酒店经营效益范文1
关键词：激励机制；委托—型酒店；职业经理人
随着酒店业市场的不断成熟，酒店企业规模的日益扩大和股权的高度分散，酒店店规范化和专业化管理需求日益凸现出来，越来越多的酒店企业已经意识到专业化管理的紧迫性，业主不得不雇佣经理代为经营管理企业，二者因此构成了委托—关系。
学者詹森（Jensen）和默克林（Meckling）把这种委托—关系定义为一种契约。在这种契约中，所有者聘用经理代表他们经营管理企业，包括把若干决策权托付给经理人员。然而，契约理论认为，这种委托—契约是一种不完备的契约。由于人的自利性、有限理性和风险回避性，以及委托双方的条件各异、需要有别、利益目标不尽相同，如果双方当事人均为效用最大化者，就有充分理由相信，人不会总以委托人的最大利益而行动。因此，设计一个激励机制，吸引、使用、激励职业经理人为企业创造更高的价值，最大化地发挥其管理经营能力自然成为委托—关系中酒店业主所关注的重要问题。
一.现代酒店业中的职业经理人
（一）酒店职业经理人内涵界定及基本特点
2004年8月1日正式实施的《饭店业职业经理人执业资格标准》（GB/T 19481-2004）把酒店职业经理人界定为：运用系统的现代饭店经营管理知识和管理经验，对所有权和经营权相分离的饭店企业进行经营和管理，是以经营管理饭店为职业的职业化经营者。
根据这个概念，“酒店职业经理人”不仅要具备“职业经理人”的一般特征，也要具备从事酒店行业所必要的专业素养、行业背景，必须：熟悉酒店行业特点，熟练掌握酒店业服务技能和业务知识，具备先进的管理理念，拥有较强的经营管理技能，并以酒店经营管理为职业。他们既要掌握现代企业管理的先进知识与理念，并能从事企业的经营管理工作，也要懂得从酒店行业自身的特殊性出发去运营发展，实现酒店企业的经济效益与社会效益的最大化。
从以上对酒店职业经理人的概念的分析，我们不难总结出“酒店职业经理人”的四个基本特点：（1）职业定位上，具备以酒店行业为职业生活和手段的基本理念；（2）职业素养上，具备从事酒店行业工作的素养以及经营管理的素质和技能；（3）职业道德上，兼备酒店职业道德和职业经理人操守；（4）职业环境上，具备相应的职业化程度，行业内可相对自由的流动和竞争。
（二）酒店职业经理人的角色定位
随着酒店业竞争的国际化，当今的酒店业同IT 业一起成为全球最快的经济增长点。全球8—10%的劳动力在直接或间接地为旅游工作。众多的新变化对酒店职业经理人的职业素质提出了新要求，这就是：从单一的“看管者”转变为有远见的经理人；从运作型转变为战略型的经理人；从解决问题转变为发现问题的经营人；从单一的热情接待型转变为商业型经理人；从经验型转变为知识型经理人；从单一的经营者转变为辅导者。酒店职业经理人必须清楚自己的地位和所处的环境、自己扮演的是什么角色即角色认知，然后确定相应的角色定位，以及扮演这种角色的要求和特点，才能正确地去扮演角色。
二.委托—型酒店职业经理人的激励偏差
（一）酒店业主与酒店职业经理人的委托—关系分析
酒店业主与酒店职业经理人之间的关系是一种典型的委托—的关系，这种委托—关系造就了酒店业主与酒店职业经理人关于企业的“管理契约”。酒店业主考虑到酒店的发展问题委托聘用职业经理人他们经营管理自己的酒店，将酒店的经营管理权甚至某些发展决策权授予酒店职业经理人。在这种条件下，酒店业主就是委托—关系中的委托人，而酒店职业经理人自然成为人。此外，从经济学中的委托—关系看，酒店业主与酒店职业经理人的“交易”存在着信息不对称，直接管理企业的酒店职业经理人掌握企业大量的资源信息，是“知情人”；酒店业主不直接参与酒店管理后对企业的各种信息并不掌握，是“不知情人”。
两者之间普遍的信息不对称使得理性的追求效用最大化的酒店职业经理人在实际的酒店管理中并不总会以委托人的最大利益为行动方向。因为，当酒店职业经理人从委托人的利益最大化角度出发，付出全部努力经营管理企业获得的往往仅是企业很小的一部分利润；而其做出违背委托人意愿但可求得自身利益最大化时往往取得极大的收益，酒店为此形成的损失则基本由酒店业主承担。面对信息不对称带来的困境，酒店业主对酒店职业经理人的监督势必耗费大量的成本，对酒店职业经理人的惩罚也与酒店的损失存在较大差距。因此，酒店业主必须设置合理的酒店职业经理人激励约束机制，以减少职业经理人的决策与酒店业主的福利最大化的决策之间的偏差。
（二）酒店职业经理人激励机制存在的问题
1.我国酒店现行的绩效考核体系不完善
根据世界经理人网站（）的网上调查表明，80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。如通用电气公司奖励的是“完成高难度工作指标的人”，而波特曼丽嘉酒店则奖励“顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工” 。
我国酒店业主对于职业经理人的管理往往建立在绩效考核体系上，绩效评价在酒店经营管理中是源头和核心，是一种有效的管理行为，它贯穿于管理工作的全过程。目前国内酒店大多采用关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）考核，而建立在KPI基础上的绩效评价是以目标为导向的，酒店所有者与酒店经理在确定目标和任务要求以及努力方向而达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造更好业绩，成功地实现目标的一种程序和方法。酒店的KPI体系主要从日常报表制度、总经理巡视制度、季度述职报告制度三个方面着手。将此作为对酒店职业经理人业绩的考核往往有以下缺点：
（1）绩效考核功能目标不明确。主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是流于形式，考评结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。（2）对酒店经理的考核指标体系设计不合理。很多酒店经理的考评体系中，过多的偏重于财务指标，面对其他的指标，不够重视，很难考核有创意的价值。另外，由于委托—关系的存在，酒店所有者和酒店经理之间信息不对称，酒店所有者无法准确观测酒店经理的努力程度，因此只有科学的设置绩效考核指标体系，才能帮助酒店所有者对酒店经理的经营行为进行监督，而目前我国酒店经理绩效考核指标体系设计普遍做得不够好。（3）酒店经理绩效考核与薪酬之间没有必然联系。很多酒店经理的绩效考核和经理的薪酬发放没有联系或者联系不紧密，这样就使绩效考核流于形式，起不到应有的作用。
2.酒店职业经理人薪酬决定机制不合理
西安交通大学企业家成长机制研究课题组进行的“经营者薪酬调查”结果表明，目前与职业经理人收入相关的因素，按重要程度依次为：利润增长率、销售收入增长率、员工收入水平、行业和净资产增值率。而职业经理人青睐的与薪酬水平相关的因素却是利润增长率、销售收入增长率、净资产增值率、经营风险和企业规模。
同样，作为酒店职业经理人而言，不大希望将酒店普通员工收入水平作为其自身薪酬水平的依据，而是希望通过业绩和经营难度来确定其薪酬水平。与酒店普通员工的收入水平挂钩，可能会使酒店职业经理人为提高自己的工资而变相提高员工工资，以此来增加自身收入，从而导致人工成本上涨过快，削弱酒店竞争力与发展的后劲。在激烈的市场竞争的环境下，酒店职业经理人薪酬决定的因素主要应该有：酒店职业经理人劳动创造的价值、酒店职业经理人人力资本价值以及酒店职业经理人市场的供需状况。显然，决定酒店职业经理人薪酬的首要因素应该是他们对企业的贡献。而酒店职业经理人的薪酬决定机制恰是在这方面存在着较为严重的缺陷。
3.酒店职业经理人的激励方式非市场化
目前，在我国很多酒店企业中，业绩优秀的职业经理人不一定获得高收入，而另一方面，业绩较差企业的职业经理人却有不少获得极不相称的高收入。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，酒店经理薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩、也不能体现经理的努力程度，酒店经理基本上感受不到竞争的压力。
激励方式非市场化，酒店经理没有真正参与酒店的剩余分配，年薪制和股票期权没有真正实行起来。普遍存在酒店经理薪酬与绩效考核结果相关性不高甚至无关的现象。酒店经理薪酬的结构不合理，基薪和风险收入比例失调，风险收入所占比例偏低，导致长期激励效果不明显，不能促进酒店经理自觉增加生产性努力。酒店经理薪酬的发放缺乏科学依据。由于普遍存在酒店绩效考核机制不健全，考核结果不科学，导致薪酬发放缺乏科学依据。此外，薪酬变动与成长不科学，很多酒店经理的薪酬发放都是基于行政胜规定，直接导致薪酬管理的价值导向偏离，不能很好地体现激励作用。
4.酒店职业经理人的激励机制中普遍缺乏中长期的激励内容
日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工为公司工作。”要使酒店职业经理人为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站（）的网上调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等[3]。
如今的酒店激励机制已变得富有战略性，薪酬战略是不完整的，一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。
三.委托—型酒店激励机制的构建
处于快速发展的成长阶段的委托—型酒店，酒店职业经理人是酒店长期有效发展的最重要的人力资本。在激励机制构建过程中，必须遵循以酒店发展战略目标为核心，以提升酒店效益为根本目标的原则，使个体的目标始终与酒店的战略目标保持一致，帮助酒店获得能在市场竞争中永远立于不败之地的强大合力。
（一）设置科学合理的绩效管理体系
科学合理的绩效考核体系是企业战略执行工具、是薪酬管理的基础、是目标管理的一个方法。绩效管理体系的内容主要包括绩效目标、考评指标、指标参数、考评模式、申诉流程、结果确认以及考评结果的应用等，这些都是新的绩效管理体系设计的关键内容。在制定绩效目标时，首先需要界定酒店的远景和长期发展战略目标，然后据此确定酒店的短期经营目标、部门目标和个人目标，并通过频繁的反馈确保个人、部门目标与酒店战略目标之间的一致性，以此引导人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。而酒店绩效考评结果的应用主要体现在薪酬管理、职员培训、岗位异动、职员的职业生涯规划等四个方面。在实际操作中，可以将考评结果运用于管理人员的年薪确认、利润分享计划、表彰、培训、晋升、岗位轮换甚至退出淘汰等方面。但在应用过程中最重要的是运用考评结果时应当公正。
（二）建立具有竞争力的薪酬体系
一个完善合理的薪资体系应同时能起到吸引、保留和激励作用，要具有吸引功能，薪资水平必须具有一定的市场比照性；要具有保留作用，薪资体系要能满足酒店职业经理人的基本需求；而起到激励作用的薪资体系必须建立在内部公平的基础上，体现贡献与利益的对等，还应通过薪资的浮动性来使职业经理人承担一定的经营风险。构建科学、合理的薪酬体系应遵循以下儿点原则：
（1）业绩为导向的激励原则
在设计薪酬体系时，酒店业主应充分考虑酒店职业经理工作努力程度的边际回报率、职业经理人行为对激励薪酬因素反应的敏感程度和职业经理人对风险的态度这四个变量。工作努力程度的边际回报率提高，酒店职业经理人增加每单位努力就可以得到更多的薪酬；酒店职业经理人行为绩效考核的准确程度越高，薪酬就能更准确地“补偿”职业经理人为企业绩效改进所进行的“付出”；职业经理人行为对激励薪酬因素的反应敏感程度高，激励性薪酬因素影响职业经理人行为的效果就会增强；而职业经理人对风险的态度影响的是激励性薪酬的作用效果，要增强激励强度就要使方案能够减少职业经理人的风险厌恶程度。
（2）酒店职业经理人人力资本参与酒店企业剩余权益分配的原则
职业经理人人力资本是与企业一般员工不同的人力资本，在对酒店进行经营管理时，职业经理人体现了其人力资本特有的价值，为酒店的运营发展做出了特有的贡献，创造了更多的“企业剩余”。为了更好的激发酒店职业经理人为酒店发展贡献才智的积极性、主动性和创造性，必须将酒店职业经理人人力资本作为酒店企业剩余权益分配的依据之一。
（3）酒店职业经理人薪酬激励收入与酒店企业绩效挂钩的原则
构建酒店职业经理人激励机制必须与酒店企业绩效挂钩，兼顾酒店业主与酒店职业经理人二者的利益。酒店企业是物质资本与人力资本结合起来共同作用才产生效益的，酒店企业绩效反映了职业经理人人力资本发挥作用的结果。科学合理的酒店职业经理人激励机制必须把职业经理人的薪酬与其业绩和企业绩效关联起来，这是构建职业经理人薪酬激励机制需注意的一个重要方面。这样做的结果导致酒店职业经理人薪酬收入的高低随酒店企业经营成果的好坏上下浮动，可以鼓励酒店职业经理人为酒店业主创造更多的剩余价值。
（三）构建高效合理的非物质激励系统
酒店业主有者要越来越重视对职业经理人进行目标、情感、荣誉等精神激励，给予他们更多的发展空间和施展自身才华的机会以帮助职业经理人不断提高自己的人力资本价值，达成其自我实现的需求。不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，激励系统是不完整的。非物质激励应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，酒店企业某种形式的退休制度和救助计划等，另外，通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育等等。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对酒店的贡献，或展示对酒店企业公司价值和文化的强烈承诺。
在这方面，上海波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。由于激励措施得当，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩方面也堪称最佳企业。在2001年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为“全球最受欢迎的酒店”，还荣获其他媒体的众多褒扬，如“亚洲领先的公司之一”“亚洲最佳商务酒店”等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高25%以上，年增长率高于20%[4]。
（四）坚持长期激励和短期激励相结合、长期激励为主的激励方式
酒店职业经理人激励机制中必须体现对其长期激励和短期激励的结合，并以长期激励为主。酒店职业经理人获取企业回报依据的是其对酒店企业绩效的贡献，然而职业经理人做出的经营管理决策和酒店企业绩效的完全体现又都是一个长期的过程。在竞争日益激烈的市场经济中，酒店企业成功的关键在于酒店职业经理人是否能以长远的眼光去审视千变万化的经营环境，能否做出符合酒店企业长期发展战略的决策，能否为酒店企业赢得核心竞争力。为了鼓励酒店职业经理人做出有利于酒店企业长期生存发展的决策并付之努力，需要对酒店职业经理人进行短期激励，更需要对职业经理人进行长期激励。
（五）建立适度的激励约束机制
奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，因此有效的激励机制，激励措施是必需的，约束机制也是必不可少的。使管理者在各种有效约束中既不能无所作为、又不能谋取私利，将中高层管理人员个人的利益和酒店的利益统一起来，实现酒店的持续发展。
（1）建立风险金制度
为了对经营管理者的经营行为有所约束，增强其风险意识，有些企业要求企业经营管理人员缴纳一定的风险抵押金，风险抵押金在经营责任期满或经营者工作变动时经审计终结后返还。强化经营者职业风险机制，把经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接连系起来，负责对其经营的过失或完不成经营任务进行有限赔偿[5]。
（2）必要的淘汰退出机制
要保持持续的激励效应，在建立激励机制的同时，必须建立退出机制，解决好创业团队的退出通道和中高层管理人员的正常流动问题。根据酒店的组织特征及发展轨迹，通过价值评估，从机制上引导不适应组织未来发展的创业功勋退出管理要职。同时，从离开职位或离开酒店和个人原因或组织原因等维度分别设定相应的政策，明确中高层管理人员的选拔与晋升、风险金、效益年薪、利润分享、股权兑现政策，确保中高层管理人员在流动或淘汰时遵循职业守则，切实维护双方的合法权益。
参考文献：
[1]马勇，黄猛 我国饭店管理者角色转换的理论分析与实施途径 桂林旅游高等专科学校学报2005（8）P38-44
[2]王昕 中国饭店职业经理人的现状及培养策略 山西青年管理干部学院学报[J]. 2006（4）P61-62（Ch）
[3]陈倩倩. 论我国职业经理人的激励机制和约束机制[J ]. 广东技术师范学院学报，2007（4）
[4] 刘艳艳，王培军 中小企业职业经理人激励机制的现状调查及其浅析[J] 华东经济管理 2007
酒店经营效益范文2
[论文关键词]产权式酒店;信贷风险;法律规制
产权式酒店发端于20世纪60年代中期法国的阿尔卑斯地区,由“时权酒店(Timeshare Hotel)”演变而来,最先由瑞士企业家亚历山大耐提出,后在世界范围内得到迅速发展,成为风靡全球的休闲旅游度假方式。产权式酒店是指建设单位开发建设后将客房产权分割出售,酒店配套经营性用房及设施由建设单位或酒店产权人所有并由其统一经营管理的酒店,它是房地产业与酒店业、旅游业相互融合的创新型的投资产品,已成为一种投资时尚。
投资产权式酒店可以通过贷款抵押的方式进行。贷款抵押是指购房人在支付首期规定的房价款后,由贷款银行代其支付其余购房款,将所购商品房抵押给银作偿还贷款履行担保的行为付款方式。由于产权式酒店销售方式、投资回报承诺等有违规之嫌,加之存在信息不对称,开发商、酒店管理者追求各自利益,产生道德风险,这些风险都会导致银行产生信贷风险。在国内,产权式酒店业在短短的时间内已开发了200余家,新的纷争也伴随而起,中国农业银行桂林分行诉朱某、陈某、阳朔县某房地产旅游公司金融借贷纠纷一案就是最好的例证。目前,成都多家银行已暂停对产权式酒店贷款,究其原因,与其说是银行收缩银根,还不如说是为了保障银行信贷资金安全。
然而,在学术研究领域,关于产权式酒店的研究刚起步,学者们对产权式酒店的研究多数集中在经济和管理领域,而且主要是从风险管理的角度研究,从法律领域研究比较少,且有待进一步深入。在法律研究领域,主要是以保护投资者的利益为视角,提出了相关法律法规的完善,在银行利益保护角度,无论是经济还是法律方面,学者们都还未涉足。所以,本文拟以保护融资方银行的利益为视角,探讨对产权式酒店信贷风险的规制,以期银行业、酒店业和旅游业能呈健康而有序的良好发展态势。
一、产权式酒店法律规制的缺陷
在国外,分时度假产品比较发达,对分时度假产品购买者、消费者等相关利益者保护较为完善。如欧洲的《欧洲联盟分时度假指令》,要求成员国必须颁布分时度假产品的法律法规,并对“冷静期”制度、事先告知、标准合同文本等作详细规定。马来西亚的《旅游分时度假政策指南和要求》,要求每半年对外公开财务报表,实行强制信托制度。美国的《分时度假房产法案》,限制违规经营者,规范分时度假市场。但是,在对银行利益方面,仍然是空白。
在我国,目前关于产权式酒店的专门法律法规,仅有《海口市产权式酒店管理暂行办法》,该办法是我国第一部关于产权式酒店管理的规范性法规,明确了用地性质、建设销售流程及产权登记等问题。但该办法是一部地方性法规,不具有普适性,全国性的法律法规还处于空白阶段。融资方所涉及的法律问题主要是依据《中国人民银行法》、《商业银行法》、《中国银行业监督管理法》、《商业银行房地产信贷风险管理指引》、《合同法》、《担保法》、《商品房销售办法》、《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》、《广告法》等等。
然而,产权式酒店作为一种“舶来品”,投资方式、法律性质等突破了传统房产的内容,由于法律的滞后性,并未对此作出区分,导致产权式酒店信贷风险远远高于传统地产。如:《商品房销售办法》第11条规定:“房地产开发企业不得采取返本销售或者变相返本销售的方式销售商品房。房地产开发企业不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房”。但在我国,产权式酒店的开发商大多数是高投资高回报率吸引顾客,承诺的投资回报率高达5%-12%不等。所以,开发商承诺的固定回报是有违反国家法律的强制性规定,这可能会导致买卖合同无效或撤销。同时,《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第24条规定:“因商品房买卖合同被确认无效或者被撤销、解除,致使商品房担保贷款合同的目的无法实现,当事人请求解除商品房担保贷款合同的,应予支持”,该规定大大降低了买卖合同与贷款合同之间的独立性,将买卖合同与贷款合同在效力上做一定程度的结合,使得买卖合同的无效或解除将直接导致贷款合同的解除。所以,一旦出现法律纠纷,银行的合法权益很难得到有效维护。又如,根据《房地产广告暂行规定》的规定:“房地产广告中不得出现融资或者变相融资的内容,不得含有固定投资回报的承诺”。由此可见,开发商以固定回报承诺吸引投资者,违反了国家相关金融监管规定的要求,可能会导致合同无效,承诺固定回报将无法得到法律保护,这就必然会直接
影响到银行如期收到还款,导致信贷风险的提高。
二、产权式酒店信贷风险法律规制的完善
虽然产权式酒店在国外发展已经比较成熟,制度比较完善,但在我国仍属于新生事物,需与我国现行的法律制度进一步磨合。产权式酒店涉及利益主体众多,法律关系错综复杂,因此,对产权式酒店信贷风险的法律规制,不能简简单单地按照一般房产信贷风险规制。鉴于此,本文提出一些肤浅的建议,希望能引起相关实务部门的关注,以达到抛砖引玉之用。
(一)商业银行应建立严格的风险控制体系
以2004年银监会公布的《商业银行房地产信贷风险管理指引》为指导,实施贷前调查贷后监控相结合的风险控制体系。商业银行贷前应严格审查,对贷款人的房屋买卖合同、有关偿债能力以及其提供的一系列证明文件严格审查并作详细调查,实行严格的审批责任制度,避免发生因房屋买卖合同无效而导致贷款合同无效的情况。同时,银行在对贷款进行审批时,也应将开发商、酒店管理公司的资信作为考察对象,是否具有足够的资金实力、信誉状况、经营能力等等,因为这些会影响到借款人日后的还款资金来源问题。贷后应加强对项目资金的监管,加强跟踪管理,及时发现风险因素,积极采取有效措施应对,以保证银行信贷资金安全。
(二)产权式酒店开发模式:开发商、酒店经营管理公司联合
产权式酒店突破传统的经营模式,委托经营关系中,一方面,酒店经营管理公司是开发商事先选定的,开发商作为理性的经济人,目标是利润最大化,且酒店的经营业绩无利益牵连,所以开发商在选酒店管理公司时,仅以酒店销售业绩为终极目标,不考虑于酒店经营能力。另一方面,产权式酒店的性质决定了投资者不参与公司运营,酒店的经营利润除了受所处的地理环境、配套设施外,更重要的是经营者的经营管理能力,对于涉及到具有专业色彩的市场定位、经营方向、经营战略、经营策略以及管理方案等内容完全由管理者判断和决定。然而,投资者对这些因素无法监督,加之酒店必须整体经营,投资者众多且比较分散,投资者想退出或更换酒店管理者都比较困难,从而产生较大的风险。
在该行业发达的欧美国家,酒店经管成功的重要原因是开发商本身就是在酒店行业富有经验的经营者,因此我国可以借鉴他们的成功经验,采取开发商与经营管理商联合开发的模式,这样具有以下优势:1.开发商在酒店修建规划时,会把精力主要集中在影响酒店经营因素上,如:地段、周边的商务环境、配套设施等。2.经营管理公司参与酒店开发,可以把开发商、酒店经营管理公司和投资者利益捆绑在一起,避免三方因利益目标不一致给酒店经营带来的不利影响。3.由于开发商与酒店的经营业绩有着利益关系,开发商少不了会监督酒店的经营管理和支持酒店发展,使之符合星级酒店标准。这样才能使产权式酒店发挥真正优势,才能保证兑现对投资者的回报承诺,进而保证银行还款来源。
(三)担保公司为还款来源提供担保
通过抵押贷款方式支付房款的投资者,还款资金的主要来源是投资收益。投资者在投资的头几年获得的收益,由房开商或酒店经营管理公司统一扣除并打入还款账户,以作为投资者对银行的还款。产权式酒店经营管理公司向投资者承诺的回报率,通常是80%—100%的出租率来计算的,然而,根据中国旅游业统计公报显示:2011年全国饭店出租率为61.07%,2010年全国饭店出租率为60.28%,2009年全国饭店出租率为57.88%。产权式酒店经营状况更为不理想,平均入住率仅有40%,整体收益率偏低,高投资回报率的承诺能否兑现,将是一个未知数。
所有权与经营权分离的性质决定了投资者不参加酒店的实际经营,无法对之进行监督,一旦酒店经营出现问题,投资回报承诺将无法兑现,必然会影响到银行信贷资金安全。因此,银行在放贷过程中,应把投资收益是否进行强制担保作为先决条件,且该责任是无限连带的担保责任。实行强制担保,可以监督开发商或酒店经营着按时并按照约定实现投资者的权利,当酒店经营管理公司或开发商无法实现购买者权利时,担保人承担担保责任,向投资者支付一定的赔偿金,从而更能保护投资者的利益。
酒店经营效益范文3
一、国内外酒店业经营管理宗旨的比较
任何行业都有自身行业内的经营管理宗旨，经营管理宗旨表明的是一个行业的存在意义是什么，以及这个行业存在是为了给社会做出怎样的贡献，所以明确行业宗旨对行业的生存、发展壮大具有至关重要的价值。上文中已经强调了酒店业经营管理模式的目的，那么在经营管理宗旨上，国内外酒店业存在着怎样的异同点呢？国外酒店在经营管理宗旨上充分践行了一句话：顾客就是上帝，其经营管理理念始终把顾客满意度放在最重要的位置，在提供高标准的服务的同时，使酒店员工利益与酒店管理层利益达到高度的统一，借此营造良好的酒店经营氛围。我们通过对国外酒店日常业务和管理规整制度进行观察，就能发现国外酒店力图把顾客的满意程度放在至上无上的位置，其后是对酒店员工切身利益的关心，最后才会提及到酒店管理者的利益，这好像成了国外大型酒店的惯例。当然，国外酒店业还是十分注重追求经营效益的，但在追求利益的同时也利用各种免费活动、服务等让顾客获得更多的实惠，这些也体现出了国外酒店为顾客服务的宗旨，也有利于吸引顾客的注意，获得更大的效益。中华民族受儒家思想影响了两千多年，从骨髓里流淌的都是对儒家思想的顶礼膜拜。在企业经营管理中，儒家思想提倡的“重义轻利”原则自然在其间发展到了比较高的程度，酒店业的经营管理在追求经济利益时，也要注重社会效益，而且要把社会效益时刻放在首位；这就在一定程度上造成了中国旅游业经营管理宗旨不明确，员工利益点不突出，也就不能受到顾客的满意度，自然而然影响酒店的名誉度。在我国酒店业实际经营中，明显存在实际操作与标榜的服务宗旨的鸿沟区，这就使得我国酒店业的就像黑夜中航行在茫茫大海之上的一片孤舟，毫无方向感，目标十分盲目，秩序杂乱无章。还有一个重要造成我国酒店业经营管理存在严重问题的因素是，我国酒店业未能真正的商业化，许多酒店把经济管理宗旨定位在更好地提供政治性质较浓的接待上，而不是把“每一个顾客都是上帝”树立为酒店生存发展的宗旨。这些酒店不关注对普通顾客服务质量，而且把大部门精力放在对上级领导的接待，而且简单地认为接待好了领导才能使得酒店发展地越来越好，更不会去追求提高服务质量来提升酒店评级了。当然，我国比较好的酒店早就开始尝试政企分开，实行绩效制度，把员工利益和酒店效益联系起来，这收到了很不错的效果，而且激发了员工积极性，提升了酒店的服务水平，更好地实现了顾客对酒店的服务要求。
二、国内外酒店业服务质量管理比较
对于整个酒店业的发展来说，服务标准化统一是其基础，必须做到以下五点：服务的科学化，服务需规范化，服务制度化，服务程序化。这五点可以说是服务标准的核心。然而，反观国内酒店业服务质量管理，首先没有做好推销工作，未能让更多的大众了解酒店相关信息；员工大多积极性不高，工作怠慢，不能竭尽全力地认真提供负责；酒店服务设施需改进，达不到顾客要求的状况时有发生；酒店领导不能树立正确的领导方向，喜欢走没必要的过场等，这些都是造成国内酒店业标准化服务水平不合格的重要因素。建立健全服务机制、奖惩机制、激励机制等，对员工服务进行定期量化考核，这必然能促进国内酒店服务质量管理上一个新的台阶！在国外酒店业发展过程中，标准化服务司空见惯。在标准化的基础上又开始了个性化服务，提升了顾客的满意度，增加订单和利润额，同时也有利于员工更好地发挥个人才能。
三、国内外酒店业竞争方式比较
酒店业之间的竞争一般突出变现在四大方面：第一是酒店的服务设施等相关硬件的竞争，提供优良的装饰，增加欣赏度和舒适度，营造良好的享受环境等；第二是价格竞争，利用价格优势争取顾客；第三是酒店管理的社会攻关能力的竞争，利用良好的服务和口碑赢得良好的社会反响，从而树立良好的公众形象和社会知名度；第四是酒店的软件竞争能力，包括上文提及的酒店经营管理模式、质量服务水平等重要因素。目前国外酒店业之间竞争主要是突出服务产品的差异化，比如设施物质、员工特色、地理位置、品牌信誉等方面的不同级别。随着国外酒店业竞争中表现的集团化和规模化的增强，国内酒店业的发展却与国外表现出了越来越的差距，国内酒店业发展的重点集中放在了快速需找顾客来源，大打价格牌，不突出酒店服务质量的提高。
四、国内外酒店管理模式比较
酒店经营效益范文4
［关键词］ 酒店；成本管理；精细化管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 018
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0026- 02
酒店行业作为我国国民经济发展的主力军，对我国经济发展起着尤为重要的作用。面对改革开放带来的良好机遇，我国酒店行业更是抓住机遇快速发展。随着市场竞争的不断升级，我国酒店行业与外资酒店相比还是略显落后。据资料显示，我国有15％的外资酒店，但其却占有我国酒店行业利润的85％，惊人的差距不得不引起我们的重视以及深思。作为新的管理思想――精细化管理思想，在极短的时间内受到了我国众多学者的青睐，由当初的企业逐渐延伸至各个行业。酒店成本的精细化管理更成为酒店行业“微利”时代的制胜宝典。
1 精细化管理的概念
精细化管理是现代管理发展的必然，其建立于常规管理的基础之上，并将常规管理引向更为深入的一种管理模式，其管理以减少管理占用资源以及降低管理成本为主要目的。精细化管理将管理责任更加具体化、明确化，其要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理是用系统的眼光，紧抓能为客户带来价值并能为企业带来效益的关键环节。“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
作为“中国精细化管理第一人”，汪中求教授曾指出：“我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，‘细’是精细化的必经的途径，‘精’是精细化的自然结果。”温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。”
2 酒店精细化成本管理的重要性
酒店作为我国社会公共设施中必不可少的组成部分，其发展水平在一定程度上间接地反应了当地的消费水平以及其旅游接待能力。提升我国酒店经营水平可以对当地经济发展乃至国民经济的发展起到较为显著的推动作用。面对酒店行业间竞争的加剧，酒店必须提升其管理成本，精细化管理理论的出现以及发展最大程度地应和了当今时代酒店管理发展的需要。酒店成本主要指其在日常经营过程中所产生的所有相关成本，主要包括人力资源、采购、能源消耗、维修、物资消耗、办公费用等方面。传统的成本管理思想只是片面地去降低单方面成本，但其效果往往不如酒店管理者预料，最终核算之时，酒店成本不但没有减小，反而在一定程度上提升了酒店经营成本。而精细化管理理论的核心思想是系统的、全局的观点对酒店成本进行综合的管理，有效降低酒店经营成本，提升酒店经营效益，促进企业的长久发展。酒店的精细化成本管理从全局出发，紧抓关键环节点，在一定程度上避免了酒店成本管理过程中的盲目性，最大限度地提升酒店成本管理效应。同时，成本的降低也相应地提升了酒店的对外竞争力，帮助酒店快速增加市场占有率。
3 酒店精细化成本管理策略
3.1 加强酒店信息化管理
随着经济的发展以及酒店行业的发展，酒店运用信息化管理是一个必然的趋势。同时，也是进行精细管理的要求。酒店信息化管理的另一个创新是酒店成本管理信息化。这指的是以成本信息的高效传递为前提，从而对酒店的资源进行重新配置以求达到最优。在这个过程中降低酒店经营的成本，提高效益。
酒店要进行精细化管理，就促使酒店必须要加强信息化管理。因为酒店通过先进的信息化管理，可以对酒店整个的管理流程进行优化。同时还给酒店带来了其他的优惠。如在某种程度上降低了人工成本，提高了服务的质量。
3.2 酒店业务外包
酒店业务外包指的是酒店通过委托的形式，把酒店内部的某一项业务交给一个专业的服务公司来完成，并且对酒店的外界环境做出最快反应的过程，通过发挥酒店的核心优势来完成。从国际酒店业的发展来看，把酒店的部分业务外包出去是一种很普遍的“节流”方法。
根据有关人士统计酒店经理人会选择酒店业务外包，主要是因为采用这种方式，①可以节约酒店经营成本，②可以提高酒店核心竞争力，③可以优化酒店经营的成本结构，④可以提升酒店服务的品质，⑤最主要的是可以增加收益。从这可以看出它的作用和酒店进行精细化管理的思想是具有很大的关联的。
现在很多酒店盲目追求多元化发展，又没有做好酒店基本的管理工作，管理效率底下。酒店业务外包具有很强的针对性，酒店可以把那些不是很重要的、对酒店发展影响不大的业务外包出去。这样可以节省出很大一部分物力、财力进行核心的管理，提高管理的效率。现今社会的发展专业化分工越来越明细，所以，酒店业务外包也是大势所趋。
3.3 减少酒店的非盈利支出
目前大多数酒店中的非盈利部门过多，管理成本高。随着经济的发展，酒店的获利空间越来越小。而这些非盈利部门都成为了酒店经营发展的累赘。由此，可以考虑把这些环节都外包出去，来降低酒店的非盈利支出。很多酒店的组织机构太复杂，效率低下。组织机构复杂肯定出现机构之间的互相推诿，这将会使管理路线拉长，就会丧失设立组织机构的目的，会导致工作效率低下。并且，组织机构复杂必定人员也多，这就从又一个层面上加重酒店经营的成本。
酒店要进行精细化成本管理需要从“顾客满意程度”出发，然后分析管理过程中存在的问题，并且实施相应的措施，减少酒店的非盈利支出。
4 总 结
面对全球酒店行业间竞争加剧，降低酒店经营成本，提升酒店经营效益显得尤为重要。精细化管理是对传统粗放式管理的挑战，同时也是为适应现代管理发展的需求，对传统管理模式的更新及延续。减少酒店浪费，降低酒店运营成本，酒店必须走精细化成本管理，同时在探索的过程之中，我们还要不断地对其进行创新、改进，最大限度提升酒店核心竞争力，促使我国酒店行业摆脱困境，走在“微利”时代前沿，在发展过程中立于不败之地。
主要参考文献
［1］王爱民．酒店成本管理方式的探究（下）［N］．中国旅游报，2006－06－07（007）.
［2］詹秋梅．精益思想下的成本管理［J］．审计与理财，2005（S2）.
酒店经营效益范文5
[论文摘要] 实施集团化经营，是推进铁路酒店整体发展状况，提高市场竞争能力的重要手段，也是国内外酒店行业发展的必然选择，本文从宏观和微观两个方面分析了铁路酒店在集团化经营过程中存在的障碍，并针对当前铁道部对酒店产业发展的总体要求和行业发展趋势，从理顺产权关系、灵活管理方式、规范运营模式三个方面对铁路酒店实施集团化经营进行了初步探讨。
近些年来，以美国为首的西方国家大型酒店集团应运而生，目前，全世界较大的酒店集团公司已达几百家，控制着全世界客房总数的绝大多数，这些酒店集团在资金、技术、人才、设备设施等方面具有雄厚的实力，对所属饭店实现了统一模式，达到了管理水平高、服务质量优、经济效益好，深受广大顾客的好评，集团化经营成为酒店行业发展的必然趋势。铁路酒店实施集团化经营，既是市场经济发展的必然要求，也是提高整体铁路酒店市场集中度、迎接国内外饭店集团挑战的最有效方式。
一、铁路酒店集团化经营存在的问题和障碍
铁道部于2006年8月下发了《关于推进铁路多元经营饭店业规范管理改善经营的若干意见》（铁经〔2006〕165号），提出组建专业饭店公司，实施重组改制，推进铁路饭店的集团化经营。各铁路局落实上级要求，以所辖区域为界，纷纷组建了专业酒店管理公司或酒店集团公司，欲以专业化手段推进铁路酒店的集团化发展。经过几年的摸索，通过强化规范管理和专业经营，所属酒店经营状况有了较大好转，在酒店的集团化管理上也积累了一定经验。由于现行体制、自身管理等方面制约，从铁路酒店行业总体经营实力和规模而言，与社会其他酒店集团公司相比，仍然存在很大差距，规模优势难以发挥，铁路酒店规模小而分散的局面尚未完全扭转，实现全行业扭亏的任务仍十分艰巨。
1、制度环境制约
铁路系统所属酒店数目众多，这些酒店本身都存在产权不清、所有者缺位的问题。一是产权的不可流动性制约了铁路饭店资源的优化配置。现行铁路管理体制下，各个酒店分别隶属于各个多元经营企业或不同站段，产权都以某一种方式固化在不同部门，无论企业经营的效益好坏，控制权损失的不可补偿性造成经营者对资源低效率运行的漠然，不可能真正按市场效率原则来配置资源，难以使资源从低效率的产权主体流向高效率的产权主体。二是管理者任命的体制阻碍了现代企业制度的建立。饭店经营者大部分是由上级任命的，经营者较侧重于追求短期利润和效益，目标着眼于上级的考核指标，这种情况下，规范化经营的现代企业制度难以形成。三是本位主义严重。隶属于不同部门的饭店，由于各级行政部门制约，对铁路饭店进行重组，必然会削弱原有经营者和上级部门控制权的损失，从而失去收益权，所以这种本位保护主义的存在阻碍了集团化的发展。
2、企业自身的障碍
除了制度约束，铁路酒店在自身发展与管理中也存在着诸多问题，制约着集团化扩展的步伐。一是经营战略的缺乏。大部分铁路酒店缺乏酒店品牌、特色的创新和企业文化的建设，更缺乏经营战略的制定，在新产品开发、管理技术、营销组织和品牌策划等方面缺乏系统运筹，没有形成铁路自身的品牌与特色。二是企业行为不规范。由于铁路酒店企业经营各级主管部门的限制，企业并不是真正意义的市场企业，企业的经营决策并非完全按照市场规律施行，不具有规范的市场行为，难以按照市场竞争规律，无法发挥酒店的规模经营、遵循市场资本优化配置的规律而自发形成大规模集团。三是缺乏强大的营销力量和预定网络。目前铁路酒店基本上还是单打独斗，没有形成全面的营销和预定网络，及时以各铁路局组建的酒店集团公司，也缺乏集团采购、培训与财务预算方面的能力。四是缺乏成熟的集团管理模式和人力资本的运营能力。经营好的饭店或管理公司依靠一些“能人”接管了一些饭店，但是不能开展大规模的租赁、特许经营及合同管理。“能人”模式使饭店集团的扩张更大地依赖于这些“能人”，从而造成制度运行的不连续性，影响了饭店集团的发展。
二、铁路酒店集团化经营的策略选择
只有实行铁路饭店集团化经营，才能将各个相对独立的酒店联合起来，进行优势互补，形成规模经营，达到良好的规模经济效益。在铁路酒店实现集团化经营策略选择中，着重考虑以下方面。
1、理顺产权关系
造成我国铁路饭店企业效率低下，集团规模不大的主要原因是多年来的条块分割、地区分割、部门分割以及体制上的弊端所导致的不能形成整体合力。在当前铁路加快改革的重要时期，铁路酒店就是要打破这种阻碍，尽快实现资源的重组和有效利用。采取吸收合并、转移股权等方式，将其他多经企业所属酒店资产或参股、控股的股权，转由酒店管理公司持有。按照专业化重组要求，对隶属于各多经企业和站段等不同单位的酒店，划归到专业酒店管理公司，实行总分公司管理，既能有效实现铁道部提出减少法人企业的目标，也能迅速增强酒店管理公司总体实力。
2、采取灵活管理方式
随着酒店集团化管理越来越普及和完善，其经营方式、管理手段也变得越来越复杂和科学。就目前铁路酒店的情况看，借鉴国内外同行经验，结合企业自身实际情况，可以灵活采取直接经营、租赁经营、委托经营、特许经营权转让以及顾问指导式经营管理等多种手段。
3、规范运作模式
饭店集团化经营是伴随着一整套企业理念、标准化产品、规范化管理的延伸而进行的，规范化并独具自身特色的运作模式是集团市场竞争的切入点和集团的灵魂。在铁路酒店管理公司实施集团化的过程中，运作模式一定要在现代企业制度规范的基础上，注重优化其内涵，提高集团的凝聚力，使集团内部成员饭店达到整合，从而产生1+1≥2的协同效用。
（1）建立集团化的管理体制和组织机构。以集团公司法人治理结构为中心，建立和完善符合现代企业制度所需的行为规则、实施细则和监督机制，实现合理决策、优化资源配置的目标。在组织架构上，集团公司主要对所属酒店的战略管理以及集团的发展方向、经营方针等重大决策，而各酒店则在集团总部的领导下主要负责经营管理，是集团公司的利润来源。
(2)建立统一的规章制度和产品标准。为了保证铁路酒店产品和管理的特色，在所属饭店内都采用相同的集团标志、统一的服务程序、一致的服务标准来操作。在操作程序上，不仅有定性规定，也要有定量的标准，给消费者一种安全、放心的体验。
(3)建立规范、科学的财务核算体系。铁路酒店经营不仅要注重产品经营，同时也要强化资本经营观念，铁路酒店集团要本着“精简、高效、统一”的原则，按照增强实力、优势互补、降低风险和制度创新的要求，建立科学的财务核算体系。
参考文献
《关于推进铁路多元经营饭店业规范管理改善经营的若干意见》（铁经【2006】165号）
世界著名酒店集团比较研究 奚晏平编著 中国旅游出版社，2007
酒店经营效益范文6
1.循环经济模式对于绿色酒店管理的重要意义
1.1有利于酒店管理水平的提高，提升酒店的市场竞争力
酒店在实现绿色管理目标的过程中，一定要实现程序化、规范化和系统化的管理，主要涉及酒店工作者绿色清洁技术和意识的培养。酒店运行和管理过程中的各种行为都必须达到“清洁”这一基本标准，例如产品清洁、服务清洁和能源清洁等等。将清洁思想融入酒店管理全过程的管理理念是绿色酒店管理思想的具体体现，这种管理理念将会有利于员工工作主动性和能动性的发挥，能够提高员工的献身精神，这对于我国酒店行业的长久发展是有利无害的。
1.2有利于满足顾客对于绿色消费的需求，促进酒店知名度和形象的提升
随着人们绿色环保意识的增强，公众的消费观念也开始发生了相应的转变，人们开始更多地关注生态保护与生活质量，因此，绿色消费的意识越来越趋于大众化，尤其是比较关注环保的发达国家，酒店的经营管理能否达到绿色标准已经逐渐成为了人们选择酒店的主要因素。而在现阶段酒店实行这种绿色的管理与经营模式正能够满足人们的需要，让顾客感觉到他们在接受酒店服务的同时，也在保护着生态环境，这样，顾客就会倾向于将这些酒店推荐给其他人，从而促进了酒店知名度和社会的提升，无形中形成一种品牌效应。
1.3能够有效减少资源浪费现象，降低经营成本，提高经济效益
酒店在实现绿色管理的过程中，要围绕“3R”来实行各项管理措施，如减少电器使用、回收余热和回收中水等，这样能够有效减少废水、废能和废弃物等的排放，从而降低酒店的运营成本，提高经济收益，促进酒店市场竞争力的提升。以往的经验也表明，实现绿色管理能够为酒店带来可观的经济收益，这主要是因为实行绿色管理的酒店由于充分利用了各种回收物而降低了成本，从而能够向顾客提供更多低价优质的商品和服务，提高顾客对于酒店的满意程度，增大酒店的利润空间，使酒店真正实现环境效益、社会效益和经济效益的共同提高，促进酒店的可持续发展。
2.酒店发展循环经济的对策建议
2.1加强环保教育宣传工作，培养循环经济理念
环保教育宣传工作是提高酒店顾客、酒店从业者和政府管理部门环境意识和责任感，实现可持续发展和清洁生产的主要途径。但是因为一些原因，很多酒店对于绿色管理模式还不甚了解，对这方面的认识也比较模糊。所以，必须要通过教育和宣传等工作，利用媒体和大众的优势，展开内容丰富、形式多样的宣传教育工作，让酒店对于绿色管理模式有更多更加深刻的理解和认识。酒店方面也要加强员工教育工作，培养员工的绿色意识，通过多种方式鼓励员工主动参与环保行为。另一方面，各个酒店还要建立较为完善的环保教育体系，在社会上持久、深入、广泛地开展清洁培训和环保教育工作。作为酒店经营过程中的重要参与主体，顾客也需要通过旅游节活动、学校教育、媒体宣传等各种活动来学习绿色环保思想，提高自身的社会责任感和环境意识，避免以往的种种陋习。
2.2开展绿色经营活动，推广绿色食品
绿色经营是一种全新的经营管理理念，该理念也随着近年来民众环保意识的增强而逐渐受到重视，同时，这一理念也是酒店满足顾客绿色消费需求的关键。开展绿色经营活动，一方面要实行绿色生产，主要表现为改革生产模式，加大技术改造的力度，引进先进的绿色餐饮技术，在生产经营过程中严守环保法规，提高自然资源的利用效率，减小环境危害和污染，将经济效益、社会效益和环境效益相结合。另一方面，还要加强绿色食品的研发与推广工作，以绿色食品来促进酒店品牌的提升。在食品的制作和开发上，广泛应用各种绿色资源，采取科学合理的烹饪方法，制作和研发出具有自身特点的低热量、低盐、低糖和低脂肪绿色食品，同时注重食品的保健作用，而在食品包装的选择上，要遵守可循环、无污染和易回收等基本原则，通过绿色食品的推广来引导消费者形成正确的消费观念。在酒店所提供的服务方面，还注重优质服务与健康饮食相结合，积极开展绿色经营活动，制定有效的绿色经营计划，从而促进酒店标准化、规范化和统一化形象与品牌的建立。
2.3加强酒店行业环保法规的编制，扶植与控制清洁生产酒店
酒店要发展循环经济，实行绿色管理，首先就要着眼于对管理模式的控制与转变，将清洁生产与环保意识贯彻到酒店经营管理的各个环节与层次之中，因此，环境管理部门要不断完善和修订环保标准和法律法规，建立文件化、程序化和系统化的环境管理机制，加强环境认证、排污管理、排放登记、污染物治理、生产审计和排污许可证等制度的管理工作，将酒店的绿色经营和管理纳入法制化的运行轨道之中。同时，政府管理部门还要为酒店实行循环经济创造良好的市场环境，加大环境保护力度，使我国的环保产业形成规模。政府要加大绿色农业投入，严肃查处市场上出现的瘦肉精、地沟油和毒大米等问题，大力打击市场上的不法商贩及其违法行为，对绿色农业市场要常抓不懈、持之以恒。除此之外，政府管理部门还要加大力度推广绿色生产工艺的典型示范工程，促进绿色生产技术与信息的交流和沟通，颁布绿色生产的优惠政策，表彰绿色经营示范酒店，从而充分调动酒店实行绿色管理的主动性和积极性。
