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运营战略管理范文1
一、战略性管理概述
如果从企业的未来发展的角度着眼来看，战略体现为一种计划；从企业的整个发展历程来看，战略表现为一种模式。战略管理一般上讲是一个企业或者一个组织在对企业的发展定位时从对企业未来发展的一个全局的、长远的发展的方向、目标、政策和任务以及资源配置方面的管理技术。其中也包括企业对一些不确定因素做出的一系列判断，公司在各项基础上制定相关战略。一般上，战略管理需要具备五个关键点，分别是独特的价值取向、清晰的取舍、持久性、互动性和为客户精心设计的价值链。战略性管理所涉及的企业核心问题是企业现在的定位、企业的未来发展方向和企业为实现发展目标所需采取的行动和措施。战略性管理应该重视对经营环境的分析和研究，也要重视战略的实施以及对企业的日常经营和计划的控制。战略性管理对企业而言最突出的作用和意义就是准确把握企业未来的发展方向，防止企业出现“南辕北辙”的发展现象，企业只有具有清楚明晰的发展目标才能使企业获得快速的发展，使企业能长时间保持一个领先状态。战略管理方面还有战略咨询，其主要包括企业长短期反战方向需明确、战略定位的提炼与评估、战略落实过程中企业的阶段发展措施与思想等。这些是关于战略性管理方面的一些概述。
二、战略性管理在企业运营中的作用
战略性管理由于其自身理论具有的一系列优势，其在企业运营中具有重要作用。首先其具有的一个突出作用就是增强企业运营的全局性，战略性管理是企业对企业未来发展的一个定位，确定企业未来的发展方向。这对企业运营而言就为企业指明了发展方向，使企业运行活动能在一个全局性的高度对具体经营活动进行有效指导。还可以通过战略性管理的全局性作用增强企业运营中各部门之间的协调，使企业各部门间展开合作交流，使企业运营更加协调高效。另外战略性管理在企业运营中所起的另外一个作用就是企业运营具有高效性。战略性管理为企业运营活动提供了明确的目标，企业运营的各项活动具有明确的目的性，可以减少企业运营活动中的弯路，使企业在有效的时间内做出更多的业绩，这也就极大的增强了企业运营活动的有效性，减少了所做的无用功。战略性管理还可以提高企业运营中工作人员的积极性，这不仅是因为战略性管理在人员管理方面做出了一些明确的规定，也因为通过战略性管理，工作人员具有的明确的奋斗目标，员工在工作当中把时间和精力完全投入正确的工作中，减少了不必要的时间精力的付出，这就有效提高了企业员工的工作效率。这些是战略性管理在企业运营中所起的作用。
三、战略性挂历在企业运营中的具体应用
战略性管理子在企业运营的各方面都可以实现很好的运用，对企业运营各方面的工作起到了一定积极作用，下面是对战略性管理在企业运营中财务和人力方面具体应用的一个分析。
（一）战略性财务管理
财务是企业运营活动中重要方面，对企业运营活动发挥着重要的作用。战略性管理在财务中的运用，可以使财务管理工作更好开展。现代企业通过战略性财务管理可以迅速提高企业的运营效益，帮助企业全面提高企业经济结构，使企业经济结构更加具有合理性。企业运营活动的各方面都离不开财务的支持，企业资金在使用方面必须具有合理性。资金使用不合理，不仅会影响企业运营活动，也会造成资金的浪费。而在财务管理方面引入战略性管理之后能对资金的使用进行认真考量，与企业的整体规划相适应、相协调，防止出现不必要的资金支出，提高资金使用效率。另外战略性管理业可以防止财务管理中某些弊端的产生，企业中的财务人员对资金的用度等方面有着直接影响，如果对财务人员没有进行有效管理，很容易在财务上出问题，战略性管理可以实现对财务人员的有效管理，对财务人员的日常工作机制、工作规范性进行有效管理，防止财务问题的产生。
（二）战略性人才管理
人才对现在企业的发展起到越来越重要的作用，人力资源管理也慢慢成为现代企业竞争力的核心内容。在这样的背景下，必须重视企业人才管理。传统的人才管理不能充分调动企业人员的工作积极性，也不利于企业员工创造性的发挥。对企业人才进行战略性管理，可以对以往的人力资源管理机制实现一定的突破，能更好激发企业人员的活力，也有助于其创造性的发挥。战略性人才管理从选人用人制度、企业人员奖惩措施等方面有一定的规范性，给企业员工一个公平的竞争机会，也在企业内形成良好的竞争氛围，使企业经营活动中人员管理更加规范化、合理化。
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浙江中烟工业有限责任公司（以下简称浙江中烟）信息中心为保障公司改革发展顺利推进和各项业务工作的平稳过渡，大力发展公司信息化建设，不断推进了信息化系统整合及应用工作。在网络系统和基础设施建设方面，组建了覆盖公司两地三点的信息企业网，持续优化和完善信息网络平台，逐步整合公司内部信息网络资源，完成省域网络改造工程，实现了网络互连互通和信息资源共享。在业务与系统建设方面，随着中烟的网络规模日益庞大，OA、综合营销、ERP、PDA、人力资源等业务应用不断推进，信息网络建设成效显著的同时，由于多系统、多厂商设备、多业务系统等原因，整个IT运维管理环境趋向复杂多变。IT运维管理水平，逐渐成为影响中烟IT信息化和业务系统进一步发展的关键问题。
浙江中烟信息中心从自身科学发展观出发，经过前期大量分析和调研，确定从浙江中烟自身特点出发规划IT运维管理体系，建设统一的运维管理平台。本次IT运维管理平台的建设需求，围绕浙江中烟的整个业务信息系统作为管理和保障的核心，通过借鉴ITIL/ISO20000服务体系，并结合烟草信息化的发展规划进行设计，形成了IT基础架构监控、IT运维服务管理、IT综合展现门户三大模块为基础的需求框架。将人员、流程和技术有机地结合起来，将管理、监控和考核有机地结合起来，通过两期建设和优化，稳步提升整个浙江中烟集团公司的IT运维管理水平。
图 1 浙江中烟IT运维管理平台项目需求背景
1.实现了基础监控完成
浙江中烟信息中心和项目承建方广通信达公司共同成立项目组，在2010年上半年完成IT运维管理平台的各类基础资源监控配置，形成统一标准的CMDB，实现对公司本部局域网和广域网，总部PC终端的管理，对包括营销、OA、PDM及一号工程系统实现应用系统监控，并完成了业务系统的关联；同时，对公司的广域网、局域网、各类业务系统以及机房环境，进行统一的运行展现设计，以Flash方式展现在页面上。
2.初步建立运维管理流程
浙江中烟IT运维管理流程参考ITIL标准并根据浙江中烟实际情况进行流程优化，在运维管理层面实现了统一的事件资源、运行展现、运维管理等，设计并完成了ITIL流程管理体系中事件管理、问题管理、变更与管理流程和知识库管理。
其中:
事件管理流程通过提供服务台作为日常IT支持入口，由IT支持人员根据流程定义，快速规范的响应和解决IT用户的报障、服务请求和业务咨询等，最大化地减少事件对用户业务活动的影响，获得用户对服务的认可，提升用户的满意度。
问题管理关注的是查找产生问题的根源，从而保证问题或故障不再重复出现。问题管理为今后的问题回顾提供依据。
变更与管理是指为了解决问题而需对生产环境进行变更的管理过程，变更管理流程的目的是为了保证所有的生产环境变化内容都经过评估和记录。
通过各运维支持人员支持工作中积累的经验和实施管理员总结和导入，实现了统一知识库。
二、面临的挑战
1.新技术发展的挑战
近些年来云计算和物联网技术逐渐成熟。其中云计算（Cloud Computing）是网格计算、分布式计算、并行计算、效用计算、网络存储、虚拟化、负载均衡等传统计算机技术和网络技术发展融合的产物。而物联网是新一代信息技术的重要组成部分。物联网的定义是：通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物体与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物体的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。云计算和物联网两个技术也给我们未来IT基础架构建设提供了新的想象空间和技术方法的指导。随着行业信息化建设的不断推进和发展，烟草物联网的应用也早已启动和铺开。早在国家局建设行业卷烟生产经营决策管理系统（简称决策管理系统）期间，就开始探索物联网技术的应用和引进，如决策管理系统在浙江杭州延长试点推行的托盘电子标签，有效的解决了仓储存储和商业到货扫码的效率问题。
同时，在烟草行业也同样面临数据处理能力有效利用，存储资源有效利用，网络计算资源有效利用，软件资源等如何有效利用的窘境。这无形之中也给IT资源管理和投资管理带来了新的课题，如何有效的利用资源。同时新技术也为如何有效的保证IT基础架构的建设，保障投资的有效性和经济性提供了思路和方法。
2.追求ITIL最佳实践
20世纪90年代以来，广大用户的业务模式发生了巨大变化，信息技术在业务中起着越来越重要的作用，于是产生了ITIL V2 运维服务管理“最佳实践”理论。但是，我们必须看到，由于业务快速变化、用户环境日益复杂、IT应用日益繁多等因素导致了IT服务与实际业务支持，缺乏IT服务动态生命周期的视角进行分析和阐述，于是，ITIL V3应运而生。ITIL V3版本的，使得我们对IT运维管理的关注，不仅仅停留在IT服务交付和IT服务支持两个相对静态的IT服务管理过程中。ITIL V3的核心架构是基于服务生命周期的，服务生命周期中，以服务战略作为生命周期运转的核心，服务设计、服务转换 和服务运营实施服务的实施阶段，而服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关进程和项目的优化改进。
图 3 ITIL V3方法论模型
ITIL V3的，代表着方法论从关注事件、问题等流程向关注服务本身，而流程只是服务的附属物转换。浙江中烟关注这个转换，使得我们更加关注服务的本身，关注我们交付服务的特性，以及我们服务的能力水平，包括也就是服务的可用性、连续性、能力、安全性等，关注服务的财务投资，以及更好的利用IT运维服务方面的投资，确保投资的最大收益。
三、服务投资战略管理的思考
浙江中烟工业有限责任公司目前有公司本部和宁波、杭州两个制造部，以及仓库区组成。在IT运维管理建设方面，我们在建设初期就以充分考虑了服务管理的可持续性和战略发展问题，同时兼顾平台的健壮性，将整个系统在总体框架下，最终实现IT服务部门的价值提升。
我们在整体的IT服务建设和IT基础架构建设中，发现“节省不在于节约投资，而在于明智的投资。”（引自‘Economy does not lie in sparing money, but in spending it wisely.’ Thomas Henry Huxley）。很多项目中，都不断的强调投资的有效性，可是却没有办法评价投资是否有效，是否经济。这是因为缺少有效的衡量投资的指标。而ITIL V3把我们带回到关注IT服务本身，组件IT服务的可用性、连续性、安全性、能力等IT服务的自身属性上，并且结合ITIL V3的投资组合管理，给了我们一个参考的方法为服务提供商提供了一个战略工具。
首先，我们需要关注服务的本身，关注IT服务和业务之间的整合来考虑投资的有效性。我们通过在已经建立的IT基础架构监管数据分析的基础上，结合未来业务战略发展对IT基础架构的需求，可以制定有明智、高效的IT投资计划。我们需要在未来的服务提供方面，需要从战略的角度，做能力的预判和投资预期的分析，以业务战略支撑的角度，充分合理利用投资，有效利用投资，确保IT服务能力的可用性、连续性、安全性、容量等得到保障，不浪费。
其次，评价IT投资的有效性，我们需要制定评价的标准和KPI。我们在实际的使用中，需要按照参考SMART（Specific明确性、Measurable可衡量性、Achievable可达到性、Realistic现实性和Timely及时性）原则和KISS（Keep it Simple Stupid）原则，制定一个有效的KPI指标的分解，将可用性、容量、安全性等IT服务指标与业务整合，有效的建立一套IT服务建设和IT服务管理的财务考核指标。这样，可以指导我们规划IT服务，规划IT基础架构，有效的利用资金，而不是盲目的追求最低价。它可以起到警示迷途的作用，也是它是服务投资组合早期需要的信号。同时，我们必须意识到，KPI指标体系的建立，不仅仅是为了量化IT服务过程和能力，更重要的目的是优化IT服务的能力，使得IT服务能够更好的为业务提供服务和支撑。我们可以那一个可用性技术指标来举例，平均修复时间（MTTR）――故障发生和服务恢复之间的平均时间，也称宕机时间。它是检测时间和解决时间之和。这个指标与服务的可恢复性和可服务性相关。这个指标是IT服务提供组织为业务提供服务的衡量指标之一。我们通过对MTTR的分解，可以逐步将一个战略性的考核指标落实到战术性和技术可测量的指标，那么对于指导我们IT基础架构的建设，如何更好的满足业务的需求，也就有了一个数据考核链路，也就找到了我们为什么采用双机处理来应对核心业务，为什么采用云计算等新技术应对要求不间断和高性能需求的技术需求，也就找到了未来考核投资和收益的一条计算模型依据。
最后，企业信息化建设本身就是一个不断优化、不断完善的过程。有效的采用投资组合管理，可以从财务管理的角度，进一步优化IT服务和IT建设的投资。通过投资组合管理的方法采用，可以用业务部门和IT部门共同更新的参数，实现IT服务的量化，提高IT服务管理水平和能力，对于服务部门自身来说可以有效的提高服务水平，加强和业务部门之间的沟通，进一步体现信息服务中心的价值，刺激信息部门不断的持续完善服务能力，更好的为业务部门提供支持，实现从技术维护性模式，向服务性管理模式的转变。
参考文献：
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关键词：营运资金；战略管理；战略规划；评价体系
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001501
营运资金有广义和狭义之分，广义的营运资金又称毛营运资金，是一个企业投放在流动资产上的资金总额，具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金。狭义的营运资金又称净营运资金，是一个企业的流动资产减去流动负债后的余额，即营运资金=流动资产－流动负债。本文所涉及的营运资金是广义的概念，包括企业的各种流动资产。
企业发展的命脉除了销售业绩，就是对营运资金的管理，营运资金的高效管理是企业取得和保持竞争力的必要条件，也是企业财务管理的重要内容，它直接关系到企业的短期偿债能力、风险状况，过高的营运资金按变现能力的强弱意味着企业的资产利用率不高或者偿债压力大，过低的营运资金预示着企业可能面临困难。从战略角度进行营运资金的管理将有助于发挥企业营运资金效用的最大化，有助于实现资源的最优配置。
1 现行营运资金管理存在的问题
1.1 现行营运资金管理与企业的战略相脱节
现行企业营运资金的管理仅仅包括两方面内容，一是资金运用的管理，即投资多少的流动资产；二是资金筹措的管理，即怎样进行流动资产的融资。没有从战略的高度进行营运资金的管理，忽视预算及控制的重要性，则无法从整个企业价值活动的角度来分析营运资金发生及价值变化，这样会导致企业的短视行为，注重眼前的资金管理成效，而忽略企业长期发展的优越性。
1.2 现行营运资金管理忽视企业内部控制，效率较低
良好的内部控制制度有利于提高企业的经营管理水平和风险防范能力，而现在企业很少将内部控制与营运资金挂钩，以致营运资金的管理效率较低，在内部控制制度中明确开展营运资金管理的策略，包括对应收账款的收账政策、与上下游企业之间的衔接等，会促进企业的可持续发展，提升企业的竞争能力。
1.3 忽略企业营运资金管理绩效评价体系的建立
目前，很多企业已经认识到企业营运资金管理的重要性，并从自身的角度进行了营运资金的管理，但绩效却并不显著，甚至有的企业会面临短期资金周转不灵而导致的破产等现象。因此，构建有效的营运资金绩效评价体系是保障企业营运资金管理顺利进行的必要手段。
2 营运资金战略管理的基本思想
企业要实现营运资金的战略管理，首先就需要了解其所面临的环境，了解竞争对手的情况，从战略的角度来分析环境。战略环境的分析包括宏观和微观两方面的内容，宏观方面是指企业必须遵守国家制定的营运资金管理的法律法规，以及企业制定的关于营运资金管理的内部控制手册。微观方面是指需要从企业的角度出发，分析企业的内部环境以及企业所面临的竞争对手的状况。
其次就是要对企业的营运资金管理进行战略规划。要进行事前规划，就要根据企业所要达到的战略目标，制定战略计划，战略的制定要具有预见性，包括企业的筹资以及投资计划。企业营运资金的特点是流动性强，盈利性差，企业则需要在保持一定的偿债能力、保证使企业的财务风险控制在适当范围和企业生产经营活动能够正常运转的前提下，合理地规划企业的营运资金的规模和结构，合理进行投资，并注意保持营运资金的转换弹性，以降低资金成本和机会成本，从而提升企业的盈利能力。
再次是进行营运资金的战略管理。包括进行综合营运资金管理和分项营运资金管理。企业也可以穿插基于供应链或者是基于营销渠道的营运资金管理模式。
最后是要构建营运资金管理的评价体系。评价营运资金管理主要是针对其安全性、使用效率及盈利性，评价营运资金的安全性的指标主要有流动比率、速动比率和现金比率等，企业必须合理安排流动资产和流动负债的比率，以保证企业的短期偿债能力；评价营运资金使用效率的指标主要有存货、应收账款等营运资金的周转期和周转率，较快的营运资金周转速度意味着企业的资金利用效率较高；评价营运资金盈利性的指标主要有流动资产收益率等。对营运资金管理的评价也可以结合非财务指标进行评价，如客户的信用度以评价应收账款收回的周期及可能性，企业内部的流程管理以识别存货的占有率及周转周期等。
3 营运资金战略管理的目标
（1）保证企业的安全性。从战略的高度进行营运资金的管理，既设计了规划程序，又设计了绩效评价体系，时刻注重企业的流动资产与流动负债的比率，以保证企业的短期偿债能力，故战略营运资金管理能够使企业的安全性得到保障。
（2）提高营运资金的周转效率。战略营运资金管理既注重综合管理，也注重分项管理，高度关注企业流动资产及流动负债的周转率及周转期，并进行战略性的规划，故可以提高自身的周转效率。
（3）保持营运资金的盈利能力。高速的营运资金周转效率意味着企业的营运资金的利用效率高，不仅能够降低
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作者简介：方雅贤（1979-），女，辽宁大连人，大连外国语学院经济与管理学院讲师，研究方向：旅游营销、酒店管理。
企业的资金成本，还能够提升企业的价值，利用财务杠杆，适当举债，通过调整资本结构也能提升企业的盈利能力。
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随着电信业的发展，政府对电信业的监管日愈放松，电信业的竞争日趋白热化，渐渐形成了中国移动、中国联通、中国电信三足鼎立的格局，电信业的垄断局面已不复存在。2009年3G业务全面商用，电信运营企业开始积极转型升级，电信业的竞争已不再是单一的产品质量竞争，它涉及到服务的整个过程，包括品牌形象，售后服务等，消费者的满意度已越来越多的由使用价值转向感知价值。财务管理作为企业管理的重要组成部分，其发展路径由传统的核算型财务管理过渡到综合型财务管理；随着财务管理体系的健全以及管理人员对会计重视程度的加强，又逐渐过渡到管理型财务管理。近些年更有人提出战略型财务管理的观点，进一步提高了财务管理在企业中的地位。战略型财务管理将财务管理提高到战略层面，不再局限于企业的资产核算，而是囊括了企业的资源整合、投资决策、风险管理等整个经营过程。战略管理会计是企业经营决策的一个重要工具，在我国电信业发展现状下，电信运营企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，积极战略型财务管理的转型升级就显得非常重要。本文以价值为导向，对我国电信运营企业战略管理会计体系进行研究，以期为我国电信运营企业提供一些可供参考的建议。
二、电信行业战略变化与价值导向演进
在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁，技术的进步可以极大地影响企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。
（一）移动技术升级路径 移动技术的变动经历了2G，3G，4G。1995年问世的第一代数字手机只能进行语音通话；随后，数字手机便增加了接收数据的功能，如接受电子邮件或网页，第二代手机出现；第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据速度上的提升，它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。3G中国是中国最大的专业化3G手机网络商务服务平台的注册商标。3G中国包括行业、企业、产品、服务和贸易功能等，是企业在3G网络上实现wap网站建设、行业新媒体传播、移动商务运营、无线及时沟通的集成型系统服务平台，其行业整合的推广理念和3G网络无线通讯的全新营销模式，形成的一个3G无线信息网络。4G指的是第四代移动通信技术，它集3G与WLAN于一体，并能够传输高质量视频图像，它的图像传输质量与高清晰度电视不相上下。4G系统能够以10MB的速度下载，比目前的拨号上网快200倍，上传的速度也能达到5MB，能够满足几乎所有用户对于无线服务的要求。此外，4G可以在DSL和有线电视调制解调器没有覆盖的地方部署，然后再扩展到整个地区。很明显，4G有着不可比拟的优越性。中国联通、中国电信、中国移动均已正式获得了第四代移动通信业务牌照（即4G牌照），此举标志着中国电信产业正式进入了4G时代。
（二）电信行业战略变化与价值导向分析 （1）电信行业战略变化。从2G-3G-4G，可以看出，每一次技术升级都为企业发展提供了一个“翻身”的机会，电信行业的演进让技术不再是制约企业发展的最重要因素，而是在技术变革下企业战略对技术变革的适应度与随之调整的价值导向。从早期的封闭式管理模式；到后来借住3G商用这一契机进行电信行业多元化发展；再到2000年以后的市场更加多样化，服务更加创新化，众多厂商纷纷推出自己的移动终端。随着移动技术的成熟，电信市场不再呈垄断态势，行业间的竞争格局也由传统的运营商竞争演化到运营商和终端厂商、内容提供商、互联网企业之间的多元竞争格局。
（2）电信行业价值导向分析。虽然电信运营商在整个产业价值链中处于核心地位，凭借其拥有的广大用户资源在竞争中拥有绝对的优势。但是，在电信产业价值链发生巨大变化的背景下，电信运营商只需建好网络的模式已成为历史，电信企业的利润源越来越多的来源于产品的创新和服务的质量。因此电信企业要保持领先地位，在进行战略调整时，价值导向也会发生一定的调整。
第一，在移动互联网时代，面对新的产业价值链，电信企业要注重产业价值链的构建，积极整合产业价值链的各个环节。在运行过程中要与产业链中的其他企业建立战略合伙伴关系，充分考虑各环节的利益，相互信任，从而实现多方共赢。
第二，互联网的快速发展，数据迅速扩张，客户对移动服务提出了更高质量的要求，移动技术在升级的同时要进行资源的适度开放，满足终端消费者的需求。移动互联网产业价值链的特点表明，客户是企业生存和发展的重要条件，因此我国电信行业应以客户为价值导向进行展开。
第三，移动产业价值链越来越复杂，参与主体越来越多元化，外延不断扩大，移动产业的价值链已经形成了一个包括设备供应商，网络服务商等各方面主体形成的网状结构。 在这种网络式的价值链模式下，电信运营商应与不同的战略伙伴展开合作，共同促进电信产业价值链的转型升级，实现整体利益最大化。
三、电信企业战略管理会计应用现状与价值链分析
战略管理会计是一种基于收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的现状，并通过监察企业和竞争对手的战略动态来进行自身管理的一种管理会计方式。由于战略管理会计在我国引进的时间还比较短，其在发展中还存在一些不足，下文将以电信运营企业为依托，对战略管理会计的应用现状及价值链进行分析。
（一）电信运营企业战略管理会计应用现状 以中国电信集团为例，2005年至2009年，中国电信分别试点实行了作业成本核算法，随后将管理信息系统、经营决策系统等管理会计相关的内容都纳入到公司的规划中，初步建立了管理会计报告体系，为了更好地构建客户导向的指标体系，完善企业管理决策程序，我国电信企业进一步完善了其管理会计制度。虽然电信运营企业已经充分意识到管理会计在企业管理中的重要性，但仍然存在不少问题。
（1）战略管理的思想并没有完全融入管理会计的内涵。传统管理会计从战术角度深入到企业内部的作业水平，更注重内部的管理，它是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动；而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，不仅要“知己”还要“知彼”。在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。战略管理会计之所以产生并得到快速发展就是因为其突破了传统管理会计的局限，是科学技术突飞猛进的结果，然而战略管理的基本思想、理论以及方法核心还未完全被管理会计所吸收。电信企业在进行经营业务分析时，很大程度上还是以财务分析为导向，而并未提升到企业的战略层面。
（2）企业内部管理机制未能与战略管理职能相匹配。战略管理会计的职能既包括协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划；也包括提供顾客和竞争对手的与企业战略相关的信息，还包括为本企业提供与战略相关的内部信息，其职能目的在于促进企业良性循环并不断发展。基于这些基本要求，我国电信运营企业的财务管理正在由集权型向战略型转变，但是我国电信运营企业在进行财务管理体制转变及改革过程中，未能与企业内部管理机制相结合，缺乏对企业内部管理的理性思考，导致在向战略型财务管理机制转变的过程中不能很好地与企业内部管理机制相匹配，使得战略型财务管理更多的只是形式上的转变，而不能对企业带来实质性的促进作用。
（3）信息化系统不能满足战略管理会计体系信息收集加工的需要。信息化的应用是一个涉及理论、流程、制度的全面、复杂的过程，它旨在为企业管理在合适的时间、合适的地点，提供合适的信息。信息化是企业管理的必然趋势，而在电信运营企业，信息化系统未能形成一个统一有效的标准，给企业信息获取造成了一定的混乱，也给企业的战略决策带来了极大的不便。信息化系统要想为企业提供可靠的决策信息，加强管理支撑系统、业务支撑系统、运营支撑系统、经营分析和决策支持体系的建立是必然要求。
（二）电信运营企业战略管理会计价值链分析 值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。关于价值链分析，从行业层面上来说，其目的在于通过对链的研究，寻求最佳的投资方案；从企业层面来说是寻求差异化，满足顾客需求，提高盈利能力；从控制点而言是要寻求驱动企业发展的独特因素，进而控制对企业具有战略意义的环节。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，往往会无法识别哪些是企业所需要的。因此本文以波特的价值链理论为基础，结合电信企业的具体情况，建立如图1所示的电信运营企业价值链管理流程图，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
企业的目的是实现价值最大化，现在激烈竞争的市场情况下，谁赢得了顾客认可谁就赢得了市场，因此必须提高顾客的满意度，这就要求企业不断进行创新，在产品和服务上都能尽可能的提升客户感知价值。
四、电信企业战略管理会计体系构建
战略管理是企业或组织在一定时期的全面的、长远的发展方向、目标和政策，包括公司在完成具体目标时所做出的一系列的决策和战略制定活动。战略管理会计则是以战略管理为核心的一种管理会计方式，战略管理会计体系是指由战略管理会计各种方法组成的有机整体，该体系中的各种方法相互影响、相互作用，可以使战略管理会计提供的信息更加完善、高效。因此，建立科学的战略管理会计方法体系是战略管理会计的重要内容。
（一）战略制定 战略制定是指确定企业任务，企业可以利用SWOT分析法，分清企业内部优势与弱点，企业的外部机会与威胁，从而建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定是企业管理的一个组成部分，在战略制定过程中还可以借助波特的五力竞争模型对企业的价值链及竞争对手进行分析。如电信企业在进行分析时，就要考虑到国家的政策趋向是什么，对电信行业是支持还是会加强干预；与自身实力相当，形成竞争的企业还有哪些，对手又是采用了何种策略；企业自身处在价值链的哪个位置，企业的增值率高还是低，是否需要进行转型升级。对企业面临的内外环境进行分析后，可以制定企业的战略，决定企业在战略上是采用领导者战略还是跟随者战略，在企业走向上是采用低成本、差异化还是专一市场化战略，这些都需要企业在对大的环境判断后进一步做出决策。
（二）战略实施 战略实施即战略执行，是指企业为了实现战略目标而采取的一系列措施。一个好的战略计划，并不能保证一个好的结果，战略实施要比战略计划困难得多。战略的执行是一个自上而下的动态管理过程，即上一层制定好战略后，再逐层分解，逐层向下传递，在该过程中要注意各个部门的协调配合，共同实现战略目标。电信企业在实施战略管理会计时，要特别注意企业的投融资决策以及成本管理，战略管理会计虽然以战略为核心，但毕竟也要执行一定的会计职能，因此要从资金的流向上对企业的战略决策进行分析。在进行战略成本管理时，要同时对成本动因和客户价值进行分析，对企业的结构性成本、执行性成本和作业性成本进行分类管理。
（三）战略控制 企业的战略执行是一个“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环的过程，没有控制的战略往往是无法顺利执行的。战略控制主要是指在企业战略实施过程中，对企业各项活动的进展情况、企业的绩效进行分析，将既定的战略目标与企业的绩效进行比较，从而找出实际绩效与预期目标的差距，为企业顺利实施战略提供指导。在进行企业战略控制时，可以结合企业的价值链进行分析，分别对企业的基础管理、企业的人力资源管理和企业战略层面的管理进行分析，以便于对企业战略的实施和调整提出全面的建议。
五、基于价值导向的战略管理会计体系在电信企业的应用
与传统的管理会计相比，战略管理会计具有如下优势：第一，战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，能够为企业提供大量的如市场需求、前景动态等非财务信息，为企业发现市场前景，保持长期竞争优势创造条件；第二，战略管理会计不再只是看重“结果”，其将企业管理的整个过程纳入评价体系，有利于评价指标与企业实施战略的结合；第三，战略管理会计常用的方法有产品属性成本计算、战略定价、竞争地位监督、基于公开财务报表的竞争对手评价等，相较于传统会计更为丰富多样的方法，促进了战略管理会计的顺利实施。
（一）客户价值分析的理论依据 客户与公司之间是一种相互促进，互惠共赢的合作关系。跟优质大客户合作，不仅能促使企业提升服务意识、提高管理水平，完善服务体系，还能给企业带来丰厚的利润。从财务角度出发，客户价值分析能够帮助企业识别高价值客户，从而为企业提供高附加价值的业务，提升企业整体财务效应；其次，从财务运营角度出发，客户价值分析有利于发挥战略管理会计的战略决策作用，为企业制定决策方案提供依据，帮助企业高效率运行；再次，从企业整体发展角度出发，客户价值分析以客户为导向，将客户价值分析引入战略会计管理能够推动电信运营企业的转型升级。因此对客户价值进行分析无论是对企业财务账面利润还是企业发展都能起到推动作用。一个企业想要获得发展，就要学会寻找优质的大客户，学会和他们合作，积极地为客户提供优质的服务，真正贯彻“无限距离，贴心传递”的服务理念。目前对于客户价值界定的维度主要有两种，一种是货币计量的维度，另一个是生命周期的维度。其中货币计量方式以货币数量和购买意愿为指标将客户分为：最佳客户（高-高），即拥有货币，且对企业服务做出响应的客户；奇异客户群（高-低），这类客户拥有货币，却对企业的服务不感兴趣；致命诱惑客户群（低-高），这类客户对企业的响应很高，但无货币消费能力；幽灵客户（低-低），这些客户不仅不具有消费能力，而且对企业的服务也毫无兴趣。生命周期理论一种是认为客户生命周期价值是从当前到客户关系解体时的剩余生命周期时间段。即客户生命周期价值为客户当前以及将来所产生的货币利益或者是客户将来在降低企业经营费用以及增加利润上所带来的收益的净现值。
（二）电信企业客户价值分析框架 目前我国电信企业对客户价值分析应用的较为普遍的一种方法是基于作业成本的成本核算和管理，该方法一般将电信客户分为党政军客户、金融客户、大企业客户、中小企业客户、公众客户以及其他客户等。随着互联网的发展，电信企业对客户价值分析逐渐延伸至客户的忠诚度、利润贡献度等，但是综合而言，电信运营企业对客户价值的分析还缺少一个系统的体系。电信企业要想在运营管理中做好客户价值分析，一个完善的价值分析框架必不可少。通过对现有评价方法的分析，本文提出电信运营企业客户价值分析框架如图2。
（三）电信企业客户价值分析方法 以往的客户价值分析方法只考虑了客户的收入及消费方法，没有考虑到客户的动态变化过程，这种分析法既忽略了企业的长期发展也无视了消费者的无形资产价值，注定是要被淘汰的。随着管理实践的发展，人们逐渐意识到不同客户对服务的期望是不同的，企业的成本和费用并不是平均分摊到每一个客户上的，企业可以根据客户的不同要求，从财务管理和客户服务两个方面进行考虑，采取与客户的特点、层次相符的服务。ABC分析法，是对收益与成本权衡后的进一步细分，它将客户给企业带来的收益与企业为客户提供服务所支付的成本进行比较，并在此基础上，对客户进行合理分类。为一般的客户提供基本可接受的服务，而对关键的利润较大的客户提供优质的服务。具体方法为：第一，对企业产品或服务项目为企业带来的利润占企业利润比例进行ABC分类，同样对客户按其为企业带来的利润占企业利润的比例进行abc分类；第二，进行客户――产品重要性等级分类，按照具体指标分类，但企业可根据规模大小、客户数量的多少以及以经济性为指导的前提下，进行适当的合并或细分；第三，根据产品――客户重要性等级分类，针对每一类客户制定恰当的物流客户服务质量标准，对那些产品比例小而带来利润高的应重点关注。
六、结论
传统会计向战略型管理会计的过渡是经济发展的必然要求，但是我国企业战略管理会计的应用水平还比较差，加强战略管理会计各个方面的研究与建设是当务之急。我国电信运营企业要想在世界经济一体化的进程中立于不败之地，适应管理理念从“职能管理”向“战略管理”的转变，提升自身的管理能力，既要提高企业战略管理会计人员的综合素质，也要关注外部竞争对手的战略取向，做到知己知彼，努力获取并保持竞争优势，还要时刻关注国家经济动态，抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。本文基于价值导向对我国电信运营企业战略管理会计体系进行了研究，但战略会计来源于实践，同时还要作用于实践，本文的理论与现实中战略管理会计相比还有待完善。战略管理会计，不应只停留于纯粹的理论研究， 要与实践相结合，不断与现实现状保持同步甚至是领先于实践，才能更好的指导和应用于我国企业的管理实践。
参考文献：
运营战略管理范文5
[关键词]企业；战略管理；项目管理；耦合研究
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.079
[中图分类号]F272.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-0-01
1 企业战略管理与项目管理耦合的必要性分析
1.1 理论意义
在企业经营管理的实践当中，对于企业的战略管理、项目管理进行耦合具有十分重大的理论意义。“耦合”一词的中心含义是将两者进行有机交错的结合。传统理论上看，企业的战略管理和项目管理是两个互相独立的管理系统，战略管理和项目管理，由于所实行的领域不同，因此学者在研究的实践当中往往各自为政。通过一段时间的发展，企业的战略管理和项目管理等理论研究更是有了长足的进步，但是由于缺乏两者的耦合性，企业管理的战略管理研究和项目管理研究在整体看来还是有缺陷的，因此，将战略管理与项目管理进行研究从理论上能够弥补学界研究的空白，对于管理学的长足发展意义十分重大。
1.2 现实意义
实践证明，企业的管理和运营是在瞬息万变的市场环境下所进行的，着眼于企业长远发展的企业战略管理和长远的企业当下运营的企业项目管理，两者之间并不是彼此独立的。实践运营的过程当中，战略管理为企业的发展提供后劲，项目管理的有效进行，能够为企业当前的发展提供充足的动力，两者是当前与长远之间的关系，如果能够将企业的战略管理与项目管理进行充分的融合，使两者交互配合，对于企业当前和长远的发展而言，都是十分有好处的。
2 企业战略管理与项目管理耦合的路径和方法
2.1 强调策略性
在企业经营实践的过程当中，将战略管理与项目管理充分融合，首先要强调策略性。这里战略性就是指，在进行融合管理的过程当中，一定要有所规划，一定要将其目前的经营方针政策和长远的经营理念进行有效的结合，并且在实施相关政策之前，就要做好充分的计划和准备，一定要有次序、有战略地对企业的项目管理和战略管理进行充分的融合。在这个过程当中，一定要注意不可冒进，也不能失去企业经营管理实践当中的节奏性，一定要着眼于企业当前的盈利和长远的发展，来进行两者之间的充分平衡和考虑。应该认识到，在某一发展阶段，企业所能够占有的市场资源和本身内部所能够调动的资金和人力资源都是有限的，因此在将战略管理与项目管理绩效进行耦合的过程当中，一定要强调战略性，要着眼于企业利益的最大化。
2.2 强调互动性
应该认识到企业的经营管理是一个机动灵活的过程，因此不管是战略管理还是项目管理，都应该强调密切配合，二者之间应该强调互动性。着眼于企业战略管理与项目管理之间的耦合，在这里强调的互动性应该指两个方面，首先是两种不同类型的管理之间互动性，其次也是企业本身内部的经营管理与外部市场变化之间的互动。
从内部管理机制实践活动上来看，由于同一时间之内，其内部可以调集的人力、物力资源是一定的，在不同的经营阶段，企业在战略管理和项目管理之间要进行恰当的权衡和选择，这种选择并不是一以贯之的，而是要根据市场不同经济状况来进行调整。在大的市场经营环境相对低迷时，企业就应该采用相对收缩的管理策略，将更多的资源和注意力放在长远战略的规划上，将战略管理当作一定时间内企业经营管理的中心和重点。当市场处于牛市时，以盈利为最主要目标，注事项目的经营和管理，而在企业的战略管理方面，你尽管不能有所偏废，但是也要有所选择，在资源投入上一定要据市场实际变化来进行机动调整。
2.3 强调共生性
应该认识到企业的战略管理和项目管理，两者是一个问题的两个方面，企业若想经受住市场的考验，经历一个快速发展的阶段之后，能够长期在市场上占据一席之地，就一定要重视战略管理和项目管理之间的共生性。也就是说，不管在任何发展阶段，只要企业在正常运转，企业主和相关的企业管理人员就一定要将战略管理和项目管理放在同等重要的位置上去考量，着眼于长远，应该为企业的今后的经营和管理进行长远的战略布局。这种布局一方面是为企业今后的经营项目，做准备，同时也针对企业内部可能出现的运营问题，完善内部规章制度和调整内部管理方式。
2.4 强调关联性
从企业长远发展的高度来看，企业的战略管理和项目管理，两者之间是具有十分密切的关联的。换句话说，战略管理和项目管理本身是密切关联的，是缺一不可的。其实如果失去了战略管理，就失去了长远发展的计划和目标，那么当前的项目管理也会出现决策上的偏颇。一些企业，将过多的资源放置在战略管理上，将战略规划当作当前和今后一个时间段的管理重点，就会造成眼下的项目管理被荒废，这种荒废会导致企业的资金链断裂，无法在眼前的市场竞争当中占据主动地位。
3 结 语
将企业的战略管理与项目管理进行深度耦合，对于企业的发展而言是具有十分重大的现实意义。面对激烈的市场竞争，企业的决策者必须选择正确的企业发展道路，将企业长远的规划与当前的项目实施有机结合起来，争取让企业在激烈的市场竞争当中始终占据主动地位。
主要参考文献
运营战略管理范文6
1.事业单位的制度环境已经不能满足战略管理会计应用的需求
制度环境作为组织内控的基础，对战略管理会计在组织中的应用至关重要。从目前我国事业单位发展的情况来看，我国市场经济体制与事业单位制度匹配度不高，事业单位传统的管理制度以及经营理念处于一种混乱状态，以至于将不同事业单位的特点趋于共同化。在这种情况下，事业单位管理理念的无界性使得单位之间无法存异。因此，先进的、适合事业单位发展的管理模式无法得以运用。事业单位内部的人事管理缺乏匹配性、目标性，主管也常常忽视人才体系的建设，事业单位的人才配置已经无法满足其发展的要求。同企业相比，事业单位管理机制缺乏灵活性、创新性，这导致事业单位在管理中缺乏相应的手段；管理机制的死板使得事业单位按照固化的方式或者采用“拿来即用”的方式进行人事管理，没有考虑到单位的实际情况和人员需求。
2.事业单位缺乏高素质的战略管理会计人才
人才是组织发展的强大动力。战略管理会计人才不仅要有行业的相关知识，还要从注重组织发展的战略高度来看待、解决问题。目前，我国战略管理会计人才的素质仍有待提高。会计从业人员缺乏与战略管理会计有关的知识以及实践经验，一人一岗使得他们固化、局限在本部门的业务之中，并不能从全局的角度进行考虑问题。具有“国际视野”“战略思维”的复合型会计人才正是事业单位在全球化的冲击下对人才的需求所在。从目前我国的情况来看，很显然事业单位缺乏具有宽视野、重创新的人才，而掌握战略管理会计理论、拥有丰富经验的管理会计人才更是少之又少。
二、战略管理会计在事业单位应用的主要对策
1.完善事业单位的管理模式，引入战略管理会计
我国事业单位由于思想保守，在单位管理方面通常乏陈可善，事业单位内部管理模式单一、缺少创新。而战略管理会计的出现，为事业单位的管理引入一种新思想、新理念。在事业单位内部运用战略管理会计可以拓宽管理者的视野，从战略的角度考虑问题，通过不断创新，追求健康的发展模式，重视事业单位的长期价值。事业单位通过战略管理会计可以对其经营方向进行全面衡量，从单位面临的各个角度看待其经营。此外，事业单位也可以运用价值链的分析方法，将事业单位的经营因地制宜纳入到价值链中，对成本实行战略性管理，使事业单位获得“成本领先”的优势。对处在开放竞争环境的事业单位来说，综合运用价值链分析法分析其所在的价值链，拓宽成本管理范围，有助于事业单位提高自身的适应能力和竞争优势。从客观上讲，打破事业单位在管理上的路径依赖模式，通过创新、引进消化吸收先进管理经验，丰富完善自身的管理模式，对事业单位而言是可取的。
2.事业单位应营造良好的环境以适应战略管理会计应用
事业单位中战略管理会计的应用需要良好的内部环境做支撑。战略管理会计是针对整个单位的管理行为，而不是对单位的单一部门的核算行为。因此，战略管理会计既是对管理者管理思想的一种挑战，也是对管理者价值观的试验。营造良好氛围，能够为战略会计的应用打下坚实的基础。事业单位通过多元化的产权结构加强与企业之间的合作，通过经营机制的转变促使两者更好地融合。现代事业单位在经营管理中要对企业经营承担起责任，加强事业单位对新观念的理解、引入，才能为战略管理会计的应用创造条件。对事业单位而言，一个有效率的组织不仅要拥有良好的内部环境，还要能够对外部市场环境做出积极反应。事业单位的运营不仅涉及到市场，还涉及组织内部的人力资源、内部流程等。外部风险和内部缺陷要求事业单位要加强其经营观念，创造基于市场机制、战略控制的事业单位文化，创造良好的事业单位文化氛围。营造良好的外部环境氛围，能够有效提高战略管理会计在事业单位中的应用效果。同时，要根据战略管理会计与事业单位共同目标的需求，对事业单位的组织结构进行改革或重组，以期获得战略管理所需要的组织保证。
3.加快事业单位高质量的战略管理会计人才体系建设
处在现代市场经济环境下的事业单位运营不仅要求完善的内控制度，还需要多只手来满足事业单位的需求。因此，提高事业单位战略管理会计的应用水平，单位内部的各层管理者以及基层员工领导成为战略管理会计是否有效实施的关键因素。战略管理会计人员不仅应该熟悉事业单位的工作性质，还包括具有战略思维、敏锐的洞察力以及事业单位在面临机遇和挑战时的准确判断力。战略管理会计要善于抓住机遇，从事业单位全局发展的战略高度来看待、处理问题。同时，战略管理会计人才要有创造能力，能够在事业单位中根据需求进行去陈推新，不断适应时展的要求。传统文化以及计划经济的弊端使得事业单位的运营缺乏系统性的、整体性的理念。因此，战略管理会计人员要拥有系统性的思维，完善运作流程，并将事业单位内部各部门融合在一起，通过消除事业单位运作中的“牛鞭效应”，使得事业单位的运行达到“1+1>2”的效果。目前，我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，应用条件还不够完善，全方位地培养适应市场需求的综合战略管理人才要求战略管理会计人员需加强理论培训，普及战略管理会计知识，通过自身的学习以及实践操作，树立以信息化支撑的战略管理的意识。同时，在事业单位中对其他工作人员进行引导、教育，充分发挥自身的模范作用，在事业单位内形成良好的氛围，为战略管理会计的应用打下坚实的基础。
三、结语
