主体施工总结范文1
关键词：工程总承包模式，施工管理，业主，总承包商
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程总承包模式是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，近几十年来受到普遍欢迎，总承包模式将建设工程项目的组织实施方式由过去的分阶段管理向全过程各阶段的集成管理转变，反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，同时也使建设工程项目更加符合建设规律和社会化大生产的要求，成为未来建设行业工程承包模式的发展趋势，也越来越受到国内火电建设工程业主的认可。
一.施工管理的特点
施工是火电工程建设过程最复杂、管理任务最重和周期最长的阶段，施工过程具备如下特点：
1）施工过程现场状态、工程质量、进度最直观地反应项目的管理水平，是影响相关方满意度最直观的信息来源
施工过程渐进地形成工程实体，直接影响工程的品质
施工过程消耗项目的大部分资源，因此应特别重视有效利用资源
施工过程不可控的要素多，受环境条件影响大，实施风险大，对项目管理团队是严峻的考验
施工现场集结了众多工程相关方，施工过程高度交叉，组织协调工作量大
施工管理的成败对于能否实现火电建设工程进度、质量、费用目标至关重要，尤其是在总承包模式下，业主与总承包商如何在总承包合同的指导下，合理分工，发挥各自优势共同推动工程的顺利进展，本文将从施工管理的主要环节着手，结合实际从事火电工程总承包项目管理的经验，分别予以论述。
二．施工前期准备
施工前期准备属于施工管理的一个总体规划阶段，对施工管理的整体成败起关键作用。施工前期准备阶段包括两个方面的重点工作：现场施工临建与准备以及施工组织设计。施工现场临建主要是为为工程施工服务，并随建设工程进度建设或拆除的的非永久性的建（构）筑物及其他设施，包括办公、生活、设备材料加工、存储、以及施工力能供应等设施。施工临建在总承包模式下一般均由总承包商负责建设，业主需要关注的就是施工临建的布置，其布置合理与否直接影响现场施工组织的效率，具体来说就是审查总承包商提交的施工总平面布置图。同时，根据合同的约定，业主一般还需要负责为总承包商提供现场施工所需的施工用水、施工用电所需的水源点和电源点，甚至还包括从市政主干道路至施工现场的进场道路建设等，但施工现场区域的施工供水管网和供电线路的建设一般由总承包商来负责，具体要视合同约定，。
施工组织设计是现场施工的纲领性文件，是用来指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，其内容包括工程概况、施工范围、施工组织结构与人员配备、施工综合进度、施工总平面布置、主要施工方案、施工质量管理、施工安全、环境以及职业健康管理等内容，整体上对总承包商进行科学、有序、高效地组织施工提供依据，因此作为业主，要想在从全局掌控施工管理，首要任务就是要对总承包商的施工组织总设计进行把关，重点审查其施工各项计划是否合理、施工各项资源投入是否充足，施工技术方案是否可行、施工管理的各项保障措施是否到位等。
三.施工组织协调
在施工前期准备阶段进行了科学的规划之后，施工管理的重点就在于施工过程中的组织协调以及过程控制了。在工程总承包模式下，绝大部分的施工过程管理的工作都在总承包商的工作范围内，这也正是总承包模式的一大优势，把业主从繁重的日常建设管理过程中解脱出来，由专业的总承包商来承担管理工作，但施工管理是一个纷繁复杂的过程，将牵涉到方方面面的工作接口与协调，其中不乏业主需要承担的工作。
3.1施工资源组织协调
如前所述，施工过程是一个集中消耗资源的过程，施工资源包括人力资源、施工机具、施工技术资源、设备和材料、施工资金资源等五大生产要素。施工资源的分配供给协调要紧紧围绕施工进度计划安排，实现优化配置，进行动态调度，合理有序供给。作为总承包商，施工过程中要承担的资源协调任务有：
1）图纸供应：
催交设备厂家技术资料，落实设计输入；
组织设计各专业按照现场施工需要安排施工图设计，必要时采取封闭设计、拆分卷册等特殊措施保障现场图纸供应；
设计技术问题的及时协调解决。
2）设备交付：
需安装设备的催交催运，保证安装进度；
设备安装调试过程中，所需的设备厂家技术服务的组织。
3）人力资源、施工机具组织供应，由总承包商组织分包商负责落实 。
作为业主，需要保障的施工资源就是建设资金，而且施工资金资源的调度使用对资源管理协调的成效起基础性的保障作用，业主尽管不参与具体的现场管理工作，但在施工资源组织协调过程中的作用同样非常重要。
3.2 施工现场管理
总承包模式下，施工现场管理工作的职责基本都在总承包商，总承包商要负责依据业主批准的施工总平面布置图进行现场总平面管理，管理内容包括：
分包商间作业面的协调；
交叉施工的合理搭接；
现场交通运输的合理组织；
现场设备材料堆放的规划与管理；
地下设施施工的合理安排。
同时，总承包商还要负责建立健全现场文明施工管理制度，推行文明施工标准化管理，开展文明施工教育培训，重点要做到：
现场标识明晰；
场地平整；
道路通畅；
临时设施的合理定制；
施工作业面的清洁有序；
成品保护。
在具体实施过程中，业主基本不需要参与现场管理的具体工作，但可随时监督总承包商的工作并可提出整改意见。
3.3 施工外部环境协调
施工过程不是一个独立封闭的过程，必然要和项目相关方产生关联，火电工程建设过程中，主要涉及的需要进行外部协调的相关方有：
1）与政府监督检查机构的协调：
工程质量监督机构
施工安全监督机构
特种设备安全监督机构
公安消防安全监督机构
环保监察机构
2）与项目其他相关方的协调：
工程所在地政府机构
工程所在地电网公司
当地居民
上述外部环境的协调以业主为主，总承包商配合，提供相关的支持文件及接受相应的监督。在上述与政府监督检查机构的协调过程中，业主与总承包商均要主动配合政府监督，严格遵守政策法规，及时进行整改反馈；在与项目其他相关方的协调过程中，要做到及时沟通，让相关方满意，为项目实施创造良好的外部环境。
四.施工过程控制
施工管理的关键环节在于对项目目标的控制，包括进度、质量、安全以及费用目标的控制。各项施工管理目标控制的操作过程由总承包商来负责，总承包商充分发挥其管理优势，依靠其完善的管理体系、先进的管理技术和工具来控制各项目标的实现，业主在此过程中最为关注的就是结果，再进一步也只需从大的节点来进行控制。
1） 施工进度控制：业主重点关注施工里程碑的实现，必要时督促总承包商采取赶工措施。而总承包商需要关注具体的实施计划，实时掌握现场的施工进度信息、与目标计划进行对比分析、对进度偏差采取纠偏措施并落实、及时协调解决施工过程中各种影响工程进度的问题等。
2） 施工质量控制：业主一般委托实施质量监督，关注施工过程的质量验收，见证重要质量验收试验，重视质量不合格项的处理。而总承包商则要负责项目质量管理体系的有效运行、落实质量责任制、组织工程质量检查、验收和评定、实施质量文件的管理、进行质量趋势分析并持续改进等具体工作。
3） 施工安全控制： 业主主要任务是监督现场安全管理体系的有效运转；总承包商策划编制HSE管理计划 、建立项目HSE管理组织架构、完善的HSE保障系统和监督体系、进行项目实施全过程的HSE要素管理 。
4） 施工费用控制： 业主只需按合同规定进行里程碑付款，按照合同约定进行变更管理；总承包商制定费用计划和资金计划、核算实际发生费用、进行费用偏差分析、费用预测与纠偏以及工程变更管理等。
五.施工工程验收
在总承包模式下，业主的重要职责就是负责对总承包商的工作进行验收，包括实体工程的验收和竣工资料的验收。在实体工程验收方面，严格执行四级验收体系，从施工分包商班组自检、施工队复检、分包商项目部质检验收直到业主与监理、总承包商等的验收。整个验收过程严格按照《电力建设施工质量验收及评价规程》执行，业主参与第四级的验收。
在竣工资料验收过程中，总承包商负责控制档案资料的准确性、全面性；业主负责验收签署；所有竣工资料通过验收后，总承包商需按照业主单位的文档管理制度进行文件归档及移交。
主体施工总结范文2
1.1总体布置具有复杂性事物间存在错综复杂的联系，存在一定程度的相互影响，由于水利工程建设地的特殊性，必须考虑到地形地势对工程施工的影响，如在高山峡谷中建设水利工程，必须提前设计布置方案，全面考虑水利枢纽组成部分、总体布局、建设地自然环境条件、交通运输和环境生态效益等因素，全面系统、科学合理的进行施工方法、程序、进度的布置安排。
1.2总体布置存在不确定性通常情况下根据水利工程的基本数据资料选择布置方案，按照工程设计步骤、设计规程和布置优化方法，选择可行性强，最优的布置方案。但是工程设计勘测深度、自然生态环境、经济发展水平、政治制度和政府发展规划等不确定因素均会对施工的总体布置造成影响，造成总体布置具有很大的不确定性。
1.3总体布置动态性水利工程施工的总体布置不是一成不变，如总体布置方案需要根据工程所要呈现的总体特点、确切方法和施工工艺的要求进行调整，并且施工方案要与施工的进度同步协调。此外，在进行总体布置时还需要对各个辅助企业之间的关系、辅助企业和建筑物二者之间的关系进行进一步的分析，达到工程施工工艺的条件，确保工程的顺利完成。
1.4总体布置要求经济合理由于水利工程建设的资金投入量很高，而其中一大部分资金主要用于施工，如临时性建筑的搭建，以及相关辅助企业的费用，所以总体布置需要根据工程的造价总额和当地经济条件进行设计，综合考量，确保经济合理。尽量降低施工临时建筑物以及相关辅助企业的建设费用，统一实现经济和社会效益。
1.5总体布置相对滞后即使总体布置的方案合理，但由于多种原因，一段时间后都会暴露出一定的问题，但这些问题不是立刻显现的，而是在施工中凸显出来，因此，施工的管理者需要坚守岗位随时进行协调、控制和指挥。
2水利工程施工中总体布置原则及规划
2.1布置原则为了使水利工程施工场地更加科学合理有效的得到利用，因此在进行总体布置时需要遵循一定的原则。第一，因地制宜。根据水利工程建设的目的，结合当地地理环境条件，促进资源开发以及经济与社会的发展，改善生活水平质量，对当地自然资源进行保护。第二，科学合理。尽量减少临时性建筑的费用，合理安排，建设临时性水利工程时要把水利、电网枢纽工程以及某些永久性设施规划在内。第三，符合国家政策。水利工程的总体布置要符合国家及地方相应的政策，如少占地，尽量不用耕地等。第四，结合施工地整体规划，进行有效布置。第五，根据工程场地布置的三个主要组成，先后做好铺垫，提高工程的衔接度。
2.2总体布置的规划首先，确定最主要的原则。如施工场地选择，确定单一整体或几个施工场地的组合，然后进行施工区域的具体划分和布置并实施。其次，结合场地的自身特点，如地形、地质、交通条件等选定施工场地，一般原则为由近及远，先上游而后下游，洪水位频率一般在5%左右的场地，同时，应把施工现场选在地势较高、平坦开阔的地带，避开枢纽两岸险要地势和坡陡谷深。再次，施工场地一般不选择在上游存在水库的区域，若果必须选择该类区域，应将在库区坝区就近处进行临时性施工场地建设。库区范围内建设的，最高处必须高于施工期间的最高设计水位。此外，还应避开主河道两岸的沟股洪水冲顶的范围、冲淤范围以及不良的地质地段。
3案例分析
3.1三湾水利枢纽工程总体布置方案比选三湾水利枢纽工程，主要是丹东市供水工程，兼顾发电，并为城市供水安全提供保障的大型综合利用水利工程。根据电站坝段的综合因素，对左岸和右岸两种枢纽总体布置方案进行了比较分析，虽然从技术上看两种方案都是可行的，但都存在一定的优缺点。其中左岸布置工程造价较低、开挖量较小、并且工程永久占地面积较少。但是电站厂房与泵站需要分别设置在泄洪闸的两侧，影响了管理。右岸布置使电站厂房与泵站集中在右岸坝下的平台上，便于管理，但工程投资稍高、开挖量大、离主河槽远。最终工程选择了左岸布置的方案，其主要原因在于该方案投资量相比右岸布置少837万元，综合考虑其他因素该方案将为工程建设提供施工基础和技术保障。
3.2锦凌水库工程总体布置方案比选锦凌水库主要以防洪、城市供水为主，并进行地下水环境改善的综合型大型水利工程，也是小凌河干流上唯一的控制性工程，该工程的施工队对水库工程等别、标准以及水库枢纽工程总体布置进行分析，对泄水建筑物布置在左岸或右岸的主要优点进行对比，最终确定了锦凌水库工程坝线、坝型。确定左岸布置方案的主要因素有单个连接段，混凝土坝与土坝连接相对简单、对右岸堤防等建筑物影响很小、基础处理相对简单和开挖量小，相对节约了成本。上述案例集中体现了总体布置的分析对比方式，严格根据总体布置的原则因地制宜，做到了科学的布置，实现了布置的有效性，降低了工程投入量，保证了工程的质量。
4总体布置中的其他问题
总体布置中还应考虑到一些其他方面的问题。如混凝土系统与邻接关系，混凝土系统作为施工总体布置中的重要组成，应结合它对临时建筑物进行的布置。由于水利工程的施工设备繁多，各种设备的重点功能存在较大的差异，为了避免设备间的功能冲突给工程带来难以估计的损失，清除隐患，因此需要对施工设施之间的邻接关系进行分析，突出邻接关系的布置，减少其干扰的可能性。通常情况下是对设备间的相互作用和制约关系展开分析，同时明确相互关系之间的强度。主要的邻接关系包括施工的进度、强度、设备运行以及物流运输的分析；设备的布置规模以及场地位置关系的分析。首先，设备的布置规模一般根据基本的要求，考虑布置的容量、占地面积、地基的承载能力并分析施工场地的地质情况、边坡的稳定情况等。其次，根据施工场地的水文地质特点和导截流的条件，充分考虑在不同的施工阶段水位变化对设备位置的影响和限制。再次，考虑分析施工设备之间的距离限制，主要根据设备运行过程中的最小的作业半径，最小运输时间，最小进出口范围，以及施工设备之间的距离安全进行布置。
5结束语
主体施工总结范文3
关键词：铁路工程 地下管线迁改 总承包 风险管理
中图分类号：U215.1 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）08（b）-0187-03
风险管理在总承包工程管理中具有关键作用，风险管理的程度决定了总承包工程的经济、社会效益，关系到该工程的成败和企业的发展。铁路工程建设中地下管线迁改工程的风险管理占据十分重要的地位。该文结合合肥南环铁路线中排水管道迁改总承包工程事例，针对其中的风险管理进行分析总结。
1 铁路工程建设中地下管线迁改工程的特点
铁路工程中地下管线迁改工程主要有以下几个特点：（1）确定工程量工作难度大。地下管线均都是埋藏在地底下的，有很多管道施工都已经是很久以前的事了，想找到齐全的资料很困难，给前期迁改量调查带来很多不便。（2）施工现场管理难度大。管线迁改工作往往与主体施工单位、其他线、杆迁改单位同时施工，且众多单位在一个狭小的施工现场上一起工作，给施工现场安全、质量和环境等管理带来较大难度。（3）整体施工周期较长，但局部施工进度要求不均匀。由于地下管线迁改主要是为主体铁路工程施工服务，沿线房屋征迁、绿化迁移、场地清理等准备工作是整个工程施工中的难点，因此完成的周期较长，导致了管道迁改工作总体周期长的特点。另外由于铁路主体工程施工周期通常十分紧迫，因此当主体单位完成上述准备工作后对管线迁改工作要求的工期也十分紧迫。鉴于铁路工程中地下管线迁改工程以上特点，其风险管理十分重要。
2 风险管理
2.1 风险管理流程
2.2 风险识别
（1）本工程将面临的风险主要有：：财务风险、进度风险、质量风险、安全风险、环境保护风险和其他风险。（2）风险源。本工程的风险源主要有：建设资金来源和使用、对质量的影响因素、对工期的影响因素、对安全生产的影响因素、对环境保护的影响因素和其他影响因素。
2.3 风险分析和评价
为方便研究，本文以合肥南环铁路线排水管道迁改总承包工程为例，对工程中的风险因素进行分析及评价。该工程中采取调查法和评分法来确定风险源因素，对这些风险因素进行评价，评价标准主要采用参考类似工程和组织专家评价等，详见风险因素、风险评价调查结果及评分表。
该工程中按照风险系数对风险进行排序的结果是：财务风险>进度风险>安全风险>质量风险>环境保护风险>其他风险。
2.4 风险管理实施
针对管线迁改工程的建设特点，我们可以把风险系数大于或等于0.3的危险源作为风险管理的关键环节，主要存在以下几个危险源：
（1）合同延误：鉴于本文第1条第3点描述，本工程可能会由于主体施工单位造成合同延误，施工成本上升。
（2）突发安全事故：鉴于本文第1条第2点描述，工程现场管理难度大，现场隐藏着不少的隐患，所以突发事故的可能性会比较大。
（3）发生设计变更：鉴于本文第1条第1点描述，地下管线迁改工作量调查难度较大，后期施工过程中可能会发现其他管线，造成设计变更；另外由于施工工期较长，施工现场由于其他施工单位的先行介入而发生变化，这些都会导致管线迁改费用增加。
（4）施工方的管理能力差：施工方管理能力差会造成施工进展缓慢，发生质量安全事故的可能性增加。
（5）自然灾害：由于本工程整体施工工期较长，因此自然灾害发生的可能性会增加。
（6）通货膨胀：由于本工程整体施工工期较长，因此通货膨胀的可能性会增加。
对已经识别出来的关键环节，依靠已经成熟运用的管理体系――ISO9000质量管理体系、职业安全健康管理体系、环境管理体系以及各单位的安全生产管理体系，建立各管理体系之间相互支持的机制，切实做好进度、安全、投资、质量、环境管理等方面的控制工作，从而顺利完成项目。
（1）“合同延误”的应对措施：作好工程网络计划，明确工作程序，明确分工、责任到人，作好人力、设备、材料的统一调配工作，避免返工、窝工、怠工；加强过程控制，一旦发生问题要当场解决，不要延误进度；严格执行合同条款。针对由主体施工单位引起的工期延长，可在合同中进行风险转移，由主体施工单位承担，减少管线迁改承包商的风险。
（2）“突发安全事故”的应对措施：积极与其他施工单位沟通，并全面落实安全生产的规章制度和管理体系，作好安全防护，切实搞好各级安全检查，避免安全事故的发生。
（3）“发生设计变更”的应对措施：做好前期调查工作，针对管道资料要与管道产权单位积极沟通，准确了解管径管材、管线位置等资料，并对掌握资料情况进行现场调查核实，对施工现场发生不利变化进行预测，避免因后期管线迁改而增加费用。
（4）“施工方的管理能力差”的应对措施：把住资质关，施工单位要有符合要求的施工资质、施工能力、施工业绩、财务状况和良好信誉；对于现场管理混乱的施工方，给予一定惩罚措施，对于长期对现场管理不当的施工单位，要果断的进行更换施工方。
（5）“自然灾害”的应对措施：首先要尽可能地回避自然灾害带来的影响；其次要结合工程地点的客观环境制定应急预案，要时常密切关注，将自然灾害所带来的损失降到最低。
（6）“通货膨胀”的应对措施：积极预测通货膨胀预期，对于较高的通货膨胀预期，采用劳务总包+材料代购模式，减少因材料价格大幅上涨造成的成本的上升。
3 结语
风险管理是总承包项目工作的核心，也是反应总承包企业项目管理人员管理能力的重要标尺，好的风险管理可以有效减少项目实施全过程中的风险，并给总承包项目的成功实施提供了有力保障。
参考文献
[1] 卢有杰，卢家仪.项目风险管理[M].北京：清华大学出版社，1999.
[2] 张入方.基于案例分析的工程总承包企业风险管理体系研究[J].项目管理技术，2010（5）：52-57.
主体施工总结范文4
关键词：大型综合体；进度计划；里程碑；动态调整
Abstract:The experience of the construction schedule establishment is discussed relying on a large-scale complex project in Shenyang.From the perspective of EPC management ,the principle and skills in schedule establishment and the Dynamic adjust method during the process are briefly introduced,which can be used as reference for similar projects management.
Key words: Large-scale complex;Schedule; Milestone; Dynamic adjustment
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
大型综合体项目，要求品质高，使用功能多元化。具有单位工程多、专业分包多、体量大及工艺流程复杂等特点，施工总承包管理难度大。特别是在进度计划编制和实施方面，施工项目繁多，工艺复杂，影响因素繁杂易变，致使进度计划编制和实施困难。国内各种大型综合体项目工程越来越多，施工进度计划如何科学的编制，也将成为值得研究和探讨的课题。
1 工程背景
沈阳某会展中心工程，是集会展中心、高档住宅、高级酒店、办公楼、商业中心及餐饮娱乐为一体的大型综合体工程。总建筑面积约100万㎡，占地约10万㎡。共包含7栋塔楼， 2栋裙楼。项目一期程合同总工期为681日历天。项目进度计划管理采用总控计划、阶段性计划（分部工程计划）及月、周计划的三级进度计划管理体系，主要采用Microsoft Project项目管理软件，进行计划的编制和管理。
2 进度计划编制
1、里程碑时间节点的确定
里程碑时间节点的确定是施工进度计划编制的第一步。里程碑节点，即施工总进度计划控制的目标时间节点，用于确定各重要分部分项工程目标完成时间。里程碑节点的确定主要取决于业主的使用需求及合同要求。同时也要考虑承包商的管理水平及各专业分包的施工水平，并充分考虑类似工程的施工经验及施工资源的提供情况来确定里程碑时间节点。主要里程碑节点经常包括：地下结构工程、主体结构封顶、屋面工程、幕墙工程、室外工程、竣工验收等等。因本工程裙楼有提前投入使用要求，业主对裙楼幕墙封闭，精装修分包插入时间比较重视。在计划编制时需特殊注意。
2、施工任务划分
大型综合体项目施工任务的划分对进度计划的可读性、指导性有很大影响。此类项目工期往往较长，在工程整个施工周期中，不同施工阶段对计划任务的划分要求是不同的。所以施工任务的划分标准不是一成不变，而是随着施工的开展而动态调整的。在工程的前期阶段即主体结构施工阶段，劳动力、周转材料、机械设备等施工资源一般是按照结构的设计特点，按不同单体工程、或不同结构分区投入的。所以在此项目结构施工阶段，进度计划施工任务的划分，是按照裙楼东区、裙楼西区、酒店一塔楼、酒店二塔楼等分区进行划分，以便更好的指导和控制现场的施工，同时也便于组织施工资源的及时投入。而当施工进入装修施工阶段，根据不同的使用功能的要求，大量专业分包介入施工，不同单体、结构分区的施工界限变得不明显，需要及时调整施工进度计划，按照不同使用功能进行施工任务的划分。本项目装修阶段的进度计划按照商场、博览馆、酒店、住宅式公寓、办公楼等不同使用功能来进行施工任务划分，能对不同的专业分包起到更好的指导和控制作用。
3、进度计划编制说明
进度计划的编制说明主要包括计划编制依据、里程碑节点、材料计划、出图计划、分包进场计划及其他支撑性计划等内容。仅仅编制出计划横道图、网络图，对施工进度的指导和控制是远远不够的，还需要编制与之配套的支撑性计划。根据进度计划时间要求，推算出大型设备进场、材料加工订货等时间要求，充分考虑加工、生产、运输等时间周期，进行合理规划部署。同时，还要制定出甲方配合出图计划、各专业分包招标进场计划、列出需甲方协调影响工期重大问题解决时间。即给甲方做出提醒，为确保工期及时开展相关工作，也可以作为工期调整争议的有力依据。
4、总承包施工总进度计划
因大型综合体项目使用功能多元化，具有单位工程多、专业分包多、体量大及工艺流程复杂等特点，导致施工进度计划编制和管理的难度巨大。在编制施工总进度计划时需要充分考虑各分包工期插入和专业之间的交叉协调。本工程博览馆工程包含大量专业分包，包括消防、机电、智能、马道、吊顶、卷帘、移动屏风及精装修等多家专业分包穿插施工。工期安排及工作面交接是施工组织的重中之重。根据博览馆特点，按不同展厅划分为三个施工区域，同各家专业分包开会协调施工工序及工作面移交等工作，讨论协商各工序需要工期，综合制定施工进度计划。大型综合体项目总承包施工进度计划的编制应该从整体出发、通盘考虑，才能使计划的编制更加科学合理。
5、月（周）进度计划
施工总进度计划，是工程项目生产施工的总控计划，因其工期跨度长、施工内容多而全面，其综合较强，但具体工作指导性较差。为了提高进度计划对实际施工工作的指导作用，需要将总进度计划进行分解，按月、周等时间周期将工作内容分解、工序细化，制定更为详尽的指导性施工计划。月（周）进度计划的编制，要以总进度计划为基础，同时参考前期计划的完成情况而制定。月（周）进度计划还应包括上月（周）计划完成情况、未完工作原因分析、赶工措施及本月（周）劳动力投入、材料设备投入等具体计划和措施。
4 进度计划的动态调整
因工程体量大、专业多，影响工期的因素复杂多变，工程施工实际进度很难完全按照总控计划顺利推进。工程施工过程中，需要对进度进行跟踪监控。本工程采用项目管理软件Microsoft Project对进度进行跟踪管理，及时将实际进度情况数据录入软件，通过实际进度前锋线，与原计划进行对比分析。
图1实际进度前锋线
当施工进度与原计划发生明显偏差时，原计划已经不能满足指导和控制施工的作用，就需要对计划进行动态的调整。进度计划的调整包括总工期的调整和各分项工程工期的调整。总工期的调整要以同甲方签订的施工合同相关条款为依据。根据过程中办理的工期签证情况，对总工期进行延期（或提前）调整。为了避免因工期造成不必要的纠纷和矛盾，过程中应该做好相关资料和证据的搜集。如因甲方或设计原因造成的工期延误，要根据合同条款，及时办理工期签证。各分项工程的调整需按当前施工进度的实际情况，根据各工序的工艺流程，进行工期和时间的调整。如因总工期原因，造成后续分项工程工期压缩，还要制定有针对性的赶工措施。
5结语
大型综合体项目进度计划编制难度高，影响范围大。施工总进度计划的编制要站在总承包的角度，充分考虑工程实际和专业协调，全局把握、统筹兼顾，才能使计划更好的切合实际，指导工程顺利开展。
作者简介：张英 （1985-），助工，E-mail：
【参考文献】
吴红俊. 浅谈施工进度计划的动态控制【J】.施工技术增刊，2008,37：447-448
伯特·比勒费尔德. 施工进度计划【M】.北京：中国建筑工业出版社，2011
詹姆斯·刘易斯. 项目计划、进度与控制【M】.北京：机械工业出版社，2012
刘伊生.工程项目进度计划与控制【M】.北京：中国建筑工业出版社，2008
主体施工总结范文5
【关键词】EPC；管理体制；招标控制价
1 EPC概述
一个现代化工业、交通建设项目是错综复杂的，是一个大的系统工程，必须把规划设计、施工和竣工验收交付生产（营运）从整体上结合起来，从规划、设计阶段就开始为施工和交付生产（营运）创造条件，合理的选择和优化生产工艺和施工方法，在施工阶段尽快形成（计划、执行、检查、处理）循环，把施工中发现的问题，及时反馈到工程设计阶段，形成项目的完整实施体系，以实现建设项目的整体性、适用性和先进性，达到“投入少、产出高”的目标。大型公（共）用与民用建筑工程同样是一项多学科的整体，要达到预定的使用功能， 与工业交通建设项目一样也必须使建造全过程实现一体化。因此，工业与民用建设项目的实施均需要推行工程总承包。建设项目工程总承包招标决不是把工程设计和工程施工两类不同的企（事）业单位简单的拼凑在一起的松散联合，也不是搞完工程设计招标和工程施工招标后将其进行协调，而应推进工程建设的有关勘察设计与建筑施工企业的结构改革，按“项目法”组织建设，学习工业发达国家经验，组建具有对“契约型商品”总体制造（设计和施工）能力的智力与技术密集型的新型企业，用现代化项目管理手段进行工程总承包。
国外工程总承包单位把承建的建设项目称之为“建设作品”，认为搞一个建设项目是对社会所负担的一项极其重大的使命。“建设作品”反应一个国家当代的文化及科学技术水平，作为其象征的“作品”将与时代并存，要经得起比建设委托者更为严格的整个社会的评价和历史的考核。为此，在参加工程总承包投标竞争中，从事建设的企业应本着把“最佳产品遗留在世，以贡献于社会”的信念及“让建设主人（业主）放心”的方针建立工程总承包的管理体制。
2 EPC管理体制的特征
2.1 认真进行技术开发，形成企业工程总承包技术体系。工程总承包企业的技术体系应包括以下一些内容。
2.1.1 规划设计系统，包括建筑造型系统、设计工作方针书。
2.1.2 结构设计系统 ，包括建筑制图系统、设计审查方法。
2.1.3 设计图、设计说明书制作要领，包括标准详细图、标准结构图、主体工程完成统计系统。
2.1.4 工程承包合同管理规程。
2.1.5 技术审定（查）会要领，包括技术基准、技术方针及企业通用和重要质量管理要领。
2.1.6 施工管理既要主要包括施工管理方法、施工主要技术以及施工监理控制要点等内容。
2.1.7 竣工图文的主要制作任务有施工要领的记录、施工维护图文的制作以及竣工阶段的确认书和报告书等。
2.1.8 建设所有者（业主）调查满意度主要包括施工建（构）筑物及安装工程巡回检查要领、保证维护及处理要领、建（构）筑物维护管理指南、质量情报和信息反馈系统等。
2.2 实施建设项目的设计施工一贯制管理体制。从管理体制上把“让建设主人放心”的方针贯彻到从规划、设计、施工到工程竣工、交付生产（使用、营运）及保修服务的各个阶段中去，实现了对建设项目全过程所示。的质量控制。
2.3 建立智力与技术密集型企业。工程总承包企业属于智力密集型企业，专业技术人员的比例占在职员工总人数的70%以上，能够充分发挥管理人员的作用。其经营管理的核心是以保证工程质量、实现利润（价格）和工程总进度计划为管理目标，建立企业运行机制。
3 EPC中招标控制价及编制依据
3.1 EPC中招标控制价
根据国家颁布的相关计价条例和办法，通过施工图的计算，从而得出的最高工程造价称为招标控制价。在进行国有投资建设工程中，必须采用工程量清单计价的模式进行控制，同时编制招标控制价，当计算造价超过招标控制价时，招标人应当将计算造价的相关计算依据及结果报送给原招标控制价的制定部门。同时，招标控制价的编制人员必须具有一定的理论和实践知识，从而正确的编制招标投标价。
招标控制价是招标人用于对招标工程发包的最高限价，它不同于标底。无须保密。为体现招标的公平、公正、防止招标人有意抬高或压低工程造价，招标人应在招标文件中如实公布招标控制价，不得对所编制的招标控制价进行上浮或下调。同时，招标人应将招标控制价报工程所在地的管理工程造价的部门审查。
3.2 EPC中招标控制价编制依据
3.2.1 《建设工程工程量清单计价规范》；
3.2.2 国家相关部门颁布的计价条例；
3.2.3 设计时采用的资料和文件；
3.2.4 招标部门的工程量清单；
3.2.5 建设项目所采用的标准和规范；
3.2.6 当前的工程造价信息；
3.2.7 相关的其他资料。
4 EPC中招标控制价的合理制定
4.1 正确的计算
在EPC工程建设项目中，由于施工设计一体化进行，所以，施工部门和设计部门的联系也就相对的紧密。当设计部门进行设计过程中出现某些纰漏时，便会对施工造成直接的影响，审计人员在计算招标控制价时是在工程量基础上进行计算和确定的，如果工程量或者其他工程费用如直接费、间接费、利润以及措施费等发生错误，便会引起招标控制价的变化，使招标控制价丧失其制定的意义和价值。
4.2 “项目特征”的正确描述
项目特征的描述清晰与否直接关系到施工过程中的工程量大小，更甚者还有可能造成施工过程中的设计变更，从而产生不必要的索赔等开支，尤其是在设计施工总承包的情况下，我们更应当注意工程项目特征的描述问题。以免造成招标控制价丧失其准确性和可靠性，从而不能发挥招标控制价应有的作用。
4.3 优秀的编制者
参与编制招标控制价的工作人员必须具有扎实的理论基础和良好的实践经验，从而在编制招标控制价的过程中，可以通过自我检查找出其中潜在的错误。控制价编制负责人对控制价进行检查时应当从开始到结尾综合检查，不能进行随机抽样检查。同时，必须充分重视计算过程中小数点的位数问题，以免造成重大的差错。对于其中比较容易犯错的地方应当反复的进行检查。
5 结论
设计―施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包模式能够克服传统承包模式下设计、施工相互制约和脱节的矛盾，使施工图设计、施工等紧密的结合在一起，对工程实施整体安排、系统优化，可以显著的提高工程成本和质量的管理。在工程设计施工总承包中，科学合理的确定招标控制价对于控制工程造价，减少资源浪费具有重要的意义。同时，在编制招标控制价时，编制人员必须加强自我的检查，提高自身的编制水平。
参考文献：
[1]周国强, 陶菲佳, 孙铭. 关于工程量清单下招标工作的思考[J]. 福建建材, 2008,(01)
[2]陈博新. 工程量清单模式下的招标方法分析[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊), 2009,(03)
主体施工总结范文6
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括：
