电网培训总结范文1
关键词：工业网络 培训平台 冲孔板 网络连接
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）01（c）-0000-02
1 培训平台研发的背景和意义
河北地处京津经济圈的中心，大中城市密集，市场容量庞大，是中国的制造业基地之一，拥有相当强的生产制造能力。邢台是冀南重要的中心城市和新型工业基地，是以装备制造、煤盐化工新能源、汽车工业、新型建材为主的新型工业基地，有冀中能源、中钢邢机、邢台钢铁、晶龙集团和旭阳焦化等一系列知名大企业，拥有邢湾工业园等多个产业集中的工业园区。以Profibus技术为基础的自动化生产设备在这里被广泛应用，对这类大型设备，大多数企业存在使用效率不高，维护维修水平低下，设备改进和创新能力不足等问题，极大影响了企业的可持续发展能力，需要对设备使用和维护人员进行专业的技术培训。同时邢台拥有多所职业院校，需要培养大批相关的专业技术人才，为区域经济发展服务。这些条件为平台的研究提供了基础。
但是目前能够真正用于培训，满足实践与理论教学需求的基于ProFibus总线的工业网络实践操作设备很是缺乏，教育设备厂家生产的教学设备大多是用于演示练习，实践操作能力不能得到有效的锻炼，灵活性也很差，很难满足学习者的需求。基于区域经济发展和市场人才需求考虑，开发出基于ProFibus总线的工业网络培训平台，一方面可以用于学生培养，提高学生就业能力；另一方面也可以用于企业技术人员培训，提高他们的设备维护与使用能力，并能迅速适应企业生产设备的技术更新。由于所开发的培训平台结构简单，功能完善，实用性强，值得大范围的推广。
2 培训平台的培训内容选取
在对地区内的部分知名企业自动化设备使用情况进行调研后，发现基于ProFibus总线的工业网络技术、PLC应用技术、变频使用技术、触摸屏技术等在生产实践中应用广泛，例如邢台钢铁集团公司轧钢生产线、邢台泰康高新技术有限公司设计的矿井口风机监控系统，冀中能源公司四处机厂的矿井提升机控制系统等生产设备都应用到了这些知识。
区域内的职业院校大部分开设有《PLC应用技术》、《自动化生产线安装与调试》等课程，例如邢台职业技术学院、河北机电职业技术学院等。
经调研得知以PROFIBUS总线为主的工业网络通信技术已经在生产企业先进的自动化设备上得到了广泛应用，并且使用范围将逐年扩大；各职业院校已经意识当这方面知识的重要性，纷纷开设相关的课程，但是目前都没有很适合的设备满足这些需求。因此，需要研发一套功能完善、可操作性好，灵活性强的基于ProFibus总线的工业网络培训平台，以实现PLC、变频器、组态软件、PROFIBUS、工业以太网以及电气设备的安装与接线等知识的学习。即能用于教学，又能用于企业培训，既满足教学过程中的简单训练，也能用于工程开发。
3 基于ProFibus总线的工业网络培训平台设计
3.1 培训平台结构设计
工业网络培训平台在设计时充分考虑到了实用性，耐用性，框架整体采用方钢结构焊接而成，材料选用40mm*40mm*2t的不锈钢材料。设计图和平台实物框架如图1和图2所示。为了方便移动和固定，在框架底部设计四个带有刹车功能的万向活动轮，万向活动轮采用尼龙材料，坚固耐用，万向轮安装位置如图3所示。
为实现多种不同设备、不同规模的网络连接，同时方便元器件的安装与拆卸，选取了冲孔网板作为设备搭建的平台。冲孔板结构如图4所示。培训平台还创新设计了一个两用水平平台，采用冲孔板结构，左侧预留的空间用以放置一台显示器或者笔记本电脑，供平台使用者进行训练或者工程开发，平台其他部分用于需要水平放置的电气设备灵活固定。工业网络培训平台总设计高度1850mm，高度适合被培训人员进行设备的安装与调试操作。
3.2 培训平台的功能设计
基于ProFibus总线的工业网络培训平台能自由装配各种常用的自动化设备，实现相互之间的组网和灵活控制，能满足技术人员对“工业网络技术”、“现场总线技术”、“PLC技术”和“组态监控技术”等自动化理论与实践知识的需求，可以应用于相关行业技术培训和自动化技术应用开发。
基于ProFibus总线的工业网络培训平台主要的功能有：
（1）西门子S7-200与S7-300 PLC的选型与功能模块配置；（2）西门子S7-200与S7-300 PLC的编程与接线训练；（3）基于西门子PLC的Profibus工业控制网络组建训练；（4）变频器参数设置与外部接线训练；（5）变频器接入Profibus现场总线训练；（6）触摸屏使用技术训练；（7）组态监控技术使用训练；（8）工业以太网组建训练
除此以外，由于平台的新颖设计，使用人员可以根据需要配置各种I/O设备，例如按钮、指示灯、接触器、电机等。能实施从设备选型、电气元件布局、安装接线、程序设计调试到设备运行维护的一个完整的工程实践训练。使被培训的人员能将抽象的理论知识迅速与实践相结合，实现工程技术性人才的培养。
4 结语
设计的基于ProFibus总线的工业网络培训平台目前已经应用于邢台兴泰发电有限公司、邢台市泰康高新技术有限公司等企业的职工技能培训中，培训效果良好。
另外设备开发是一个很难的技术工作，特别是现在工业网络设备种类多，使用行业广泛，没有完全成熟和值得大面积推广的成熟设备，这就需要我们坚持不懈的进行研究与实践，最终开发出能够立足于区域经济，具有行业特色，满足职业培训、技能鉴定和企业技术开发的训练平台。
参考文献
[1] 陶权.高职工业控制PROFIBUS现场总线网络实训平台的研发.化工职业技术教育，2010年第4期.
[2] 谢彤.基于以太网与现场总线的自动化实训系统研究与实现.北京邮电大学，2009年.硕士论文.
电网培训总结范文2
【关键词】调控员；调控一体化；岗位培训；培训体系
一、调控员培训形式
（1）内部实施阶段式培养，建立科学的人才梯队。一名调控员的培训按阶段可分为实习培训阶段、在岗培养阶段以及管理提升阶段，根据每阶段的特点，制定科学、合理的培训计划，突出学习侧重点，建立个人培训档案，密切跟踪培训效果，每阶段组织严格的晋岗考核，为每位新人制定老师，签订“师徒协议”，以“师徒制”的培养方式既能确保培训的质量，还可以使调度运行经验和调度优良传统得以继承发扬、薪火相传，经过多年的完善、改进，逐渐形成了一套卓有成效的培训体系。第一，实习培训阶段。制定严格、科学的新人培训计划，培训周期一般为8个月。其中，基础知识培训4个月，包括电网初步认知（网架结构、运行方式要点）、电厂实习（机炉电三个专业的学习）、输变电知识认知（变电站一二次设备、野外线路杆塔）、监控应用平台掌握等；调度、监控业务学习4个月，包括调度倒闸操作、电网安全校核分析、事故处理、电网方式和继电保护知识等。培训计划中明确了要掌握的知识点，并安排了严格的阶段性考试，实现从学生到调度员的良好转变。第二，在岗培养阶段。本阶段采用形式多样的培训方式，周期一般为2～4年，培训对象为副值和主值调度员、监控员，重点是提高调度员对电网运行的熟悉、理解和掌控能力，以及对各类突发事件的协调处理能力。第三，管理提升阶段。本阶段的培养对象主要是主值调度员和调度值长，培训周期直到其离开调度岗位。（2）坚持经验的总结、积累和传承，促进调控全员共同进步。通过编制并及时修订各类工作标准及核心业务流程，指导各项收集整理工作开展。把前人办过的事、处理过的电网故障、从事过的管理性工作，任何与调度运行专业相关的资料收集整理起来汇编成册。通过学习前人的经验，提高培训和学习的效果，促进专业水平的提升。一是为每名调控员建立培训档案。二是实行实习调度员交接班制度。三是对历年来电网故障和异常的处理进行总结分析，并整理成册。（3）编制培训教材，建立多层级题库，提高培训效率。调度及监控专业覆盖面大，涉及知识较为繁多，组织各发供电单位共同编制与调控人员业务能力和实际工作密切相关的专业类教材，并建立涵盖省调值班员、地调值班员、省调管辖厂站值班员、地调管辖厂站值班员4个层级的题库。（4）坚持“持证上岗”管理，严格保证各级人员业务水平达标。树立“大电网、大安全”的理念，在强化内功的同时，加强各级运行人员的管理，切实提升厂站值班人员业务水平。通过大力推行“持证上岗”制度，以编制培训教材、开办直调厂站人员培训班为主要形式，加大调度运行岗位培训力度，同时要求凡是与上级调度发生业务联系的调度、发电厂、变电站的运行值班人员必须在正式上岗前考取上级调度下发的“上岗证书”。（5）充分利用科技进步，提高应急处置能力。“河北南网省、地广域互联仿真培训（DTS）系统”是新一代调度员仿真培训系统，它实现了与EMS系统的真正一体化，调控人员的潮流建立和演习方案编制在几分钟内即可完成。应将此类系统广泛应用于调度员培训、电网安全稳定经济分析、事故重演和分析等方面。通过各单位DTS系统互联，实现演习中省、地两级电网数据一致，保证演习的实战性，稳步、同步提升各级调度员的事故应急处理能力。
二、调控一体新形势下的培训模式转型
（1）逐步推进调控业务融合。一是促进监控值班员努力提高监控业务水平，培养设备的在线监控和状态初步评估能力；二是促进调度员培养在线安全稳定分析能力和加强与监控人员的协调配合能力。制定《调控专业融合工作方案》和《调控岗位学习手册》，编制各岗位应知应会学习提纲，指导调度员和监控员互相学习。通过事故总结分析和反事故演习等手段，加强人员之间的协调配合。最终达到调度员对现场设备从认知到熟悉了解，监控员对电网整体概念从了解到熟悉掌握，实现人员的融合和业务的融合。（2）持续强化调控人员内功。努力打造“一专多能”的人才队伍。“一专”就是首先要达到现任岗位专家级别的水平，满足运行值班的要求；“多能”即不仅懂调度、会监控，还要懂得专业管理、能够组织协调，发挥所有相关人员的力量。
三、结论
新形势下的调控员培训体系，应坚持“以人为本，与时俱进”的原则，发挥人员自身的主观能动性，及时把握形势发展，创新培训管理模式，业务水平提升和管理能力提升并重，全面提升调控运行人员岗位胜任能力和职业发展能力。
参 考 文 献
电网培训总结范文3
论文关键词：电网公司；教育培训；体系建设
一、背景分析
什么是“职业能力”，职业能力就是从事某种职业活动必须具备且影响职业活动效率的多种能力的叠加与复合，是择业、就业和职业发展的基本条件，也是胜任职业岗位工作的必备要求。职业能力分为一般职业能力、专业能力和综合能力，它是个人职业发展的基础，职业能力与其在企业任职的每个阶段、每个岗位相对应，与之相匹配。随着现代社会快速发展，科技进步日新月异，在企业中职业能力低下越来越难以胜任工作岗位要求，反之，职业能力越强，就越能取得高绩效和高业绩，适应企业需要，获得职业发展先机。广大员工渴望得到职业能力提升，在职业发展各环节得到企业全方位支持，渴望其自身价值在企业发展过程中得以体现，并由此实现与企业同成长，因此，提升员工职业能力是员工和公司双方共同的目标。
二、素质现状分析
广东电网公司坚持以人力资源为第一资源，强调以人为本，实施人才强企战略，全面优化组织结构，完善人才结构，合理配置人员，提升全员素质，培育企业核心竞争力。2008年以来，广东电网公司完成50个代管县接收接管，随之而来的农电体制改革工作不断深入，员工素质已成为制约公司发展的瓶颈。
截至2010年底，广东电网公司在职员工总数11.4万人，其中在岗约为11万人，为在职员工总数的96%。但总体而言，素质技能偏低，职业能力亟待提高。
在年龄结构上，平均年龄38岁，45岁以下的员工占员工总数的78%，老龄化现象有加剧的趋势。
在学历结构上，本科及以上学历员工占总数的18%，中专及大专学历的占39%，高中及以下学历的占43%，高层次经营管理人才特别是复合型人才偏少，高技术、技能人才相对缺乏，学历结构不尽合理。
在专业技能上，已获得专业技术资格的员工占总数的26%，其中获得中级及以上职称的占9.4%；获得技能等级资格的员工占总数的34%，其中获得技师及以上资格的占2.4%，高技能人才占比不高。
在人力资源配备上，供电企业电力调度、变电等核心生产人员的实际人均素质当量与公司人力资源配置标准值的比例位于74%～97%，职能管理人员比例为84%，配置标准偏低。
总体而言，现有员工素质呈现出年龄偏大、学历层次低、技术技能等级偏低、专业结构不够合理等诸多问题，面临新业务延伸所急需的人才紧缺，通信、调度、变电、配电等一线生产人员不足，冗员与缺员并存，结构性缺员等严峻挑战，全员现状已不能适应广东电网公司创建国际先进企业的发展要求，提高全员素质工作势在必行。
三、培训现状分析
近年来，广东电网公司高度重视员工教育培训，推进员工队伍建设，人力资源（教育培训）工作步入创先专项工作领域新里程。教育培训坚持围绕“组织能力”下功夫，在员工学习和发展方面，努力创建岗位能力培训体系，强化培训计划性和针对性。将培训管理重点从过去更多关注“人员”培训转变为关注“能力”培训，把企业发展需要的能力“复制”到员工身上，提升企业文化建设和学习力氛围；从零散式办班培训向项目制管理转变，摆脱事务管理，强化培训需求分析，突出为电网发展建设服务，采用策划、实施和评估闭环管理；从事务型管理向战略型人力资源管理转变，致力于整个企业学习发展体系建设，为员工提供职业生涯发展规划和绩效改进方案；从传统培训向知识管理转变，开发公司内部核心知识和技能，使之有效得以传承和推广；积极创新培训方式和方法，力促将教育培训体系建设成全面提升公司“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效和综合支持”五大核心能力的管理体系，为实现公司创先目标和发展战略提供人才保障和智力支持。截至2010年底，培训总量从2005年7.7万人次上升到35万人次，全员培训率从2005年82.4%提升到99.1%，一线员工培训率连续3年达到100%，初步构建了培训管理体系、培训课程体系、培训基地体系、培训师资体系和网络培训体系，形成分级管理、分级实施的培训模式。尽管如此，但由于教育培训基础薄弱，员工和企业对教育培训需求迫切，教育培训依然处于追赶企业发展的过程，依然在诸多方面存在问题。
一是培训与员工绩效、薪酬待遇、职业发展关联不够，职系发展通道单一，员工主动学习激励机制不健全，员工学习的内生动力不够。
二是培训资源短缺。培训基地依然滞后、专家型内训师不足、培训课程课件不丰富、信息化培训平台不统一等，还不能满足员工培训需求。
三是培训针对性和实效性不够。培训与生产现场、与生产应用未能有效结合，对员工职业能力提升支撑不足，培训标准、培训内容、培训方式亟待转变。
四是专职培训管理人员缺乏。除广州供电局外，其他各供电局都未成立实体化运作的培训中心，多数地市供电局专职培训管理人员仅为2人，县区局仅设专职培训管理人员1人，不能对日益增长的培训业务实施科学有效管理。
四、全员素质提升工程总体目标
全员素质提升工程的总体目标是：实现广东电网公司人才总量稳步增长，员工队伍整体素质明显提升，人员结构进一步优化，人力资源效能显著增强，员工职业发展体制机制创新取得突破性进展，培养和造就一支适应公司创先发展战略需要的员工队伍。
全员素质提升工程总体思路：全员素质提升工程以南方电网公司中长期发展战略为统领，以以人力资源管理（教育培训）创先为载体，一体化为主线，积极践行以员工为本、以价值创造为核心的人力资源管理理念，以职业能力为导向，以岗位胜任力为基础，拓宽员工职业发展通道，实施基于员工职业能力发展规划的个性化培训，全面提升员工职业能力素质，造就一支“结构优化、素质优良、效能优异”的“三优”员工队伍，为公司迈向国际先进提供人才保障和智力支持。
五、全员素质提升工程工作内容
1.开展全员需求调查与分析
通过问卷调查、抽样访谈、现场调研等手段，全面、深入调查分析公司各类各层员工个性化职业能力提升需求及培训需求，为科学设计基于员工职业能力发展规划和个性化培训计划提供重要参考依据。
通过完善培训需求调查程序，固化培训需求调查工具、表单，构建常态化的全员培训需求调查信息化平台，实现员工职业能力提升路径指引、个性化培训需求、菜单式课程库选择、职业能力测评的有效结合，提升员工培训针对性和实效性。
2.员工课程库体建设与管理
逐步建立各层级各专业线岗位胜任标准模型，健全岗位能力培训标准，以岗位序列和岗位说明书、业务流程和作业表单为基础，建立分层清晰、分类科学、检索快捷、界面友好、选择自主的矩阵式课程库体系。
3.员工职业能力发展设计与规划
科学制定员工职业能力发展规划，绘制员工职业发展路径图，为员工个性化能力发展提供培训指引。 转贴于 全员立足岗位，制定个人职业能力发展规划，重点落实学历层次、专业技术等级、技能等级和执（职）业资格规划，鼓励员工通过业务培训和在职进修等渠道提升职业能力，鼓励员工持高证、持多证。
4.个性化培训计划制定和实施
按照公司发展战略需求和业务发展需求，以员工职业能力发展规划为基础，结合个性化培训需求调查，协助员工制定落实年度个性化培训计划和培训方案，使员工职业能力发展做到长期有规划，年度有计划，过程有管控，培训有提升。
实施过程中，坚持统筹规划与因地制宜相结合，公司指导与个性设计相结合，在职培训和在职教育相结合，集中培训与自学选修相结合，通过多元化的教育培训方式方法，科学合理地利用培训资源，分类分层分专业地开展个性化培训工作。
领导人员职业能力提升，主要以南方电网公司组织培训学习为主，培训形式以国内外考察、基层专题调研、高层次短期学习研讨为主，重点提升决策能力和带队伍能力。
管理人员职业能力提升，主要以管理人员胜任力为基础，根据能力测评结果，从菜单式课程库体系中选择公共必修课、专业基础课和岗位主修课以及基于职业能力要求个性化培训课程，形成成个性化培训计划。由公司和地市供电局分级分业务线组织实施，培训形式可采用课堂培训、专业研讨、考察学习、轮岗锻炼和挂职锻炼等多种方式，结合在职学历教育。重点提升统筹管理、沟通协调、组织实施能力。
技术人员职业能力提升，主要以岗位胜任力为基础，以岗位培训标准为依据，结合新知识、新设备、新工艺发展需求，在课程库中选择，形成成个性化培训计划。由公司和地市供电局分级分专业组织实施，培训形式采用集中培训、网络自主学习、脱产培训、技术考察和交流等多种方式，结合在职学历教育。重点提升技术创新能力、解决实际技术应用和技术攻关难题的能力。
技能人员职业能力提升，主要以岗位胜任力为基础，以岗位培训标准为依据，以熟练掌握生产流程、工作标准、作业表单为核心，在课程库中选择，形成成个性化培训计划。由公司和地市供电局分级分专业组织实施，培训形式采用实操技能训练、网络自主学习（专业基础知识）、师带徒等现场培训方式，结合在职学历教育。重点提升岗位技能等级和学历层次，有效保证安全生产。
——班组长职业能力提升，以分专业类别的班组长岗位培训标准为依据，采用主题培训、实操培训、自学+辅导、在职学历教育等方式，提升安全管理能力。
——县级子公司技能人员职业能力提升，以岗位要求和岗位培训标准为依据，适应安全生产需求为重点，依托电力学校资源，开展在职中专中技函授教育为主要方式，推行学历教育和技能等级双持证，通过班组内训、送教上门、网络学习、自学+辅导等方式，使综合素质和技能水平共同提升。
——辅助岗位人员职业能力提升，以在职中专教育为主，提升文化水平，着重抓好企业文化和服务理念教育，强化职业素质。
5.效果评估与反馈
优化员工培训效果评估、反馈机制，将个性化培训计划完成情况、考试成绩、综合评估结果与员工绩效改进、薪酬调整、职位变动等有机结合，联动运作。
建立员工个人职业能力档案，定期跟踪和管理员工职业发展状况，及时反馈员工职业能力提升状况，实现员工学习与发展全生命周期闭环管理。
六、全员素质提升工程工作要求
1.统一思想，提高认识
全员素质提升工程是推进企业战略、全面创先的基础工程。要认真组织发动，加强宣传发动，把思想统一到企业发展的高度上来，以深化创先为载体，以一体化管理为主线，持续提升教育培训工作的系统性、针对性和实效性，努力实现公司全员素质提升。
2.加强领导，落实责任
各单位要建立领导小组和工作小组，按照统一部署，组织开展工作，要分工明确，充分发挥职能作用，切实加强组织协调，全面了解掌握进展情况，有效落实全员素质提升工程工作方案，积极稳妥、高效有序、全面推进。
3.系统谋划，整体推进
坚持系统谋划，整体推进，建立有效沟通协调机制，协调解决推进过程中出现的问题，及时通报全员素质提升工程工作的实施进度和效果，坚持进度服从质量，真正抓出实效。
电网培训总结范文4
PDCA的工作思路贯穿始终
公司教育培训评价中心各部门对个性化培训任务进行了明确分工，按照需求调查、方案制定、资源整合、系统建设、计划编制、项目实施、培训评价和工作总结等多个环节开展工作（如图1所示）。
需求调查：利用网络教育平台对公司直属各单位的管理人员、专业技术人员、技能人员进行个性化选学问卷调查，基于调查结果整合形成个性化培训计划。
方案制定：通过制定个性化培训项目工作方案，明确整个项目工作流程，说明每个阶段的具体工作事项。
资源整合：基于科学系统的资源利用，将个性化培训计划与干部教育培训计划、常规业务培训计划整合。考虑资源现状、学员需求以及实际操作的可行性，形成集中面授、在线直播（大讲堂）、网络自学、在岗培训等多种教学模式。
系统建设：以个性化选学培训项目为载体，通过座谈、访谈等措施与课程研发部、网络教育培训部等进行深入沟通和协作，加快配套资源体系的开发建设。
计划编制：在基于调查结果的基础上，经过整合优化，编制个性化选学培训计划，明确分层分类的实施主体和学习管理要求。
项目实施：组织网络自学、大讲堂、集中授课的具体实施，发文通知，跟踪反馈，按月度做好实施情况总结统计，确保培训过程有序开展。
培训评价：全面梳理并分析培训考核的合理性和有效性，基于网络平台系统设计并分类实施一、二级评估，同时增加对课程、师资的评价反馈，持续完善提升。
工作总结：进行各个时期的阶段性工作汇报和总结反馈工作，优化工作流程，持续对课程、师资、网络平台进行完善，为后续工作的开展奠定坚实的基础。
“个性化、流程化、信息化”的实施模式
确保培训实效
目前公司个性化选学培训已经涵盖了公司系统各类人员，包括县区级单位（县区局（分公司））的部门、乡镇供电所、班组。2013年累计有10156人参加选课，选课总人次达5万多。2014年有32362人参加选课，选课总人次达11.4万。
个性化定制培训内容和培训方式
利用网络教育平台对公司直属各单位的管理人员、专业技术人员和技能人员进行个性化选学问卷调查。通过调查充分了解员工培训需求，对“症”实施，提高了培训效率。将培训需求与现有课程匹配整合，发现课程缺口，明确后续课程资源的建设和配置方向，使个性化选学的课程库内容与员工培训需求紧密结合，提高了个性化培训的针对性。其次，对多种培训形式的资源进行整合，充分利用现有资源，打造网络自学、视频大讲堂、集中面授等不同的培训形式，满足学员的不同需求，实现了培训效率的有效提升和培训成本的合理控制。
流程化跟踪与推进过程管理
在整个项目运作过程中，把控多个关键环节和里程碑事件，确保培训实施的有序推进和工作流程的高效执行。图2所示为项目里程碑事项图。
在2013年基础上，2014年个性化选学培训新增实操技能课程481门、管理和技术课程17门，新增实操技能培训套餐34类，在线直播新增通用管理大讲堂2期（2013年已开展8期），推荐凤凰网、腾讯网公开课等外部公开课。网络学习的满意度总体平均值为96.88分，在线直播大讲堂课程总体满意度为97.02%，各期讲师的满意度得分均在85分以上，个性化集中面授总体满意度评分为97.14分。
信息化驱动需求调查与效果评估
在项目实施过程中，明确了个性化选学培训的系统功能需求，在公司已有的教育培训信息系统基础上，进一步实施个性化定制，实现了按需选课、需求分析、学习包同步、学员考核管理、管理员账户等多个功能模块的开发完善，推动了网络学院的应用。针对集中面授和网络自学，组织学员统一进行在线评价，将结果反馈至直属各单位，同时也能了解课程满意度情况。针对在线直播大讲堂培训，要求参培学员完成在线学习后，登陆学习系统完成一、二级评估，包括学员对所学内容的掌握程度、培训班满意度和师资满意度等。
“四位一体”的有益实践推动培训模式创新
实施按需选课，满足个性化学习要求
利用网络教育平台对员工进行个性化选学问卷调查，制定员工个性化培训计划。实行按需选课，让员工在完成公司的培训要求之外，还能够按照个人发展需要和兴趣爱好选修课程。
加快课程开发，锤炼多层次精品课程
在公司已有的课程基础上，制定新课程开发方案，组织相关人员积极研发涵盖不同人员类别、不同专业、不同层级的课程，并在项目实施过程中滚动修编和完善，逐步锤炼出一批精品课程。
拓展考核方式，完善评价激励体系
对各类培训方式制定对应的考核评价办法，如视频教学采用在线一二级考核评估；网络自学组织学习分享会，根据学员自学情况进行评分；集中面授统一进行培训考核评估。通过多渠道进行培训考核评价，完善公司培训评价激励体系。
完善系统功能，打造综合化学习平台
推动网络学院的建设应用，构建系统的各项功能，如支持在线选课、网络自学、即时在线考核等，逐步打造一个集个性化选课、在线学习管理、在线考核评价于一体的信息化平台。
电网培训总结范文5
随着国家电网公司“三集五大”体系建设的不断深入，相应的机构更精简、资源更集约、管理更专业、流程更优化，这对电力企业技能人员业务能力提出了更高要求。同时，电网规模不断扩大，电网设备的更新、改造，对安全生产和供电服务的要求不断提高，进一步加强现场培训工作显得尤为重要。本文将结合某地市供电公司生产技能人员培训现状进行分析，提出影响制约培训效果的对策。
【关键词】
供电；现场；培训；对策
2012年，国家电网公司全面推进“三集五大”体系建设，某地市供电公司在实施“三集五大”体系改革后，组织机构和人员的岗位都发生了较大的变化，机构数量由48个减为25个，有16.3%的技能人员岗位发生变动，“更扁平、更集约、更专业”的要求迫使员工加快转变观念，熟练掌握岗位职责、标准化工作流程的意识，以进一步提升技能水平。
1 一线员工现状分析
目前，该地市供电公司共有生产技能人员498人，主要专业有电网调控运行、输电运检、变电运检、城区配电、城区营销、信息通信运维。生产技能人员结构现状分析：
1）生产技能人员年龄结构：55岁及以上17人，占总技能人员的3%；50-54岁21人，占总技能人员的4%；45-49岁53人，占总技能人员的11%，40-44岁77人，占总技能人员的15%，35-39岁55人，占总技能人员的11%；30-34岁60人，占总技能人员的12%；29岁及以下215人，占总技能人员的44%。
2）生产技能人员文化程度：硕士11人，大学本科255人，大学专科147人，中等职业教育38人，高中24人，初中及以下23人，在总技能人员中的占比分别是2%，50%，30%，8%，5%，4%。
3）生产技能人员专业技术等级：副高级职称1人，中级职称27人，初级职称266人，无职称204人，占比分别是0.2%，5%，53%，42%。
4）生产技能人员技能等级：具备高级技师资格6人，技师资格87人，高级工资格77人，中级工资格37人，初级工资格16人，分别占比是1%，17%，15%，7%，3%。
从以上分析中可以看出技能人员年龄结构较为年轻，平均年龄33.42岁；整体文化程度较高，具有大专及以上学历占总生产技能人员的83%；相应的技术、技能水平不高，具有中级及以上职称占总生产技能人员的5%，具有技师及以上技能等级占总生产技能人员的18%。整体来看，技能人员的基本素质较高，但从事生产一线工作的经验欠缺。面临电网规模的不断扩大，生产任务异常繁重，唯有通过有效的培训，掌握扎实的基本技能和过硬的技术水平，才能胜任工作岗位的要求。
2 制约培训效果的因素
2.1 形式单一，缺乏评估
目前采用的培训方法主要有三种：“送出去”：即组织员工参加上级公司开展的培训，如XX专业高级技师培训班，生产技能人员II级III级轮训，技师、高级工岗位能力提升培训等。“请进来”：即聘请公司系统内在某个专业具备领先水平的专家进行现场授课，或在某个设备更新改造时，聘请厂家技术人员对新技术的应用进行讲解；“集中学习”：各班组每个月至少开展一次专业技术培训，培训内容为本专业理论知识讲解或对实际工作中存在的问题的探讨。以上培训方式缺乏灵活性，往往只是为了应付考试或检查而学，员工学习的目的性不强，浮躁、不能潜下心来学习；生产一线人员的工作内容都是现场的实际操作，而目前的培训内容较多的偏重理论的学习，没有付诸于实践，结果是员工在培训完成后还是不能胜任相关的工作。管理人员在培训结束后未能及时的对学习效果进行评估，使得员工的能力没有得到提高。
2.2 工学矛盾凸显
青年员工，有着满腔的热情和学习的欲望，但几乎没有时间参加与实际工作联系紧密的培训，为了确保生产工作的正常、顺利的开展，据统计，能够参加国网公司组织的培训人数，平均每年每专业只有1人，每期5天；参加公司组织的生产技能人员培训，平均每年每专业有6人，每期10天。在设备、线路的改造、更新维护时，也只有少数、个别的人员能与厂家的技术人员进行直接面对面的沟通学习。一线员工长期参加脱产培训的难度不断加大。而对于年龄偏大的员工，已经没有了继续学习的时间和经历，他们认为目前掌握的技能和从事电力工作多年所积攒的经验，已经能够满足本职工作的需要。但是随着智能电网建设的不断深入，科技水平的飞速发展，知识和技能水平更新的速度越来越快，只有不断的学习，不断的提升才能适应企业的发展和岗位的需要。
2.3 目标模糊，缺乏激励
年轻的员工，入职时间都比较短，加之对企业的熟悉也有一个由浅到深的过程，所以就对个人的职业生涯比较模糊，没有明确的目标和定位，因此也就不知道学习的方向在哪里。班组在制定培训计划时，培训的内容一成不变，没有体现出不同层次、不同阶段员工培训的差异性。没有形成良好的激励机制促进员工的快速成长。
3 提高培训效果的对策
3.1 加强领导，建立健全培训机制
领导高度重视培训工作，把培训工作作为全面建设“三集五大”体系和加强员工队伍建设的一项长期工作来抓。各部门间横向协同，精心策划，周密部署，落实职责分工，明确规定对各类生产技能人员的培训项目、内容、方式和培训标准，保证各项培训工作落到实处。
坚持"先培训、后上岗"制度，增强生产技能人员参与培训的内在动力和积极性，促进生产技能人员队伍整体素质的提高。同时使员工转变培训观念，将“要我培训”转变成“我要培训”，员工主动的接受培训，参加学习，提高自身的综合素质，提升自身的知识水平，从而创建更优的绩效。
建立“问、练、查、评”的培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问的方式，在每一个工作现场至少掌握一个密切相关的知识点。“练”是指采用事故预想、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用培训标准定期评估的形式，检查各专业生产技能人员是否达到应有的技能水平。“评”是指每年开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进现场培训管理水平共同提升。
3.2 制定系统的培训计划，明确培训目标
众所周知，培训计划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间等一系列工作做出的统一安排。培训计划具有承上启下的作用，它不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证培训目标的实现。
按照专业分类以及工作经验等级将班组一线员工进行Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级划分，分别为进厂3年以内非工作负责人、工作负责人、班组管理人员（安全员以上），根据各专业岗位技能现场培训的各项要求，编写“岗位技能培训标准”，分专业、分技能等级对每一层级所需掌握的现场技能进行详尽的阐述，使每一个员工都明确个人当前的技能水平和应达到技能水平，明确学习的目标。
3.3 丰富培训形式，有效激励员工
师带徒。以“师徒合同”为基础，明确师徒职责和徒弟在考核期内的培训目标，规范“师带徒”考核评价工作，进行定期考核，对徒弟的转正定级考试成绩和日常表现进行考核计分，凭借师徒二人的年度总计分评选优秀师徒并进行经济奖励，确保“师带徒”活动质量。
作业前培训。针对大型、复杂及特殊重点工作，围绕作业方案、作业指导书、安全措施、作业质量要求等，在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。
轮岗交流。制订培训、考核、选拔等一系列轮岗措施，在联系紧密的专业之间率先开展小范围轮岗，通过不同岗位之间的交流协作，提高员工综合素质，在保证“五大”体系建设有序平稳实施的同时，使员工找准适合自己发展的岗位，提高工作绩效。每一个技能人员在培养期内要至少进行两个专业的轮岗学习，同一专业不少于两个班组的轮岗经验。
3.4 合理利用资源，解决工学矛盾
提高两个实训基地的利用。结合春秋季和全年检修计划，分专业组织生产人员在“多功能一体化变电运维实训基地”和“输电线路实训基地”进行技能培训，模拟检修工作，实施全方位实操技能培训，为技能人员创造一个良好的学习条件和学习环境，较好的解决了工学矛盾的问题。
加强内训师资队伍的建设。聘用内训师，满足单位内部生产技能人员培训工作的需要。同时建立内训师管理制度，对内训师的培养进行规划，通过强化专业理论、技术知识、技能操作、教学方法与技巧等方面的培训，不断提升内训师资能力，从而促进生产技能人员培训质量的不断提高。
3.5 促进培训成果的转化及应用
组织各班组、各专业人员积极开展培训成果的转化推广和应用工作。通过技能竞赛，技能鉴定检验培训效果，以赛促培；分阶段对培训的师资、参培员工以及员工通过培训掌握的技能在现场工作中应用的效果进行全方位评估，适时改进培训计划、课程设置，教师配备等；开展扎实有效的经验交流、论文评选、成果等活动，使之成为总结交流经验和展示推广成果的重要平台；结合绩效考核管理办法对优秀的成果进行奖励，进一步激发员工创新成果，并及时补充到制度当中，使其规范化，制度化。
通过采用这些有效的措施，合理的安排培训，并及时掌握培训的进度，进一步激励员工的培训积极性，切实提高某供电公司生产技能人员的培训效果，确保企业生产经营与各项工作计划的顺利进行，从而打造出一支素质过硬的职工队伍，为电力企业的改革与发展奠定坚实的基础。人力资源大师德鲁克说过：员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。人力资源是企业最宝贵的财富。遵循培训管理规范，加强考核并不断创新，实现“人才强企”适应电网发展需要，全面提高电力生产技能人员素质！
【参考文献】
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电网培训总结范文6
摘 要 随着计算机网络和多媒体技术的发展，远程教育培训系统是随之而产生的一种新型教育模式，远程教育培训突破了员工学习的时空限制，能有效地解决人员集中培训难，培训需求差异性大，学习时间不可控等实际问题。有效利用集团公司开通运行的远程教育培训平台，充分认识远程教育培训工作的重要性，加强组织管理，广泛宣传，有效地提高培训的针对性和灵活性，让全体员工提高自主学习的积极性和主动性，全面提升职工队伍综合素质和业务水平。
关键词 远程培训系统 培训实施 考试管理 针对性
一、专业管理的目标
（一）远程培训系统应用与实践的理念
国家电网公司远程培训系统是由国家电网公司人力资源部组织开发的一套远程培训系统，适用于国家电网公司广域网特征的远程培训系统。通过该系统，可实现培训的实施、考试管理以及培训信息统计等功能。
（二）远程培训系统应用与实践的范围和目标
远程培训系统的应用范围：中层干部、机关管理人员、基层单位管理人员。
远程培训系统应用的目标：
1）通过远程培训系统的应用，构建以网络信息共享为核心的培训模式，增强培训的系统性、全面性、灵活性和实用性。
2）通过远程培训系统的应用，解决了员工学习地点分散、学习时间不可控等不利因素，可以有效地提高培训的针对性和灵活性。
3）通过远程培训系统的应用，提高员工自主学习的积极性和主动性，加快员工职业生涯规划，全面提升职工队伍综合素质和业务水平。
二、远程培训系统的应用与实践的主要做法
（一）主要做法
1）健立组织机构。为加强远程培训系统的应用，公司成立了远程培训系统应用与实践领导小组和工作小组，负责远程培训系统方案的制定和监督实施，以及以参学人员的培训、指导、监督、总结和考核工作；各部门单位培训员负责本部门单位的具体应用实施工作。
组 长：分管教培的公司领导
副组长：人力资源部主任
成 员：机关各部室主任、莱城供电部主任、钢城供电部主任、市中供电部主任、调度所主任、变电检修工区主任、变电运行工区主任、输电工区主任、开源集团综合部主任、物资配送中心主任
成立远程培训系统应用与实践工作小组：
组 长：人力资源部主任
成 员：培训专工、各部门单位培训员
2）对参学人员的学习情况以季度为单位做出《培训统计表》，并下发至各部门单位，各部门单位可相互对比相互监督，确保在规定时间内完成培训计划。《培训统计表》分为按部门统计和按人员统计。
3）年底评选、总结、考核
年底各部门单位上报培训总结，并评选出本年度的优秀笔记和优秀论文。公司人力资源部将定期对各部门单位远程培训开展情况进行检查，对参学人员远程培训的上网次数、学习时间进行跟踪、监控，确保培训计划的落实。对未按计划开展远程培训工作的单位（部门），定期进行通报，对未完成学习计划的部门单位和个人将进行考核。
（二）组织保障
1）建立规章制度健全管理机制。制定《远程培训系统应用与实践的实施方案》及相关规章制度，将远程培训系统逐步作为公司员工培训、自主学习、在线考试等项目的重要途径。制定远程培训管理机制。
2）加强培训效果的评估转化和经验总结。在远程培训系统的应用过程中，结合《培训统计表》每一个季度对参学人员培训情况进行一次总结，及时填写《课程评估转化表》，查缺补漏，监督培训计划完成；同时修正和完善管理制度和管理方法，提高员工自主学习积极性，最终实现远程培训网络的全面应用。
（三）绩效考核
1）绩效考核组织机构。公司成立以总经理为核心的，各部门主要负责人参加的绩效考评委员会，教培中心负责远程培训系统应用与实践考核的具体工作，委员会的组成如下：
主 任：总经理
副主任：分管副总经理
委 员：分管副总工、各主要部门负责人
主要职责：监督、检查绩效考核指标的落实情况，对绩效考核工作提出建议和改进要求。
在充分沟通的基础上，选取关键因素，以季度为一个周期，纳入公司绩效考核。
2）绩效考核流程。远程培训系统的应用每季度考核一次。在确定绩效考核项目时应注意取得领导的支持和与被考核人沟通认可。教培中心根据各项指标完成情况提出考核意见，每年教培中心针对检查情况向考核委员会提出考核办法完善和修订意见。数据的采集结果一定要真实可靠，经过严格的审查，发现数据与事实不符的行为，及时采取措施予以更正。
三、远程培训系统应用与实践的效果评估与改进
（一）远程培训系统应用与实践的效果评估
通过定期召开教育委员会成员、工作调度协调会、各部门单位培训员及学员代表座谈会对远程培训系统应用的管理流程、管理方法，规章制度等方面进行评估，评估的主要内容为组织结构、管理制度、工作流程、问题整改、管理能力、绩效考核和应用效果。
（二）远程培训系统应用与实践中的不足
远程培训系统的宣传力度不够，个别部门单位、部分参学人员的重视程度不够，未形成非常有效可靠的管理机制。
远程培训系统中的在线考试等功能还未完善，暂时不能很好的替代人工考试，需在下一步的应用中进行改善。
将远程培训系统纳入考核、评价、培训体系的形式和管理方式过于简单，有待作进一步的探讨。
远程培训系统过程中形成的笔记和论文质量不高，存在一定敷衍态度。
