单位计生工作总结范例6篇

单位计生工作总结范文1

首先领导班子成员带头学习《邓小平人口思想学习纲要》，在深入理解其精神实质的基础上，组织机关干部、职工学习，并结合本市经济，社会生活实际，宣讲计生工作与社会发展的辨证关系和它的积极作用。其次，在全体职工大会上进行广泛宣传，讲解计生《条例》，使广大职工深深认识到计生工作与我们每人息息相关，提高了贯彻《条例》的自觉性。

我局现有育龄妇女43人，一孩育龄妇女29人，二孩育龄妇女3人，已婚妇女无孩11人，都实行晚婚晚育，为了更广泛的汲取知识、积极工作，他们一再推迟生育时间。今年以来我局无一例违反计生工作事件发生。

二、领导重视，将计生工作列入目标管理进行责任制考核

局领导班子将计划生育工作同其它各项业务工作一同布置，一同考核，强调在完成各项经济指标的同时，要同步完成计生工作的各项指标，对计生工作年终考核行使一票否决权。

三、提供生殖健康优质服务，为育龄妇女创造方便条件

1、为育龄妇女提供生殖健康服务，定期开展生殖保健体检。同时完善必要的设施建设，购置生殖健康知识挂图，绘制服务网络图表，对育龄妇女登记造册建档并输入电脑管理。

2、优化婚、孕、产、节育和保健全程服务，对新婚夫妇进行"优生、优育、优教"宣传，组织职工参加海港区举办的各类培训活动和宣传活动，并且积极稳妥地开展以"知情选择"

为重点的避孕节育措施，搞好节育服务工作。

3、组织育龄妇女进行孕情普查和妇女病体检，对查出的妇女病进行治疗。

四、充分发挥自身优势推进计划生育"三结合"工作

单位计生工作总结范文2

1 引言

1.1 城市轨道交通项目概述

城市轨道交通项目具有安全、便捷、高效、节能、环保等特点，能够缓解城市交通拥堵，改善环境质量，优化城市区域结构，是城市可持续发展的必然选择，因而城市轨道交通项目受到各个大中城市的极力推崇。

随着国民经济的快速发展，全国30余个城市正在建设或者筹建城市轨道交通项目，规划新建总里程近2500公里，总投资达上万亿元。城市轨道交通类型繁多，按照用途可分为地下铁道、轻轨交通、有轨电车、单轨交通、磁悬浮线路、机场联络铁路、城市铁路、市郊铁路等立体交通体系。

1.2 城市轨道交通的常规承包模式

城市轨道交通经过多年的发展积累，已经形成若干成熟的承包模式，在轨道交通建设中发挥着重要作用，概述如下：

1.2.1 设计专业承包+施工总承包模式，是城市轨道交通建设中最为常见的承包模式，如北京、福州、南昌等地线路。

该模式将城市轨道交通按照专业类别划分为若干设计标段，通过招标投标由多家设计单位分别承包；之后将土建、安装等划分为若干施工总承包标段，通过招标投标由多家施工单位分别承包；最终形成多家设计单位+多家施工单位等相对独立的承包模式。

1.2.2 设计总体总包+施工总承包模式，是近年城市轨道交通建设中快速发展的承包模式，如北京、广州、深圳、郑州等地。

建设单位将整条线路的设计工作交由一家设计单位进行总体设计和总包管理，再将部分专业设计进行单独承包；施工总承包依旧按照土建和安装专业分别由多家施工单位进行承包；从而形成1家总体总包设计单位+多家施工单位的承包模式。

2 设计施工总承包简述

2.1 设计施工总承包的意义

设计施工总承包是将工程建设项目的设计和施工进行合并，通过招标投标交由一家中标人对工程的设计和施工实行总承包的项目管理模式。

设计施工总承包模式能够促进设计和施工单位的紧密结合，充分挖掘设计和施工单位的协作潜力，有效解决工程建设中设计与施工的脱节问题，科学配置项目建设各类资源，整合优化工程的设计和施工方案，积极促进设计和施工的交叉作业从而缩短建设工期，并能更好地保证设计与施工质量，切实有效地控制工程造价。

2.2 设计施工总承包的发展历程

设计施工总承包模式在英美发达应用广泛，占据建筑市场的份额超出40%，但在国内还处于推广应用阶段，尚未形成一定的市场规模。

2003年，建设部发文推广设计施工总承包工作，培育设计施工总承包市场。

2006年，交通部发文要求公路工程项目开展设计施工总承包试点工作，在北京、广东、河北、福建、陕西等地陆续实施，试点项目包括：独立桥梁、隧道、高速公路路段、不良地质路段、一二级公路等。

2007年，建设部发文修订《施工总承包企业特级资质标准》，将总承包特级资质的承包范围扩大为：本类别各等级工程施工总承包、设计及开展工程总承包和项目管理业务，促进设计施工总承包的推广应用。

2.3 设计施工总承包的城市轨道交通应用案例

鉴于城市轨道交通项目技术，设计施工总承包模式尚在探索试点之中，如广州、深圳、南京等。综合各地实施情况而言，应用案例多为一条线路的局部车站或者数段区间，整条线路应用的情况相对较少。

2001年，深圳地铁一期工程罗湖站的围护结构工程率先尝试设计施工总承包的管理模式。此后，广州地铁3号线、深圳地铁3号线、南京地铁1号线、郑州轨道交通2号线一期工程等继续试点，相继取得了较好成效。

上述城市轨道交通项目的实施情况，详见表1所示。

3 设计施工总承包的应用成效

3.1 设计施工紧密结合，有效控制工程投资

设计施工总承包模式通常采用可调整的固定总价合同，并在合同条款中约定了双方的风险范围和价款调整条件。城市轨道交通项目多为地下工程，施工现场的不确定性因素极多，由此产生的工程变更数量很大，如果采用设计和施工分离的传统承包模式，将会造成工程投资一超再超。如B市地铁5号线竣工结算显示，部分合同段的工程变更费用占其结算金额的20%－30%。

设计施工总承包模式，则将城市轨道交通的设计和施工紧密结合，并将大部分的工程变更约定为设计施工总承包单位的风险范围。一些常见的设计变更项目，如围护方案、超前支护、降水方案等可以约定进行设计施工总承包，如果发生变更，则由总承包单位自行承担实施费用。

与传统模式相比，设计施工总承包模式将会大量减少变更索赔费用，切实有效的控制工程投资。如南京地铁1号线盾构工程，变更索赔费用明显下降，从传统模式的8.38%下降为1.35%，降幅达到7%，有效控制了工程造价。

3.2 优化调整工作阶段，合理缩减建设周期

城市轨道交通项目属于基础设施建设，建设周期较为紧张。通常而言，从设计招标到竣工运营约有3－5年，短暂者仅有2年左右。

传统承包模式下，首先进行设计招标确定设计单位，之后通过施工招标确定施工单位。设计施工总承包模式则在初步设计完成后进行招标，之后由总承包单位负责施工图设计和施工任务。

与传统承包模式比较而言，设施施工总承包模式可以优化调整设计招标、施工图设计、施工招标和施工安装等各个工作阶段的衔接问题，尽量实现各个阶段的无缝接轨，合理缩减城市轨道交通的建设周期，如可省略施工招标投标时间，缓解传统模式下设计催图时间、施工图纸评审时间，并可一定程度上减少设计变更及其延误时间等。

3.3 防止设计施工脱节，显著提高工程质量

设计施工总承包模式对城市轨道交通项目的设计质量及施工质量全面负责，既要承担设计中的质量风险，又要承担施工中的质量风险，有助于总承包单位增强质量意识，注重质量行为，提高质量水平。

设计施工总承包单位全面负责设计施工的质量，鉴于因其自身原因发生的变更费用自行承担，将会大力促使总承包单位科学合理设计，避免发生设计质量事故；施工现场发现地质变化或者图纸有误，将会通过内部机制快速解决问题并予以实施，能够有效地提高施工质量。

设计施工总承包模式可使质量责任界限清晰，避免传统模式下的推诿扯皮现象，能在第一时间内认定事故责任主体，尽快修复工程缺陷和事故损失，从而进一步地促进总承包单位的质量意识，显著提高城市轨道交通的工程质量。

3.4 设计施工关系明确，减少协调管理工作

设计施工相分离的传统模式之下，轨道交通项目的设计单位和施工单位虽为同一项目提供服务，但其相互之间没有合同关系，各参建单位之间的工作协调通常由建设单位负责。工程实践之中，设计单位与施工单位常因各种事由未能达成一致，从而影响项目施工进展，大大增加了建设单位的协调工作量。

设计施工总承包模式将设计与施工委托同一单位，设计施工之间的协调问题属于内部工作，由其自行解决。这样既可促进总承包单位加强内部管理，建立沟通渠道，避免传统模式下因设计图纸原因提出的工期索赔问题，又可减轻建设单位的协调管理工作，从而有效地提高工作效率和工作质量。

4 设计施工总承包的问题及其对策

4.1 相关法律规范尚不健全，需要适时调整补充

设计施工总承包作为一个新生事务，与其相关配套的法律规范尚不健全。国家部委联合制定施行了系列部门规章和规范标准，如勘察设计、施工、货物等，但对设计施工总承包缺乏相应的约束规定。

国家应当适时调整现有的法律法规和规范标准等，如建设部2007年对施工总承包特级资质作了修订，纳入设计承包内容。必要时应当补充一些的法律规范，对设计施工总承包进行专项规定，如颁发专门招标投标办法、编制招标文件与合同文件示范文本、初步设计审查后颁发规划许可证和施工许可证等，从而指导和促进设计施工总承包健康发展。

4.2 入门资格条件宽松不一，制订应当科学合理

城市轨道交通设计施工总承包由于要求高、任务重，工程质量和生产安全事关重大，建设单位为能选择实力强大的总承包单位，对入门资格条件的设定宽松不一，如有的项目要求具有城市轨道交通专业资质即可，有的则是要求同时具有综合设计资质和施工总承包特级资质且注册资本金100亿元之上，等。

总承包单位的入门资格标准的制订应当科学合理，既应避免条件宽松引起的过度竞争，也应避免条件苛刻导致的投标竞争不足。综合各地招标情况而言，入门资格条件可以要求具有施工总承包特级资质，具备设计专业人员力量，具备施工安全许可证，有一定的类似项目业绩等。

4.3 发包基础资料缺乏较多，应当保证真实完整

设计施工总承包一般要求总承包单位根据初步设计图纸和工程要求，自行设计施工图纸和计算工程造价，并在风险范围内固定包干。现阶段有些项目为了赶工，往往不具备发包条件便伧促上马投标，由于缺乏各项详细的基础资料，致使投标报价偏离现场情况和工程实际，在合同履行之中产生诸多问题。

为了便于总承包单位合理确定工程承包费用，建设单位应当提供全面完整、详细充实的基础资料，包括初步设计图纸、地下管线资料、工程地质详勘资料、地下建（构）筑物资料等，从而利于总承包单位调查现场，优化初步设计和最终确定合理的工程投资。

4.4 合同条件欠缺公平合理，需要保护双方权益

设计施工总承包在招标发包环节，建设单位掌握话语权，有的项目在制订合同条件时缺乏公平合理的法治精神，在条款中隐藏陷阱和设置障碍，加大总承包单位的风险范围，加重总承包单位的违约金额（动辄数百万元），合同价格的调整条件限定苛刻，索赔程序及生效条件制订过于严厉等不一而足。

合同条件如果欠缺公平合理，将会导致履约行为困难重重，延误城市轨道交通项目建设，从而背离建设单位的核心任务和社会责任，无法如期交付和运行质量合格的轨道交通。为了促进总承包单位积极履约，好快稳地建设轨道交通工程，在编制招标文件与合同条件时，建设单位应当依法编制合理设定，充分保证双方的合法权益。

5 结论

设计施工总承包模式作为一种新兴的项目管理方法，在城市轨道交通建设中及时总结和提高经验教训，能够大力促进工程建设，切实有效地控制工程投资，最大限度地缩短建设工期，严格保证设计和施工质量，对推动城市轨道交通的建设发展具有积极的促进作用。

参考文献：

单位计生工作总结范文3

关键词：工程建设；项目总承包；施工管理

作为目前国家和许多业主单位首选的项目管理模式，水电工程总承包确实具有许多传统管理模式所不具备的优势：业主不需要具有太多的专业知识和配置大量的专业技术、管理人员，从而可以大量压缩建设管理人员编制，同时还能享受到更为专业的服务；可以通过总承包单位整合项目建设所需的设计、采购和施工等各项资源，从而提高资源利用效率，有效控制和降低工程总造价；通过总承包还可以分散投资风险等。水电工程总承包项目管理涉及项目管理体系的各个方面，水电工程总承包单位对工程项目负有全面责任，但是，参与项目建设的单位众多，职能各异，因此，其管理具有相当的难度及复杂性。要想实现总承包的管理目标，实现各方的经济效益，创造良好的社会效益，就必须协调好各方面的关系，并在项目的实施过程中采用科学合理的管理模式，并将其融为一体，贯彻项目建设全过程。

1 加强与各方协调沟通

衡量项目成功的指标就是能够在约定的时间和成本（或资源）范围内，按照约定的质量完成既定范围内的工作内容，提交阶段性的或最终的产品或成果。由于项目相关各方的立场不同，对项目所关注的侧重点也会有所区别，由此就会产生分歧与矛盾，比如：由于是总承包项目，成本已经以总价的形式约定死，因此业主对项目的主要关注是在项目的质量、进度和完成范围上；总承包单位除关注项目的质量、进度和范围外，还关注项目的费用控制；省质量监督站主要关注的是项目的质量，而电网公司主要关注的项目发电的进度和发电质量。

解决与业主、主要项目干系人之间的分歧与矛盾主要靠加强沟通管理以及事先约定分歧与矛盾的解决程序和方法。加强沟通，一方面可以事先明确各自的要求与期望，以避免由于各自对同一事件或目标理解的偏差所造成的分歧与矛盾；另一方面，由于各自立场的不同，对同一事件各自的认识也会不同，通过加强沟通，强调关注共同的利益而非各自不同的立场，使分歧与矛盾得到解决。事先约定分歧与矛盾的解决程序和方法，可以规范分歧与矛盾的解决行为，提高效率。

协调沟通是水电工程总承包单位项目管理至关重要的组成部分，与水电工程工程项目能否顺利进行有着直接关系。水电工程总承包单位需要进行沟通协调的单位主要有：政府职能部门、业主、勘测设计单位、监理单位、分包单位等。

1.1与政府部门协调沟通

水电工程总承包单位必须熟悉相关政府职能部门的业务及工作流程，熟悉国家及地方的相关法律法规、政策方针。项目实施时，应按要求及时准确地向有关部门上报相关资料；施工过程中应该主动地联系建设局、质监、安监、档案馆等有关部门，积极配合他们的监督工作，以确保工程项目顺利竣工。如果在施工过程中发生有关安全、质量等问题，应及时、如实地逐级上报情况。

1.2 与业主的协调沟通

与业主建立一个流畅的信息交流平台，使得业主的各项要求、指示能迅速在工程实施过程中得以贯彻和落实。另外，也便于业主及时地了解和掌握承包单位的处境、困难等，以便得到业主的支持和理解。应该明确服务于业主的态度，多站在业主的角度考虑问题，并争取业主的充分信任，以利于工程项目的顺利推进。 从多方面了解该工程项目的外部关系及背景，便于和业主建立一个相互理解、相互支持的良性关系，便于创造一个和谐的施工环境。另外，尽量协助业主做好指定分包单位或直接分包单位的管理工作，给予一定的技术、管理支持，帮助业主做好相应风险防范及规避工作；根据总承包合同分工，积极配合业主与政府部门进行有效的沟通。

1.3 与勘测设计单位的协调沟通

项目能否快速、高效和经济的运行，设计在其中起到了决定性的作用。设计优化、结合现场的针对性设计、结合施工的现场调整，均对项目建设的成本、工期和质量控制举足轻重，必须重点管理和协调，真正做到责权利到位，让设计者主动去考虑总承包项目的综合效益，细化、优化项目的每一个过程，设计融入到每一个施工过程中，实现效益最大化，体现设计是龙头的理念。

在工程开工前，应该与勘测设计单位充分地沟通，详细掌握工程所在地的地质、水文等情况，争取获得勘测设计单位经验性的技术建议，以便制定有针对性的防范措施，避免在施工过程中发生安全、质量事故。

随时掌握设计计划及设计进度情况，及时更新供图计划，协助设计单位获得相关的基础资料和解决不同专业间的矛盾。给设计单位提供相关的施工方案和展示相应施工技术水平的平台等，在确保业主利益及自身利益的前提下，尽量将设计与施工结合起来，不能只考虑工程实物量的增减，还要考虑施工难度和施工措施费成本等因素，避免给施工带来不便或造成经济损失，影响工程顺利开展。在设计阶段和施工阶段，向设计单位提出合理化建议，并积极协助设计人员进行施工图、设计图变更绘制工作。

1.4 与监理单位协调、沟通（监理单位的沟通有，应分两种情况讨论）

水电工程总承包项目的监理模式有业主直接委托的监理和总承包单位委托的监理两种情况。针对业主直接委托监理的模式，在工程开工前，总承包单位应该主动及时地将企业资质、相关人员资质及联系方式、施工组织设计等相关文件提供给监理单位审查，在施工过程中注意维护监理的权威，自觉接受并配合监理单位各项检查。在各分项工程施工前，必须向监理提供施工方案，并在监理工程师审核通过后方能施工，主动邀请、配合现场监理对进场材料的抽检、送检等工作。对监理在施工过程中提出的关于安全、质量的整改问题，应严格按照要求进行整改，并做好回复。各级验收前先做好自检工作，然后再邀请监理单位组织验收。

1.5 与分包商的协调沟通

虽然，水电工程总承包单位对建设项目的质量、安全等负全面责任，但是，在实际操作中经常会出现这样或那样的问题。因此，水电工程总承包单位与分包商之间应该有一个良好的沟通，根据分包合同，明确各自的权、责，以及各自应该承担的风险，避免以后的纠纷，及时将分包单位在施工中出现的问题反映给业主与设计单位，以便及时采取措施进行处理，避免造成更大的经济损失。定期召开总承包工程例会，集中处理施工过程中出现的问题，减少内耗。

2 安全管理

现代工程建设，安全须放在首要位置，安全管理尤为关键。建筑工程施工安全风险大，安全事故发生率高。因此，必须运用科学合理的安全管理方法并及时总结，才能将安全风险控制到最低。

2.1 强化总包单位的职能和权力

水电工程总承包单位应该利用经济杠杆来加强分包单位的管理力度，对出现安全问题的分包单位进行经济处罚，以提高分包单位对安全管理的重视。可以在签订分包合同时，提出一定比例的安全备用金，对在施工过程中各项安全管理措施都落实到位，且没有出现安全事故的，工程结束后，便将该部分资金返还给分包单位；若分包单位没有按照要求履行安全管理责任，就将该部分资金予以扣除。此外，在选择分包单位时应该对其安全生产许可证、企业资质、安全管理水平等进行严格审查，将那些经常发生安全事故的分包单位排除，以降低项目安全管理风险。

2.2 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平

要做好安全生产管理，还得从根本上解决问题。分包作业中，分包单位才是安全生产的主体，因此，必须提高分包单位的安全生产管理水平，改善其安全生产条件，增加安全设施投入，规范其安全行为：首先，分包单位要完善安全生产管理责任制，落实到人，并制定与本项目相适应的各项安全管理措施，明确各级安全考核的目标，要求施工人员全员参与安全管理，定期组织安全事故处理演练，提高全员的安全生产意识和事故处理常识。其次，加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。编制重大事故应急救援处理预案，成立应急救援小组，以争取最大限度地减少人员伤亡和降低事故带来的社会影响和经济损失。

3 质量管理

工程质量的好坏直接影响到整个企业的市场竞争力。没有高质量的产品，也就丧失了市场竞争的资格，所以，业主会格外重视。水电工程总承包单位对所有的分包工程质量负有连带责任，而在总承包模式下，参与工程项目的建设单位存在地域、职能、文化的差异，因此，水电工程总承包单位的质量管理极为复杂。

3.1 要加强设计的质量管理

在设计过程中必须全面考虑，协助设计单位对设计方案进行优化，尽量将问题消除在设计阶段。

3.2 做好施工过程的质量控制

施工前应该根据设计图纸，制定科学、合理、可行的施工方案，重要专项工程须邀请专家进行评审，进一步优化后，方可进行施工。做好图纸会审、施工工艺编制 、技术交底等工作，建立完善的技术管理制度，将质量管理责任细化到人、到工作面和工作点。加强原材料控制，对进场的原材料进行抽检，严禁将不合格的材料用于工程建设。

3.3 加强分包单位的质量管理工作

要求分包单位必须编制完善的施工方案，绘出详细的工艺流程图并报监理工程师批准，并通过各种会议、检查、标语，提高分包单位施工、管理人员质量意识，使其严格按照施工流程规范施工。

4 进度管理

进度管理的目标就是按照事先预定工期完成工程建设任务。首先，应该成立计划管理小组，并制定一个可行的总体施工进度计划。水电工程总承包单位的总进度计划是各分包单位制定进度计划的依据，因此，总进度计划必须综合考虑，做到科学合理。各分包单位应该按照总进度计划来调配劳力、机械设备等各种资源来组织施工。施工总承包总进度计划控制是一个系统的过程，同时也是一个动态调整的过程。在总承包总进度计划控制过程中，又是一个实时跟踪、实时调整的过程。只有对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制，才能达到实现项目建设工期总目标。

总承包进度控制以动态控制，投标节点工期不变为原则，通过系统进度控制，信息化控制、网络计划控制等方法，将工期控制在计划范围以内。

5 费用管理

项目费用的管理就是要量入为出，要在约定的成本范围内达成项目目标。工程费用控制的要点是控制项目费用的收支：一方面根据工程完成投资情况及时申请总承包合同项下的收款；另一方面是控制项目的支出：即根据总承包合同编制项目的执行预算，然后依据预算进行支出费用的控制。费用控制需要抓住的几个环节：①合同的商签：合同中的规定是后续费用控制的依据和关键；②变更、索赔的控制：合同执行过程中需要主要把握和解决的问题；③完工结算：涉及合同最终的执行结果，包括借款、欠款的处理以及合同执行过程中遗留问题的最终解决，为不留后患，最好在签订完工结算协议前经过审计。

费用控制的原则：①项目费用控制应实行项目经理责任制，总承包项目的所有费用支出必须经过项目经理签字批准；②授权批准、逐级控制，建立费用控制会审制度；③实行费用全面控制；④实现单项控制与总额控制相结合的原则：对于项目的费用控制考核以是否突破总的预算额度为原则。结合独立审计的要求，同时对独立的分包合同/协议预算费用控制成效也应进行考核；⑤定期检查；⑥发挥设计优势，实现费用事前控制。

6 风险管理

由于总承包合同的特点，项目管理需要承担的风险范围扩大很多，包括有设计风险、设备、材料采购风险和建筑、安装、试运行风险等。设计方面的风险主要包括设计质量、设计优化和设计拖延所带来的风险；材料和设备采购的风险在于近几年水电市场开发升级，材料和机电设备的价格上涨幅度较大，并且由于任务饱满，供货时间也得不到保障；建筑、安装采购面临同样的风险，施工和管理成本上涨，施工设备和有经验、技术的施工队伍相对紧缺，投入不足，不能满足整个水电市场开发的需求，由此带来项目施工质量、进度和费用控制上的风险；还有外部环境风险和施工过程中的安全风险。

风险应对的措施：①在项目可行性研究阶段，尽可能明确项目的各项参数和各工作内容的施工方法，基本明确主要材料、机电设备和各单项工程的大致价格范围，在总承包合同价格中充分考虑各项风险，以维护自身的权利。②在总承包合同签订后，尽快签订主要机电设备和材料的采购合同，一方面可以保证材料、设备的按期供货，同时可以规避价格上涨的风险。对工作范围和工作量明确的项目采取固定总价合同的形式；对工作范围明确而工作量不确定的项目采取固定单价合同的形式；对工作范围和工作量都不十分确定的项目（比如计日工和零星项目）采取成本加固定奖励合同的形式；尽量不留调价的缺口。③对于自然灾害等不可抗力以及工程施工过程中发生几率较高、影响较大的安全隐患造成的风险应尽量保险，以保险的方式转移风险。④为确保各项采购（包括设备采购和建筑安装采购）能按合同执行，应要求提交履约保函。

单位计生工作总结范文4

关键词：房地产；全过程；质量管理

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年6月14日

一般而言，项目的施工质量管理要贯彻在项目实施的全过程阶段：前期阶段、施工阶段、竣工阶段、后评估阶段。

一、前期阶段的质量管理

（一）招标阶段。重视资质审查，工程招标时，注重对施工、监理单位资质的审查，包括人员素质、技术力量、施工业绩、社会信誉等。审查施工、监理单位是否具有类似工程施工的经历和经验，在以往的工程施工中是否出现过质量控制方面的问题，是否发生过质量事故等。选择长期合作且优秀的施工单位、监理单位。优秀的施工单位、监理本身具有高效的管理体制，可以对项目部的管理起到很好的落实作用。长期合作单位在管理上的衔接磨合更方便与快速，同样能够提高管理效率。

在总包单位招标的同时，应对相关需要公开招标的工程（如电梯、消防、弱电等工程）进行招标，避免工程进行中因衔接不到位发生的变更、签证。在招标文件中，对工程的关键节点的完成日期做明确规定，如基础完成日期、主体完成日期、工程竣工日期等及相应的奖惩标准，对施工单位起到一定的约束作用，从而能够加强过程控制。

（二）设计阶段。设计工作是工程建设的基础性工作，建设单位应重视设计阶段的质量控制，委托具有相应资质的设计单位进行工程设计，以提高设计质量。

选择合作良好、水平高的设计单位。一家优秀的设计单位会把产品品质、施工的便易性和产品成本有机结合在一起，达到建设更好产品的目的。重视设计前期工作，配合设计单位搞好现场测量和查勘，考虑各种不利因素对工程建设的影响，使工程设计尽可能完善、准确，符合工程建设的实际，减少不必要的设计变更；设计过程中，实行设计监理，以便及时对设计方案、设计质量进行检查。

设计完毕后，及时组织专家对设计进行审查，提出审查意见，及时修改设计，为工程建设提供准确详细的设计图纸。要注意留出充裕的审图时间，结合以往总结的审图要点对施工图进行审核，将问题在设计阶段解决。这样能有效减少施工中的变更，缩短工期，提高效率。尽早完成现场的综合管网方案设计，使施工单位的平面布局更加合理，避免占压配套管线的位置，发生签证费用；尽早完成外檐立面的最终设计，提前确定外檐立面的色调。

二、施工阶段的质量控制

（一）调动总包及监理单位的积极性。总包及监理单位采取定期考核，定期总结并与季度检查挂钩。对于表现优秀的总包及监理单位采取提高付款比例的奖励措施，反之则降低付款比例。定期安排现场总包及监理单位进行总结交流，树立优秀榜样进行推广。

（二）对于施工单位和监理单位管理的方法控制

1、建立约束监理及总包单位的制度和规定（监理例会、安全例会、会议制度、上报制度等），做到现场管理有章可循。与总包单位共同制定项目的关键节点完成时间，制定关键工作的明确目标。加强对总包及监理单位项目管理团队建设的监督，制定管理人员配置标准（岗位、数量等），督促其配备齐全的项目管理人员。

2、强化现场安全文明施工管理，做样板工地。项目部依据《建筑工程施工现场管理制度》，对现场的安全、质量、进度等进行了规范要求，从制度上约束施工单位的行为。我们对各个工作环节经常进行各种形式的安全监督检查，发现问题及时处理。我们建立了四级巡视检查制度，坚持日、周、月、季巡视检查，每月在不同标段组织监理、施工单位、安全专职管理人员互相检查，对检查出的缺陷和隐患计入安全台账，落实整改人员，限定整改时间，追踪落实效果。

3、加强工程资金管理，合理拨付工程款。强化对资金的使用，有目的、有重点的在不同阶段使用好资金。根据工程预算将工程款分解，每月根据工程进度部位核实工程投资，按照合同付款条件计算实际拨款。工程款批复后我们还要在现场开资金会听取总包单位的安排，确保在有限的资金条件下达到最大的效益。

4、增强过程管理的预见性和计划性，充分考虑到施工过程中可能出现的负面影响因素，制定可行的应对措施和计划。编制突发事故（恶劣天气、火灾、安全事故、等）的应急方案，提高处理突发事件的应对能力。

5、强化“样板带路”，扩大“样板带路”的内涵，以一栋楼带动一个标段，以一个标段带动整个现场，形成以点带面的局面，充分调动参建单位的积极性。同时，我们提倡看明白了再施工，避免拆改和浪费。看明白了再施工就是和研发部积极配合先认真看图，现场组织审图，及时发现问题和设计单位研究改进意见，每道工序开工前详细研究施工方案，并先制作样板验收无误后再大面积开工。

三、竣工阶段的质量控制

（一）竣工验收阶段的质量控制。竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，也是工程项目质量控制的后期工作，是全面考核施工质量的重要环节。竣工验收前，建设单位应及时委托具有相应检测资质的检测单位对工程建设质量进行全面检测，为工程顺利通过验收奠定基础。及时组织由参建各方参加的单位工程验收，对工程质量有疑虑的地方，现场进行查验，发现问题，尽早处理，消灭质量缺陷。客观、公正地评定工程质量等级，使工程质量等级评定能够准确反映工程建设的内在质量。严格按照验收规程进行工程验收，发现质量问题，责令有关单位限期处理。建设单位应加强对工程扫尾工作的管理力度，由监理单位督促施工单位按期完成，确保工程完整。

（二）缺陷责任期的质量控制。缺陷责任期是工程内在的、隐蔽的质量问题容易暴露的时期，通过试运行，有些质量问题会暴露出来，形成质量缺陷。在实际工作中，要加强这一阶段的质量控制，发现问题，查找原因，分清责任，限期处理。对各种修补工作进行监督、检查和验收，保证修复质量，向运行管理单位交送一个合格的工程。

四、项目的总结评估阶段

单位计生工作总结范文5

摘 要：随着科学的发展与计算机信息技术的广泛应用，大型建设工程的设计项目管理引入虚拟组织的项目管理模式，本文分析广州轨道交通设计管理模式，结合国内轨道交通的设计管理模式，分析设计总包总体管理模式的实际应用情况，探索目标需求的设计项目管理——虚拟组织的应用前景，使虚拟组织的管理模式更好地为轨道交通工程服务。

关键词：轨道交通 工程设计 项目管理 虚拟组织

一、广州市轨道交通的概况

目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“l”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。

在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥?颍?呗烦ざ任?3.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。

为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。

二、广州市轨道交通设计管理模式

城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。

广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。

设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。

设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。

在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。

三、国内城市轨道交通设计管理的主要模式

轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。

1、设计总承包管理模式

一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。

该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。

2、设计总体管理模式

该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。

该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。

3、设计总包总体管理模式

它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。

该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。

四、“虚拟组织”管理模式的发展前景

20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

1）“虚拟组织”的基本特点

是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。

2）“虚拟组织”具有较大的市场适应性

“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。

“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提品和劳务。

3）“虚拟组织”可在成员内共享核心能力

“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。

4）“虚拟组织”的成员必须相互信任

合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。

5）“虚拟组织”的前景

“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。

单位计生工作总结范文6

日前，桥南街召开2009年度计划生育工作总结暨创“两无”工作会议。街党工委书记、办事处主任，区人口计生局及区挂钩联系单位区民政局有关领导、街计生办全体成员、各村(居)委书记、主任、妇女主任、计生信息员等近150人参加了会议。

区人口计生局副局长对该街2009年计划生育工作取得的优异成绩表示祝贺，并要求该街全力做好2010年计划生育工作计划。（一）结合亚运会的举办抓好计生维稳工作。（二）要充分发挥现有优势，力争实现无政策外多孩出生率达100%，村（居）无政策外出生率达80%。（三）要积极配合区有关部署开展打击“两非”工作。（四）要加大计生工作力度，全面夯实工作基础，以抓好长效节育措施的落实为突破口，继续清理库存数，把计生各项工作抓实、抓好、抓到位。

桥南街党工委书记在讲话中充分肯定了该街2009年计划生育工作取得的成绩，认为该街全体计划生育工作者能以自豪、自信、认真的工作态度和敬业精神，积极全面开展各项计划生育管理和服务工作，不畏难、不怕苦，为该街全面完成全年计划生育工作指标任务作出了重要贡献。并勉励全体计生工作者在新的一年继续团结奋进，克服困难，再创佳绩。同时结合该街计生工作实际情况，围绕完成新一年创“两无”工作任务，要求计生工作者认清形势，提高认识，切实落实创“两无”工作责任；重点抓好薄弱环节，力促计生工作各项措施到位。

会议还总结了该街2009年度计生工作情况，对2010年个人工作计划进行了部署。

该街一直以来都高度重视人口和计划生育工作，从加强领导、资金保障、队伍建设等方面确保计生工作措施的落实，连续8年荣获“番禺区计划生育工作先进单位”和“广州市模范达标单位”称号。2009年，该街圆满完成了区下达的各项计生工作指标和任务，街道被评为“番禺区二九年无政策外多孩出生镇(街)”，南郊村、草河村被评为“番禺区二九年度达广州市计划生育先进村标准的单位(无政策外出生村)”，绣品居委、福景居委、华荟居委、番奥居委、新世纪居委被评为“番禺区二九度计划生育五好社区居委（无政策外出生社区居委）”，其中绣品居委、华景居委亦被评为“五好模范社区居委”。