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后勤部门绩效考核指标范文1
1绩效考核在医院后勤管理中的可行性和重要性
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。医院后勤管理看上去事务较为杂乱，涉及面广，缺乏系统主线，但仔细分析，医院后勤管理的目标是非常明确的，就是保障临床医技科室的正常运转，维护医院的整体运行。在此目标指引下，建立绩效考核体系，以目标管理为导向，提升医院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物资供应，应急保障，设备管理，安全等等各个方面，以往后勤部门各科室之间忙闲不均，各岗位之间技术能力要求也不尽相同，各岗位工作人员之间责任心差距也较大，工作处于一种被动运行的状态，整体工作水平难以进一步提升。推行绩效考核，规定了岗位职责和目标任务，并建立起较完善的考核奖励机制，对于提高工作效率和质量，改善后勤工作的整体质量具有良好的作用。
2医院后勤管理工作绩效考核体系的建立
2.1明确目标任务
明确目标任务是建立绩效考核体系的关键。制定医院后勤管理的目标任务时应充分考虑医院整体工作目标和后勤管理的重点，保证各项职责在绩效考核体系中能够得到全面的履行和监控。同时，还需要仔细分析各种被服务对象的不同需求和期望。比如对医院整体而言，后勤工作必须安全有效，对医技科室而言，后勤工作必须保障供应、及时响应和无差错，对于患者而言，后勤服务应该温馨周到。在了解有关工作需求后，需要把这些需求转化为具体的、可评价、可要求和可控制的目标任务，提出数据化或特性化的具体的要求，如维修接报处理的时限、特种设备的维护保养规程、大型医疗设备的巡检要求、安全保障的响应时间等等，并在此基础上，对医院后勤管理的各项任务和要求进行归纳分析，建立医院后勤管理的目标任务。目标任务应包括工作目标、进度安排、考核指标等内容，并与部门负责人逐级签订。
2.2制定岗位说明书
目标任务制定完成后，必须落实到各个工作岗位中去履行完成，这就需要制定各个岗位的详细职责和任务说明，明确岗位的任务目标和责任，岗位说明也必须要具体化、可操作性强，能够清晰地告诉员工应该做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。岗位说明书应该包括任务描述、工作标准、工作周期等内容，比如大型医疗设备的巡检，每年应完成规定的次数，巡检时必须检查的内容以及巡检记录的完整性和发现问题如何进行处理的记录等等，都应该在此岗位说明书中完整地进行描述。
2.3执行绩效考核
2.3.1完善考核医院制定绩效考核方案并成立绩效考核工作组，由工作组对医院后勤管理工作的任务指标完成情况进行全面的审定，同时为了公平公正，采取述职和测评的方式，由后勤部门的负责人对目标任务完成情况进行公开述职，医院领导班子和医技科室负责人及职工代表共同测评打分，综合各方面的考核结果形成医院后勤部门的总体考核得分。
2.3.2绩效分配对医院后勤管理工作进行评价，并给予适当的绩效奖励，是调动工作人员积极性，推进和完善绩效管理体系的主要手段，依据评价结果分级评定医院后勤管理部门的奖励等级，分层次对医院后勤管理部门的负责人进行奖励，并帮助各部门完成部门内部的二级分配，做到优绩优奖，通过绩效分配，充分发挥激励机制，促进医院后勤管理工作的效率和质量进一步得到提升。
3应用效果
3.1绩效考核能有效推进了医院后勤服务模式的改善。
医院后勤服务以往大多是处于被动应付状态，出问题时再上门处理问题，没问题出现时基本只是忙于各自事务，对于一线的后勤服务需求基本不会主动过问和关心。绩效考核从改变这一旧的工作模式入手，确定了定期巡查、维护保养以及检修等工作目标和任务，并制定了工作进度、频次、考核标准等各项指标，促使后勤服务工作关口前移，对于各类问题和隐患做到早发现、早报告、早解决，既保障了一线部门的良好运转，也提升了后勤服务工作的效率和质量，同时，也营造出积极向上的工作气氛，后勤服务模式出现了从被动应付向主动服务方式进行转变，综合服务能力得以提升。
3.2绩效考核有利于构建节约型和创新性医院后勤管理模式
一个医院要在现在的市场经济模式下生存好、发展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略节支的重要作用，后勤工作历来都是医院开支的主要组成部分，节约开支、降低成本首要的是要从后勤管理着手，综合利用、科学管理，有效地降低各类损耗。但是由于后勤管理部门的节约意识缺失，节约制度和管理体制也不健全，节能降耗工作总是无法落到实处，实行绩效考核后，将节能降耗工作作为后勤管理的硬性指标加以明确，促使管理部门加强对节能降耗工作的重视，提高节约意识，建立节约管理机制，加强对重点部位的实时监控，降低能耗。同时，绩效考核也设立了创新奖，鼓励科室结合自己的工作特点，创新工作思路，拓展工作成绩。这也调动了医院后勤管理部门的积极性，积极引进新技术，探索废水利用、楼宇智能控制等节能降耗新措施，有效降低了损耗，减少了不必要的开支。
3.3绩效考核优化了后勤人力资源
医院的后勤工作虽然行政性、服务性的项目较多，如水电气供应、保洁、物资保障等，但也包含有大量的技术和专业性的工作内容，如医疗仪器设备的检修和维护、特种设备的使用和管理、信息系统的建立和完善等，而后勤服务人员一般都存在着专业技术能力不够或者年龄偏大等情况，对于一般性的服务岗位，工作人员较多，而工作强度大、技能要求高的岗位，工作人员又极度缺乏，由于缺乏激励机制，现有人员又大多不愿意参加各类培训，提升工作技能。因此，造成普通岗位人浮于事，特殊岗位人力缺乏的困境。绩效考核在制定岗位设置的时候，通过工作任务和工作时间等指标的测算，合理地安排岗位的设置，对后勤部门实行定岗定编，有效地优化内部的工作人员分配，并通过制定岗位说明书等，明确各个岗位技能要求和工作量，在不同的岗位合理安排工作人员，既调动工作人员求学上进、培养提高自身技能的积极性，有可以实现特殊岗位一岗多人，工作人员一人多能的良好局面，使得岗位和人员之间可以视具体情况进行不同优化组合，发挥出人力资源管理的积极效益。
4体会
4.1目标制定不需要面面俱到
医院后勤管理工作辐射面广，任务繁多，制定目标时不可能面面俱到，也没有必要，选取管理的重点环节和关键性工作，制定出核心指标任务就完全可以进行全面的考核管理。同时，医院后勤管理部门在完成核心指标任务的过程中，一些辅助的工作和任务也会在整体的管理工作中得到提升和完善。
4.2绩效考核对于规范医院后勤部门的制度管理具有积极的促进作用
制定的目标任务代表的是一种结果性的考核指标，但医院后勤部门在完成目标任务时，必须要健全和完善内部的各项管理制度和操作规程，才能规范运转机制，合理分配人力资源，促使目标任务的完成，因此，在履行绩效考核的过程中，制度管理体系也得到了全面的加强。
4.3加强培训和教育是推进在医院后勤管理中实施绩效考核的基础
实施绩效考核，必然会改变医院后勤工作的一些旧的习惯和方式，医院后勤工作在此推动下也必然会向着主动服务方式转变，过去旧的被动服务状况无法再维持，同时，由于绩效分配的实行，内部的收入差距也会出现，这些都会使得个别人员的思想出现波动和抵触。因此就需要加强培训和教育，使每一位员工都能理解绩效考核的积极意义，增强对绩效考核工作的理解和支持，促进员工和医院的共同成长。
4.4绩效考核一定要设立合理的奖励机制。
将考核结果和绩效奖励挂钩才能够发挥绩效考核应有的作用。医院后勤工作是维持一个医院正常运转的保障性部门，由于没有创收，一直都是按照一线的部门奖励金额的一定折扣比例进行兑现奖励的，这种状况下，后勤服务人员或多或少都会存在着消极情绪，认为干多干少、干好干坏都一个样，缺乏积极主动的工作态度，对此，如果没有一定的激励机制，是很难进一步挖掘潜力，充分调动员工的积极性的。在绩效考核实施中，一方面，根据实际工作的性质，明确了后勤部门和个人的工作目标和任务，制定出详细的评分标准，并对此进行客观公正的评价，使得每个部门和个人都知晓自己工作中的表现和考核结果；另一方面，在考核的基础上，设定绩效考核奖励，依据考核结果的等级给予不同的奖励，打破平均分配的方式，依据部门和个人的考核结果，按等级确定奖励数额，合理拉开奖励差距，分配通过收入分配的调节机制，激励员工保质保量完成各项服务和保障工作。
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（收稿日期：2016-09-02）
后勤部门绩效考核指标范文2
关键词：KPI 目标管理 应用
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-231-02
一、医院职能科室目标管理存在的问题
1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。
2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。
3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。
4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。
二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用
2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。
1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。
共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。
2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：
3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。
三、成效与讨论
1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。
2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。
3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。
注释：
{1}苗丽琼，山德生，陈晋等.DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257
{2}苗丽琼，山德生，李礼等.疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260
{3}米跃生，马军.医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331
{4}高丽清，陈晋，闫若玉等.医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77
{5}关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见.（〔2015〕38号）[Z].2015，12
后勤部门绩效考核指标范文3
关键词：提高；医院；后勤管理；效能
医院的核心工作是提高医疗服务，后勤管理工作是全院医疗工作正常运行的基础和保障，医院后勤管理的最终目标是更好地为病人服务。积极探索提高医院后勤管理效能、提升后勤保障能力和质量， 创新后勤工作机制是医院后勤管理工作的关键所在，也是为医院可持续发展、建设和谐平安医院的重要保障。
一、医院后勤管理工作的内容和目标
医院后勤管理工作的内容，广义上包括总务管理、财务管理、生活服务管理、基建房产管理、物资设备管理和环境管理；狭义只是指总务管理，具体包括：水电气供应、环境卫生美化、污水污物处理、物资和膳食供应、车辆调度、通信和门卫管理等。医院后勤管理工作的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益，为医院正常运转提供物质基础保障，努力为患者和工作人员创造优美的医疗、工作环境，做到管理优化、争取以最小投入发挥最大的经济效益。
二、效能的概念
管理学中效能的定义是人们对自己产生特定水准的，能够影响个人事件的行为之能力的信念。后勤工作人员是效能的体现者，是效能的主体；病人是效能建设的受益者，是客体。提高效能的着力点是要强化对主体行为的约束，更好地服务客体，寓服务于管理之中；同时让客体能有效地监督主体，以获得满意的服务。医院后勤工作只有适应新的医疗形势，更好地服务于临床，提高后勤服务质量和效果，向管理要效益，并且尽力减少开支，才能更好地提高医院后勤管理效能。
三、提升医院后勤管理效能的重要性和必要性
后勤保障是医院工作的重要环节之一，是一项复杂的系统工程。后勤工作水平的高低直接影响到医院的医疗质量和经济效益。然而，在实际工作中，后勤工作往往被忽视，后勤管理水平得不到提高，成为医院发展的桎梏。随着卫生改革不断深入，后勤工作的改革势在必行。只有树立“以病人为中心”的服务意识，从医院的实际情况出发，制定详细合理的策略方针来推动和改进医院后勤管理，使后勤服务质量和服务水平得以提高，才能更好地促进医院后勤管理效能的提升。
四、现阶段医院后勤管理工作存在问题及解决途径
随着医院医疗工作要求标准的逐步提高，后勤管理必定更复杂、更困难，面临更多的困难和挑战。目前医院后勤改革在深度和广度上都有一定的进展，但是由于受传统管理体制和诸多主、客观方面的原因的影响，医院后勤改革的现状依然不够理想，现阶段医院后勤管理工作存在问题主要表现在以下方面：
1.医院后勤服务的质量和效率不高
目前不少医院用于后勤的人力、物力和财力投入往往是一笔不菲的开支，然而如此庞大的后勤开支提供的服务质量和效率却不能尽如人意。只有彻底打破在以往的旧观念、旧思维模式，通过改革和创新，在服务内容、方式、层次上下功夫，采取切实可行的措施，让服务切实现以病人为中心，使后勤管理适应医疗工作的要求，确保后勤服务质量和效率的提高。
2.后勤部门工作规章制度有待进一步健全
要想管理好涉及面较广、人员较多、机构复杂的后勤部门，必须用制度约束、规范工作人员的行为，才能确保后勤为医疗、病员服务的目标实现。通过建立健全规章制度和岗位职责，完善对内服务机制，制订切实可行的后勤制度，以形成完整的规章制度体系。围绕后勤工作目标，确立全方位的制度落实目标。同时提高规章制度的严肃性、权威性和执行规章制度的自觉性。
3.对后勤工作的绩效考核和监督机制不健全
后勤工作繁杂琐碎，需要建立一项完整科学地绩效考核办法来实施监督、制约。通过考核来检验后勤工作人员的职业道德、工作效率和质量、经济效益、成本消耗、工作态度和工作满意度等。考核结果与个人绩效工资、职称评聘、职务晋升等直接挂钩，做到奖罚分明。加大考核、监督力度，细化、量化考核指标，做到量化到岗、考核到人，以发挥考核监督机制的作用。
4.后勤工作人员主动服务意识淡薄
“以病人为中心”是后勤管理的重点。不少后勤工作人员主动服务意识淡薄，存在消极等待、推诿、拖拉、散漫的工作作风。急需更新服务意识，转变服务观念，主动服务于医疗一线，最大限度地满足临床及病人的需要。
五、提升医院后勤管理效能的思考
要提高后勤管理效能，“学习”是根源，“考核”是之基础，“改革”是核心，“促进”是必需。通过不断实施管理体制及内部人事、分配、管理制度、考核监督等运行机制的改革。以改革促发展充分认识医院后勤管理工作改革的必要性、重要性，确立后勤服务专业化、集约化的新观念，理清思路明确方向。
提升医院后勤管理效能的关键，一是后勤管理人员应强化成本和效益意识，只有增强了成本意识，正确处理社会效益与经济效益的关系，从规章制度建设和转换机制方面采取措施，以服务创效益，以质量树形象，坚持高标准、严要求、强化管理，才可切实提高后勤管理水平与服务质量。二是坚持制度创新，加强制度建设与制度落实，不断完善用人、分配和管理制度，建立竞争机制和激励机制。可见要实现医院持续、健康、和谐发展，就必须重视对医院后勤工作的研究和管理。
参考文献：
后勤部门绩效考核指标范文4
关键词：烟草公司 绩效考核 研究设计
随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟，烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后，严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中，全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下，依照行政区划，在省、地、县三级均设立烟草公司，并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来，烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；省级烟草公司退出经营领域，集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营，不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力？人的价值将如何评量、如何改进？如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以，研究烟草公司绩效考核指标体系设计，对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。
一、绩效考核指标体系的构建思路
绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。市级烟草公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标部门目标个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。
在这个目标链上，绩效指标分为三个层面：第一个层面是公司层面，结合烟草行业特征，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于上级单位的，根据省级烟草公司对市级公司的考核要求设定绩效指标；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门职责，采用嵌套法使两方面有效结合，既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是普通员工层面，普通员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于岗位职责，也采用嵌套法使两方面有效结合，形成针对个人工作绩效的指标，个人绩效指标落实到具体岗位。
有些部门、岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门、岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来提取。
指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。
通过以上过程，最终需要实现以下结果：
公司目标=Σ部门目标=Σ个人目标
二、绩效考核指标体系的构建步骤
1、绩效考核指标相关信息收集。由于市级烟草公司员工除营销、物流、专卖管理岗位外，每个岗位基本无重复，因此采用全面调查的方式，对每个岗位一一进行调查，以保证调查结果的完整性和准确性。在调查中，灵活地运用访谈、观察等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。通过对市级烟草公司信息的收集整理，了解了公司绩效管理现状，理清了各职位的主要工作职责，为绩效考核体系的设计打下了基础。
2、明确公司的发展战略目标。绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于市级烟草公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。近年来，市级烟草公司按照国家烟草专卖局“严格规范，富有效率，充满活力”的要求以及“诚信烟草，效率烟草，和谐烟草”的共同愿景，提出市级烟草公司的发展战略目标。
3、确定关键成功要素。寻找关键成功要素（KSF）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找KSF，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确市级烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择考核的绩效指标。
4、形成绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司KPI制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级KPI，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。
5、绩效考核指标权重分配。对于市级烟草公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（AHP法）是美国运筹学家A.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。
6、员工绩效考核周期确定。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：
绩效考核周期表
三、结论
绩效考核是企业有效激励员工的工具，是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否，在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点，能有效地提高组织效率。通过本文研究，确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法，具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合，以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现，仍然是下一步要研究的一个主要方向。
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后勤部门绩效考核指标范文5
【关键词】会计角度 医院绩效 成本核算
跨入21世纪以来,随着医疗机构内部经济管理的改革步伐不断深入,医院绩效评价成重头戏。医院的经营管理面临着前所未有的机遇和挑战。为了优化卫生资源配置,合理分配和使用有限的卫生资源,提高医疗保健的效率和公平性,无论是从卫生经济行为决策、预测,还是执行医疗行为过程的费用控制等方面都需要有一套科学有效的管理机制。在新时期,通过绩效管理实施医院的成本核算可以提高医院为人民服务的水平和综合保障能力,提高医疗资源的合理配置,适应医疗市场的竞争,完善激励机制,规范医疗管理将会起到积极作用。
一、明确成本管理各相关部门的责任,建立绩效考核体系
1、绩效成本管理部门的职责
医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院要建立成本核算组织,即建立各个职能部门。从组织管理架构来讲,各职能部门对医院的各项支出负有不可推卸的管理责任。但是目前职能部门更多地注重临床业务的管理,而忽视了自身的财务管理。因此,职能部门应明确划分各自的成本管理责任,如药品成本的管理职能归属于药品管理部门,医疗设备的购进与运行成本归属于设备管理部门,人员培训成本归属于人事管理部门等。而且,在对各职能部门责任进行划分时,必须注意一个原则――单部门管理,这样有助于避免多部门管理下各部门互相推卸责任。在明确了各职能管理部门的责任后,就要落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任(各个科室通常既是成本消耗部门,又是成本计划执行部门)。在国家财政投入不足的情况下,医疗需求与经济效益永远是一对不可调和的矛盾。因此,在这种两难的困境下,各个科室不能只满足医疗需求,还必须同时降低成本,提高成本效率与效益。医院成本核算工作应实行院长负责制,以财会部门为中心,由成本会计人员负责,相关职能部门分工协作,形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门,全院各职能部门互相配合的成本核算系统。
2、建立绩效考核体系
绩效考核是责任最终落实的保障,没有相应的考核制度,一切责任只是空谈。绩效考核的内容可大致分为三类。首先,对职能管理部门的考核。管理绩效的体现,可以分为定量与定性两方面。定量上,对各部门管辖的支出制定明确的量化指标,评价各部门成本管理是否达到预定的目标;定性上,可以通过专家委员会形式评价职能管理部门的成本管理方案、检查各项管理制度的落实情况,同时也可以通过问卷形式,使全体职工都参与对职能管理部门管理业绩的评价。其次,对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性,划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗,实施绩效追踪考核制度。以设备购置为例,在设备购入前开展经济效益论证,并以此为考核依据,追踪设备使用过程中的成本效益情况。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等挂钩,促使各部门提高成本效益。对非收益性成本消耗的部门,通过专家委员会形式对消耗是否高于正常消耗进行评价,评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩,促使各部门重视成本效率。最后,对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广,成本构成复杂,因此对其考核主要是制定总体考核指标。对于临床业务科室,可以综合评价其经济效益、成本控制水平。对于行政后勤科室,可以分析其费用水平,评价其合理性,并且可以通过逐步建立内部服务价格机制,独立考核后勤辅助部门、管理部门运行成本的合理性。另外,对于不同时期医院的成本管理重点,可以设定单项成本考核指标进行考核。
二、制定绩效成本核算的具体方法
1、确立成本核算对象,划分核算单元
科室成本核算的对象是指具有一定的管理权限,并承担相应责任的医院内部单位,医院的每个科室都应是成本核算的对象。但实际工作中,对一些较大科室,可进一步细化。例如有的医院工作是将妇科与产科合并为一个科室,核算时又可以分开;又如有的医院后勤部门包括供暖、司机、配电等班组,核算时以班组为单元。
2、对成本进行归集、计算、分配
第一,房屋、建筑物的折旧费。可根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限计算总折旧费,然后按使用面积分摊计入各科室成本。由于账务上不能反映固定资产的净值,所以固定资产的价值可根据账面原价或重估价值来计算。第二,工资、福利费、招待费、差旅费、交通费、通讯费、科研费、培训费,以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。第三,医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法,对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法;对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。第四,医院管理费、广告宣传费可以按人头分摊记入医疗、药品等科室成本。这里的管理费是指为了整个医院的发展而发生的一些不能确定归属于哪个科室的费用。第五,医用材料费、低值易耗品费、办公用品费根据物资仓库提供的数据,血费根据血库提供的数据,氧气费根据中心供氧室提供的数据,维修费根据维修部门提供的数据记入各科室成本。低值易耗品一次领用金额较大的,可选用五五摊销法或一次摊销法进行摊销;维修费一次发生较大的,可以记入待摊费用分期摊销。第六,水费、电费根据供水、供电部门提供的数据记入各科室成本。如果医院没有在各科室安装分水表、分电表,可以按各科室人头和就诊病人数计算分摊。第七,采暖费、空调费根据供暖、供冷部门当月的费用总和按使用面积进行计算分摊,费用包括该部门的人员工资、电费、设备折旧费以及日常耗用。
三、确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系
1、确保绩效成本核算的技术实现
成本核算要面对大量的原始数据,近千项的测算指标和复杂的评价模型,为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据,使测算作业方便、快速,使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率,减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应该达到以下目标。第一,对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据,二是设有汇总数据的直接输入。第二,对指标体系、计算方法、被核算对象(科室)和评价模型有灵活的系统设定。第三,用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四,对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。
2、建立监督评价体系
最后,主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的,承担一定经济责任,并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类,即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位,即只考核所发生的成本费用,而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后,还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道,信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证,包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达,在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后,再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门,部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合,从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。
【参考文献】
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后勤部门绩效考核指标范文6
关键词：后勤管理；工作特点；现状及管理措施
广泛意义上说，后勤管理是企业保证日常工作正常运行启动的部门。我们可以通过有条不紊的运行企业后勤管理，可以减少企业运营消耗成本。企业在整个行业中有较强的竞争力可以通过高质量的后勤工作来体现。所以，很明显的可以看出后勤管理在企业中有着显性及隐性的作用。
一、企业后勤管理工作的特点
企业的行政管理机构对企业的发展有一定性的决定作用，但这也要基于一切从企业的根本利益出发的原则，后勤工作因为和群众有很密切的联系，后勤管理工作涉及公司相关制度的制定、修订和执行推动工作，以及负责公司人事管理工作、负责重要信息的管理和等工作，这些工作形式都涉及到群众的切身利益，他们暴露在群众的监督之下，透明、公开，所以相对于企业其它工作形式，后勤管理工作就相对有一定的权威性。后勤工作一般情况下和企业的基层组织相联系，基于基层组织制定的分配准则下，因此在调配资源方面后勤管理方面可以和基层组织共同行使权利，达到了一种人力、物力、财力合理分配的良好效果。既加快企业发展，又能很好的提高企业职工的积极性，保证了他们的主动性和创新性。
二、企业后勤管理工作现状及改进措施
（一）企业后勤管理系统分为好多部门，他们分别负责不同的企业内部工作，这样的情况下就有可能出现因为各部门职能划分不够清晰而导致的相互交叉的问题
这种情况很容易出现，不仅是交叉工作也可能是承担了职能之外的额外各项工作。在企业后勤工作中有一种工作类型是办公室职能，因为本身工作类型的特殊性，一些临时性后勤保障事务在执行时有时候会交给办公室完成，这样的话无形中办公室就承担了很多不属于自身职能外的工作。为了避免这种相互交叉情况，让每个部门都能正确发挥自己部门的职能，同时提高各部门工作的效率，就要做到合理规划系统内部结构，合理划分部门职能。
（二）每个企业都有相对应的管理体制，完善并健全这些工作制度，使企业后勤管理更加规范，使公司各项模式的运行更加科学、规范
企业的各项经营理念、各种管理策略以及公司企业文化都是保证一种公司正常运行的管理方法。因此，应该保证它们能够充分发挥各项管理作用。
（三）一个企业，内部有好多部门，每个部门工作性质不同，但他们的沟通好坏直接关系到公司的相关业务的发展
因此在企业内部，很重要的一点就是强化服务职能，在多部门执行一项工作时就要保持良好的沟通、交流，明确各部门的职责，这样才能另企业各项工作的进展稳定、顺利。
三、提高企业后勤管理的措施
（一）提高对企业后勤工作的重视，健全后勤管理系统各项环节，实现后勤管理环节的可持续发展
提高对后勤管理工作的重视过程中，关键的一点是建立健全后勤保障系统，来促进企业稳步发展，这样才能充分发挥企业后勤管理系统的作用。另外一点，要想提升整个企业的经济效益，就要明确企业后勤工作服务的对象，将各项相关的管理理念，落实到后勤工作的每个环节。总的来说，无论是企业后勤工作还是别的工作，都是基于企业的管理下进行的，想要保证后勤工作顺利进行，就要强化对企业管理的认识。后勤工作关系到企业运作的各个方面，所以要加强对企业后勤工作的重视。
（二）重视后勤队伍建设：所谓企业后勤，就是运作企业内部的职能，后勤人员既是企业的主人又能是员工的服务员，企业内部需要一支有专业技能的、工作效率高的后勤队伍建设
这支队伍不仅要有较强的专业技能更要了解企业的管理知识。
这样才能更好的做好公司各项事宜更好的服务公司员工，后勤人员还要有吃苦耐劳的精神，要做到敢作敢当，敢于同不正之风作斗争，做到遵守企业后勤的管理规则，在后勤队伍建设中扬正气，树新风。
（三）加强后勤人员教育，提高素质：后勤工作人员的工作性质就决定了他们应该具有主动性，主动服务公司员工，主动安排处理公司事务，后勤管理工作要求后勤人员也要有自觉性，将被冻转化为主动
要加强他们的思想教育工作，使业务、服务于一体，要在内心深处清晰地认识到所做的是在为企业的后勤工作的正常运行以及公司员工提供服务，保障他们得到周到的服务。把消极情绪转变为积极向上的自觉思想，自愿为广大员工服务。
（四）加强职能转变：后勤管理应向着为企业创造效益的方向发展，也就是说朝着产业化方向转变
让后勤系统不仅是为其他部门服务辅部门，要在社会经济不断发展的大市场条件下，逐渐改变后勤工作的工作性质，为公司创造经济效益，最大程度的实现他们的工作价值，努力向着实现产业化目标的方向发展。
（五）提高后勤管理人员创新意识
作为后勤管理人员，应该多听取员工提出的意见和建议，让员工能够参与到管理中去，在管理中后勤管理人员应该不断创新管理模式，在管理中发现问题后应及时分析问题，并在大家的意见中找到合理的解决措施，不断在实践中得到经验，提炼精华，提高创新意识的同时更能提高管理效率。
（六）加强对后勤工作的管理
只有对企业后勤进行规范化管理，才能保证整个企业后勤管理系统各个环节的有序进行，并实现可持续化发展，传统的后勤管理模式存在着很多的不足，要想实现后勤管理模式的创新，就要建立健全完善的后勤工作管理，后勤管理作为企业运行的基础性、重要性环节，它的有效发展相当重要，首先我们就要后勤服务的对象与被服务的对象，在实际中逐渐深化后勤管理工作，在这个过程中要做到以人为本，创造和谐的企业后勤环境的同时尽可能做到人性化管理，有助于完善企业后勤管理系统。有利于后勤工作的稳定进行。
四、构建新型后勤管理机制
（一）要想建立健全完整的后勤管理体制可以从三方面出发
首先来说，导向机制指的是后勤管理导向一个正确的方向，并且跟着这个方向迈入正确的企业市场发展道路，其次可以最大效率地利用激励机制来调动员工和管理人员的工作积极性以及主动性和企业管理思维的创造性，最后一种后勤企业管理机制是制约机制，这种机制是用来保证企业后勤管理更加规范化，使企业后勤管理能够按照一定的体制有效地进行。
制订好三方面的后勤企业管理体制，具体可以从以下开始进行，首先根据企业员工的工作性质来设计合理正确的考评目标，然后根据管理的不同层级，将企业发展战略落实到每一位职工，在这个体系中，要按照从上到下的模式进行，使得压力重心往下移的管理模式。在这个责任链中，上至管理阶层下至每个员工都是绩效目标的直接责任者，最后要制定企业后勤绩效考核指标体系。要根据往次的绩效考核结果中总结不足，从企业年产值、服务质量等各项指标中提炼出各项精华并对其进行量化、提炼，从而确定最终的绩效考核指标体系。
（二）企业要想创造更大的经济效益，就要在企业管理观念上改变，可以从以下三个方面进行
1.首先我们应该认识到企业后勤的服务对象是全体职工，所以企业后勤管理的本质是后勤服务，所以在企业管理的学习中，应该讲本质观念从“行政领导”上转变为“后勤服务”。2.其次，新的质量关要求企业后勤管理部门不仅要做到质与量并重，更要做到重视质，质代表事物的好坏，量就只是代表数量，价值观、质量观就要求企业很大程度上做到质量统一，提高企业后勤管理的服务质量，提供更好的优质服务。3、企业后勤管理人员指的是企业后勤部门所属的管理阶层、服务人员或者是安排调度的后勤人员，他们的职责是为整个企业服务，服务对象是企业各个部门设计人员是全体员工，所以在服务与被服务的关系上我们首先要搞清楚。
五、总结
企业后勤工作的管理直接或间接地关系到企业的健康可持续发展，所以我们应该积极的做好后勤工作，充分发挥其职能作用，按照本文对后勤管理工作的改进措施来实施，使企业能够稳步快速发展，创造更加美好的企业明天。
参考文献：
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