资质等方面一直保持国内同行业的领先地位。公司拥有一支高素质的员工队伍、雄厚的产品开发实力、高效率的管理体系。公司为实现"中国第一，世界知名"的企业目标，不懈努力，开拓进取，与时俱进，在日益激烈的市场竞争环境下，在国内众多的同行中居于前列。
在产品的研发过程中，伴随着大量的实用新型专利、软件著作权及发明专利。公司拥有LED显示发明专利3项，LED应用实用新型专利42项，LED显示外观设计8项，计算机软件著作权5项，这些专利使企业在技术上获得了良好的竞争优势。本文主要介绍深圳三升高科技股份有限公司在知识产权战略、知识产权制度的建设、知识产权管理体系的创新三方面的情况。
2公司知识产权战略
早期的企业并不重视知识产权保护，但20世纪80年代美国发生的一系列事件使专利权人的专利价值得到了极大的提升，人们开始逐渐重视知识产权的保护。20世纪80年代，美国建立了联邦巡回上诉法院，专门审理与专利有关的诉讼，美国反垄断政策也出现了有利于专利权人的变化，同时，美国政界与商界开始强有力地推动广泛的知识产权保护体系的建立。 在这样的背景下，有的国家甚至出现了所谓的“虚拟经营”企业。这些企业没有自己的厂房，也不生产任何产品，完全靠出卖自己的知识产权获得高额利润。有人称现在的社会是“知本主义”社会。在这样的社会里，国家的知识产权战略以及企业的知识产权管理对于国家的经济发展非常重要。
知识产权战略除政府推动外，更需要企业建立自己的知识产权管理制度来支持，否则，所有的战略都只会是空中楼阁。西方企业都非常重视知识产权的管理工作，我国也意识到知识产权的重要性，正在抓紧制定国家的知识产权战略。知识产权战略固然重要，但是如果我们不在微观层面加强知识产权的管理，恐怕我们创造出再多的知识产权，也不会成为知识产权的大国。因此，知识资产只有通过有效的管理才能产生价值。
创新是三升高科公司企业文化的重要组成部分，技术创新是科技企业的命脉所系，也是国家交给企业的重要使命之一。因此，我们必须构建完整的企业知识产权管理机构，充分利用知识产权法律制度来保护公司的知识产权成果，实现由成本价格优势向技术优势转变的战略目标。为实现这一战略目标，即在未来的10年内，公司的知识产权战略要实现三个目标：构建完整的知识产权管理体系；全面提升员工的知识产权意识；提高公司知识产权无形资产的积累量。
3知识产权制度的建设
针对公司的知识产权战略，公司采取了一系列卓有成效的措施来保证该战略目标的有效实施，下面来介绍一下其中的一些重要措施。
3.1知识产权管理部的成立与建设
知识产权在中国被重视是近几年的事情，三升高科公司也是如此。最早是以知识产权小组和个人的形式，隶属于其它部门，负责这项工作的人员也只有2～3人，这些都从侧面反映了公众对知识产权不够重视。2006年，随着WTO对中国的影响逐步加深，跨国公司对中国企业的专利压迫也越来越大，国内的公司所涉及到的专利侵权纠纷也越来越多，在这种情况下，为适应企业的发展，三升高科公司知识产权管理部应运而生。它是一个专门的职能部门，主要包括三个方面的工作：专利的申请与授权、侵权与被侵权及对外关系。同时，由于知识产权管理部作为一个独立的部门，在一定的范围内做事的权威和主观能动性也强了，总体上看，是一种紧凑的组织架构。从长远的角度来看，这种架构还是一种功能性架构，专利是研发的先行军，也是市场的先行军，专利工作的重点应该是面向未来，专利布局以及相应的战略运营会越来越成为工作的重心，很大程度上，战略性的架构才能适应这种需求。
3.2知识产权人才的引进和培养
企业之间竞争的关键是人才的竞争，在知识产权领域尤其是这样。由于中国知识产权发展时间短，熟悉国内外知识产权规则的人才还比较少，对此，深圳三升高科有自己独到的人才培养机制。公司知识产权管理部成立后，有专门的专利技术人员、专利申请人员、法务人员及资料管理人员，公司还定期邀请相关领域的专家学者举办培训讲座，同时也派人参加政府或有关机构举办的知识产权论坛讲座等，这些都为我们对知识产权人才培养起到了积极的作用。
3.3专利信息平台的建设
为了提高公司知识产权信息的管理水平，公司的知识产权管理部与国内外一些专利软件公司进行了沟通，并试用了一些公司的软件，筹划在一些专业的知识产权网站上建立自己公司的个性化知识产权库，方便知识产权信息的登记、查询，比如国内有名的佰腾网。目前，这项工作正在紧张的开展中。
4知识产权管理体系的创新
4.1LED系列专利及人才的发掘
有效的一定数量的专利是公司在市场竞争中最有效的武器，专利发掘是制造这些武器最为基本的工作。从根本上讲，在LED专利产品的产生中，最关键的要素是研发人员。由于中国专利制度的建设起步晚以及早期的保护政策弱，造成很多研发人员对专利制度不了解或者对专利制度没有信心，经常碰到的有以下几种情况：申请专利很困难；专利没有用；不知道怎样将想法变成专利；申请和维护专利会增加公司的运营成本；想申请专利，但不知从何着手。
针对上述这些情况，公司知识产权部制定了相关的策略。首先，在公司的管理层及相关的员工中，大力宣传专利的正面作用；其次，开展专利基本知识以及创新方法的培训；再次，加强专利奖励制度的建设，积极鼓励和帮助有新思想的员工完成其专利的申请。
4.2创新的发掘
虽然公司的研发人员对LED应用技术本身都非常了解，但专利的申请并不积极。为此，知识产权管理部的作用就显现出来。知识产权管理部对研发人员进行沟通辅导，也就是创新方法的培训以及新思想的收集，激励研发人员新想法的出现，宣传专利相关的知识。创新方法培训首先要做的是要消除研发人员对创新和专利的神秘感，然后帮助研发人员找到解决问题的方法。通过对产品要素有意识的增加、减少、替换以及重新组合，来开发新产品、新功能或降低成本，从而提高产品的竞争力。在专利申请过程中，对一些重要的技术也要通过创新方法来进行创新，使技术得到最大程度的保护。
4.3专利的申请
有了想法和技术，就要对专利进行进一步的考虑，如市场前景如何，怎么能够将技术与产品相结合，是申请实用新型专利还是发明专利或是利用技术秘密给以保护，是否还有改进技术或者替代产品，是基础技术还是应用技术，需要在哪些国家或地区申请专利等。经过上面这些考虑，则可以将想法和技术进入专利申请的流程。
公司知识产权管理范文4
通过知识产权部各个模组的工作，光峰光电构建了完善的企业内部知识产权管理体系，为企业持续发展知识产权经营战略目标提供了有力的支持。杂志社有幸再次采访了带领这个团队进行体系构建的知识产权部总监高丽晶，感受到了2014年她对行业感悟的加深，以及整个团队为公司发展所作出的不懈努力。
China IP：请您介绍一下近期光峰光电的知识产权主要工作及成果？
高丽晶：截止到2014年11月30日，光峰光电在荧光粉激光显示技术领域，共计拥有全球专利及专利申请490项，其中182项已得到授权。上述专利及专利申请所覆盖的荧光粉激光显示技术被业界称为“下一代固态光源投影机的业界标准技术”。其中，“高亮度LED光源”产品在第十五届国际清洁能源论坛上获得最有前途的“清洁能源技术奖”，LED微型投影机获得中国大屏幕显示会议“最具创新奖”。基于以上研发成果，公司被认定为国家高新技术企业及知识产权优势企业，公司研发团队被国务院侨务办公室认定为“重点华人华侨创业团队”，公司的荧光粉激光显示技术获得《Red Herring》最具创新亚洲百强奖。
China IP：2014年在您个人和团队的工作中，哪些事情给您留下了深刻印象？
高丽晶：2014年对于光峰光电的知识产权部而言是发展的一年，随着企业的新产品投入市场并得到广泛认可，知识产权问题也接踵而至。首先，根据公司技术发展战略，布局严密系统的专利网，核心专利申请往往是在解读数千篇产业链上下游的专利文献后再进行部署和完善；其次，光峰光电通过国际展会及海关进行维权部署，并在IP部门与市场部门紧密配合下打了几场漂亮的知识产权战役；第三，通过部门建立的情报系统，整理分析公司合作伙伴以及投资对象的知识产权情报信息，为公司决策层在开展国际商务合作及投资时降低风险并降低合作及投资成本，在与国际合作伙伴谈判时化被动为主动，占据有利地位。
China IP：您认为优秀的企业知识产权经理人需要具备哪些特质？
高丽晶：在我看来，优秀的知识产权经理人最重要的是既需要有法律风险控制意识，同时也需要具备商务意识，在处理公司法律事务时才能不仅仅局限于风险控制部分，而是在风险可控的情况下为公司争取最大商业利益。
China IP：在企业开展知识产权工作时，知识产权经理人通常会遇到哪些困难？您是如何应对的？
高丽晶：在企业开展知识产权工作时，最常遇到的是资源支持的问题，要解决这个问题，需要得到企业内各级领导对于创新的重视。知识产权部需要与研发部门、法律部门、市场部门、采购部门、生产部门及行政部门紧密配合，协同作战，对内鼓励创新，保护创新成果，对外扶持产业链，实现知识产权运营，并积极推动创新成果的产业化、市场化，形成良性循环。
China IP：对于企业知识产权经理人未来的发展，您怎么看？
高丽晶：企业知识产权管理发展至今，对企业知识产权经理人的要求越来越高。知识产权部门在企业内部的职能定位从当初保护研发创新成果的事务性部门正逐渐向创造无形资产利润的价值部门进行转变，这就意味着知识产权经理人需要从专业型人才转化为“专业事务能力+商业意识”的具有综合素质的多面型人才，不仅需要考虑如何利用各种知识产权措施手段全面地保护企业创新成果，还要考虑如何促使公司知识产权管理工作体系化，使知识产权工作介入到公司运营过程的各个环节，为提高公司经营活动的效率和降低运营风险及成本提供有效的支持和保障；并通过各种知识产权营销手段，实现公司知识产权运营，最大程度实现公司无形资产的价值，为公司持续发展经营战略目标提供知识产权专业服务。
公司知识产权管理范文5
论文摘要：随着经济和贸易的发展，越来越多的企业通过并购的方式获取知识产权资源，从而创造新的价值。文章主要基于企业管理的视角，研究了基于知识产权的并购过程，认为从企业资源观点和过程管理出发，对并购前、并购中和并购后的有效管理，是并购成败的关键，并分别分析和阐述了不同阶段的管理内容和要点，从而为我国企业有效地参与海外并购提供了理论指导。
随着我国经济的发展，企业问的并购现象越来越多。尤其是在全球经济一体化的趋势下，外国企业并购我罔企业，或者我国企业海外的并购活动都越来越频繁。在知识经济的浪潮下，众多企业在并购活动中，专利、商标、商业秘密等知识产权的因素起到越来越重要的作用。绝大多数的并购活动，都涉及到并购目标企业的知识产权资产处置。而有些企业间的并购活动．甚至直接以知识产权资产的获取为并购目标，称之为基于知识产权的并购活动。如2008年初，美国ppg工业公司收购了位于美国科罗拉多州郎蒙特市的nanproducts公司。nan products是纳米材料的生产商及纳米技术的开发商，该公司在纳米粒子技术方面享有多项核心专利，并拥有多处研发和生产独特纳米粒子的试点公司。ppg收购nan producls公司的主要目的在于获取其在纳米技术方面的专利，通过并购来使其成为全球领先的纳米l丁程材料技术的领导者。同样的，我国的联想集团斥资l7．5亿美元收购ibm全球pc业务时，5亿美元用于支付ibm公司因全球pc业务的负债，另外的12．5亿美元用于收购ibm相关的经营资产，其中包括ibm在pc领域的4000多项专利。而日本是知识产权领域的先行者，根据统计，从2003年开始，日本企业收到的专利费第一次超过了其所支出的专利费，这与其在20世纪90年代并购了450家美国公司及其知识产权资产密不可分。很多西方国家的领先企业也很成功地运用了并购来获取知识产权的方法，如美国的思科系统公司和微软公司，思科系统公司近二十年来并购了大大小小100家企业，其始终将并购小型企业的专利技术作为其保持技术领先优势的基石之一；微软公司的核心技术dos和邮件处理技术outlook正是通过并购小型创新型技术业的方式获取到的。
由此可见，知识产权贸易不仅仅靠知识财产权的许可、转让来实现，通过整体并购目标企业而全盘获得知识产权，是当前越来越被利用的一种知识产权贸易方式与传统的知识产权许可或转让相比较，旨在获取知识产权的企业并购，不仅能够获得相应的知识产权，还能够同时获得将这些知识产权迅速市场化的环境和条件。
近年来，随着我国融入全球经济一体化进程的纵深发展，我国企业面临越来越严重知识产权网局。不少外国企业通过并购等方式迅速进入我国市场，在我国扩张其知识产权竞争优势，而我国企业的海外拓展却因知识产权纠纷等原因屡屡受挫。虽然我国专利申请量在大幅增长，但相对于西方国家的领先企业，高质量的专利和高信誉的品牌仍然较少，面临着比较严峻的竞争压力。而仅靠我国企业自身的研发能力，很难在较短的时间内积累更多的知识产权资产；同时，我国企业向外国申请专利不仅花费高，而且时间长。这些因素都导致，通过并购的方式来获取知识产权资源及知识产权的经营条件，成为我国企业突破当前面临的知识产权局的较好方式之一。另外，由于我国市场潜力巨大，而市场本身也越来越开放和成熟，导致大量的外国企业通过并购等方式进入我国市场，通过并购来利用我国企业已有的专利、品牌和市场资源，快速占领和扩张其在我国的市场份额。
但目前，无论是我国企业作为并购方，还是作为并购目标，在并购过程中，都表现出了越来越多的与知识产权有关的问题。如我国的tcl公司收购thomson彩电部门的案例中，其并购的目标之一在于获取thomson公司在彩电技术方面所拥有的专利。但由于tcl公司在并购前、并购中和并购后缺乏对目标公司专利资产进行有效的识别、转移和整合策略，导致tcl彩电业务在海外的扩张仍然因为专利权纠纷而屡屡受挫。同样地，外资企业在并购我国企业的知识产权资产后，往往采取不同的方式谋求对我国企业的控制权，然后布局自己在全球的发展战略，采用少开发甚至不开发的方式削弱、淡化我国企业的品牌，借机抬升外国企业品牌商品的市场地位，达到将我国企业和品牌排除出去的目的。如2003年发生的福建南孚电池股权并购案例，当年，南孚电池已发展成为中国第一，世界第五大碱性电池生产商。南孚电池与摩根士丹利等三家外商合资组建“中国电池有限公司”。但在摩根士丹利陆续收购其他股东股权并取得公司控股权后，即刻改变了原定海外上市的计划，转手将所持中国电池股份全部卖给南孚电池市场竞争对手美国吉列公司。短短几年的时间，南孚由中国电池生产业的头变成了其竞争对手在中国的加工车间，一个很有希望的民族品牌也由此销声匿迹。
由此可见，我国企业在参与基于知识产权的并购活动时，往往忽略了知识产权问题。即使有一些企业已经关注到知识产权因素在并购中的重要性，却没有一套完整的针对知识产权的处理机制和措施。同时，我国理论界对基于知识产权的并购研究不够深入，缺乏系统的研究。本文正是基于此，结合已经比较成熟的并购理论，具体对并购中的知识产权过程进行全面的研究，为我国企业在开展海外并购，或者在被外国企业并购时，如何在知识产权方面主动地寻求长远利益，提供理论指导。
一、基于知识产权的并购过程分析
基于知识产权的并购以知识产权的获取为直接目的，但其最终目的实际上是将并购目标企业知识产权资源转移到并购后的新的企业中，而这种知识产权资源的转移过程是一个复杂而系统的工程。在并购背景下的知识产权资源转移，并不是等到并购交易结束之后，才开始转移的。事实上，并购前就开始，从制定知识产权并购战略，筛选目标公司，评价目标公司知识产权资源的价值，到并购谈判和交易结束，以及再到并购后的知识产权整合过程，始终贯穿于荩于知识产权的并购活动令过程。当然，并购前和并购中的工作为并购后知识产权整合过程中实现知识产权资源转移作准备。基于知识产权的并购过程在分析，综合和评估目标公司知识产权资源价值的基础上，假如我们能够确定导致实现预期的知识产权协同效应的并购过程，或者说实现预期的知识产权资源转移，那么这可能表明是一项成功的基于知识产权的并购活动。
3．知识产权调查：为了确保一项基于知识产权的并购活动能够取得成功，并购者必须根据公司战略和并购战略，对筛选和确定的日标公司及其所拥有的知识产权资产进行尽职调查，以便能够正确制定合适的并购整合策略，从而减少并购风险，为并购协商知识产权并购交易条件和确定知识产权价格提供参考。如对企业所拥有的专利资产进行调查时，至少需要从如下几个方面展开：(1)专利所有权调查，即调查专利权的归属；(2)专利有效性评价，即专利的有效时问、地域等的调查与评估；(3)专利的保护范围评价，即专利覆盖的有效技术领域；(4)专利的侵权调查，即是否存在对有效专利的侵犯等；(5)专利的法律状态，即专利处于申请中、实质审查中、或者授权后的何种法律阶段；(6)专利的预期收益期限，即专利的剩余保护年限等；(7)专利的实施状态，即专利处于自己实施、许可他人实施等不同的实施状态中。
三、基于知识产权的并购中管理分析
并购中管理是基于知识产权并购过程的重要内容之一，其主要涉及两个问题，即并购谈判与并购价格。并购谈判是并购成功的基础，而并购谈判中首先要考虑的问题便是并购价格。
首先，基于知识产权的并购中，从并购谈判的角度来说，并购者获得必要的决定并购日标公司价格的准确信息和其他重要资料是十分重要的。根据对潜在的知识产权协同效应的准确评估，并购者可以把最后的并购决策决定下来。同时，并购谈判中需要确定并购协议的内容。在并购协议中，以知识产权为基础的并购谈判需要明确目标公司所具有的知识产权，包括专利、商标、软件等所有知识产权资产，并在协议中确保目标公司以最佳的方法为并购者对这些资产进行的保留，如专利年费的缴纳、商标权的续展等。当然，并购交易的方式、支付方式以及目标公司的人员及整合计划也是并购谈判中的内容，其在基于知识产权的并购中同样重要，也是影响未来并购后知识产权资源整合绩效或者说知识产权资源转移效果的重要方面。
基于知识产权的并购，除了并购谈判及其协议外，在并购中进行的管理，还涉及到目标公司的定价问题应该说，并购价格的计算与确定对并购者在并购后的绩效产生巨大影响。一般来说，并购价格决定于目标公司所拥有的知识产权资源量，包括数量和质量。不同于外部知识产权交易的是，这里不是以知识产权为交易标的，而是以拥有知识产权资源的目标公司整体作为交易标的。因此，其定价方式和内容自然不同于一般的外部知识产权交易两者最大的不同点在于，在定价过程中，除了对知识产权资源进行评估外，还需要对目标公司所拥有的其他资产进行评估。尽管，获取目标公司所拥有的知识产权资源是并购的目的，也是目标公司价值评估中的首要内容。这里需要注意的是，基于知识产权的并购中，并购价格往往是溢价交易，虽然溢价交易与并购是否为并购者创造价值之问没有明显的相关性，但从并购绩效的角度，并购者必须考虑并购后所获得的知识产权能产生的预期协同的当前价值大于支付溢价。
四、基于知识产权的并购后整合分析
基于知识产权的整个并购过程中，并购后的整合无疑是最重要的阶段。而大多数的知识产权并购失败的案例中，往往忽略了从过程的观点来看待并购整合的问题。从企业资源观点的角度，并购后的知识产权整合战略实质上是目标公司与并购者之间的知识产权资源转移及价值创造过程。在这个过程中，应该从并购的开始阶段进行管理和规划。并购后的整合阶段使新公司成为成熟和进入稳定发展状态，管理并购后的知识产权整合也是被并购组织在并购后如何融人并购企业组织整个系统中的过程，从而实现知识产权资产的顺利转移及价值创造。因此，在并购后的整合过程中，除了涉及主要的知识产权资源的整合外，有效地整合与知识产权相关的人力资源及组织也是并购成败的关键。在并购后的整合管理中，虽然知识产权资源的匹配与转移总是被认为是并购者的事情，而实际上可能是涉及到并购者与被并购者两者之间的一个复杂而相互作用的调整过程。那么，基于并购后两者之间的关系，派生出了三种不同的知识产权资源整合方法。
1．知识产权资源的吸收型整合。在吸收整合过程中，目标企业的组织独立性要求较低，在这种整合方法下，被并购公司的组织完全融入并购公司中。随着组织的转移，目标公司所拥有的知识产权资源也随之转移到并购公司中，与并购者之间的知识产权资源形成互补优势，从而创造可持续的竞争优势。一般来说，以商业秘密的获取为并购意图的并购比较适合吸收型整合方法。随着研发或者营销团队的转移和融合，与研发或者营销相关的商业秘密也随之转移到并购者一方。
2．知识产权资源的控制型整合。在控制型整合中，并购者与被并购者的战略依赖性不强，组织独立性也不强。通常情况下，由于这种不强的依赖性和独立性，导致目标公司的组织可能很难真正融入并购公司中。那么，并购者的知识产权资源也因此丧失了其市场作用，包括其在并购前对并购者造成的威胁。一般来说，以扫除技术研发和产品创新中的专利阻碍或者市场开拓中的商标障碍为并购意图的并购比较适合采用这种整合方法，从而消除其对并购者可能存在阻碍。如大量的小型创业型创新公司，由于拥有阻碍大公司发展的障碍专利而可能被并购，并购后的整合往往采取控制型的整合方法。
3．知识产权资源的共生型整合。在共生型整合过程中，并购者与被并购者之间的战略依赖度较强，同时，两者的组织独立性也要求较强。这就使得各自所拥有的知识产权资源依然在不同的组织中进行运作，只是在不断的组织协调过程中，发生知识产权资源的优化配置和融合，从而慢慢实现知识产权资源的转移和价值创造的过程。应该说，这种整合方法最复杂，但也是最有价值的。而这种整合方法也隐藏着较大的危机，如果整合不当，不能统一调配各自所拥有的知识产权资源，可能导致整合效率为负。一般来说，在原有的技术基础上进行相关产品的新开发或者新市场的开发，如海外市场的开拓中，为了获取新的研发资源或者市场资源而进行的以获取专利技术或者商标为并购意图的并购活动适合于此种并购整合方法。随着并购者在新技术领域或者市场领域的扩展，目标公司所拥有的知识产权资源优势在发挥作用的同时，并购者不断对其进行战略整合，使两者之间达到最终的融合。
为了达到预期的并购收益，并购者必须谨慎地根据不同的并购目标和并购环境，选择不同的并购后的知识产权整合资源，从而达到并购绩效的最优化。
基于以上分析，我们知道，知识产权的并购过程是一个复杂而系统的过程，不仅涉及到知识产权单独的价值评估和整合，而且涉及到与知识产权相关的组织和人力资源的价值评估与整合过程。为了达到预期的并购目标，必须在考虑并购者与被并购者各自拥有的知识产权资源及其相关的组织特性的基础上，在不同的并购阶段进行有效的管理。忽略其中某一个环节的管理，必然会给并购后的知识产权资源的转移和价值创造带来损害，从而降低并购绩效。
基于此，本文认为一项成功的基于知识产权的并购活动的全过程分为并购前管理阶段、并购中管理阶段和并购后管理阶段，每一个阶段都对并购后的知识产权资源转移产生重要影响。(1)并购前管理阶段，包括知识产权并购战略和选择目标公司标准，搜集、筛选和确定目标公司，对目标公司知识产权资源进行尽职调查。(2)并购中管理阶段，包括并购谈判、知识产权定价、并购融资和交易。(3)并购整合管理阶段，包括知识产权整合方法，专利技术、商业秘密、著作权、商标、知识产权人力与组织适应性。那么，将并购过程与并购中知识产权转移相结合，提出基于知识产权并购过程的观点，具体如图1所示。
二、基于知识产权的并购前管理分析
在基于知识产权并购前的管理阶段中，假如并购者能够确定和准备并购前过程的许多要素，那么它就不仅能够平稳地实现并购后知识产权整合和并购公司与被并购公司之间的知识产权转移，而且能够使得并购绩效最大化。
并购前的管理几乎相当于基于知识产权的并购战略制定。假如并购者没有确定和准备并购中的详细资料和一系列特定过程，那么，预期的知识产权协同效应或者说知识产权资源的转移就很难实现。一般来说，并购前的管理主要包括三个方面的内容。
1．并购战略：在基于知识产权的并购战略制定中，首先要解决的就是并购意图，也就是需要确定什么原因或者目标促使并购者基于知识产权从事并购它的竞争对手或另一家公司。并购意图的确定，有助于确定并购目标的选择标准。一般来说，基于知识产权的并购意网．可能是因为从外部获取知识产权的交易成本过大，需要通过并购的形式从内部获取知识产权。如专利技术的外部交易成本过高，或者内部创新的成本较高或者风险较大等，通过并购拥有与并购者发展战略相匹配的知识产权资源的目标公司，从而实现内部的知识产权获取或转移。也可能是基于海外市场开拓的需要，通过并购海外拥有一定知名度的品牌及其营销渠道，即获取商标及附着于商标资产之上的市场资源．从而实现海外市场的快速开拓。
当然，在确立基于知识产权并购的战略意图之后，就是以并购意图或者说是并购动机为基础确立并购目标的选择标准。这有利于并购后整合管理阶段的工作，减少了一些问题。那么，在基于知识产权的并购日标选择中，一般要考虑如下几个因素：(1)选择目标公司的何种关键要素，如专利技术、商标还是商业秘密等，或者把其中的几种要素同时作为考虑的标准。
公司知识产权管理范文6
关键词：公司治理结构 竞业禁止 商业秘密 知识产权
引言
创造是人类的天性，创造使人类最终脱离动物界，人类的文明史，就是浸润着无穷创造精神的历史。公司的产生是社会经济发展的产物，也是显示人们创造天性的表征。公司基于与其他组织形式不同的产权结构，形成了独特的治理结构，这种治理结构是现代企业制度的核心和集中体现。但是，仅仅依靠良好的公司治理结构是远远不能够胜任现代公司发展的，因此，我们还需要引进其他相关制度对公司加以管理。
一、公司治理结构
公司治理结构指的是适应公司的产权结构，以出资者（股东）与经营者分离、分立和整合为基础，连接并规范股东会、董事会、监事会、经理相互之间权利、利益、责任关系的制度安排。它包括公司的组织结构及其运行机制两方面。①公司的治理结构是公司享有民事权利能力和行为能力，具有民事主体资格的组织基础，是公司在现代经济中发挥重要作用的组织保障，健全、科学的公司治理结构对于公司的设立和有效运营至关重要。鉴于公司已经成为现代经济最重要的微观基础，凡确立公司制度、通过公司立法确认公司的独立人格的国家，有关公司治理结构的规定均是公司立法的重心。
（一）公司治理结构奉行的原则
由于公司的产权结构和基本理念趋于一致，在世界范围内，确立公司治理结构的原则又大体趋同。综观各国公司法的相关规定和富有成效的公司实践，在确立公司治理结构的具体模式时，均确认并奉行以下原则：
1.资本支配与资本平等：这是确立公司治理结构的基石。资本支配体现为出资者主权，意味着股东享有公司的最高权利，这种权利是其他权利的源泉，相对于其他权利有至上性。资本支配在股东内部的分配原则上要奉行资本平等原则，公司股东在资本面前人人平等，按投入公司的资本份额分享权利，这是资本支配的具体化和实现方式。它的基本要求是同股同权、同股同利，即同种股份享有同种股权，等额股份取得等额权利。
2.权力分立与权力制衡：这一原则决定了公司治理结构的形式框架。权力分立好似公司所有权与经营权相分离的具体体现，随着社会分工的细化和社会角色的分化，公司的经营管理成为一种职业性活动。决策权、执行权、监督权“三权”分立，股东会、董事会、监事会“三会”并存是现代公司治理结构的基本架构。公司治理结构中的权力分立和权力制衡平衡了公司内部不同利益主体之间的利益，最大程度的保证了公司的行为理性，实现了经济利益的最大化。
3.效率居先与兼顾公平：这是公司治理结构的价值取向。公司各组织机构的权利或权力是一种此消彼长的负相应关系，其间存在着矛盾和冲突。而效率居先和兼顾公平是解决这些矛盾和冲突、科学合理配置公司权利的准则，当权利的配置发生矛盾和冲突时，要按照效率居先与兼顾公平的原则处理。因为合法权利或权力的初始届定会对经济制度运行的效率产生影响。权利的一种安排会比其他安排产生更多的价值。
（二）公司治理结构的模式
由于法律、哲学、历史传统、政治制度及其他条件的影响，适应外在环境的不同，各国公司治理结构的具体模式又各有特点，其间所有者、经营者及其监督者的角色定位存在一定差异，反映了不同的管理理念。
根据职工对公司经营管理的参与程度，各国的公司治理结构可分为以德国、日本等国家为代表的大陆法系型和以英美等为代表的英美法系型。我国采取的公司治理模式属大陆型，其特征在于吸收职工参与公司管理，强调感受发展的稳定性。此种公司治理结构模式中，股东会作为公司的权力机关外，还在董事会之外设有行使监督职能的监事会或检察人。在监事会与董事会的关系上，又存在两种模式，即双层型和并列型。我国、日本和我国台湾地区采并列型模式，监事会或检察人和董事会由股东会选举产生。这种公司治理模式的理念基础在于把公司的治理活动视为职工与管理层之间的合伙行为。其功能有利于公司利益共同体的形成，减少劳资双方的摩擦与对立，维护职工的正当利益，防止和抵御外来的恶意接管，维护公司管理的稳定延续性，使得公司管理阶层免受证券资本市场的压力和干扰，从长远角度进行决策，谋求公司的长远发展。
事实上，我国《公司法》对于公司的规定相对于丰富多彩的公司实践来说，是极其苍白的，它只能确定公司治理结构的基本架构，规范公司治理结构中的普遍性问题，它不可能概括出统一的、最佳的治理模式出来。公司要取得成功，实践经验告诉我们，在实践中适应公司具体情况的有效治理结构，遵循《公司法》的规定，经过公司组织结构的长期磨合，在公司运营中找到最适合公司发展的治理模式。不求公司花样，但求公司长足发展。
二、突出公司董事的责任
董事对公司的义务是董事与公司之间法律关系的内容，大陆法系普遍认为董事与公司之间存在委任合同关系，基于双方的相互信赖，公司委任董事处理公司业务。英美法系国家则认为董事与公司间存在信托关系，董事是公司的受托人，为公司的利益管理和处分财产。在我国，董事与公司之间的法律关系可理解为委托关系。就一般来讲，董事对公司应尽两大义务，即善良管理义务和忠实义务。
但是在我国，按《公司法》的规定，董事的善良管理义务仅限于遵守法律、行政法规、公司章程，其标准显然过低，不利于提高董事的整体素质，强化董事的责任心。我们大 可以考虑美国人的做法，规定董事处理公司事务，应以善良管理人的注意为之，而在董事具有特殊识别能力场合，则应承担与其识别能力相应的更高的注意义务。忠实义务，即指董事对公司负有忠实履行其职责的义务，禁止背信弃义，不得使个人利益优于公司利益。
在此，我们还可以借鉴日本商法对董事责任的规定。日本商法不仅严格规定了董事责任的发生原因及其责任内容，应承担责任的董事范围的确定以及董事责任的免除等，而且还针对董事、监事间以及董事间的特殊关系往往使公司不能有效的追究董事责任的现状，对董事责任追究制度做了明确规定，设立了股东代表诉讼制度和股东制止董事违法行为的制度。①实际上，日本也是参照了美国的做法。
股东代表诉讼制度：日本商法第267条第1款规定，自6个月前连续持有公司股份的股东，可以以书面形式请求公司（原则上向监事提出）提起追究董事责任的诉讼。该条第2款规定，自请求日起30日内如果公司仍未提起诉讼时，该股东为了公司利益就可亲自提起诉讼。此外，该条第3款规定，如果在30日期间，有发生使公司蒙受无法恢复的损害的危险时，该股东就可不拘于前两款的规定立即提起诉讼。当然，为了防止股东以扰乱公司等为目的的诉讼滥用，同时为了担保损害赔偿请求权，日本商法明确规定，在股东提起代表诉讼的情况下，被告董事如果能证明原告股东出于恶意而提起诉讼时，法院可命令原告股东提供相应的担保。另外，为了防止原告和被告之间的暧昧诉讼带来的弊端，日本商法还规定了股东或公司可请求诉讼参加和再审的制度。
股东制止董事违法行为制度：股东的此项权利即董事违法行为制止权的对象就是董事的各种违反法令或章程的行为。这种行为不仅包括违反如商法有关自己股份取得和有关新股份或公司债发行等具体规定的行为，而且包括违反董事的善管注意义务和忠实义务等一般性规定的行为。只要是违反了法令或章程的行为，不管行为是否有效，都要成为股东行使董事违法行为制止权的对象。
由上可见，我国公司法对董事责任的规定可以合理的借鉴美国、日本等的做法，以完善我公司董事责任制度之不足。
三、突出竞业禁止制度，保护公司商业秘密
我国《公司法》第61条对企业的董事、经理等高级职员在职期间的“竞业禁止”作了规定：董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述经营或者活动的，所得收入应当归公司所有。董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。《劳动法》第22条规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项。”
竞业禁止是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，劳动者依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。就拿公司董事的竞业禁止义务来说，我国《公司法》规定：董事不得自营或是为他人经营与其任职公司同类的营业或从事损害公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。
竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯。我国《反不正当竞争法》在第10条第3款中对商业秘密的概念做了专门规定，即商业秘密，“是指不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息”。在经济市场化的今天，对于很多企业，拥有商业秘密，就等于拥有了自己独立的旗帜。而竞业禁止制度在一定程度上起到了职工现职或离职后商业秘密的保护作用，因而，此制度为越来越多的公司、企业所利用。
但是，任何事物都具有两面性，这是我们任何人都不能够回避的问题，竞业禁止制度亦始然，因此我们对待竞业禁止制度要用“一分为二”的态度对待。我们在看到此种制度“优”的一面并加以充分利用的同时，也应该主义你消极的一面，也即：首先竞业禁止只能是对员工的择业权有所限制，而不能剥夺其就业权；其次，公司、企业在限制员工的择业权时应给予劳动者合理的补偿；再者，是竞业禁止最高年限应为3年，公司、企业不能以其他借口任意加长禁止年限。
四、显现知识产权制度的保护作用
知识产权制度是人类的一项伟大发明，它以荣誉、社会地位和财富为杠杆，发掘每个人生命中最为高贵的创造本能，为生生不息的创造之火添加利益的柴薪。创造在社会进步中居于源泉与核心的地位，知识产权法律制度以制度文明为杠杆，恰当地找到利益的支点，一端有效地激发了人们的创造热情，另一端把个人才智转化为无尽的社会财富，极大地推动了人类物质文明和精神文明的巨大进步。①我们言及的知识产权指的是智力成果的创造人或工商业标记的所有人依法享有的权利的统称。
谈及知识产权制度的原因，我们可以先看一个案例：2003年1月23日，思科公司在美国得克萨斯州地方法院正式起诉中国华为公司及华为在美国的两家分公司（华为美国公司、FutureWei技术公司），称华为在美国销售的Quidway路由器和转换器侵犯其专利，要求华为停止上述行为。思科提交到法院的诉讼材料共77页，主要指控华为非法抄袭、盗用包括源代码在内的思科IOS软件，抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并侵犯思科其它多项专利。一石激起千层浪，在知识产权领域里看似普通的一起侵权纠纷案，由于涉案双方的特殊身份和地位，触发了某些关注IT行业发展的热心人士的敏感神经，也在媒体上掀起了讨论热潮。
上面的案例说明了什么呢？我们先不管谁对谁错，重点看一下这个案例给了我们什么启示。上面这个案例至少说明了公司的知识产权专利或者是知识产权产品受到了侵犯，给公司的利益造成了损失。为什么会出现这种现象呢？究其原因不外乎公司对知识产权知识的缺乏，而作为知识产权助手的知识产权文化的作用在于宣传和教育，但是在文化领域或者更进一步的说是在知识产权领域，没有知识产权文化这一概念，所以知识产权得不到广泛的宣传，除去法律界人士外，很少有人对知识产权有个大致的了解，甚至没有听过“知识产权”这个名字。
这个案例的最终判决结果是中国华为公司败诉，但是败诉并不是什么坏事，华为公司并没有白交学费，至少在公司以后的发展过程中，他会对知识产权领域有个深刻的了解。就像游泳初学者一样，刚下水时可能会被水呛到，这可以说是学游泳过程中的一个环节，但是喝几口水并不代表什么，问题的关键在于你喝了水之后使你懂得了什么。跌倒了并不可怕，可贵之处在于你跌倒了能够再爬起来，去思考跌倒的原因。
我们中国的名牌几乎无一例外都有被仿冒的经历。不管是哪行哪业，只要你一出名就必定有人防冒。从中我们可以看出：一是企业的主体创新保护意识不强，二是使用保护意识不强。因此，企业要想提高自己的经济效益，就必须保住自己的“名牌”不被乱用，产品不被防冒。我国很多企业缺乏自我保护意识，自己的品牌被盗用，从而导致企业的经济效益下滑，甚至面临破产的境地。企业缺乏自我保护意识的一个重要原因，我认为是企业对知识产权缺乏了解，知识产权意识不强。中国已经加入WTO，更应该学会去用法律维护自己的利益，最直接的就是运用知识产权来维护自己的品牌和产品。
因此，公司、企业应该学会用知识产权保护自己的利益不受非法的侵害，以为自己在竞争中站稳脚跟，迎接市场经济化所带来的任何挑战。
结束语
本文重在公司治理之探讨，以上所言及的都是公司在发展治理中所必须尽最大注意的，同时也是为公司更好的发展形成一种无形的保护墙。而法律是社会的调节器，也是社会保障强有力的工具，公司要得到长足、健康、顺利之发展，必须学会用法律来维护自己的合法权益，抵制一切不法侵害。由于笔者水平有限，本文权做引玉之砖，希望能够引起众学者和企业、公司届人士的共鸣。
参考资料：
「1 范健主编：《商法》（第二版），高等教育出版社、北京大学出版社2000年版。
「2 顾功耘著：《商法教程》，上海世纪出版集团2001年版。
「3 刘春田主编：《知识产权法》，高等教育出版社、北京大学出版社2000年版。
「4 参加渠涛主编：《中日民商法》，法律出版社2003年版。
