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成本管理论文范文1
成本是综合反映医院质量管理和经济管理决策水平的指标。增强医院在医疗市场中的竞争力。利用成本核算提供的数据，结合医院各科室的特点和医疗机构承担公益的要求，可以制定相应的薪酬考核标准和绩效工资分配方案。正是基于成本管理与核算工作对医院的重要意义，现代管理理念下，医院务必在此项工作上给予足够的重视，及时发现问题并予以改正。
二、医院成本管理与核算存在的问题
当前医院在成本管理与核算中还存在问题，这些问题制约了医院财务管理工作水平的提高，不利于医院资金的高效利用，故应及时发现并予以解决。根据当前医院财务管理工作的实践，本文总结了以下几点问题，分别为会计人才缺乏、成本管理体系缺乏、成本核算机制的缺乏。现就这些问题分析如下：
1.会计人才缺乏
传统的旧观念下，许多医院管理者认为医院的财务人员只是负责医药款的收取，从而忽视了财务人员的重要性。医院财务人员配置方面普遍存在学历偏低、专业能力不足的情况。实际上在国外，医院会利用市场机制，进行资金的筹集与运用，而这些都是由会计人员进行操作的。会计人员素质的高低将会直接决定医院财务管理工作的效率和效果，而当前的医院财务人员的配置，不仅造成医院成本无法控制，同时，也阻碍了医院运用市场手段运营资金。因此，缺乏高素质的会计人才是当前医院成本管理与核算中存在的问题。
2.成本管理体系缺乏
目前，在我国许多医院管理工作中普遍存在成本管理制度体系不健全的问题。这主要是由于大部分医院一直以来接受国家财政的全额或部分补贴，使得它们对成本管理的重视不足，缺乏必要的市场经营和竞争压力，从而造成成本管理制度体系的不健全。同时，随着我国市场经济体制的不断变化和发展，导致医院在财政管理模式和内容上越来越复杂，很难做到对整体财务活动的全面把握和掌控，从而导致成本管理中出现一些不规范、不合理的现象发生，造成成本管理效益的下降。
3.成本核算机制的缺乏
在传统医院会计制度中，没有对经营成本的核算管理进行具体的规定，导致许多医院进行成本核算的目的只是进行奖金计算，缺乏完善、健全的成本核算机制。而实施新医院会计制度后，其在目的、方法、模式等方面均有别于传统会计制度，再加上医院财务会计人员对成本核算工作的了解和认识不足，导致医院必须对成本核算工作进行重新的认识、规划、探索和规范，这就造成医院在成本核算方面缺乏全面、完善、健全的管理机制，从而造成成本核算工作的效果和水平不高。
三、完善医院成本管理与核算的对策
针对上文发现的医院成本管理与核算工作的问题，本文提出应对措施，分别为提升会计人员的素质、实施成本信息化管理、健全成本核算机制。期望通过下文的分析，能够为医院成本核算与管理工作的完善提供思路。
1.提升会计人员的素质
高素质的会计人员可以为医院成本管理与核算工作提供帮助，还可以运用先进的成本管理手段进行管理，因此，医院需要提升其会计人员的素质，尤其是专业方面的任职能力。一方面，医院可以通过校园招聘的方式，引入会计专业的大学人才；另一方面，可以聘请成本管理方面的专家，对医院现有财务人员进行培训，重点培训成本管理与核算知识，并结合相关案例与财务人员进行讨论。
2.实施成本信息化管理
随着信息技术的普及，几乎所有的大中型医院均引入了信息化系统，运用信息技术进行财务核算与管理。因此，针对上文所述的成本管理体系缺乏问题，可以在信息化系统中加入成本控制模块，由专业的技术人员开发，并在相关人员中进行操作指导，运用成本信息管理系统，控制医院成本。对于超出成本控制标准的项目，追责到人，奖罚分明，彻底纠正“医院不用成本控制”的旧观念。
3.健全成本核算机制
医院成本管理与核算工作的顺利实施，离不开完善的制度保障，因此，应当结合国家相关法律、规章的规定以及本医院的具体情况，制定成本管理与核算制度，明确各岗位的职责，规范核算方法，使去掉成本管理与核算工作有据可依。
四、结语
成本管理论文范文2
企业缺乏完善有效的项目成本管理制度，项目管理范围不够明晰，研制过程管理粗放。计划、财务等职能管理部门掌握着管理大权，把科研型号项目管理简单地理解为计划、预算、决算等管理环节，而忽视了项目研制过程中的人、财、物的管理。实际上，项目实施过程耗时最长、投入最大，但管理最松，管理的投入却最少。最突出的表现是研制过程经费如何控制，没有相应的制度约束，主管项目的领导与管理人员的管理意识淡薄，造成型号项目经费超支、浪费，甚至有可能给国家造成重大损失。科研项目计划进度管理与费用管理相脱节。在科研项目研制阶段，综合计划部门负责计划任务的落实、管理和分配科研经费，而科研项目的计划进度管理则由科研项目管理部门负责，科研项目管理部门虽然掌握着型号项目任务进展的方方面面，但却不了解型号项目经费的使用情况，更缺乏对经费的控制措施与办法，也没有经费控制的积极性。对科研项目成本未实施有效管理。多年来，我国航空科研项目是以完成计划目标为中心的，科研项目立项以后，从主管部门到承研单位往往是不计成本的开展研发工作，由于国内基础薄弱，新型号技术难度大等原因，常常无法进行有效的成本管理。无论在项目立项初期的顶层策划上，还是在项目研制过程的管理上，都没有建立经费管理与成本控制的制度措施，也没有对现代成本控制的理论方法进行有效应用。许多项目在前期虽有项目概算、预算，但执行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企业成本控制的动力不足。众所周知，航空科研单位都是国有企业或研究院、所，由于历史原因，科研单位长期受到国家政策的各种限制，从单位的运行机制到全年的各种工作安排，都受到国家整体环境的制约，型号项目研制进展虽然在技术上体现的企业的技术水平和管理能力，但从项目配套单位的选择、项目试验基地的安排、项目重要里程碑节点的审批等方面都严格接受上级管理部门的领导，企业的项目成本可以在定价阶段申诉，项目的盈亏、甚至企业的盈亏也往往与企业职工的收入没有直接关联，导致项目成本控制缺乏内在动力。
航空科研项目成本控制的主要因素分析
1.航空科研项目的特点现代项目管理理论认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。项目的管理过程是指在项目实现的过程中，人们所开展的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等方面的活动苏构成的过程，一般称为项目管理过程。航空科研项目具有现代项目的一些特点，更具有其不同于一般项目的特殊性：（1）航空科研项目是高技术复杂产品研制项目，技术难度大，研制风险高，存在的不确定因素多，研制过程长。（2）航空科研项目具有很强的创新性和不确定性，从项目的立项开始，就是一个以前没有干过的项目，无论项目的技术特点，还是项目的最终交付形态都是全新的工作，项目的研制过程具有不确定性，使得项目的费用的估算、预算、控制都存在较大的难度。（3）航空科研单位仍然处于非充分的市场竞争阶段，以国家正式批准立项研制的型号项目为主，军工科研单位在军品需求市场进行非市场化的竞争，军工科研项目具有很强的保密性，有些项目还具有政治敏感性，型号项目的研制过程受到多种因素与环境的影响。（4）航空科研项目是按照国家需要研制的，具有强制性特色，企业必须履行国有企业为国防军工发展服务的义务，有利、无利都必须做；同时，国家要根据企业的技术发展水平，进行产品成本的适当补偿，保证企业的正常运转。（5）航空科研项目管理过程复杂，从上级管理部门、军方管理机关、到企业内部的多项目并举推进下的矩阵式人员结构、以及用户代表、配套单位等等，管理链条很长，管理过程复杂；同时，不同项目由于经费来源不同，还要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多样性。2.航空科研项目的成本构成航空科研项目成本根据成本核算方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接计入项目的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、工资费。间接成本是指分摊计入项目的研制费用和管理费用。由此可以看出，科研成本由设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费八个项目构成。3.现代项目成本管理的主要内容项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、优质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、材料、资金等）、资源多少和什么时间投入这些资源，以便能够形成项目最终产出物的项目管理活动。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的管理工作。（3）项目成本预算：是一种制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各种具体活动和工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。（4）项目成本的控制与预测：是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际方式情况，不断预测项目成本发展变化趋势，不断修订项目估算，并对项目的总成本进行合理预期的管理工作和过程。4.航空科研项目成本控制的主要因素项目的成本控制工作是在项目的实施过程中，通过项目管理，尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于那些可能引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和当项目成本变化实际发生时对于项目成本变化的控制（事后控制）。要实现对于成本的全面管理与控制，最重要的是要控制项目的变动，从而实现全面控制成本的最终目标。影响航空科研项目成本控制的因素包括：（1）项目的顶层策划。现代项目管理中，成本决策对项目的影响是第一位的。航空科研项目属于高投入、高风险行业，顶层策划直接关系到项目的技术路径、计划进度、经济效益、甚至成败得失。顶层策划工作就是要做好项目的全面规划，分析影响项目完成的各种因素，把风险降低到最小程度，才能确保项目的成功。（2）项目的计划管理。计划管理是项目管理的核心工作，计划的内容非常广泛，包括项目进度计划、各种资源保障计划、项目质量工作计划、成本控制计划等等，计划能否反映项目实际，计划能否指导项目的正常开展，计划能否实现对项目研制过程的合理、有效安排，以及对计划的实时监控、调整、管理，是项目管理有效性的主要标志。计划的编制、检查、考核是项目管理正常运行的可靠保证。（3）项目的成本估算。成本估算就是针对科研任务项目进行的费用分解测算工作，成本估算的基础是项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。航空科研项目的成本估算一般是采用类别法进行成本估算，由科研项目研制、管理人员与财务人员一起，通过对项目主要工作内容的分析，按照现行的价格体系编制而成。（4）项目的全面预算管理。项目的预算以估算为基础，企业预算实质上也是一种指导资金使用的计划，良好的预算有助于加强计划管理。航空科研单位目前开展的全面预算管理是一种很好的管理方法，但由于执行力不够，预算的作用未能有效发挥，存在重编制、轻执行问题，预算的激励考核作用未能达到应有的效果。（5）项目变更的管理。航空科研项目一旦立项，项目的范围管理、项目的计划变动管理、项目的任何重要事项的变化都要接受严格的管控，因为项目的变更直接与成本相关，项目的变更对项目总体目标将产生直接影响。所以，项目变更管理是项目成本控制非常重要的环节。（6）项目的成本偏差分析。在实际工作中，至关重要的是尽早发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏前就能够采取切实有效的纠正和预防措施。一旦项目成本失控，是很难挽回的，所以，要在项目成本出现苗头的时候就采取措施，尽可能将问题对项目服务和进度的冲击降低到最小。同时，要进行定期经济活动分析，避免随时可能出现的成本开展风险。（7）项目团队的成本意识与素质。现代项目管理对团队的要求越来越高，而团队成本意识的高低、团队整体素质的高低直接关系项目的成败，关系项目最终目标的实现。所以，提高项目团队的素质，特别是成本意识、成本控制技能与水平，是航空项目进行有效成本控制的关键所在。（8）项目成本管理机制与方法。建立有效的项目成本管理机制对成本控制极为重要，它使项目成本管理与控制更加有序，从而提高管理的效果；同时，普及、学习科学的成本管理方法，将使管理工作事半功倍，达到预期的目的。
成本管理论文范文3
由于缺乏市场观念及成本的意识，很少有人注意到项目管理的核心就是合同管理，在制定合同的时候，双方已经明确了施工的工期与施工质量，规定了双方的权利以及责任，确定了突况的处理方法。合同是项目管理的依据，这是管理者必须明确的一点，客户常会在合同签订之后增加一些专用条款来规避风险，想要公路项目达成预期的效果，所以合同管理人员在施工之前就该将合同内容熟记于心，以便不时之需。
(1)公路工程计量与付款的对象是业主。以承包完成的合格工程量为依据，包括计价、计量等程序，由于要达成控制成本的目的，必须设置工程支付的台账，通过对照每期支付的数额和数量，统计出总支付额和施工完成情况。
(2)深刻体会公路成本管理的概念及实际的工作经验。管理人员要将工程合同管理与成本管理之间的联系理清楚，加深对成本管理的了解，企业作为竞争的主体，深入了解成本管理，非常关键。在施工单位看来，施工生产的核算是独立的，但对于公路企业来说是重点。
(3)对机械设备等固定资产管理不善。在公路工程施工过程中，存在的点多、线长、距离比较远，机器设备需要不停来回搬运，如果之前没有合理、健全的调控制度，和一定的约束机制，就会出现机械设备使用频率和搬运频率不断增加的场面，这样不但会加大机械设备的使用成本，还会降低工程施工的效率。
(4)施工成本控制体系不够健全。一般情况下，在每个工程项目开始施工之前都应做好预算，具体到每一个工程中的每一个项目中，所花的费用最多和最少各是多少，这样施工人员心中就有了大致的估算。反之，事先对可能发生的成本缺乏估算，控制制度不严格没有定制成本费用指标，施工人员在施工操作过程中就难免出现铺张浪费，造成不必要的损失。
(5)财务制度不够健全。公路部门中核算工作一般得不到重视，往往是因为财务人员的财务素质参差不齐造成的，领导们只注重期末利润的核算，很少关注前期成本和收入，继而财务人员也不会在这方面下功夫，导致制定的核算制度不够全面。
(6)考核制度的制定不严格。成本的控制效果一般是通过考核来反映的，只是在实际当中，管理人员由于工作繁忙往往会忽略了考核这一项目，要不就是完成任务一样走个形式，将考核敷衍过去。导致考核力度不够大，影响员工的积极性。
2怎样才能做好公路工程成本管理与控制
工程施工项目成本是项目管理的重点，其将施工的整个过程有机地联系起来，通过项目的成本管理就可以看出一个企业的管理水平，显而易见，衡量一个企业经济效益的高低是离不开成本的管理的。工程成本一般指的是从施工的那一刻起，所有发生的经济事项所产生的费用总和。成本的管理应该从成本的预算开始，在项目实施的过程中进行相应的成本控制，使用一切可行的方法来降低施工的成本，直到施工完毕。
(1)成本的计划。在施工之前应该通过搜集有关资料和以往的施工经验，做好成本的预算工作，可以为企业经营决策和编制计划成本提供可靠的依据。在制定计划成本的过程中应注以下几点:通过以往的施工经验，明确本企业本年度计划可完成的工程量，做好设计预算和施工预算;拿出企业历史成本资料以及合同类的工程成本资料，以备不时之需;制定好施工管理方案和应急措施;全面考虑和分析不可抗力等因素对施工成本的影响及企业的承受能力，及时做好防备措施。
(2)成本计划要严格实施。成本计划是施工项目开始前为生产经营活动预期的经济效益所做的综合性计划，是建立企业成本管理制度的基础。成本计划的实施措施，主要指怎样才可以在项目实施的基础上，将工程成本减少到计划成本或是低于计划成本，包括生产过程中的直接和间接费用怎样才可以降到最低，可以从其费用的构成进行分析，将那些可以省略或可以减少的费用，可以进行适当的删减。从项目成本的主要支出入手，分别编制计划用量，计划可降低的成本。
(3)成本的控制。成本一般指的是在施工进行的过程中，所消耗的人力、物力及各项费用的开支。控制成本，就是将这些项目逐一进行要求、监督和限制，不断发现错误和不断纠正，以免造成不必要的偏差，将每一个项目都控制在计划中。成本控制主要注意以下几点:首先要合理组织施工、选择正确的施工方案，搜集大量施工方案，通过多个方案的比较，选择最佳的施工方案;对整个施工过程的成本进行监督控制，工程一旦竣工，及时验收结算，将花费成本过高，或者不符合施工要求的项目，及时追究其责任;通过不定期考核、竞争上岗等方法将员工做合理的搭配，使员工的收入与职责、劳动强度与工作绩效相结合，实行工资动态管理，把竞争和自我约束机制引入工资管理制度中去;做好材料的才够工作，对市场上的货源提前做好调查，做好价格、搬运费等的预算选择最合理，最实惠的一组材料;做好成本核算工作，首先要得到领导的重视，以及管理部门的紧密配合，在会计核算中正确计算折旧费用，严格把控成本核算这一关，不能将项目无关的费用计入工程成本，成本的核算要正确的分类，不但要准确还要及时;必须重视成本计划的考核并且进行相应的分析，做好此次施工工作总结的同时，为下次施工核算积累一定经验。这是实施成本管理的最后一个环节，但也是最具有意义的一个环节。首先，按照各自承担的成本指标完成情况进行层层考核并作出评价，以计划成本中的成本降低率作为主要的考核指标，将考核结果和每个员工的职位、工资等进行对比，在做相应调整，实现能者多得的体制，以此调动员工的工作积极性，和创造性，这正是成本管理目标的核心。企业的经济效益离不开员工的劳作和付出。其次应该运用完整的管理和核算方法，例如:比较分析法、因素分析法等，对计划成本和实际成本之间的差异进行认真的比较和分析，并作为今后完善企业成本管理的参考。
3结语
成本管理论文范文4
1．1建立标准的责权利统一成本管理体制
成本控制目标作为成本控制各管理的核心部分，因此，进行制定可行性的成本控制目标具有重要的意义。在实际的施工过程中，必须进行分析每一个项目的个体差异情况，立足于实际情况中，以增强目标实际操作的高效性。同时，严格遵循民主集中原则和少数服从多数的原则，进行制定完善的责权利统一的成本管理体制，实现规范的建筑工程的成本管理。
1．2做好质量成本管理工作
建筑工程企业必须严格控制建筑工程质量，掌握产品质量，科学管理材料费用等。在材料成本控制过程中，必须严格管理材料验收、领用、余料回收、材料消耗等过程。从而按照相关的成本标准，进行监督控制所要耗用的人工、材料等费用等。在建筑工程施工过程中，施工技术人员必须全面管理项目质量施工进度、人力资源等方面。同时，结合实际的市场需求，进行建立灵活的技术管理制度，不断引进新的施工技术、施工工艺、施工设备，切实提高施工效率，并加强各个项目的监督，确保在规定的周期内完成符合质量标准的工程，使建筑工程技术为工程的成本控制提供充分的管理依据。
1．3加强工期成本管理
在完成工期目标的前提下，应该加强管理建筑工程成本的管理。在工程建设中不能盲目追求工程速度，随意加减建筑人员，切实将工程成本控制在合理的范围内。定期进行结算工程成本，强化建筑企业的工期管理成本来有效控制建筑成本。另外，必须不断优化建筑工程施工企业的项目成本管理系统，增强管理工作的透明性、可行性，明确各个工作部门的责任，使其在实际工作中做到有章可循，实现建筑工程成本费用的宏观控制，从而实现企业经济效益的最大化。
1．4建立定额管理制度
为了实现高效的建筑成本管理和控制，必须不断完善成本控制的法规，进行吸收与借鉴优秀的经验，以增强成本管理工作的可行性。定额管理制度作为工程成本管理的基础，主要是指在工程建筑过程中严格控制资金的消耗在定额的数量上。因此，施工方应该结合具体的项目情况，从而制定高效的定额管理，并且贯穿于整个建筑过程中，从而对工程操作技术水平形成动态监督管理。
1．5加强成本核算措施
加强成本核算可为项目的实施提供充分的依据，在分解项目总成本过程中，进行比较实际成本、预算成本、计划成本等，从而对项目成本费用的管理奠定良好的基础。施工涉及面相当广泛，周期变化较长，材料设备价格浮动较大。因此，在施工中必须全方位控制工程造价。在建筑工程中，难免会存在工程更变、现场签证等现象，为了减少返工现象，必须严格把关审核工作，合理控制设计的变更，以减少后期图纸变更而产生的各项费用。
1．6工程人员综合素质
为了增强施工人员的成本控制意识，可进行组织工程人员进行学习财务管理方面的理论学习。作为成本管控人员必须明确自身的职责，加强专业知识的学习，合理预算工程成本，结合实际的工程情况，进行配合项目经理采取相应的成本控制措施，加强与各个部门之间的联系与沟通，切实增强建筑工程企业在市场的竞争能力。建筑企业必须立足于自身的发展中，进行培养各方面专业的人才，加强对未来国际化竞争需要的关注，全面引进发达国家的先进经验，不断增强企业内部凝聚力。
2结束语
成本管理论文范文5
一。决策者权威失灵成本
1.权威失灵成本涵义。我们知道，企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提是它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。
2.权威失灵成本的表现形式。一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。二是在企业内部各部门争夺预算和争夺投资。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算时，很容易产生过度投资倾向。如上海宝钢集团在1996年由于某些分厂争投资，企业内部膨胀，效益下降，集团领导采取果断决策，包括财务管理电子化、裁员22%等一系列措施，1998年一跃成为我国钢铁企业的龙头。三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打折扣，甚至会起到负效应。四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时，两者之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易，如上道工序的半成品转入下一道工序，就是另外一种交易，特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等，都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。
3.权威失灵成本形成的原因。权威失灵成本是一种隐性成本，它普遍存在于所有的企业。也就是说，只要是企业，无论大小，无论中国还是外国，都毫不例外地存在，只不过在不同的企业，其严重程度和表现形式有所不同罢了。这是由企业的本质属性所决定的。
美国制度经济学家康芒斯把社会上的交易行为分为三类：买卖交易、管理交易和限额交易.其中买卖交易是市场上的交易，管理交易是企业内部的交易，限额交易是个人或企业与政府之间的交易。个人或企业在市场上做买卖交易时，要付出很高的交易费用。如获取市场信息、签定契约、监督契约的执行等，都要支付成本。而当把市场上的买卖交易变为企业内部的行为时，如把交易对方通过收购或兼并到企业里来，这样就可以把买卖交易的费用节省下来。但是，正如没有免费的午餐一样，企业并不是无代价的节省交易费用，这只是把买卖交易变为管理交易，只是避免交易的本身，更确切的说，它改变了所要交易的本质。在市场交易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有的经济学家指出，在企业内部，激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然造成企业上级对下级的指挥和约束不力。这就是权威失灵成本形成的第一个原因。
权威失灵成本形成的第二个原因是企业高层决策者作出的决策本身缺乏科学性，或是决策有缺陷，或是某次或某几次决策的失误而失去信用。我们常听说，某某领导或某某机构有威信。威信有个因素构成，一是权威，二是信用，两者密不可分，信用是权威的基础，权威是信用的升华。
权威失灵成本形成的第三个原因是信息失真。具体阐述可阅本文第二段。
4.降低权威失灵成本的途径。首先，强化企业内部的约束-激励机制。我们知道，在企业内部，只有处理好“权、责、利”三者的关系，事情才能办得好。在这方面，许多国外的跨国公司里，企业工作流程的各个环节之间都能很好地衔接，因为工作的标准、责任权力和利益等都规定得清清楚楚、明明白白，哪个环节出了问题，都有人负责；哪个环节工作做得好，都能得到肯定和表扬，从而把推诿扯皮的现象减少到最低限度，公司最高决策者的意志自然就能得以贯彻执行。如日本丰田汽车公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上一道工序的顾客，上道必须对下道负责。其次，要加强决策的科学性。80年代，AT费300万美元的巨资聘请世界上著名咨询机构为其做发展战略策划。咨询机构调查研究后，提出了调整产品结构，即通信产品和计算机产品两翼齐进的咨询意见。AT把通信产品的比例从80%降到42%，而把计算机产品的比例从16%提升到44%；朗讯公司从AT分离出来，产品结构调整以后，事业得到了飞速发展。再者，企业高层决策者应当通过各种渠道，把其意图和意志让中层经理乃至每个员工都知晓。如惠普公司CEO（首席执行官）亲自为公司中层经理人员讲课，使中层领导了解公司的发展目标，明白最高决策者的意图，再由中层领导将其传达给公司每个员工。这样公司中层经理人员乃至每个员工都能在思想上与高层决策者取得沟通，在行动上保持协调和统一。
二、信息失真成本
小时候曾经听过一个外国军队传递命令的故事，少校要求值班军官通知士兵晚上在操场观看哈雷彗星，后来经过尉官、上士传达到士兵，内容彻底变样。还有一个游戏，六七个小孩子围个圈坐，有一个孩子对边上的孩子讲一句话，然后把原话依此传给下一个人，当传到第一个孩子时他听了哈哈大笑，原话变了样。故事和游戏反映出一个重要问题，即信息在传递中会失真的问题。传统经济学认为，在经济活动中信息的获取、处理和传递是无偿的，至少其成本可忽略不计。随着经济学发展和信息化进程加快，人们认识到需要支付成本。企业所有关于信息方面的耗费在经济学上称为信息成本，它是企业的隐性成本之一，其中，信息失真成本又是信息成本的重要组成部分。
1.企业内部信息失真成本。可分为三种情况。一是自上而下的信息失真。本节开头的故事就是。这种现象在企业里经常遇到，如上海食品公司进行产品结构调整，由于分厂执行时大打折扣，影响整体效益。主要原因是：1）人们在接受信息并把它转发出去时加进自己的理解和态度，尤其接受到自己不熟悉的信息并转发时错漏更大。2）如果信息接受者与信息内容在利益上不一致或冲突，接受者有可能在允许范围内按自己的利益取向修改或截取信息，这样一级一级向下传递，信息失真会被逐渐放大，即使最高层决策准确，到下边就可能面目全非了。第二种是自下而上的信息失真。1）下级从小团体利益出发，在信息收集、传递环节上，对真实信息进行取舍或加工，以此来影响上层决策。2）信息在自下而上的传递中是逐级浓缩汇总的，原来大量信息变成几张报表，甚至几个数字，X-量有用信息丢失，本来能反映深层矛盾的信息被掩盖了。第三种情况是横向之间的信息失真。由于不象自上而下或自下而上的信息传递具有行政约束力，其信息失真一般表现为提供虚假信息甚至信息封锁。如分厂与分厂之间、生产部门与质量检验部门之间、供销部门与财务及统计部门之间等会发生信息失真情况。
2.企业外部信息失真成本。企业外部的时间和空间是无限的，在这样广阔的时空间收寻有用信息，其失真是难以避免的。企业及其外部环境都在不停运动，决策者可能发现，花了巨大费用而获得的信息，由于环境条件变化而变得毫无价值。上海电机厂刚生产一种新产品，市场热销，领导为了摸清市场派出一些市场营销人员，虽然经过一番调查，但营销人员缺乏专业调查经验，获取的信息失真，而为了自身利益向领导报告可以扩大生产。厂领导同时又请管理咨询公司调查，咨询人员调查后得出相反的意见，向领导泼了一瓢冷水，他们向企业指出，需要考虑收缩新产品规模，开发另一新产品，理由是现在的新产品缺乏市场进入壁垒，不久会有恶性竞争。厂领导听取后者建议，及时调整生产，避免了一场灾难，这就是把企业外部信息失真成本降到最低水平。
3.降低企业信息失真成本的途径。首先，在企业内部要理顺信息传递机制和渠道。这是一个最基本的原则，即任务与利益相分离的原则。很多企业的信息收集、加工、存储、和利用等信息处理工作是在同一部门，这无疑会加大信息失真成本。应该把信息处理和管理决策分离开来，信息处理由信息机构完成，可以借用电脑，通过专门信息服务或咨询机构来完成信息处理工作，企业决策部门相当于信息机构的客户，就象上例电机厂领导一样，减少了由于利益相关而造成的信息失真成本。其次，充分利用现代信息技术，减少信息传递的中间环节。本节开头的故事，如果发生在今天，就不会出现严重错误。随着企业信息化发展，企业将向“扁平化”方向发展，减少中间管理环节，最大限度降低信息失真成本。再次，建立一整套避免信息失真的保障制度。如对提供虚假信息者以处罚，给“吹牛”行为施以重罚。
三、影响力成本
1.影响力成本的涵义。当企业达到一定规模时，其内部结构复杂，矛盾交织，这时处在不同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了，他们为了部门的小范围利益（有时是个人利益），把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策，这种成本经济学上称为影响力成本。
2.影响力成本存在的根本原因。一是利益相关。企业中的每个人都是经济人，经济人时刻期望以最少的付出获得最大的收益，企业是以整体来参与市场竞争的，每个员工的行为效果并不直接接受市场的检验，因此，员工个人利益与企业整体利益并不总是保持一致，有时是冲突的。如上海梅林正广和集团公司在1998初准备搞电子商务，这是一个在网络经济时代前景看好但风险很大的项目，一些中层经理们为避开风险而游说高层决策者放弃，后来集团领导聘请复旦大学专家当顾问，经评估决定上这个项目，建立网站，网上销售业绩名列前茅。二是信息不充分。关于信息不充分乃至失真，已在本文第二节作了分析。
成本管理论文范文6
近年来随着医药改革步伐的大力推进和深化，医院要实现转型来应对由于医疗保险制度和新型农村合作医疗制度改革所带来的挑战。而在改革中最先暴露的就是医院体制而产生的经营问题。为了顺应改革，保证医院的生存和发展，医院的经营逐渐向社会化方向发展，逐步迈向市场化。现在市场化逼迫着医院在其资源配置上逐步迈向多元化。而在市场化浪潮中保证医院的生存和发展，就要求医院必须以最低的消耗取得最大的利益。在这个要求下势必要提高医院的经营成本管理水平以降低经营成本，以保证医院的生存和发展。
二、医院经营成本管理中存在的问题
第一，由于传统观念和医疗体制，使得医院一直存在不计成本，只看收入的现象，而和同期的英、美等发达国家相比，医院经营成本费用占比一直处于较高水平上。在适应转变的过程中，医院开始向国外先进医院学习，开始实施成本核算，有效的节约了支出，这都是成本核算为控制成本管理上起到的好的影响，但不能忽略由于医院身兼事业和企业双重特征的性质，成本管理被局限在成本简单分摊核算上，没有发挥出真正的作用，距离发达国家完善的医疗体制中准确的成本核算、成本管理、成本控制还是有很大差距。第二，太过依赖药品收入的现象虽经过医药改革有所缓解但仍旧严峻，药品成本支出还是经营成本中的重点，特别以传染病专科尤甚。第三，医院作为一个身兼事业和企业两种特制的机构，按理说其从业人员的素质应该得到相应的重视并得到相应的就业先培训，但实际上相比起医疗科技人员动辄硕士博士的专业素养，医疗财务人员的素质并没有要求，使得整体素质偏低，让严谨、专业成本核算体系迟迟不能真正建立起来。第四，近些年医院为了适应市场化纷纷增加科室，为了看起来更加可靠专业，不顾自身财务状况、投资风险和专业偏向购买大型贵重设备，盲目的后果就是增加了医院的运营成本。这既是医院补偿机制的疏漏也是医院没有一个有效的成本管理机制的缺陷。第五，医疗体制内人员冗杂，人浮于事，使得医院的经营压力大大增加。第六，近年来媒体民众一直关心的医患纷争也是成本支出的一个重点，医疗补偿费以及带来的不良影响或多或少的影响着医院的生存和经营。
三、加强医院经营成本管理的措施
（一）改变传统观念，重视成本管理
1.医院首先要先从自身内部开始，坚定的实行成本管理机制从领导到财务人员到医疗人员都要改变重收入不重支出的观念。要实现利润最大化首先就是要从成本控制上下功夫，建立成本核算体系所需的基本工作，严格审查各项成本支出，真正做到节俭办事。
2.财务人员要充分发挥成本分析的能力提高财务人员的专业素质，发挥其专业优势分析各项成本支出，向上级做出具体、详细的成本管理汇报。为领导作出决策性决定提供可靠地依据。让其看到成本管理的重要性。
（二）建立完整立体的成本核算体系
将成本核算就是成本的简单分摊核算变为综合控制性管理。在此过程中要积极的推行成本控制、实行成本控制、并通过分析成本管理结果来考察是否达到目标。1.建立健全成本核算组织成本核算工作发挥其作用的前提便是建立一个完整的成本核算体系。落在医疗财务从业人员身上就是要建立一个从总干到细枝均整齐有序的成本核算组织。类似于事业单位的科室体制，这个整齐有序的核算体制以成本核算部门为中心，到各科财务室选定的兼职核算员，构成了一个全面的成本核算组织。这一医疗财务人员为主，全院人员都在这个成本核算系统之中。2.解决好医疗服务质量、技术与成本的关系医院一直以来将服务大众为主要任务。而在这次改革浪潮中，医院要向社会化市场化转变，而成本管理便是表现之一，但成本管理的本意是能够更好的将资源利用率达到最大化从而节省成本，减少不必要的浪费。为民众提供更好的医疗服务，为群众的健康，社会的平安稳定，人民的幸福感而努力。不能因为节约成本而压缩医疗服务质量和医疗技术水平。当然更不能为提高医疗服务质量而盲目的提高成本，这样的话成本管理存在意义及目的就被歪曲了。
（三）坚持社会效益优先的原则
医院作为同时担着事业和企业两种机构义务的组织。要服务于群众，加上千百年来医者仁心的传统，治病救人、救死扶伤才是医院存在的第一要义。不能由于向市场化转变而把这个任务排在后位。进行成本管理并不是要求医院像盈利企业一样追求利益，现在医院的首要任务还是追求社会效益。医院在拥有良好的社会效益的同时也会有着不错的经济效益，因此成本管理是医院在寻求社会效益和经济效益平衡点途中一枚重要的指南针，指引医院健康发展。
（四）控制、降低药品成本
在国内大环境下，医院的医药采购一直以来都在用招标采购制。而这样的做法一直以来都需要严格的国家执行力来控制。为了给群众谋求便利，国家也一直严格的执行，采购药的款项落到实处，不流入心存不轨的人的手里。这要求药品公司严格按照国家规定来执行这一程序，不能违反规定。同时对于一些特殊药品，医院需要成本管理人员来制定合理的存量，既不能没有，又不能太多以免造成药品市场价格混乱。这样做既节省了医院的药品成本，又为真正需要这些药品的病患谋得了实惠。
（五）加强财务人员的培训
医疗财务人员欠缺上岗后相对应的技术培训，造成了现在医疗财务人员尴尬的局面。在这方面除了有意招收专项专科的财务人员外，医院可以相互学习交流成本管理方面的经验，有意地让财务人员定期去专业学校学习先进的财务管理知识。这样既提高了医疗财务人员的知识素质还使成本管理体制的建立提供了人才支持。
（六）控制医疗赔偿支出，杜绝医疗事故的发生
受人瞩目的医患关系也是医院成本管理的内容。当发生医患纠纷的时候医院除了支出医疗赔偿费用外还需要承担医疗事故所带来的不良舆论影响和来自各个方面的压力，这是比直接计算出来的医疗赔偿费更巨大的一笔损失。而制定执行力强、具有威信的奖惩制度是减少甚至杜绝医疗事故发生的有效手段。
（七）加强医院经营成本管理
1.理论与实践创新的关系
理论是实践的基础，实践是理论的验证。在医院成本管理中除了吸收发达国家先进经验转化为理论外，还需要根据国情做出必要的修改，使这些经验能够在我国生存下来。在实践的过程中，创新是必然的结果，由实践中出现的想法经过理论上的探讨修改从而成型，继而实践，所以说理论和实践是相辅相成缺一不可。
2.目标成本与实际成本的关系
医院的成本管理控制中，除了在医院运营过程中进行修正外，还有之前作出预测和分析，制定未来医院支出成本如何才能使做到利用率最大。当预测和实际成本相差较大的时候就需要有财务人员发挥其专业知识找出原因，向上级领导汇报，上级领导作出决断，这才是成本控制管理存在的意义。
3.医院经营成本管理与医院发展的关系
