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产品战略规划方案范文1
关键词：人力资源战略 规划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
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[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
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产品战略规划方案范文2
家具产品设计除了对产品的质量有着重要的影响,还对产品的制造成本、生产周期、市场接受程度,以及产品的售后服务都会产生重要的影响。所以,在人类进人知识经济时代的今天,家具设计也需要从传统设计模式转向现代设计模式。纵观整个经济的发展和产业的划分,家具设计也需要融人生产业的大发展中,逐步独立化和市场化,并且与制造业相辅相成,将设计过程贯穿到整个产业运营链中,实现设计大管理。笔者提出家具设计的RDS模式,重点从设计的前期信息搜集调研和产品战略规划研究、设计过程中的方案设计和评审,以及生产和营销的后期跟踪服务三方面着手,阐述RDS设计模式的具体内容,为家具设计提供一个较为全面的设计参考模式。
1.1家具设计前期的资讯调研和产品战略规划研究
所有产品设计开发的基础,都是对产品设计因素调研后构成信息的分析和结论。一款家具产品涉及到的影响因素非常广泛,这决定了产品构成的资讯信息也必然复杂且相互关联。如果在设计前期不能获得全面的第一手资料,在信息中寻找到设计的突破点,那么后面的设计活动就很难继续展开,或者就算展开结果也很难预测,并且会由于前期的定位不准,导致后期满足不了市场需求与消费者需求,设计最终失败。大力投人对各种资讯信息的搜索、分析和归纳,才能真正定位好产品和市场,避免设计盲点。设计开展前,通过各种企业规划、生产资源、市场信息等资讯交流,提高产品设计效率,最终实现新产品的成功推广。在家具设计活动前期,我们需要了解影响设计的因素,它包括:(1)产品功能因素。即目标产品所需要满足的功能要求,如生活需求、概念表达、文化宣传等。(2)目标群体因素。家具产品的目标消费群体的行为习惯、生活方式、心理特征以及与人体尺寸等都对产品的设计有主导性的影响。例如设计一款老年人用的坐具,老年人的行为习惯和心理需要,决定产品的舒适度和色彩感。(3)市场环境因素。包括行业消费趋势与特点、竞争对手的产品特征、市场价格以及售后反馈信息等。例如售后反馈信息反应白领阶层更倾向弧线型的办公台面。(4)生产技术因素。产品设计前,需要掌握了解生产企业自身加工技术水平、工艺流程以及材料性质等。例如企业擅长表面处理技术,那么在设计开发时可以考虑选用什么材料有利于最大化利用工艺优势,突出产品亮点。(5)行业发展影响因素。行业发展影响因素包括政府政策影响,相关行业影响,能源资源因素影响等。(6)产品战略因素。包括企业定位与产品战略、产品战略规划与竞争分析、产品开发管理与平台模式、产品营销战略规划与策略制定、产品经理的定位与职责等。
信息搜集,是一个涉及产业链各环节的过程。市场信息和客户需求,可以通过营销部门的数据反馈、市场调研问卷以及相关文献资料和走访记录等得到;产品功能,由产品定位以及综合其它信息决定;技术因素,可从企业内部的技术部门和行业技术发展方向获得信息;产品战略因素,由企业管理者综合结合内外部条件,权衡利弊后制定出品牌战略方针和产品营销战略规划等。获得真实可靠的第一手资料的途径还有很多,需要调动各方面积极因素,信息越是全面可靠,越能确定产品开发的设计方向,降低设计周期,提高设计方向。
在分析和归纳这些影响因素的过程中,为了得到更为科学合理的分析结论,需要运用到各种数据统计分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚类分析法等得到各种影响因素的权重比例关系。这种资讯搜集和分析过程,更有助于设计人员以及后期生产营销的各相关人员对设计产品定位的清晰了解。在设计活动正式开展前,产品的市场接受度、营销亮点和生产可实施性都有一定的基础支撑,大大减少后续环节操作的风险性。
1.2设计过程中的方案设计和评审
通过设计开发前期信息咨询的搜集、整理分析和规划研究,得到产品开发的设计方向和基本定位,接下来进行设计的具体活动方案的设计和评审。前期的分析调研及规划研究相对科学合理的基础上,这阶段的方案制作和评审主要是将前期的综合信息结论运用到产品具体设计中,包括产品的外观设计、材料选择、功能实现、工艺流程、制造成本、营销亮点、品牌推广战略等,都需在方案中给出具体定位,然后通过评审例会或者其他互动形式,由产品流经的各个部门人员和目标客户代表集中讨论,进行产品细节改进和完善。
家具设计的方案制作内容主要包括以下几种设计类型:(l)功能或性能有全面要求的设计。即应对客户的特殊功能要求而开发的新产品,通常采用综合类设计方法,前期市场客户需求调研结合其他影响因素,整合得到产品功能定位,进行方案设计。(2)技术性能有要求的设计。比如桌类家具,在满足功能要求的基础上,对其表面耐磨损度和平整度有要求,这就需要在设计的过程中,考虑选用一些耐磨损并且不易变形的材料。(3)要求提高生产效率的设计。即设计方案制定过程中,满足基本功能需求的基础上,在产品研究、开发、设计、制造和检验全部采用快速方法,可以采用并行或协同设计与制造、网络设计与制造方法,加快设计制造进度。(4)要求降低生产成本的设计。降低成本是家具设计中始终要考虑的一个目标,但是对于某些产品来说降低成本是作为设计的主要考虑因素,所以方案设计要从材料、产品结构、制造工艺、自动化程度等方面来考虑。如果原材料成本较大,可以选择利用五金件结构代替桦卯结构。(5)要求体现产品升级的设计。产品的改型或变型设计和快速反应设计是实现这一任务的重要手段之一。例如家具风格由传统形式升级转型到新中式,可以重点以产品的外形为突破点,实现转型。(6)满足某一主题的设计。需要迎合设计主题,制定设计方案,例如绿色家具设计,主要针对材料的环保性和资源的低能耗设计方案。(7)改良设计。如果需要在产品原有基础上,进行消化、吸收和再创新,这和新产品设计一样,采用系统工程的设计理论与方法;如果只针对某一方面进行改进,那就根据具体内容采用设计方法。例如引进的巴洛克款式家具,需要对其尺寸进行改良,那就重点以目标客户群的尺寸为依据,调整家具尺寸。(8)突出某一特性的设计。设计的家具产品重点需要突出某种特性,这就需要相对弱化产品的其他性能,使亮点突出,主次分明。例如,为了凸显传统家具的雕刻工艺,这就需要在设计时了解不同雕刻手法的工艺特点和艺术效果,选择适合的装饰部位。
产品的设计表现可以通过软件虚拟化,通过电脑和互联网代替以往的纸和笔。设计师完成自己的设计方案后,通过一些技术软件,如CAD,501记WOrks等,将产品直观的表现出来。同时,企业可以利用虚拟实现技术(如Cult3D)将产品设计方案制作成三维模型到网上,利用局域网的便捷性向内部各部门演示产品功能和使用操作,等到新产品研发完成后也可借助互联网向客户展示新产品设计,实行预销售[5]。在这个阶段,设计者可以利用软件的交互系统或者交互设备搭配调整产品的颜色、配置以及内部结构,通过相关部门和人员的参与互动,搜集反馈信息,及时做出应对的方案调整,这样方便快捷的同时也节省了时间和成本。
设计方案进行评审前,为使方案更为成熟有效,可进行样件制作。样件制作过程中,设计人员及生产管理人员需要全程跟踪指导样件制作的每个环节,了解生产操作的可实施性程度、生产周期和效率、材料能源消耗、产品实物效果以及软装搭配等,根据样件生产过程中了解到的问题权衡后进行方案调整。以样件的生产数据为基础,换算出批量生产的能源消耗、人工周期、材料用量等数据,在评审过程中,可提供这些相关生产数据,为综合评定设计方案提供参考。同时,设计人员为实现产品的加工制造,需要对市场上机械设备的性能、加工条件、刀具等进行了解和调研,了解最新的加工工艺,指导生产进行改进或者提出引进新设备和新工艺的方案。比如,由于木材软硬程度不一样,经过雕刻机后的雕刻图案的木材纤维断裂引起的毛躁程度不同,可以考虑调整雕刻机走针的频率和进深,或者引进更为先进的精雕机床。
评审过程,主要是结合家具产品的设计定位,对设计方案的可行性进行审核,并提出改良和完善意见。此时的设计方案已经集中体现在一个具体的样件产品上,评审的对象包括:产品的外观、功能、材料选用、五金件、工艺要求、成本以及市场预测等。评审过程需要有开发设计人员、生产制造人员、质量检测监控人员、营销人员,有时甚至加上协作厂家、客户代表等协同讨论。这要求有完善的设计管理与协调机构,组织和协调各个相关部门和群体参与到评审中,同时搜集和整理产品评审的意见和建议信息,在正式投人生产前,对方案再次进行调整,确保方案最大化的合理有效,当然这种便于信息沟通的例会制度也是必不可少的。
2结语
产品战略规划方案范文3
我接触过很多民企的老板，大多在其企业管理的过程中，没有长远的系统的经营战略规划，经营管理随意性特别强，没有企业经营战略规划，这样就会使企业就象一只无头的苍蝇，乱飞乱撞，成功时不知如何成功，失败时不知为什么失败。企业没有战略规划就谈不上工作计划的合理性，企业没有战略规划就谈不上有效执行，企业没有战略规划就不能进行目标管理，企业没有战略规划就谈不上远期利益和近期利益的结合。
一个好的企业是要有经营战略规划的，这种企业的经营战略要有全局性，长远性，抗争性，纲领性的特征，战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。分为战备规划和战略实施两部。
战略规划主要包括：1、规定企业的使命。2、制定出指导企业去建立目标、选择和实施战略的方针。3、建立实现企业使命长期目标和短期的目标。4、决定用以实现企业发展目标的策略。
战略实施是包括以下三方面内容。1、建立实现战略要的组织结构；2、确保实现战略所必要的活动能有效地进行；3、监控战略在实现企业目标过程中的有效性。
在企业里，要确定使命就要首先确定现有的顾客是谁？潜在的顾客是谁？他们在哪？为何来购买我们的产品？我们又如何去接近顾客？顾客购买什么？顾客的价值观是什么？市场发展的趋势及潜力如何？随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？何种革新会改变顾客的购买习惯？目前，顾客还有哪些要求不能靠现有为品和服务得到充分的满足？
方针是企业组织行为的准则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构，制定时要考虑，方针要有助于成功实现企业的的目标和战略和实施。
产品战略规划方案范文4
近期，笔者就自己对品牌战略的一些看法和对品牌战略咨询经验的一些总结，得到了众多中小企业的关注，每天都能收到/接到欲做品牌战略规划的中小企业内部人员的邮件或电话，笔者在认真回复来自中小企业方面的每一个问题外，针对容易导致品牌战略失败的一些关键点，提出自己的看法，供那些正准备规划品牌战略或是已经开始规划品牌战略的中小企业参考！
笔者结合自己对一些品牌导入企业的研究和自己品牌战略咨询的经验，提出致使品牌战略失败的六个关键点，即品牌战略导入方式、品牌战略咨询公司选择、品牌战略理念、品牌战略管理组织、品牌战略的恒定信念、品牌战略如何软着陆。
就此，笔者将对这六个关键点进行逐一分解。本期内容：品牌战略失败之谜（三）——错误理念是品牌战略的“毒瘤”
引子
两年前与一个广告公司策划部经理的谈话让我至今难忘。
应该是在12月份，接到同城一个大型广告公司李女士的电话，说是他们的一个客户有做品牌战略规划的需求，看能不能合作帮助其为客户提供品牌战略方面的服务，由于这个客户他们已经合作多年，所以在这方面他们也想一并拿过来。
“业务”来了，不能不谈，于是就约时间见面谈。见面的时除了这位自称姓李的女士还有他们的策划部经理，简单的寒暄后，就直接切入主题，我首先讲了我对品牌战略的理解并讲述了我在品牌战略咨询方面的一些经验，同时向他们详细的阐述了我提供品牌战略咨询时的工作思路和方法。
可是，我的这些对于品牌方面的理解似乎并没有大动这个“大”公司的策划部经理，她很直接的表达了对我关于品牌战略观点的不赞同，她说：“我不赞同你所讲的品牌战略方面的观点，我认为品牌战略就是CIS。”
“比如说，我和她”她指着与我联系的李女士说，“我们两个人名字不同，这是说我们的品牌不同，而我们的气质不同则是我们的个人形象不同，那么造成气质不同的原因就主要源自于我们的CIS建设。”
听了她的话，我很惊愕。于是我婉拒了这个合作。
最终，他们还是说服了客户为提供了品牌战略咨询服务，可是他们的这种以CIS为主导的品牌战略思想本身就具有先天的缺陷，结果果然与我预想的一样，在完成规划后，和许多企业导入CIS一样，厚厚的文本就躺在柜子里睡觉了。
与品牌战略混淆的错误理念
上述这种思想上的误导只是对品牌战略错误理解的一种。归纳起来主要有这样三种思想经常与品牌战略混淆。
1、品牌战略与CIS混淆
前边所述的策划部经理是把品牌战略与CIS混淆的“杰出”代表，他们只是单方面的把品牌战略的理念、外在形象的展示，与CIS中的理念和视觉形象展示混为一谈，自认为CIS可以代替品牌战略帮助企业把品牌建设起来。
殊不知，品牌战略和CIS有这本质的区别。CIS的主体是企业。它是企业内在素质的一种强化形式，指企业有意识、有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，从而使公众对企业有一个标准化、差别化的印象和认识。它的目标是塑造企业形象，更多的是规范企业形象与行为。
而品牌则是一个以消费者为中心的概念，没有消费者就没有品牌，其价值始终体现在品牌与消费者的关系之中，是企业内在素质的一种外化表现。她的工作重点是打造与竞争品牌的有效区隔，形成与消费者的特殊关系，同时品牌战略还肩负着不断累加品牌资产这一重要使命。
当然，品牌战略也与CIS这密切的联系。任何品牌战略都是由内而外的过程，也就是说品牌战略需要企业形象的硬支撑，尤其是对于工业企业而言更是如此。但是，CIS只是品牌战略成功的充分条件，而非必要条件。
2、品牌战略与定位混淆
这是业界经常出现的错误理念。谈到品牌就会有人在讲该如何如何为品牌进行定位，如何进行有效的区隔，如何准确的抢占消费者的心智等。这样理念的真正来源是品牌的基本特征之一——差异化，其理念持有者将目光仅仅盯住差异化，而对品牌的附加值和丰富联想这两个特征却视而不见，这显然是犯了“品牌近视症”，没有有效的将定位理论与品牌战略理论结合起来。
定位的主要思想是寻找并占有消费者心智中未被占领的观念空间，从而为产品概念赢得独有的空间，主要是以竞争导向为主。
事实上，品牌战略除了品牌定位之外还存在诸多的品牌识别体系，如品牌文化、个性识别体系，品牌产品识别系统、符号识别系统、销售识别系统、成长识别系统等。正确的品牌定位就是把品牌识别系统中能够形成与竞争对手区隔，并能够得到消费者认可的那一部分进行放大或作为宣传、传播的重点。
所以，如果企业主只关注品牌或产品定位，而忽视企业或产品的其他因素，那么，你所占领的这个独有的空间是非常脆弱的，很容易被竞争对手跟进或模仿。
3、品牌战略与传播混淆
这种观念的混淆经常出现在广告公司策划方案中。在很多广告公司的操作中我们不难发现，前边一小部分写着品牌规划或品牌战略规划，里边可能会涉及一些品牌核心、品牌个性等内容，但是这本方案的关键在后边，就是媒体传播策略或促销活动方案。
实际上，这种理念是在肯定品牌战略是企业营销传播核心的基础上，对品牌战略肤浅的理解。他们通常认为品牌战略只是规划品牌核心价值、传递给消费者的品牌性格特征、消费者能够联想到的产品利益点、产品特征、消费群体定位等方面内容，然后配以广告传播及促销活动策划就可以完成品牌塑造了。事实上，这只是品牌传播规划中的内容而已，并不是品牌战略规划的全部内容。
正是因为这种不全面理念的误导，使一些企业以为自己已经导入了品牌战略，而实际上他们并未真正实施品牌战略规划。
去伪存真，揭开品牌战略真面目
关于品牌战略管理与品牌打造，我们研究了大量的国内外成功品牌，可以说一个强势品牌打造并不是条条大路通罗马，而是存在品牌建设的不二法门。也就是说，如果进行科学合理的品牌战略规划就可以完成强势品牌打造的过程。
那么，品牌战略规划该规划哪些内容呢？
首先，决定品牌属性，即品牌化决策。也就是说企业决策者要决定是选择制造商品牌还是中间商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是收购、加盟品牌？不要以为这个看似不重要的问题，在实际的操作中，却是让很多企业误入歧途，让很多企业在操作中浪费了很多银子。
其次，品牌愿景，即品牌愿景的设立和品牌目标制定。品牌愿景就像灯塔的光线为行船指引着清晰的方向。简单的讲就是告诉你的消费者、股东、员工，你今天代表什么？明天代表什么？我们将来要打成什么样的目标？与此同时，再制定品牌愿景的同时也要规划好实现这个愿景需要几个阶段？各个阶段的目标又是什么？要清晰、具体、可行。
第三，品牌结构，即品牌架构的选择。主要是帮助企业解决如何处理企业品牌与产品品牌之间的关系？如何处理企业中产品品牌与产品品牌之间的关系？是选择单一品牌还是选择多品牌？是联合品牌还是主副品牌？各个品牌在整个品牌群众是什么样的地位和角色？一个科学、清晰的的品牌架构能够有效地整合企业资源，减少内耗，提高效能，并且能够加速品牌资产的累加。
第四，品牌内容，即品牌核心价值与品牌系统规划。一方面要提炼品牌核心价值，这是一件技术性加创意性的工作，是整个工作的核心，因为后边规划的内容都要围绕着品牌核心价值来展开；另一方面品牌个性、文化识别体系，这是品牌的核心识别体系，要演绎和展示品牌核心价值；最后一个方面是品牌着陆识别系统，这个识别系统主要原则是要更充分、具体的演绎品牌核心价值，真正落实到企业的经营层面上、产品层面上、符号层面上等等。譬如，根据品牌核心价值的定位，如何规划企业的人力资源、生产工艺、产品特点、产品研发、品牌符号等因素，通过这些方面的落实，品牌核心价值就能够成功着陆。
第五，品牌范围，即品牌延伸战略。主要是指对品牌未来发展所适宜的事业领域进行清晰的界定，明确未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在减低风险与规避品牌稀释情况下，谋求品牌价值最大化。
产品战略规划方案范文5
关键词：全面预算管理；集团管控；责任中心
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0217-02
集团管控要达到好的管控效果，需集团企业根据自身战略目标、组织结构、业务类型、管理情况，建立适合集团企业的全面预算管理体系，以有效的实现对经营业务项的收入、成本等进行控制，实现对投资业务项的项目固定资产投资、项目收益等控制，实现对筹资业务项的筹资金额、筹资方式等关键环节的管控。
一、集团企业全面预算管理的目标
集团企业实施全面预算管理的目标是使集团及成员单位在集团战略的指引和统筹管理下，通过预算对集团整体业务活动和各项资源进行预测、统筹、配置、控制、考核，覆盖整个经营、投资和筹资全过程，包括预算和控制经营活动项下各产品、业务的生产成本、经费等成本费用、各项经营业务收入；预算和控制投资活动项下固定资产投资，项目投资收益等；预算和控制筹资活动项下筹资金额、筹资方式及筹资费用等，能够把企业集团的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，使企业集团的战略规划得到有效的执行。
二、设立推行集团企业全面预算管理的组织机构
集团企业全面预算管理是一项庞大的系统管理模式，必须设立高效、得力的全面预算决策、编制、审批、执行、修正、考评、完善的组织机构，包括组建集团企业的全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构、全面预算管理执行机构。
全面预算决策机构根据现代公司法人治理结构，应设立集团企业董事会领导下的预算管理委员会，全面领导集团企业在全面预算管理过程中的各项工作。预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。
全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。
全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。
（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）
三、集团企业全面预算管理方案的编制
集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。
经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。
投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。
筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。
四、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿
集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。
六、集团企业全面预算管理方案的执行
全面预算方案一经审批下达，即具有指令性，各预算责任中心必须认真组织落实执行，为使预算执行到位，根据预算内容和性质的不同，需设定预算执行要求。1.根据需要设定执行控制流程。设定警告类预算指标控制流程，当出现不按照预算执行的情况，给予该责任中心及时警告，虽业务能继续正常进行，但预算系统会同集团公司业务流程结合，及时警告提示，帮助各责任中心及时改进执行方案；还需设定严格控制类预算指标控制流程，当出现此类不按照预算执行的情况时，业务须暂停，必须通过申请追加预算流程才能继续开展业务。2.制定预算执行情况的执行报告系统。各责任中心以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告，提高预算执行信息的准确性和及时性。预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团企业全面预算管理委员会。
六、集团企业全面预算管理方案的修正
进入执行中的预算方案，应保持权威性和稳定性，但为保持预算方案的先进性和可行性，在原预算编制基础、环境发生变化或集团企业提出新的战略要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。调整流程根据预算责任中心等级，按照制定预算方案的审批权限流程进行调整。
七、集团企业执行全面预算管理方案的考评
各责任中心通过集团企业预算系统，上报全面预算管理执行报告后。在集团全面预算管理委员会领导下各责任中心对下级预算执行情况分析预算执行效果、分析预算执行差异、判断差异重要程度、差异原因分析确认等环节实现预算考评结论。根据预算考评结论对各责任中心人员进行绩效收入计算，正确发挥评价与激励的作用，提高集团管理水平，最终实现集团企业每个责任中心的工作都有利于实现集团的战略规划的目标。
八、集团企业全面预算管理方案的完善
集团企业预算管理组织机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，评估全面预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，并不断完善。1、预算管理基础数据的完善。通过不断完善全面预算管理系统设计，改变集团企业各责任中心在预算设计过程中，受基础数据完备性，导致很多数据预测偏差大的情况；2、不断提高预算信息化的进程，解决财务信息系统和管理信息系统各系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用的情况。
参考文献：
产品战略规划方案范文6
关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
一、财务战略的内容
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。
二、内外部环境对财务战略内容的影响
（一）外部环境分析
财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。
（二）内部环境分析
从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary） 和支持活动（support） 两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。
三、财务战略必须适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。
一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。
四、财务战略规划
企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。
五、财务战略的制定与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（一）财务战略的制订程序
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
