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产品战略分析范文1
摘 要 差异化战略是指企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务，企业实施差异化战略对于企业的生存和发展具有重要意义 在回顾差异化战略理论相关研究的基础上，对卓越亚马逊购物网的差异化战略进行分析，并从其差异化战略的实践中得出一些启示。
关键词 产品差异化 产品差异化战略 卓越亚马逊购物网
成立于2000年5月以图书销售业务起家的卓越亚马逊经过几年的发展成为知名的网上购物网站，不仅有着“中国B to C电子商务领导者”的称号，成为中国十大知名购物网站中最大的中文网上商城，而且变成了一家在全球排行一站式购物的综合类电子商务网站。几年来，卓越亚马逊在我国市场的营业额增长率均在3位数以上，截止到2010年9月光图书发卖就达50个亿。
卓越亚马逊能够有如此迅速的发展和骄人的业绩并不是偶然的，这与他成长和发展战略的成功运用是分不开的。差异化竞争战略是卓越亚马逊迅速扩张的重要推动力，使其在行业内形成了具有独特性的竞争优势。本文将通过回顾差异化战略理论相关研究，结合卓越亚马逊的差异化战略实践，得出实施差异化战略对我国购物网的启示。
一、差异化战略的理论回顾
差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。差异化竞争战略的概是由美国学者迈克尔波特提出的，他在其著名的《竞争略》一书中指出，企业的一般竞争战略有三种：成本领先、差异化和目标集聚。差异化竞争战略自从被提出后，引起了方的关注，许多学者都对其做了更深入的研究。亨德森，认为“任何想长期生存的竞争者，都必须通差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”战略组织学学者张伯伦指出，产品差异可以导致商对局部市场的垄断，产品差异化程度越高，则垄断程度强。明茨伯格在《一般战略―走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关切的事。
二、卓越亚马逊的差异化战略
（一）服务差异化打造客户基础
作为电子商务重要形式的购物网不仅仅提供的是商品，从某种程度上来讲更是提供的一种服务，而随着经济的发展和生活水平的提高，人们在消费过程中也越来越重视服务所带来的便利性、满足性，卓越亚马逊正是在服务上做足了功课赢得了大量的稳定客户资源。一是卓越亚马逊在付款方式上不仅有其他购物网的网银付款、支付平台付款等先行付款的方式还设定了迎合消费者网络购物安全性心理的货到付款方式，且货到付款不收取任何服务费；二是在送货的方式上，设置了多种物品购买的分批次送货和单一批次送货，满足了客户在需求时间上存在急缓的不同要求；三是在送货时间上，并非是淘宝、当当等购物网根据快递时长运算送货日期，而是设置了根据客户的节假日和工作日等要求自行选定方便的送货时间；四是在送货包装上，根据客户购买物品的不同采用卓越统一标识的包装箱和包装袋存装货物，只是在大小上依物品大小而有所不同，这不同于淘宝购物邮寄包装不整、不洁。
（二）价格差异化形成强有力的外在竞争优势
价格差异化并不等同于单纯的价格战，而是在价格实施策略上形成自己的特色。卓越亚马逊在这方面的做法主要有两个方面，一是在购物运费上，无论是平邮快递均实行全场免费，只需支付所购商品款而不再加收其他款项，这和淘宝、当当形成了极大的差别；二是在所购商品的折扣上相对而言在图书板块略低于其他购物网，而且拥有自动比价体系，在购物网的页面上不仅显示原价和折扣还直接显示出可以节省的费用，让客户一目了然，节省自己计算的时间。
（三）运营差异化实现了卓越亚马逊的低成本优势
运营上的成功差异化给卓越亚马逊带来了成优势，为其更好的实施价格差异化奠定了基础。在运营上其有自己的自建物流系统和库房，在广州、上海和北京这几个大城市有自己完善的物流体系和形成规模的库房来保障物品的运送和对快递人员的有效管理；除此之外，还有自己成型的运营中心，包括北京、广州、苏州、成都四个运营中心，其中占地4万多平方米的北京运营中心是规模最大的。运营上的自我完善系统的构建为其实现规模经济效益打下了基础，进而带来了成本上的节约。
三、从卓越亚马逊成功的差异化战略实践中得到的启示
（一）差异化战略在企业中有重要作用
产品差异是市场结构的一个主要要素，企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。除完全竞争市场产品同质 和寡头垄断市场产品单一以外，通常产品差异是普遍存在的。企业在形成产品实体的要素上或在提品过程中，造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而导致消费者的偏好和忠诚。
（二）差异化战略实施要抓住消费者的需求心理
实施差异化的目的是与其他的商品和服务区别开来而获得更多消费者的青睐，从而获得更多的利润。因此无论是良好的服务还是低廉的价格都是消费者进行消费的需求心理，而良好的运营系统、商业模式等等都是为这二者打基础的。因此，实施产品差异化战略要做足了消费者需求这一方面的市场调研，做到差异化战略的更强针对性。
参考文献：
产品战略分析范文2
1前言
在国外，酒店团购的趋势是提供高端服务项目，而非仅仅关注价格，而在国内，一提到酒店团购就是只想到“低价”，而事实证明，目前国内大多数高端酒店的低价团购产品未必就等于享受到高质量的服务。随着国内近两年高端酒店供给速度增快，许多高端酒店为开拓客源和抢占市场份额，开始模仿中低端酒店，纷纷采用低价团购策略，虽然在短期内可以培养人气的快速上升，但高端酒店之间产生的这种价格战危害仍是不可忽视的。根据2013年3月《南方都市报》提供的最新数据，作为国内品牌经济型酒店的“如家”，前年净赚3.5亿，去年却亏损2680万，究其原因是国内品牌经济型酒店规模的激烈扩张、频本文由收集整理繁使用低价竞争战略，抢占市场而引致的成本上升及revpar（每间可供出租客房收入）下降。价格战给国内品牌经济型酒店带来致命的打击。虽然目前国内高端酒店低价竞争战略现象还不显著，但就目前国内高端酒店团购市场来看，低价竞争已经慢慢成为一种趋势，如果这种趋势不及时得到控制，则会像中低端酒店一样行业内恶性竞争，甚至会像“如家”一样面临巨大亏损的局面。
2 国内高端酒店团购模式的现状特征
第一，价格肉搏之战趋势显现，商家网站利润皆微薄。国内高端酒店之间价格肉搏战趋势开始慢慢显现。为争取市场份额，竞争激烈，即使旺季，不少高端酒店已开始采取低价团购的促销手段来吸引顾客，目的是为酒店争取有利的市场份额与人气优势。根据携程在线酒店团购业务数据的统计显示，上海地区参加团购的酒店有237家，其中高星级酒店已达30几家。而根据国内不同团购网站对上海高端酒店团购折扣的统计数据显示，五星级酒店团购的平均折扣在4.3折左右，酒店客房的折扣基本都在4-6折，以上海著名集团品牌酒店为例，包括了上海浦东香格里拉酒店、上海静安希尔顿酒店、上海金茂君悦大酒店、上海华尔道夫酒店、上海里茨卡尔顿酒店、上海朗廷酒店等在内的20多家知名高端酒店都一“团”到底。其中，上海浦东香格里拉房间团购在5.1-7折，上海静安希尔顿酒店房间4.7-6.8折，上海金茂君悦大酒店房间最低折扣3.9-5.2折等，如表1所示：
除此之外，上列知名五星级酒店也借助各种团购网站平台推出了餐饮团购，参团人数多，团购周期短，频率高，购买餐饮团购的人数比购买房间团购人数更多。通过这种低价团购策略，酒店可以顺利推广各种业务，能在短时期内获取高人气、高关注度。
然而，这种“短，频，快”的促销方式否真的有利润可赚呢？其实，高端酒店中频繁出现的低折扣团购，给酒店自身带来的利润十分微薄。业内专家表示，作为与网站共享产品利润的酒店来说，在推出低价团购策略时，团购产品价格本身已较低，利润通常更低，利润率多数只在8%-10%，超低折扣再赔上酒店劳动力成本，意味着酒店团购已接近“零利润”。利润微薄，又不利于市场价格体系稳定，拿为何要不断坚持价格战呢？
另外，团购网站利润也大幅下降，佣金减少，难以保持酒店团购市场的继续推广和健康发展，除非改变酒店团购定位，否则这些高端酒店很有可能面临重新洗牌局面。根据中国电子商务研究中心给出去年第三季度团购预订数据，团购网站接受的酒店预订虽然是不断在增长，但是佣金降幅也十分显著，如携程网酒店预订的增长幅度为40%，而佣金降幅达21%；同期艺龙网站酒店的预订增长幅度为70%，而佣金降幅达27%。换句话说，对艺龙网来说，平均每个团购酒店间夜为其带来的佣金收入只有7.5元人民币。
由此看来，高端酒店仅仅靠低价团购作为营销推广手段，不但无法在利润上获取可观的回报，还会因为长期价格战导致酒店品牌形象受损，行业价格紊乱，甚至面临巨大亏损。同时，对于团购网站来说，酒店低价团购也为团购网站带来潜在威胁，根据生命周期理论，目前的团购网站定制的酒店低价团购业务已经趋于饱和，下一阶段必须要有新的策略作为突破口，否则团购网站也会因薄利多销造成的劳动力成本增加，最后面临结束这类高端酒店低价团购服务项目的风险。
第二，酒店高端客户流失。酒店团购营销策略虽然在短时期内获得市场份额快速增长，但是团购客户关系管理的不适当，会导致高端客户的流失。当下参团客人的心态是“物美价廉”，用低廉的价格去享受超值的消费与服务，他们的消费目的与高端商务客人不同，商务客人需要的是一个安静的环境，当两者产生冲突时，若酒店客户关系管理不当，那么低价团购客人的出现将直接影响高端客户本应享受到的购买价值，同时还会导致高端客户对酒店品牌的忠诚度大大下降、对酒店品牌的偏好则会慢慢削弱，酒店则无形中失去原本为其创造高利润的高端客户。
第三，顾客体验的服务质量偏差。价格与服务质量的不对称是目前高端酒店团购中十分显著的弊端现象。购买高端酒店低价团购产品的客人往往是冲着价格去的，但是当他们在体验团购项目服务时，往往会受到“标签”待遇，酒店工作人员会不自觉为团购客人贴上“标签”，表示廉价的、文明程度低的、麻烦事多的、挑剔的等。“标签”观念直接影响员工的服务态度与服务质量。对团购客人而言，付出的团购价格没有得到之前期望价值，无法享受到与五星级酒店水准相符合的产品与服务，他们的体验没有惊喜，只有失望。例如，上海某五星级集团酒店推出的自助餐团购，无法让顾客享受四星级酒店自助餐的满足感，海鲜类食品几乎在五分钟内被一抢而光，同时餐厅也未再补充菜肴，令住店客人以及部分参团客人感受失望。
此外，顾客体验的服务质量偏差，还体现在价格宣传的不真实。许多团购网站为了引起购买者注意，抬高酒店产品原本价格，标出超低折扣，误导客户对酒店团购产品的价格认知，这种打乱酒店原本价格体系的营销手段只会促使顾客在体验团购产品时产生疑惑与心理落差，直接影响顾客体验服务的质量偏差。
因此，低价团购策略给高端酒店带来的多方面消极影响，提醒酒店管理者们改变当下低价团购营销策略，寻找新的突破口迫在眉睫。这样才能令酒店形成其独一无二的品牌，使市场份额与品牌影响力更上一个台阶。
3 产品差异化战略在高端酒店团购中的应用对策
高端酒店团购产品差异化竞争战略的实施主要分为两个步骤：第一，结合酒店定位对酒店参团低价策略进行swot分析；第二，产品差异化竞争战略的选择。
3.1对酒店低价团购策略做swot 分析
首先，先明确高端酒店自身定位。客源是以商务客人为主，还是以休闲客人为主，是以欧美地区还是亚太地区客源为主，若是高端商务客人为多，则要考虑降低团购比例；考虑酒店地理位置如何？对于交通不便的酒店可以适当推出团购产品，以吸引客源和提高营业收入；考虑客源对本酒店的喜好程度如何，酒店的竞争对手是哪些，品牌影响力如何？若酒店受众程度高，品牌影响力和竞争力大，则应降低团购比例，适度提高价格。酒店应明确团购给酒店带来的作用与意义，这将直接影响酒店差异化竞战略的选择。其次，结合酒店自身定位对酒店采取团购营销策略的优势、劣势、威胁与机会进行分析，以此找到可以提升高端酒店团购质量的策略。
正如swot分析图表所示，团购策略对高端酒店来说有许多优势（strength），如吸引客源，短时间内快速提升销量，赚取人气等；但同时也伴随着一些劣势（weakness）与威胁（threat）的出现，如商家网站利润低，质量偏差引起的投诉多，高端客户流失等劣势；以及低价可能引起酒店品牌形象的削弱、消费者越渐理性的消费模式引起低价团购量的减少、一些采用价格战的中低端酒店已经面临利润下降及亏损局面等威胁。然而，我们也发现一些潜在团购趋势正悄然走近我们，这就是swot分析图中的o-机会（opportunity）。“o-机会”提出：“中国消费者团购更青睐实惠与品质并重，以及愿意购买一些新奇商品与服务”等趋势。
根据高朋网的首份团购影响力中美联合报告显示，中美消费者均具有相当强的团购购买力和购买意愿，他们把实惠和品质并重作为团购的首要考虑。价格已经不是中国团购中的首要驱动因素。在随机抽取的1005位中国团购消费者和863位美国团购消费者的调查中，有超过90%的中国消费者和50%以上的美国消费者表示“非常可能”和“可能”在“无折扣”的情况下再次购买曾经团购过的商品或服务。
另外，调查显示，“95%的中国人和83%的美国人都喜欢通过团购来购买一些新奇独特的商品或服务”。因此，面对国内高端酒店团购市场威胁与机会，不能一味的利用低价来吸引顾客，而是应规避高端酒店团购“恶战”、“血拼”现象，并挖掘潜在商业机会，关注产品本身品质与提供的独特价值的产品与服务。笔者建议，要充分关注与利用swot分析中的潜在的o-机会（opportunity），把当下高端酒店采取的低价团购策略转型为高端独特价值产品服务的团购策略，形成与目前高端酒店低价团购策略错位的竞争战略，成为酒店团购同质化竞争饱和市场的突破口。这样才能真正的让酒店既做到生意，又使得消费者的体验得到保障。
3.2产品差异化竞争战略的选择
差异化战略（differentiation/differentiation strategy）又称差别化战略，是将企业产品或服务差异化，形成全行业中具有独特的、别具一格的东西。
（1）差异化竞争战略一：推出体验式高端独特的产品团购。借助各种顾客的心理需求，推出酒店体验式高端团购服务项目是一个未来潜在的成熟的团购模式，也是挖掘高端潜在客户的一种重要途径。
高端酒店采用的体验式高端独特价值产品或服务的形式，与当下酒店低价团购模式不同，这类高端产品的团购有折扣，但总价不低，且提供消费者高档、惊喜与独特价值的产品，是一种全新的体验方式。如同国外团购网站groupon reserve专门提供酒店高端高价团购服务——纽约五星级酒店餐馆bice提供的70美元双人套餐，提供五星级的奢侈菜肴与高标准服务；另一个国外团购网站livingsocial gourmet晒出五星级酒店邀请消费者制作美食项目并提供高级菜肴折扣的团购项目。我们可以充分借鉴国外酒店团购的成功经验，把国内高端酒店的团购项目“做高，做精，做活”。酒店可以把消费者在五星级酒店中的一次普通生日用餐团购成功转型为由消费者亲自diy体验式的团购产品，邀请顾客亲自制作生日菜肴，蛋糕，调制鸡尾酒等。这对消费者来说不仅仅是一次团购经历，更是一次具有独特价值的美好回忆，这种全新的体验不仅让顾客对酒店的团购产品认可与肯定，更是对其越感神秘与崇拜，酒店的品牌价值随之上升，形成酒店独一无二的品牌价值。
然而，需要指出的是，一方面，这类高端团购产品需要多方面利益者的合作，除了团购网站之外，还应考虑一些专业的会展策划公司等。风险在于，成本较高，一旦经营不当，定位错误，则会出现赤字甚至品牌价值下滑。酒店需要与网站或者其他相关机构部门商讨成立一个wbs组织，共同研究酒店这类体验式高端团购策略。但是另一方面，基于swot分析中“机会”的阐述，中国团购者有较强的购买力与购买欲望，同时对于能够提供新奇高品质产品的团购十分感兴趣，因此趁着国内这个团购消费者行为的新趋势，高端酒店推出高端品质团购业务，购买新奇团购产品的人数会逐步增多，即使团购价格较高。这种理智的团购消费行为未来会成为一个“长尾效应”，根据长尾效应理论：将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。而团购客人理智的消费模式为酒店最终带来的收入总额会超过短时间“疯狂低价”的收入总额。
（2）差异化竞争战略二：推出个性化产品捆绑式组合。产品的组合也是产品差异化的重要体现，为了让消费者不断感受到新奇的、价值独特的产品，酒店不能推出单一产品，而是需要几个产品的个性化组合。例如，在酒店客房、餐饮、酒店spa、景区通票等项目中，顾客可随心所欲的将喜好的产品组合起来，客房与自助餐组合，客房与周庄一日游组合。捆绑式产品个性化组合不仅满足不同顾客的需求，更是让顾客在对捆绑一起的产品使用过程中提高了对产品质量的识别程度，也有利于酒店方面挖掘潜在客户。
建议“捆绑式组合”最好以客房与其他服务项目捆绑一起作为主营目标，不仅可保证客房收入，快速收回房间建筑成本与折旧，还可以此筛选过多单一购买餐饮团购产品的客人数量，避免产生过多餐厅劳动力成本以及避免产生与高端客人消费环境冲突的现象。因此客房与其他项目的捆绑组合，对酒店利益是有极大帮助的。
（3）差异化竞争战略三：压缩低端团购比例。严格控制酒店餐饮团购数量比例，避免过多中低端客源因过多涉入高端酒店餐饮消费而导致的酒店高端顾客的流失。对于酒店餐饮团购来说，消费者的需求弹性较大。因为餐饮产品是人们每天的必需品，面对总价只有120-200左右的酒店自助餐团购，价格低，环境好，消费者的购买热情自然十分高涨，且购买团购的人数也不断增多。这样势必会导致很多中低档次的社会消费者来高端五星级酒店享受餐饮团购产品。从收益角度来说，不仅给为酒店带来“零利润”，且大大增加了酒店餐饮部服务压力；不仅会与酒店高端顾客消费的环境有所冲突，而且这种频繁低价团购的现象与酒店自身品牌形象定位不一致，大大影响了酒店品牌的最初的定位品牌形象。
因此，压缩低端团购比例是高端酒店团购中差异化的一个重要途径，也是为顾客提供高档独特价值差异化服务做的良好的配合。若高端服务项目作为酒店团购主要项目，但是又参与较多比例的低端团购，那么势必高端顾客与中低端顾客有强烈的冲突。我们可以通过减少参加团购人数，提高低端团购的价格，来有效地控制社会消费者的介入，保证高端酒店服务质量的提高。
（4）差异化竞争战略四：适度提高团购产品定价。对于酒店客房或餐饮团购，建议可以继续做，以获取人气，但价格不能一味压低，而是可通过适当价格上浮以保证其客源档次。原因是：价格已经不是中国许多团购达人购买产品的首要驱动因素，现在中国的团购人群已拥有相当水平的购买力，且许多年轻团购达人已经慢慢培养成一种理性的消费模式，重优质多于重价格。据高朋网的调查，中国消费者有90%以上人群对于团购过的产品，“非常可能”和“可能”会在没有折扣时考虑再次购买。（前文swot分析中已提及）
这些购买高价格团购项目的客人往往更加注重品质与服务，因此，一旦认可了酒店高价团购项目则会有第二次的消费。换句话说，“适度提高价格”应建立在顾客对团购产品好评以及对价格敏感程度减少的基础上。当酒店客房或餐饮团购已经累计了一定的人气，并以优质的服务与产品品质得到团购消费者的好感与认可时，稍微上浮的产品价格对理性的团购消费者来说，继续购买酒店餐饮团购产品不是十分困难的事情。
产品战略分析范文3
关 键 词：全球产业链；品牌战略；贴牌生产模式。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2007)02-0071-05
一、产业链的全球化配置及贴牌生产模式
产业链主要是指产业价值链，而价值链是指企业创造价值的过程可以分解为一系列相互关联的经济活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务等五种基本活动以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四种辅助活动[1]。随着产业内分工不断向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导，分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产(及提供服务)所涉及到的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系就构成了产业链。
随着经济全球化浪潮不断推进，由于各国的要素禀赋结构不同，国与国之间的优势主要体现为在价值链上某一特定环节的优势，这样国家比较优势就成为产业链在空间进行配置的决定性因素，也就形成了产业链的全球配置。[2]全球产业链实现的主要形式是分工，而产品内分工是产业链的主要分工形式。[3]
早年的先进企业在价值链的研发、生产和营销环节上，是一体化于企业内部的几个重要部门， 一个企业既是生产主体又是研发、营销主体，研发―生产―营销这个序列也是企业必须遵守的基本活动流程。随着产业链全球化配置，研发―生产―营销这个一体化价值链序列开始出现分离，就产生了贴牌生产模式。[4]
贴牌生产模式OEM(original equipment manufacture)，是近年来迅速崛起的一种生产模式。它是指一种委托生产加工关系，品牌拥有者不直接生产产品，而是利用其掌握的优势品牌、核心技术、创新设计、市场销售渠道等，委托专业的代工厂商进行生产，然后再将产品冠以自己的品牌在市场上进行销售。本文为研究方便将贴牌生产中的品牌拥有者称为发包方，另一方称为代工方，即代工企业。
发达国家的先进企业由于其在技术创新和品牌运作上的竞争优势，多数成为发包方，因此趋向发展产业链的两端，即营销和研发功能，处在产业链中附加值较高的位置，形成所谓的微笑曲线，如图1。
图1产业价值链的微笑曲线
而中国代工企业的技术水平和企业的组织能力，与发达国家的先进企业之间存在着较大的差距，多数成为代工方，但是在某些要素的成本，如劳动力成本和土地成本等方面，却拥有比较优势，因而对追求制造效率、强化核心业务能力和降低生产成本的先进企业具有天然的吸引力。[5]中国代工企业由于其研发能力和品牌运作能力的差异， 只能争取来自处于先进企业的代工订单业务，以劳动力密集的规模经济优势降低生产成本，并保证能够提供物美价廉、交货及时的服务，处于产业价值链中低端的生产环节，呈现一种与微笑曲线相反的苦笑曲线(见图2)。
图2苦笑曲线
为什么中国代工企业会呈现苦笑曲线?以下采用博弈模型进行分析。
二、贴牌生产模式的经济学分析
下面将用多个企业的库诺特博弈模型从数理上探讨在代工企业合作的条件下发包方和代工方之间的产品价格及代工企业和发包企业的利润状况，从而研究微笑曲线和苦笑曲线的经济学意义。
假设有一国外A企业欲向国内多家代工企业下订单，能够并愿意接单的代工企业有n家(n≥1)。代工企业生产制造该产品的成本为c1，且n家企业具有相同的成本。国外A企业的国外营销成本为c2。
还需假定各企业生产同质的产品。在代工中， 各企业提供的是同质的产品， 在A企业同一个品牌下销售。令qi ( i =1，2， …， n) 为国内从事贴牌生产的企业供应量；q=q1+q2+…+qn=∑qi是所有代工企业的总产量。p1表示OEM的国内企业与国外企业的成交价格。再假设国外A企业在国际市场的反需求函数为p(q)=a-q，其中a 是常数项。国外企业只做贴牌生产的产量q，且假设产品的进出口无关税。[6]
国外A企业的利润函数为：
在(2)式中，可以发现n是影响代工企业利润的因素之一。而n与产品的技术特点和市场进入壁垒密切相关。与市场壁垒有关的因素如规模经济、资本需求、分销渠道、政府政策限制、专有技术、原材料来源优势及地理位置优势等都会影响到n的大小。例如，假设国内某一代工企业在生产制造环节有规模经济的优势，在贴牌生产上处于垄断地位，可以有效地阻止其他竞争者的进入该市场，因此n = 1，对上述模型的推导可以发现该企业的利润比国外发包商的利润还多(a-c2-c1)2。其次，可以发现降低代工企业的成本c1，也可以提高企业的利润。从中我们可以认识到：若中国代工企业在生产环节上能够实现规模经济， 贴牌生产模式有利于代工企业的发展。
但是，贴牌生产模式除开随着代工企业数量的不断增加， 代工企业的利润将越来越少以外，还存在以下风险：
其一、发包企业随时可能将订单转移到成本更低的国家和地区，由于发包企业控制着品牌和分销渠道，代工企业缺乏分销控制权。尤其对于那些没有分销网络的代工企业，代工订单和市场控制在发包企业手中，而且代工优势很容易转移到成本更低廉的国家和地区去。
其二、品牌知名度和技术能力决定在价值链中所能够分配到的利润水平。只有声名显赫的品牌，才能带来较高的附加值，代工企业由于没有响亮的品牌，就没有多大的附加值。
其三、在贴牌生产模式中，若发包企业割断代工企业与市场之间的联系，代工企业可能被锁定在代工关系中，导致代工企业难以建立自主品牌和营销渠道，从而更加依附发包企业的订单，在谈判中失去讨价还价的能力。
所以，代工企业发展战略的必然选择是创建自主品牌。
三、代工企业的自主品牌战略及路径选择
品牌战略是企业整合各种生产要素，为提高品牌竞争力而进行的，围绕品牌而展开的谋划活动。它是在现状的基础上，描述企业未来方向的总体构想。它包括企业的研发战略、成本战略、市场战略、人才战略、组织战略等。
代工企业实施品牌战略，创建自主品牌，是其必然的选择。依据上述产业链分析可知，从事代工业务的代工企业其竞争优势在产业链的生产和制造环节，因此，代工企业要创建自主品牌，必须考虑企业在产业链上的分工。[7]另一方面企业在产业链上的分工也反映了企业的竞争优势，企业占据产业链的研发和营销环节，说明企业有较强的竞争能力，所以，代工企业创建自主品牌与代工企业占据产业链的高端环节是一致的，其目的都是提高企业的竞争能力。
代工企业创建自主品牌的路径，可以依据企业在产业价值链的不同，而用以下三个重要的概念来说明：即OEM、ODM和OBM。
OEM 前文已有论述。ODM (original design manufacture)是指代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计等活动。原先处于后进地位的企业，在通过早期的OEM或者代工方式后，因为学习能力不断增强，对上游工序和客户的要求等了解和掌握越来越多，发包者逐渐会交给他们更多的职能和责任，可能逐步承担包括产品设计、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛的工序、环节和职能。但是，ODM的品牌这时仍然为发包者所有或控制，进行深度加工组装和产品设计的活动，仍然具有代工性质，不过是一种较高级的代工形式。OEM和ODM两者的相同点在于它们都是贴牌生产，即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌，不同点在于，代工企业完全只是按单生产，而在ODM中制造商则加入了自己的设计开发。
OBM(own brand manufacture)是指代工企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有自主品牌。
它与OEM或者ODM之间的根本区别在于：
1. 它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益；
2. 从OEM向ODM转化，虽然是产业链的延伸，但是发包者与代工者之间的契约关系从性质上来说并没有真正改变，而只有到OBM，则原代工者就会终止与原发包者之间的契约关系，契约的链条就会发生断裂，原代工者就可能转化为发包者，建立新的独立的发包者与代工契约；
3. 从OEM向ODM转化、再向OBM转化，需要代工企业更多更强的投资、学习和组织能力。
以上关系可用下表1表示：
表1在价值链中发包方与代工方的分工关系
四、代工企业品牌战略的实施重点
一旦代工企业选择了创建自有品牌的战略，就必须调整自己的经营管理体系，整合企业的各种资源，选择OEM―ODM―OBM的路径，提高代工企业在价值链中的位置，逐步使代工企业走向价值链的高端，将苦笑曲线变为微笑曲线(如图3)。
1. 在OEM阶段：实施成本领先的战略，建立和强化生产与制造流程中的优势。
我们已在前文中论述了如何减少(2)式的n，可以通过提高市场进入壁垒的方法。规模经济是企业提高市场进入壁垒的有效手段之一。所以，代工企业实施成本领先的战略，通过规模经济和提高效率，争取更多的外包业务和代工订单。其次，代工企业要提高产品质量，强化企业质量控制能力；最后，代工企业要提高管理能力，尤其是按时交货的能力。[8]
格兰仕被称为代工企业的典范。格兰仕原从事羽绒服生产。1993年转向微波炉。从1998年开始，大力推行其国际化战略。1998年将微波炉的生产做到“世界第一”。2003 年年产销微波炉1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率突破40%。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。目前，格兰仕国际化品牌战略是“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。将国际知名品牌的生产线搬到中国，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同240多家跨国公司建立了合作关系，这240多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。目前格兰仕正在逐步进行战略的转变，它正从单一的OEM阶段逐渐走向ODM阶段。
2. 从OEM转向ODM的阶段：从成本领先战略逐步转向产品差异化战略
在这个时期，代工企业要从成本领先战略逐步转向产品差异化战略。
(1)代工企业要认真进行市场调研，掌握市场营销现状，寻找消费需求的热点及动向，在产品的品质、包装、颜色和式样等方面实施产品的差异化。同时，原发包者会逐渐对代工者提出新的要求，会逐步加大代工者的分工责任，把包括与生产相关的零部件采购、产品设计、售后服务等功能都交给原代工者承担。
(2)代工企业要提高组织学习能力。在这一阶段，要求代工企业“边干边学”，合理调整企业的组织结构，尽快建立快速追赶先进企业的学习能力和组织能力，要注重于生产规模和时效，注重学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足买主的需求，以降低生产和时间成本为竞争手段，努力建立与发包者之间的互动关系和诚信关系，大力发展规模经济和速度经济，逐步形成快速的产品创新的组织能力。
3. 从ODM转向OBM的阶段：实施产品差异化战略
OBM意味着原来的代工者在不断的学习模仿中，增强了产品创新能力和组织能力，因而最终取代了原发包者的地位，自己从头至尾负责产品的创新、生产和经营。从ODM转向OBM的阶段，关键是要能够独立承担国际分工的“微笑曲线”的两端――产品创新和品牌经营这两个环节。
(1)代工企业要以技术创新和差异化为竞争的主要手段，而不是以规模和成本为主要的竞争手段。要加强组织间的互动，组织之间的社会互动是知识的创造、共享和利用的源泉。代工企业要通过开发组织的学习能力，将组织外部知识的获取、分解、转化，与组织内部知识融合在一起，实现对新知识的获取和对现有知识的有效利用，从而使企业具有比竞争者更快地创造和复制新知识的能力。要建立学习型组织，学习过程也是组织之间解决不协调与冲突，达到相互适应与共同发展的过程，可为组织间开展合作创新奠定基础。通过组织间的学习推动产品的技术创新，从而推动自主品牌的创建。
(2)产品的技术创新要密切关注市场需求动态，因此企业要以市场营销观念为导向，视顾客为上帝，提供给顾客提供独特的价值，而不是仅仅强调经营效率，更不能在彼此模仿下寻求超过对方。单凭以价格战、广告战为基础的竞争，会使竞争者之间的战略趋向一致，彼此会相互毁灭，不利于企业自主品牌的创建。
图3代工企业品牌战略的路径选择
五、政府应该为代工企业创建自主品牌，培育制度环境
(1) 鼓励代工企业的技术创新。
政府应鼓励代工企业进行产品的技术创新，代工企业自主品牌创建取决于企业的技术创新能力，而技术创新能力与一个国家或地区对技术创新的激励机制关系密切，健全的知识产权保护体系有利于企业通过技术专利获得垄断利润。
(2) 培育促进品牌成长的市场环境。
市场是品牌生存的土壤，目前，国内市场的条块分割和扭曲的市场机制不仅阻碍了品牌企业的规模化、集团化发展，而且助长了一些企业的不正当竞争行为。而统一、开放、有序的市场才是品牌孕育、生存和发展的最适宜环境，这就要求政府在加速市场化改革，消除地方保护主义，形成全国统一大市场等方面发挥作用。
(3)为代工企业创建自主品牌培育人才。
政府要大力培养具有知识管理与创新管理、市场分析与产品创新、信息科技与电子商务、品牌经营与客户服务、销售渠道开发与物流管理等领域的专业人才，为代工企业创建自主品牌奠定人才基础。
(4)优化代工企业的融资渠道。
代工企业创建自主品牌需要大量的资金，面临融资渠道不畅、融资成本过高等问题，政府应优化代工企业的融资渠道，鼓励中小金融机构加大对代工企业融资力度。
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产品战略分析范文4
【论文摘要】以互联网技术与数字技术为代表的高新技术的快速发展，给传统出版业带来了无限发展空间，同时也带来了最严峻的挑战。拥有多重优势的国际出版商，以及国内一批拥有技术优势的IT企业、通信企业和技术开发商抢占了先机。这给传统出版社带来巨大考验，虽然国内许多大出版集团或出版社已逐步介入数字出版领域，但很少能形成自己的赢利模式。本文立足于现实，分析了国内广大中小型出版社在数字出版进程中面临的困难，并提供了相应的对策。
当今的中国出版界正上演着一部市场导演的改革大戏，出版资源整合起一个个规模可观的出版集团。中小出版社本来就在市场竞争中处于劣势地位，面对出版业的大改革，如何寻求突破，创造新的增长点，在夹缝中生存、发展，一直困扰着中小出版社的决策者。数字出版的兴起与发展，为解决这一问题提供了一个可行的方案，为中小出版社走特色发展之路提供了方向。
1 数字出版发展迅速
随着计算机与互联网的普及，人们的阅读习惯发生了重大的改变。人们渐渐接受并习惯利用计算机、手机等电子设备阅读图书、报纸甚至办公文件。当前有这样一种观点，就是一旦目前基于电子墨水技术等阅读器产品取得了重大的突破，一旦这类“电子阅读器”能够“替代”传统的纸张阅读，毫无疑问，传统出版必将发生革命性的变化。
许多国际著名出版集团都不惜重金，积极地拓展数字出版业务。爱思唯尔开发的ScienceDi－rect全文数据库，可提供爱思唯尔出版的1800多种期刊的在线检索和全文下载服务，提供超过800万条有效在线数据，并计划每年增加约700种新出版的刊物。2000年，爱思唯尔还投资4000多万美元，启动了Scopus期刊数字化项目，把近200年内出版的400多万篇文章全部电子化。施普林格也以数字化的形式在全球领先的在线出版平台SpringerLink上出版和发行数字出版物。约翰。
2 数字出版可为中小出版社发展助力
数字出版具有小、快、灵的特点。所谓“小”是指数字出版投入少、风险小；“快”是指通过网络发行销售速度快、反馈速度快；“灵”是指数字出版形式灵活多样，渠道灵活多样。这种小、快、灵的特点最符合中小出版社的特色发展战略。数字出版对于中小出版社有如下意义：
2.1 降低成本。
从长远来说，纸张价格、印价、能源价格以及人力成本的上涨对于夹缝中生存的中小出版社无疑更是雪上加霜。数字出版因为无纸化运作，节约了资源，保护了环境，同时也缓解了生产成本上涨的压力。
2.2 突破资金链条的束缚。
中小出版社一般都存在资金短缺的问题，而数字出版前期的低投入无疑降低了图书出版的风险，使得中小出版社能够大刀阔斧地将资金投入到后期的市场营销中去。这是一种良性的市场运作，对中小出版社树立品牌、扩大影响、提高效益十分有益。
2.3 稳定销售渠道。
中小型专业出版社出版的图书专业性强、读者面窄，市场需求量小，印数问题和销售渠道一直都是困扰着这一类型出版社编辑和发行的大问题。数字出版不用考虑印数，相同的销售渠道可以使中小出版社与大型出版社站在同一起跑线上。
2.4 突出专业图书的特色。
数字图书易于检索、分类的特点，结合良好的网络宣传，可以使专业程度很高的图书也能被需要的人找到，实现专业图书应有的学术价值，扩大专业图书的销售量。这大大拓展了中小型专业出版社的生存空间，而且能够发挥出他们的比较优势，使专业出版社步入良性发展的轨道。
3 产品线形成的关键路径
数字化出版产品线的形成，是和已有资源基础、经济实力、出版特色、发展方向紧密联系的。中小出版社在向数字化出版转型、形成产品线的过程中，以下路径似乎有一些共性，难以绕开。
3.1 现有图书资源数字化，建立特色数据库。
出版社在多年发展中积累一些宝贵的图书内容资源，目前大部分出版社的图书资源都没有合理有序地保存，大部分以光盘的形式存储，存储格式多样，不利于资源查找和再利用。出版社可以通过一定的技术手段或者数据库存储管理软件，把图书排版文件转换成国际通用的文本格式，有效地存储起来。同时针对特色资源，构建特色资源库，为个性化和多媒体的出版做好初步的准备工作，从而实现深度挖掘资源的出版价值。
3.2 构建资源和收集的通道。
出版社原先的网站主要用来展示图书产品和对外宣传，并没有加入运营的成份。出版社可以利用特色资源，例如教育类出版社可以提供配套的网上服务功能，提供在线测试、家庭作业管理、课件、视频下载等。同时可以倡导一些主题活动，收集网友们的资源，利用网络组织线下的活动。通过网络可以建立成资源和收集的通道，实现资源的大量积累。
3.3 打造数字产品的多种展示形式和手段。
电子书是大部分出版社与技术公司合作的一种成熟的形式。但国内主要还集中在原版原貌的电子形式的展示，对于出版社来说收益几乎微乎其微。深度开发增强型电子书是未来电子书的发展方向。出版社可以突破传统局限，对知识点进行深度挖掘和加工，辅以多媒体表现手段，对纸质图书进行多媒体增效拓展，以视、音、图、文实现图书的数字化、交互功能的智能化，从而使得读书变得更有趣、更轻松。
当然数字出版的形式很多样，电子杂志、电子书包、资源包等形式都可以拓展，同时能实现电子资源向纸质资源的转化，被用户认可的电子资源，转而再用纸质来实现，真正意义上实现全媒体出版。
4 中小出版社数字化转型的策略
中国政府的高层主管部门，对数字出版的趋势、影响、前景，都给予了高度的重视。新闻出版总署已经着手制订数字出版的规划，投入资金和人力，开发数字出版基础性的大工程。但国家只是对基础性的项目投入资金开发，其并不能代替出版社自身对数字出版产业的参与。对于中小型出版社而言，我认为应当从如下几个方面做好准备：
4.1 出版社在推进数字出版的过程中，必须提高认识，态度积极，制订规划，分步实施。
首先，要做好数字出版的基础工作。出版社要明确机构，制订制度，指定专门人员，负责数字出版工作。其次，要对现有的已经出版的拥有专有出版权的纸介质图书，进行数字化处理，保管好电子文档，积累数字出版的资源。与此同时，在与作者签订出版合同时，要注意签署网络出版、电子出版等方面的合同。如果出版社没有这方面的专业人才，要抓紧引进和培养，为数字出版奠定人才基础。出版社要防止在缺少必要准备的前提下盲目上马，但也不能有“等、靠、要”的思想。一些目前已经取得一些成就的出版社和运营商，都是精心运作多年才取得眼下的成绩。如龙源期刊网，是1997年就开始筹备，十年努力，才具有现在这种规模。
4.2 占有内容资源的制高点。
数字出版的载体与形式尽管很多，如电子阅读器、在线阅读、手机阅读等，但内容却是其根本。出版是以内容为基础的文化产业，无论技术运营商如何介入内容资源，但与在这个领域努力多年的出版社而言，无论是作者资源还是编辑经验，都会相形见绌。但是，出版社拥有的内容资源，也必须是在某一领域具有核心竞争力的，具有特色的内容资源，而不是同质化的，缺少专业水准的“大路货”。这方面，需要出版社在特色定位、掌握核心资源方面形成自己的优势。知识产权出版社通过自己掌握的专利信息，从销售图书、光盘转而为客户建立数据库，推广在线服务。目前，知识产权出版社2006年的数字出版收入，已经占到全社收入的50％，利润的60％。实践证明，出版社的图书不在于内容广泛，而在于内容要精，要专，要新。在数字出版的时代，谁拥有具有竞争优势的内容，谁就有了话语权。各出版社在结合特色定位的同时，要进行立体开发，掌握内容资源的主导权，加强在数字出版产业链中的控制地位。
4.3 要从传统出版的产业链逐步过渡到数字出版的产业流程中。
过去出版社出版图书，从选题的策划到图书上市，编、印、发、营销，要经过很多程序。但在互联网时代，出版的流程、销售的模式都与传统出版截然不同。出版社要从自身的信息化建设入手，实行管理数字化，进而实行内容数字化。如高教社通过建立内部的ERP系统，实现了出版各个流程的数字化管理，进而建立了内容的管理平台CMS。这样，无论是向读者或客户销售条目式数据，或是为手机终端服务，都会减少额外的工作。与此同时，数字化时代的销售主要是个性化的读者服务。《长尾理论》的作者提出的新的“二八理论”，其先决条件就是建立在互联网技术与数字化的基础上的。对于中小出版社而言，必须重视内部信息化建设，才能为出版的全面数字化做准备。
当然，数字出版的形态与载体随着科学技术的发展会不断地发生变化，中国出版业的数字化进程，将是一场漫长而曲折的破冰之旅。中小型出版社能否找到自己的生存之道，需要大家不懈的努力。
参考文献
产品战略分析范文5
关键词：设计思维 设计战略 单一产品企业 多元化产品企业
0 前言
每个企业都有自己独特的设计战略系统并加以管理。企业设计战略是企业从自身经营的角度出发，结合企业经营理念而制定出的面向市场的商业策略。企业制定战略的目的就是建立一种竞争优势，即以最有效的方式努力提高企业相对优于竞争对手的实力。设计战略的提出与架构以基本的设计思维为前提，围绕企业的经营理念而展开，因此架构的设计战略是否具有市场竞争性和前瞻性，取决于企业层面的设计思维是否具有独特的创新视野。基于整合设计思维的设计战略架构方法打破传统多元化产品企业设计战略架构模式，依据对市场发展趋势的理性预估，结合单一产品企业的经营理念而开展，旨在帮助单一产品企业重新调整并建构真正面向未来市场的设计战略系统，以应对多元化产品企业在未来市场中的挑战，保障单一产品企业在未来市场中不会被轻易淘汰出局。
1 整合设计思维方法的提炼与形成
思维是人类高级智慧形成的源泉，是人脑对客观事物本质属性和内在联系的概括和间接反映；传统思维方法有：联想思维、发散思维、集中思维等方法。而整合设计思维则是根据以上思维方法的分析与归纳形成。
1.1联想思维
联想思维（Associate Thinking）是指人脑记忆表象系统中，由于某种诱因导致不同表象之间发生联系的一种没有固定思维方向的自由思维活动。主要思维形式包括幻想、空想、玄想。其中，幻想，尤其是科学幻想，在人们的创造活动中具有重要的作用。联想思维的类型包括接近联想、相似联想、对比联想、因果联想等类型。例如接近联想就是当我们看到学生的时候就自发的联想到学校的生活等。
联想思维则帮助我们洞察当前企业在市场中的反应能力，根据企业现有能力推测预估企业当前的设计战略系统在未来市场中是否可行，是否重新调整并制定全新的设计战略系统来应对未来市场的变化。
1.2发散思维
发散思维（Divergent Thinking），又称辐射思维、放射思维、扩散思维或求异思维，是指大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式，它表现为思维视野广阔，思维呈现出多维发散状。如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。发散思维就某一问题出发，最终得出的解决问题的方法与途径越多越好，如图（1）所示。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。发散思维具有核心性、基础性、保障性的作用，而基础性中的创新思维方法，有很多是与发散思维有着密切的关系，同时发散思维有着独特性与变通性的特点。在斯滕伯格“创造力三维模型理论”中，也很清晰的阐述了发散思维在其中的关键性作用。
发散思维让我们的思维变的更加流畅和独特，同时其变通性的强大优势特点为我们充分分析企业设计战略提供理论依据。让我们从企业的不同角度和所处的环境去多维思考企业市场在那里，未来市场又是什么。
1.3收敛思维
收敛思维（Convergent Thinking）又称“聚合思维”、“求同思维”、“辐集思维”或“集中思维”。是指在解决问题的过程中，尽可能利用已有的知识和经验，把众多的信息和解题的可能性逐步引导到条理化的逻辑序列中去，最终得出一个合乎逻辑规范的结论。收敛思维也是创新思维的一种形式，与发散思维不同，发散思维是为了解决某个问题，从这一问题出发，想的办法、途径越多越好，总是追求还有没有更多的办法。而收敛思维也是为了解决某一问题，在众多的现象、线索、信息中，向着问题一个方向思考，根据已有的经验、知识或发散思维中针对问题的最好办法去得出最好的结论和最好的解决办法。例如电磁炉的设计，就是将“热”作为一个点来进行思维，列出各种各样的热的方法，有“炒”、“闷”、“煮”、“榨”、“蒸”等等，然后进行收敛思维，进行分析与综合，最终设计出了电磁炉，如图（1）所示。
收敛思维让我们将思维的范围锁定在了企业与市场的范围。在这个范围内我们尽最大的优势通过分析市场的走向制定面向未来市场的设计战略，收敛思维为我们如何思维并架构全新的企业设计战略系统提供理论依据。
1.4整合设计思维
整合设计思维根据联想思维、发散思维和收敛思维的分析归纳而形成。联想思维帮助我们分析企业现有设计战略是否能够应对未来市场的变化，若应对不了企业将会被淘汰出局；发散思维帮助我们通过不同形式的思维方法去为企业制定适合未来市场的设计战略系统；收敛思维则帮助我们在制定面向未来市场的设计战略系统的过程中进行数据分析与细节梳理，最终帮助我们建立一套健全且相对成熟的战略系统以应对未来市场的变化。
由于多元化产品企业无论在现存市场还是未来市场，都具有丰富的资源和绝对的优势来应对未来市场的变化，而单一产品企业受经验技术、资金支持、资源整合等的影响，无法同多元化产品企业在未来市场中形成横向和纵向上的竞争格局。因此整合设计思维模式在单一产品企业未来设计战略系统中的应用显的特别重要。整合设计思维要求单一产品企业应该在现有技术、经验等的基础上，着重从市场趋向、产品方向两个角度，通过对竞争环境、市场营销、产品研发、品牌巩固、创新体制等的考良，整合一切可利用的资源与优势，去制定面向未来市场的产品设计战略系统。例如苹果公司的iPhone就是整合设计思维下设计战略系统的经典产物。苹果公司在过去依据对市场趋向的精准把握，着重从产品设计发展方向上进行突破，在iPhone的创新设计中运用整合设计思维将所有不同领域的功能巧妙的整合到一起，使之具有生命次序和优秀的人机互动沟通能力。例如，iPhone中数字书城则是来自于现实中的图书馆；iPhone的高清摄象，来自于照相机；iPhone的face to face来自于互联网中的视频通话；iPhone的影音播放来自于MP3和MP4以及互联网中的在线播放等。iPhone的成功就是将不同领域的核心功能巧妙的整合到了一起，将这些功能串联化，形成了优秀的人机互动体系。
2 设计战略系统在企业中的地位
任何企业的运行都是围绕企业的战略系统而展开，而企业的设计战略系统在整个企业的运行中又具有非常重要的作用，这种作用了体现了企业执行力的水平。
2.1设计战略
战略系统的运行通过战略管理来实现，战略管理是企业日益重视的管理方式，它帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，实现企业资源与外部环境的动态平衡，以达到企业发展的目的。战略管理包括三个部分：设计战略、战略实施和战略评估。设计战略是企业战略的重要组成部分，它对提高产品开发能力，增加市场竞争力，提升企业形象起到至关重要的作用。设计战略的导入和制定，不仅可以提升产品的附加值，更重要的是可以增强企业的核心竞争力，保证企业在未来市场中始终保持强劲的市场覆盖力。
2.2设计战略在企业中的位置
企业的战略管理共包含三部分，分别是：设计战略、战略评估和战略实施。设计战略是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线，也是战略评估和战略实施的基础。设计战略主要依据市场发展趋向和产品发展方向来展开制定，设计战略不同于经营计划，不是明年后年做什么，而是想到明天会怎么样，决定今天该如何做。因此设计战略在企业战略管理中的位置显而易见，设计战略制定的好与坏，直接决定企业在未来方向上是进还是退。
2.3多元化产品企业制定设计战略的优势
多元化产品企业即拥有丰富产品类别与产品方向，在市场中呈现多维推进或者合作推进并具有强烈竞争优势的综合类产品企业。多元化产品企业的优势在于拥有丰富的产品资源和多维的产品营销模式，因此在应对未来市场变化中，多元化产品企业在制定未来设计战略时比单一产品企业更加从容。例如海尔集团，是我国第一白色家电品牌（世界500强企业），它在应对未来市场的变化中，其灵活丰富的产品资源结合成熟的战略管理系统，可以互相合作与整合形成多维推进或者合作推进的竞争优势，而单一产品企业则不具备这样的优势。因此改变效仿多元化产品企业设计战略系统架构思维模式，形成自己独特的设计战略系统架构思维模式显的尤为重要。
3 整合设计思维下的单一产品企业设计战略系统架构
将大量要素设定优先排序，毅然舍弃多余内容，逐步将焦点凝聚于重要的关键，细细琢磨。这意味着整合设计思维要求单一产品企业在现有市场环境的基础上，去除不具备的多元化产品企业优势，重点分析当前市场中产品的不足与缺陷，提前推断并归纳未来市场的发展趋向，通过多维发散的思维方法，整合一切可利用的资源与优势，集中分析并重新思考面向未来的产品设计发展方向与市场定位，真正从企业自身的经营角度和经营理念制定适合自己的设计战略系统来加以管理和执行，以应对多元化产品企业在未来市场中的挑战与竞争。
因此要架构适合单一产品企业的设计战略系统，就要根据整合设计思维首先对未来市场趋向进行分析与总结，进而结合市场发展趋向运用整合设计思维制定出适合企业的产品设计发展方向与产品定位，依次推进单一产品企业逐渐形成具有生命秩序的企业设计战略系统，如图（2）所示。
3.1整合设计思维下的未来市场发展趋向分析
整合设计思维依据传统思维方法中的联想思维、发散思维、收敛思维提炼而形成，因此它与联想思维有着共同的功能属性，联想思维将在整合设计思维的引导下为未来市场发展趋向分析提供理论依据。随着科技的迅猛发展与产品的不断更新换代，消费者对使用产品的需求也越来越挑剔，以人为本的设计思想要求产品不仅要满足功能上的使用需求，还要更加关注消费者心理的诉求。从过去单一功能性产品到现在情感化产品的不断推进和发展，符合人机工学且具有优秀交互行为的产品在近年来备受青睐。例如苹果公司的产品就是充分分析了市场发展趋向，结合消费者的诉求而产生的，它是苹果设计战略系统下的产物，它满足了当代消费者对市场的追求和推动。随着消费者对产品更高层次的追求与期望，现存市场也必将成为过去，新兴市场也必将产生。SAMSUNG只所以能够在今日的阳光大道上狂奔，关键就在于数年以前便敏锐洞察到了消费电子行业的消费趋势及该行业中品牌所蕴涵的巨大价值。
因此对于未来市场发展趋向的把握对于建构企业设计战略系统有着举足轻重的作用。整合设计思维通过联想思维的功能属性，依据过去与现存市场产品的发展路线，结合消费者的生理与心理诉求，分析判断未来市场将会是全球智能化市场，人与产品的互动性将更加增强，同时以人为中心不同产品间的互动也将会出现，这将会打破一人多物的交互关系，形成一人一系统的新型交互关系，如图（3）所示。3.2整合设计思维下的产品设计发展方向归纳。
通过对整合设计思维下的未来市场发展趋向分析，认为全球智能化将成为市场发展的趋势。因此基于未来市场的产品设计发展方向将在整合设计思维的引导下，结合联想思维，充分发挥发散思维与收敛思维的功能属性，综合分析并重新确立单一产品企业在未来市场中的产品设计发展方向，为企业建构面向未来市场的设计战略系统提供数据分析与理论依据。智能化市场要求企业打破传统的产品研发思维，改变传统研发路线，去设计适合于智能化市场的全新型产品来满足不同的消费者。智能化时代的典型特点就是要求产品以用户为中心，使用户使用的一整套产品形成系统，相互之间可以沟通和互动，形成一人一系统的新型模式。例如可以用手机或者其他移动设备来控制用户的冰箱，空调，洗衣机等等，如图（4）所示。多元化产品企业因为有着丰富的产品资源和多维市场拓展模式，在构建面向智能化市场的设计战略时具有独特的优势。而单一产品企业无论从技术还是研发成本上来说，都无法形成一整套的产品系统来满足用户。因此重新思考并建立面向未来市场的设计战略系统成为单一产品企业迫在眉睫的首要课题。
整合设计思维要求单一产品企业明确自身的经营目标，在产品设计发展方向上寻找不同领域的企业合作并达成共识，形成企业与企业合作的机制，来共同研发具有市场竞争力的智能产品系统来应对多元化产品企业在市场中的挑战。这种基于未来市场发展趋向分析下的产品设计发展方向具体表现为：
（1）它可以通过多方合作的方式，将各领域企业的核心技术凝聚到一起来共同开发一套智能型产品，且可继续保持自己的品牌发展和优势，不用花费大量的资金和技术支持便可同多元化企业对抗。
（2）由于这种企业联合开发的成套产品系统使用统一的内部智能芯片，因此用户要购买其中一个产品，就必须购买其他合作企业的其他产品，来让整套产品系统形成智能互动与沟通。因此在营销战略角度上来说，这套联合开发的产品，只要其中一个产品市场反应优秀，而其他产品的营销率也随之上升。
（3）这种联合开发的整套产品系统要求合作的企业必须在自己的技术领域范围内做到最优秀，才能保证整套产品系统在市场中的占有率，才能获得更高的市场价值，才能降低在市场中承受的巨大风险。这种合作机制因此延伸成为了监督机制和淘汰机制，使得企业群中的各个企业互相监督并尽最大努力在自己的领域不断进取，否则便会被联合企业群淘汰出局。
基于这种机制下的新型设计战略还能给用户带来更高的产品体验和产品品质，使市场迎来全新的竞争秩序，如图（5）所示。
产品战略分析范文6
关键词 战略成本管理；采购；应用
一、战略成本管理的特点
战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：
1.成本管理的目的变化
战略成本管理目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。
2.成本管理的范围拓展
战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面，它深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。同时，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理。另外还对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，树立起成本管理标杆。
3.成本管理的重点转移
传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约成本支出。而战略成本管理重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
4.成本管理的方法更新
战略成本管理的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另外还有竞争对手成本分析法与标杆制度、成本动因分析法等。
二、战略成本管理方法
（一）价值链分析法
价值链分析法是将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是战略成本管理制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析
企业内部可分解为许多单元价值链，每个单元链上都要消耗成本并产生价值。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调、优化等策略的配合，提高运作效率、降低成本。
2.纵向价值链分析
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的连接点，使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是针对整个产业结构的成本分析。
3.横向价值链分析
通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战。
（二）产品生命周期成本法
从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
（三）目标成本规划法
目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
（四）竞争对手成本分析法和标杆制度
在进行竞争对手成本分析时，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还可根据对手其它信息来调整上述估计指标，当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（五）成本动因分析法
20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
三、实行战略成本管理，控制采购成本
1.利用价值分析是降低成本的重要方法之一
将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。
2.估算供应商的产品或服务成本
可以通过参观供应商的设施等方法获得更多有用的数据，估算供应商的成本；与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径；要与供应商建立长期的合作关系。
3.对竞争对手进行分析
通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。对竞争对手进行分析，明确我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。
4.整合战略
正确运用横向和纵向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。
当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
参考文献
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