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线上运营好处范文1
做或不做
礼品公司做电商的必要性主要看三个层面：一是作为消化库存的通道，二是作为品牌传播的手段，三是作为线下销售渠道的补充。
电商是未来的趋势，实体店越来越难赚，礼品公司也不得不适应这种需求。但毕竟有一些网民对于网上购物不放心，白领张小姐之间就曾在茶叶网店购买了一些茶叶，但回去试过之后，她发现口感并没有实体店铺的好。对于这个问题，礼物无忧市场营销专家认为，“如果是冲着品质去的还是要看品牌，到正品网上旗舰店去买一般不会出现大问题，而且现在正品都有保证7天之内退货。对于企业来说也不是卖出去就算了，顾客的网上比实体店反应得更迅速，买家如果给了差评商家也不好受。”
虽然目前有不少礼品公司已纷纷开辟了网上渠道，但目前为止，并没有出现做得特别突出的公司，礼品公司选择电商是否为明智之选还有待时间的考量。
统一品牌或子品牌
在公司有实力的前提上，很多礼品公司都会专门推出网销品牌来适应线上市场的需求。有行业专家指出，单独生产一个线上品牌，线下不能卖，这存在一定的风险，必须是有一定实力的公司才能这样做。
除了成立一个新品牌，大多数礼品公司还是选择做同一个品牌，但是线上线下产品“不同”。线上大部分是过季产品，线下是应季产品，款式比较新颖，这是较为普遍的做法。
另外，价格指向依然是网购行为的主导，企业为迎合网民这种消费心理而推出价格较低的产品，这势必导致线上产品在工艺、款式方面较线下产品来说会会略微简单。
外包或自营
传统礼品公司进驻网上市场，人才等瓶颈是困扰他们的一大压力，因此有不少公司就选择了专业化的电商外包团队来运营线上市场。神神家纺就是这样的一例，从2011年12月开始与外包团队进行合作，如今在线上市场可谓闯出了一片天。
于此不同，也有一些礼品公司选择了从一开始就自己干，像永康的一些五金礼品公司，就选择自己运作，投入到网店的运营中去。行业人士表示，对于中小礼品公司而言，建立自己的电商团队并没那么容易。首先是专业人才的引进及成本投入，现在电商人才也是水涨船高；其次是B2C资源的掌握，才能有高的点击率、好的网页位置；最后才是货品的选择。
线上运营好处范文2
8月1日，F团方面宣布：“F团原实体公司‘北京卡拉互动科技有限公司’正式宣布更名为‘北京网罗天下生活科技有限公司’，同时将‘北京高朋团科技有限责任公司（原高朋团实体公司）’纳入其中。”至此，行业内关注数月的团购合并第一案在法律层面全部完成，业界纷纷扰扰多时的F团与高朋合并之事，落下帷幕。
据悉，新公司北京网罗天下生活科技有限公司将建立统一的集团品牌“网罗天下”，集团英文名“GroupNet”，并集团LOGO，F团与高朋团将作为子品牌继续运营，共同归属于集团品牌。
两品牌分工不同 不排除多平台接入
对于新公司成立之后的首要任务，“网罗天下”CEO林宁（原F团CEO）表示：“之前几个月我们管理层很大一部分精力放在了新集团公司的成立和文化的磨合上面，目前已经告一段落，接下来最核心的工作还是抓运营，提升规模及扩大市场份额是我们今后一段时期的工作重点。”而对于品牌战略，林宁的表述显然经过了深思熟虑：“网罗天下是我们的集团品牌，这将是中国团购行业唯一一个拥有多个大流量平台的团购品牌，我们将成为‘一站式多平台团购企业’，整个公司将一直聚焦在O2O领域做本地生活电子商务这门生意。‘网罗天下’之下包含F团和高朋团的品牌，两个品牌的域名将继续运作，但分工有所不同。开心团购以及QQ团购的一大部分业务目前也由我们运营，而且只要合适，我们不排除更多平台的接入。我们希望把自己打造成一个中国对商能力最强的O2O企业。”
在林宁的理解中，O2O是一个巨大的市场，团购是撬动整个市场的敲门砖。目前整个市场还处于初创阶段，用户的消费需求和商家的营销需求既广泛又区别明显，想要在这个市场占据一定的地位，需要线上和线下两方面能力的强大，新公司的成立，是一个整合过程，通过组织的优化、资源的整合来提升线上能力，满足不同用户的不同需求，同时利用强大的线上能力来撬动线下能力，这是一个闭环的逻辑。
商家称更利销售 或将推动行业发展
对于这个变化，“网罗天下”的长期合作伙伴，北京金百万餐饮管理有限责任公司董事长邓超称影响不大，“这个变化对我们来说只有好处没有坏处，我们之前与F团和高朋团都合作过，现在他们合并为一个公司，合并了很多流程，简化了工作，并且他们拥有很多平台，我们可以根据不同平台的特点推出不同的团购套餐，更有利于销售。”
线上运营好处范文3
话语：公司在2015年前不会上市
后续：2014年除夕，京东递交IPO招股书，准备赴美上市，融资目标15亿美元。
“不上市”，刘强东曾经说过多次。其实京东很需要上市，上市，才能满足它的资金饥渴。
与它的最大竞争对手阿里完全不同的是，京东的确是个卖货的。京东在很多品类（尤其是3C品类）上采用的是买手模式：拿出一笔巨资，将货物全部买下然后再在京东上卖出，赚取其中的差价。巨资购买的好处是可以拿到批发价，坏处则有两条：1、需要买手有极好的眼光，确保货物不沦为库存；2、需要很多很多很多的钱。
另外，阿里掌握着桌面上最大的支付工具：支付宝，也会让京东有窒息之感。商品零售无非就两个核心环节：货币交付、货物抵达。于是京东只好被迫将目光投向“货物抵达”这个部分，也就是物流仓储，而这个部分，非常烧钱。
京东的盈亏情况一直是个谜，一方面刘强东在外部放话时基本不提，总强调京东不差钱，一方面质疑声也很多。IPO招股书一出，就比较清楚了，历年来，京东都亏损以亿计，而且逐年放大：2009、2010、2011和2012年，净亏损分别为人民币1.03亿元、4.12亿元、12.84亿元和17.29亿元。2013年传出有盈利信息，但仔细一瞧，这三个季度所谓盈利1000万美元，还得仰仗利息：它有3600万美元的利息收入（最主要来自对上游供应商占款所形成的沉淀资金），两下一加减，说明运营利润依然为负。
京东一直在上市这件事上按兵不动，有两个原因，其一是可能卖不出好价钱，因为一直亏损，直到2013年才有盈利，也是一有盈利，它就递交IPO招股书了。其二是不上市打价格战相对可以肆无忌惮些，因为没有公开市场压力。
总体上，电商两大模式，一是阿里模式，搞的是虚拟商业地产，赚的是广告费，在国外的代表是eBay。二是京东模式，真正意义上的零售业，国外的代表是Amazon。在美国Amazon远强于eBay，但在中国，阿里远强于京东。
中国线下零售业其实并没有发展到可以说是发达的程度，而线上零售，呼啸而至。中国零售业是一个转租模式，层层的利益获得者对货品本身压根不关心，也造成货品价格成本太高，这也是为什么即便是中国货，在美国反而便宜的根本原因：美国没有层层转租，中间环节并不多。放到线上来，淘宝天猫其实就是成本抬高的始作俑者。从商业角度讲，阿里的毛利率肯定高于京东的，但从零售业角度而言，京东的模式似更健康一些。
线上运营好处范文4
“互联网+”的提出，应该是国家的一个战略，就像过去“上山下乡”一样，既然是国家战略，就不一定对每一个个体都有好处，也有可能对个体就没什么好处，但重要的可能是对国家有战略意义。
所以，我们个人或者是我们的企业，是不是要“互联网+”，我觉得应该一分为二的去看，尤其我觉得不应该是“互联网+”，而是应该“+互联网”，毕竟，目前国家的根本还是实体经济，我想也不应该把国家的根本放在互联网经济上，互联网上卖的东西还是要生产出来的，依然离不开实体，无非是这些实体多了一个产品展示和销售的渠道而已。
几年前，还有很多书籍或是网上信息，都认为不能把线上当做一个销售渠道，当时一度让我也这么认为，后来用了一些时间去了解互联网，去了解网购，了解电商，甚至了解微商，结果我发现，电商就是一个销售渠道，它依然属于营销中心中的销售部，是流通、终端、特通等渠道之外的又一个销售渠道。只要你是所谓的传统产业或实体经济，可以设立电商部，但不要梦想你的电商部会和一些只做电商的品牌那样，一年销售多少亿，是你线下销售多少倍，那是痴人说梦。
我之所以这样说，并不是小看电商，也不是小看互联网企业，而是正确看待各个企业各个公司在市场上应有的位置。咱们先谈谈最牛B的互联网企业淘宝，它是什么？是平台对吗？和沃尔玛、华润、大润发等等这些卖场有什么区别？没多大区别吧？无非一个是在网络上，一个是在我们生活的城市ABC中，都是靠收平台费用生存的。曾经有人问我你懂互联网吗？你知道淘宝和天猫的区别吗？我回答说我不懂互联网，但我知道淘宝和天猫的区别就是线下KA卖场和B/C商超的区别一样。问我的人哑口无言。网络上做的那些促销、推广活动，有哪一种是我们这些做线下营销的人士没有用过的？可能有人会说，天猫的“双十一”一天销售571亿，是实体经济所能达到的吗？我承认最初我也被这个数据给吓到了，后来经过深思，觉得这又有什么呢？不还是我们这些人玩了十几年的手段？每年的7月份，就我知道的这个月在福建厦门、晋江这两地要开的食品厂商订货会就不会少于20家，我相信最后厂家收到的订货款加起来不低于10个亿。这还只是我所了解的福建的食品企业一个订货会而已，别的行业呢？这敢去计算吗？天猫的双十一之前的十月和之后的十一月，两个月的销量没办法看的，这和开企业订货会有什么区别吗？都是用厂家的利润去换来资金和销售数字的保证，都是彻彻底底的一次吸引眼球的营销活动而已。
再说说电商，电商中有一部分是一些厂家产品来做的；也有自己做品牌找厂家去生产产品来做的；当然也有厂家就是靠电商来引爆做出品牌的（第三种可以认为是以互联网销售为主的实体厂家）。这和线下的经销商、贴牌品牌运营商、生产商不一样吗？但这三种还是实体的销售渠道中线上渠道的一种，不是吗？在实体厂家来看，就应该看成是我厂家在线上渠道中的经销商、代加工、单一渠道销售。就像三只松鼠，号称一年销售10个亿、20个亿，咱们不说这数字真实与否，就说这个牌子在线上的运作，前阶段应该是非常成功的，把这个牌子做成线上干果类第一品牌，就我做了十几年食品营销的人来看，做2、3个亿我认为无可厚非，如果继续在线上干果类继续下功夫，或是向线下换个品牌运作，进入10亿干果俱乐部也是很正常的，但后来了解到三只松鼠的一些营销思路，感觉离目标越来越远，我觉得这也是很多靠线上火爆的企业如何继续辉煌该去思考的问题。
说到底，还是所有的企业和老板应该如何面对“+互联网”的问题，通过我的实际运作和我对多个厂家及电商的咨询，我认为，如果在市场上已经做了多年的销售运作，重点应该还是要放在线下，线上可以进行尝试，比如换个品牌，或是在包装上进行区隔，总之不要把同样的产品同样的包装线上线下同时运作，要么你只是把线上当成宣传推广，否则你会受伤很深；如果是靠网购爆款的厂家，你的重点应该放在线上，靠产品线的延伸和粉丝的增加来增加销量，也可以向线下延伸，但也需要换个品牌或是包装，重点还要打造你的营销团队，快速全国铺市，在你线上推广销售还有优势的情况下，迅速抢占终端，当然，也不要去奢望把同样的产品同样的包装线上线下同时运作，毕竟，到目前为止，所有行业还真找不出哪家做成功了的例子来。其实线上线下不能同时运营成功的主要原因还是互联网的性质所决定的，网购就代表着低价，想要销量提升，就必须得低价，低价就是让厂家出血，出血没问题，但线下销售价格体系如何去维护？线下价格体系都是制定得相当规范的，否则你是做不好的，4P当中最重要的一个环节就是价格，价格体系不完善，串货就会严重，串货严重就会导致产品价格卖穿，接着就是没经销商去做，接着就是产品滞销，所以线上低价就会导致你线下价格体系崩溃，最终受伤的就是你这个厂家。所以，你非要同时卖同样的产品，那你就只能把线上当做形象展示和产品推广的部门，价格严格控制，不要求销量，重点还是要着眼于线下的销售网络的搭建，问线下要销量。
线上运营好处范文5
相信作为一名运营人员都是知道的，那就是持续变现!说到社群变现，也是作为运营人员最头痛的事情，有人说我把人圈起来了，运营一段时间了，但等我一说卖东西的时候，大家就沉默了。
问题很简单，你的人是圈起来了，可是你和他们的关系都是不稳定的，没有多维度建立关系，也就是所谓的弱关系，必须把它变成强关系，你的变现才有可能。那怎么从弱关系变成强关系，牢牢地吸引住他们，进而销售你的产品呢?
答案就是将你的社群产品化、亚文化、活动化以及品牌化，做到这四个“化”，离变现就不远了。
1、产品化
有人问我说运营一个社群，先要有产品，还是不用产品直接就把一群趣味相投的人圈起来!这个问题我可以直接告诉你，运营一个社群必须先要有个产品。
很多人运营的社群没有产品，他充其量是个单点联系的平台，即便你的群规设置的很好，也很难运营得起来。而有了产品就不一样，有了产品，你可以以产品为纽带，然后找到一群志趣相投的用户，然后把他们圈入一个社群(可以是微信群、QQ群、YY语音等)，先以热心用户为核心，这一群就是你们的种子用户，然后慢慢地扩展社群的其他用户。而你的产品也可以从中作为一个核心纽带，将他们建立不只是社群里聊聊的好友，还可以是你产品忠实使用者，建立在二维的维度上，增强其纽带关系，这样的社群才不容易被弱化关系。
就像秋叶PPT的微信社群一开始也是有产品，那就是他们的微信公众号，以微信公众号作为学习的平台，同样还是一个干货分享平台，而一开始很多核心社群人员也是来微信公众号，所以一个产品不单单可以为社群输入高质量的种子用户，同时还可以以产品作为核心枢纽，加强其联者的关系!
所以运营一个社群，你必须要有你的产品，产品包括你的APP、微信公众号、视频、服务等。
2、亚文化
所谓国有国法、家有家规，因此社群也有自己的群规则，要不然就不成方圆了。
群规一来便于管理，二来可以形成自己的独有的文化，比如亚文化，就是群里有对接暗号、或者一些不成文的规定，都是属于自己群里特有的文化元素。我们还是拿秋叶PPT社群来举个真实的栗子。
秋叶ppt社群的表情包，就是大家都有自己的独特的表情包，只要在群里聊天，刚好可以用上某种表情代替，就可以上自己的头像制作的表情包来代替自己此时此刻的心情，即能表达心情，又好玩，最为重要的是可以在群里形成一种氛围，大家都愿意遵守的规则，那这个群是有很强的生命力的。
还要举一个自己真实的栗子，那就是我们运营的社群(名字就不说了免得有打广告的嫌疑)，在我们社群，每个月我们都有一个纪念群主诞生日，也是群主建立这个群的好日子，在每个月特定的日子都会把自己的头像换成群主的头像，可以想象，上百号人在群里都是一样的头像，那是一个什么的情景!不看昵称，还真的分辨不出来。我们每个月一次，比如建群1个月、2个月……，我们的群成员都感谢群主把自己带入这个大家庭，让我们这群有共同兴趣的小伙伴一起玩耍、一起聊天、一起参加活动。所以我们能形成这种氛围，这种所谓的亚文化，也是群成员对社群的极大的认同。
所以建立亚文化氛围，是一个群成员对自己社群的极大的认同。
3、活动化
所谓线上聊千百句，不如线下聊一句。所以线下活动就成为一个社群的标配，没有线下活动作为支撑，都不好意思说自己在运营社群了。
在线下面对面的交流，让群成员彼此了解，能极大地激发和保持接下来社群的活动程度。我们的社群是也是从线上聊到线下的，说真的，如果没有社群，我们的用户是不会那么快认同我们的。而我们举办过的线下活动包括聚餐、轰趴馆、荧光夜跑、线下交流会等，各式各样的都有，唯一的目的就是想让大家都相互了解，既可以认识到对方，又可以相互学习，这是一举两得的事情。
而线下活动也是社群较大困难之一，比如线下场地问题、经费问题，场地问题可以是资源互换，也可以是直接租赁，如果你们是一个媒体方，资源互换是最好的解决经费问题的方法!而如果不少媒体方，你们看是否能为场地方打个广告或者给到场地方什么优惠参加学习的好处，只要你去想，不用钱的场地还是有的。由于我们是媒体，所以我们在场地合作问题上都会比较不棘手，所以我们也比较快的有线下活动做支撑。
所以线下活动支撑你线上社群活跃度以及认可度重要一环!没有线下活动也不完整的社群。
4、品牌化
品牌化，运营社群要形成自己的独特的品牌这不是件容易的事情，你要让社群的活动持续运营形成品牌。如果你已经有社群品牌了，那你应该在盈利了，因为你的盈利是建立在品牌上面的。
如果现在叫你随口说出几个运营的比较好的社群有?
陈晓波书友会、罗友会、秋叶PPT、BM社群?能说出4个已经很不错了，是不是，所以说一个知名的社群是不容易形成的，上面的几个社群都已经盈利了，而且估值还不少，特别是罗胖子的逻辑思维!平台包括微信公众号、优酷视频、书籍、语音等都形成了不错的口碑，借助品牌现在卖书做广告慢慢转型做电商去了。
还有秋叶的“群殴PPT、一页纸PPT”等，都是他们的品牌活动，这靠的是坚持和有料持续运营出来，慢慢形成自己的独特品牌活动，一旦你的活动有标签和用户，就不怕没有广告主来找你!
线上运营好处范文6
近年来，中国互联网行业高速发展，业务应用创新空前活跃，产业融合步伐显著加快，成为新经济的重要组成部分和推动传统经济转型升级的重要力量。与此同时，在互联网细分业务市场上，领军企业间的合并频频发生，引发社会高度关注，带来是否涉嫌垄断市场、排挤竞争和抑制创新等方面的担忧。
当前互联网企业合并的主要特点
近期中国互联网企业的合并案例呈现出四大特点。
1. 从业务范围看，以同一个业务细分领域内龙头企业间的横向合并为主，线上线下纵向延伸为辅。2015年初至今，众多互联网业务细分领域纷纷由“群雄逐鹿”走向领军企业“合并同类项”。如交通出行领域，市场份额最大的滴滴公司继2015年2月合并快的打车后，2016年8月又宣布合并优步中国；在线旅游领域，领先者携程网2015年5月合并艺龙网之后，当年10月又合并去哪儿网；网络团购领域，领先者美团网与大众点评网合并；网络婚恋领域，领先者百合网与世纪佳缘网合并。此外，线上线下延伸布局成为新方向，如万达集团全资收购电影门户网站时光网，完善电影生态圈；阿里巴巴重金收购在线视频领军企业优酷土豆集团等，布局传媒娱乐产业，等等。
2. 从参与主体看，以境内非上市企业间合并为主，同时还波及中国境外上市企业。互联网领域具有高风险、高回报的特点，是天使资本、风险资本、产业资本等青睐的热点领域。这一波合并潮中，主力是在境内注册运营但还未上市的企业，如滴滴、美团、蘑菇街等，它们在一轮又一轮的外部融资支持下，通过合并来不断提升用户规模和市场份额。而对于在内运营又通过VIE架构（协议控制）在境外上市的企业，因受限于中国互联网信息服务领域外资准入制度要求，则通过境外上市公司之间完成交易。如2014年百度通过注册在英属维京群岛的上市公司，收购了注册在开曼群岛的糯米控股公司；2015年阿里巴巴集团宣布以40亿美元收购优酷土豆，双方均通过注册于开曼群岛的上市公司完成交易。
3. 从企业年龄看，以2005年前后注册成立的互联网企业为主，最近几年成立的新兴企业为辅。从企业成长轨迹看，加入这一波合并浪潮的企业，集中成立于固定互联网主导的2005年前后，这批企业历经十余年厮杀，终于成为各业务细分领域领军者，即便如此，仍处于盈亏边缘，如何持续盈利仍是待解难题。进入移动互联网时代后，一批新生企业为提升市场份额，尽快突出重围，彼此之间的份额竞争异常激烈。
4. 从合并后运营模式看，以双品牌共存运营居多，但对于新兴领域则快速向单一品牌运营过渡。近期合并案例中，当双方主体规模相当，拥有自己品牌、声誉和客户群体时，合并后抛弃任一方品牌都会引发用户群和市场丢失，所以往往都采取双品牌共存战略，很少采取品牌整合、业务线归并等动作。以58同城和赶集网、携程和去哪儿网、美团和大众点评为例，合并至今，各家的网站、品牌等在市场上仍然相对分立运营。但在最近几年刚兴起的细分领域，参与合并双方的品牌影响力往往并不强，如网约车领域，滴滴与快的在2015年合并后，主推滴滴网约车，快的的品牌影响力则加速消失。
互联网企业合并案激增的主要原因
合并是企业实现优化资源配置、加快规模扩张和打造竞争优势的有效途径。从上述多起互联网合并案例看，其主要动因包括以下三点。
1. 追求规模经济和网络效应是企业合并的内在动力。互联网企业间的合并可以节省成本，获取规模经济的好处，但影响更大的是互联网业务的网络效应，用户越多的企业对潜在客户的吸引力就越强，“滚雪球”效应使互联网领域极易形成“强者更强、赢者通吃”的局面。从统计数据看，各业务领域中第一名大都占据70%以上市场份额，第二名仅占据20%，剩余10%由多家小企业分食。这一法则已在搜索引擎、社交网络、电子商务等领域得到广泛验证。细分领域领先企业间的强强合并，可以尽快形成“赢者通吃”局面，分享市场主导者的收益。
2. 投资方为规避风险与提升估值推动企业合并。互联网企业都是在风险资本推动下快速发展起来的，2015年下半年以来，资本市场进入寒冬，企业估值显著下降。一些投资者意识到，领先企业间为争夺用户份额，采取大规模补贴烧钱的策略并非长远之计，对于竞争双方的损耗都很大，难以持续。要防止“两败俱伤”，避免耗费时间成本和机会成本，实现投资套现和提高企业估值，推动竞争双方合并走出博弈困境是一条捷径。
3. 实施产业链布局，提高企业竞争力。互联网领域创新活跃，颠覆性技术时常出现，为完善生态版图，巩固领先优势，防备潜在风险，国内领先企业基于其丰富的运作经验及敏锐的市场眼光，纷纷加快行业布局。例如，美团与大众点评合并后，可以提供从食材配送、信息管理、预订点餐、营销到外卖配送的线上线下一条龙服务，打通餐饮产业上下游，实现有效整合。再如阿里巴巴并购UC浏览器、高德地图、优酷土豆等领先企业，打造全产业链生态平台，提前谋取未来竞争的大数据优势。
互联网企业合并的主要影响
领军企业间的合并带来多方面的影响，主要包括以下三个方面。
1. 形成了竞争力强大的互联网企业。互联网应用领域基本上完全开放，各类资本和人才充分竞争，而网络服务具有虚拟性和易复制性等特点，业务模仿成本极低，经常出现“一哄而上”、产品服务与商业模式同质化严重、企业大面积亏损的状况。前几位领先企业合并后，很容易形成具有强大竞争力的领先企业。一方面提升了规模经济性，如形成对上游企业的谈判优势，降低了服务器带宽接入价格、视频版权价格等；扩大用户规模，摊薄单位用户运营成本，提高企业的运行效率。另一方面，网络效应导致合并后的企业进一步提升对用户的粘性和吸引力，形成“赢者通吃”的优势。龙头企业在资本市场受到热捧，整合资源的能力不断强化。
2. 削弱细分业务市场的竞争程度。互联网企业由相互竞争走向合并联姻后，减少了竞争者数量，推动细分市场的结构走向寡头竞争乃至市场垄断。对于其他竞争对手而言，受阻于领先者的强网络效应和用户的消费惯性，短期内将处于更加劣势的位置。对于广大消费者而言，细分市场竞争者数量的减少，短期内降低了细分市场的竞争强度，让领先企业拥有更强的议价能力。细分市场竞争程度的下降，可能会降低企业创新的动力，限制消费者的选择空间。特别是，对于客户使用频度高、转移成本高的业务，消费者的利益更容易受到影响。
3. 细分市场形成了一定的支配力量，容易出现滥用市场支配地位现象。如凭借掌控的用户规模和资本优势，复制抄袭对手商业模式、向上下游延伸其平台垄断优势、强制实施捆绑搭售等。在大数据时代，不排除新合并企业基于其拥有的海量、多维度个人数据，定向实施反竞争性歧视行为的可能。这些行为不仅严重打击了小微企业创新的积极性，而且损害了上下游企业和消费者的利益。这些现象在国内外都时有发生。近年来国外巨头互联网企业如谷歌、微软频频受到反垄断调查，国内互联网企业间也出现过多讼，都与涉嫌滥用市场地位有关。
政策建议
针对互联网企业间合并的监管，要坚持遵循产业发展规律，要坚持营造公平竞争环境，促进中国互联网产业持续创新和快速发展。
1.基于互联网的“赢者通吃”、颠覆性创新、动态竞争等产业规律，建议对企业间合并的事前申报原则上予以通过审查。另外，企业合并往往兼具积极和消极影响，孰大孰小也难以客观判定。因此，如果仅从法律角度考虑，互联网企业的合并审查很难形成一致意见。如果考虑互联网产业“赢者通吃”的客观发展规律，我们认为原则上应该通过互联网企业的合并申报。允许企业合并，还有利于节约资源投入，提高资源配置的效率。再者，细分市场内部竞争虽然减少了，细分市场之间的跨界竞争在互联网行业比较显著，例如BAT三大互联网集团之间都在许多细分市场开展跨界竞争。
2.建议抓紧完善经营者集中审查管理制度，针对互联网领域适用快速从简原则。按照《国务院关于经营者集中申报标准的规定》，当双方在境内营业额均超过4亿元人民币且合计超过20亿元人民币时，应当事先主动申报。考虑到互联网行业具有技术业务创新速度快、合并机会窗口期短、合并发生频率高等特点，建议研究经营者集中审查在互联网领域的便捷适用问题。在相关市场界定方面，鉴于互联网打破了时空局限，经营者实质上参与了全球竞争的特点，建议充分重视地域市场因素；同时考虑到绝大多数互联网企业都搭建了运营平台，为供需双方提供交易匹配服务，建议把相关市场聚焦到平台服务方面。在审查程序方面，鉴于互联网行业瞬息万变，建议开辟绿色便捷通道，大幅简化审查程序，缩短合并申报的审查周期。
3.加强对互联网市场竞争情况的跟踪评估，严厉查处企业合并后滥用市场支配地位限制或排除市场竞争的行为。互联网企业合并会加快形成占据较高市场份额的大型企业，各国《反垄断法》虽然不反对企业做大做强，但对于企业滥用其市场支配地位有明确禁止要求，建议把反垄断力量重点向查处滥用市场支配地位倾斜。首先，加强互联网业务细分市场竞争状况的跟踪评估，对于恶性竞争行为发案率较高领域，反垄断指南，引导企业主体强化自律，规范自身竞争行为。其次，坚持抓大放小，对合并后的巨头企业，在合并后一定时期内，将其所在业务市场列入重点监管对象，防范其滥用市场支配地位排挤或打压竞争对手，维护竞争活力。再次，针对互联网企业竞争策略丰富，价格竞争和非价格竞争兼用，且大都采取高技术手段实施的特点，建议强化联合执法，加大反垄断执法部门与行业管理部门合作力度，支持第三方建设技术取证手段，共同捍卫公平竞争的市场秩序，为培育新经济营造健康环境。
