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线上运营的目的范文1
关键词：O2O；网络推广；营销模式
2014年，阿里巴巴在美国上市，百度、万达、腾讯共同提出了O2O的新型网络营销模式。在这样的大环境下，笔者就O2O新型网络推广营销模式进行论述，并说明其在市场上的一些简单应用。
一、O2O新型网络推广营销模式
O2O网络推广营销模式的概念简单地说，就是利用网络做线上的活动，在线下享受服务的新型运营模式。其运营的基础，是首先在线有一个网络运营的平台，例如网络商城，或者企业服务官网等；第二，是在线下要有一个实体店，或实体企业，作为提供服务的平台或者店面。这是属于硬件运营基础。至于软件运营基础，就是我们所提供的运营方案，具体涉及活动策划与市场规划等问题。
举个例子，一个咖啡厅想要做出O2O的运营模式，简单方法是，首先在线下有一个咖啡馆的店面作为提供服务的场所，然后在线上有一个运营的网络平台，提供一些网络活动。具体的操作就由咖啡厅的老板与网络运营者共同设计了。
这就是O2O的网络推广运营模式的简单论述。下面笔者将就此运营模式在市场的应用进行举例说明，仅供各位行业同仁参考。
二、O2O新型网络推广营销模式在市场的应用
既然之前已经提到了咖啡厅的例子，那么就以这个为例，进行详细的论述吧。
对于O2O推广运营模式而言，主要的运营手法是应用线上活动与线下服务进行相结合的模式进行运营一个咖啡厅。首先要做的就是做好网络平台建设。对于咖啡厅来说，首先做的是一个咖啡厅的网络销售平台，里面的页面布置需要几个板块。对于咖啡厅来说可提供的服务项目有很多，像以下几种都可以作为咖啡厅的服务项目：第一，咖啡、西餐以及酒品的品尝等；第二，提供商务会谈场所；第三，提供个人空间；第四，咖啡原材料以及咖啡器具的买卖；第五，DIY咖啡；第六，咖啡实验室。这些项目在线都有预约的项目。只要在线预存一定数额的消费，就可以成为咖啡厅的会员。在咖啡厅的服务项目中有一定的折扣活动，累积消费的金额还可以有一些返现的项目。
当客户在线预约了这些服务的时候，来到咖啡厅中，会进行相关服务项目的消费。比如说，一个客户在线预存了会员费用为1000元成为了某咖啡厅的一级会员。当他在线上预约来到咖啡厅进行个人空间的服务项目的时候，首先他会在预约项目中选择一些服务，比如说，他在个人空间的服务项目下选择了一杯爱尔兰咖啡，一些甜点，在提交服务项目之后，咖啡厅的服务器端就会显示出该顾客在某个时间段回来到咖啡厅享受这项个人空间服务，那么咖啡厅的老板就会吩咐服务人员将这些物品准备好，甜点可以在客人预约的时间提前半小时做好。然后将爱尔兰咖啡需要的器具与原料也在客人预约的时间提前准备好。当该客户来到咖啡厅的时候，他会凭借他的会员信息，或者是系统给他发的信息或条码进行消费。当客户走进咖啡厅确认该项服务的时候，我们就可以带领客户来到一个独立的空间，享受他的个人空间服务，而客户在线预定的相关食品，也会在客户确认服务之后的10分钟之内提供上来。之所以咖啡不是提前制作的原因，相信很多了解咖啡的人都知道，咖啡是需要现场制作的才好喝，尤其是喝惯原味黑咖啡的人，在咖啡的制作手法和咖啡豆的质量上都有着相关的要求。因此，为了让客人得到完美的服务，就要预先备下这些物品。关于支付费用的问题，在客户确认预约的同时就会扣除相关的费用。而在客户进入到服务空间之后，每个人的手里也会有一个电子服务器，里面所承载的也是这个咖啡厅的线上服务项目。那么在客户进入预约项目之后，也可以在预约的基础之上继续其他的消费服务。这样的咖啡厅O2O运营模式就显得人性化了许多。而对于咖啡厅的其他服务项目也是以此为例来进行消费的。而对于初次进入到咖啡厅的客人来说，他们所享受的同样也是线上与线下相结合的服务模式。当他进入到咖啡厅的时候，会有人将其引领到一个位置坐下。由于他们没有预约的项目，那么就可以在进入到咖啡厅的时候选择其中的一项服务。当他们进入到服务区之后，客户可以通过服务区的电子点餐系统进行操作点餐服务，很多餐饮场所的服务单都是只有文字名称，而对于电子点餐系统来说，里面的每一项服务单都有详细的图文解说。客户可以根据自己的需要来进行选取。之后自行提交即可进入支付界面进行费用支付。无需等待服务员为他点餐，而在选取服务之后的20分钟之内，他所需要的所有项目就会为他提供上来。与此同时，他也会成为该店的体验性会员。
如此，一个简单的咖啡厅O2O运营模式就形成了。O2O运营模式就是以线上的预约消费作为线下服务的推广运营。只要相关的服务项目的策划好，让线上线下的运营达到流畅，就可以使O2O模式完美的展现在自己的产品市场上。当然在O2O推广运营模式过程中还存在着更多的可能性，那就需要各位同仁去共同挖掘和探究了。
结束语
综上所述，本文通过对O2O新型推广运营模式在市场应用的简单案例论述，说明了O2O推广运营模式在市场上应用的基础概况。当然O2O运营模式在当前还是处于研究发展阶段，更多的推广运营手法还需要互联网行业的精英们进行研究和探讨。笔者希望O2O新型网络推广运营模式可以得到更多行业的应用与发展，同时也希望本文的观点可以得到各位同仁的认可与分享。
参考文献：
[1]徐越.网络生态视角下电子商务业态发展研究[D].吉林大学，2014
线上运营的目的范文2
本质上说，O2O是旅游行业发展到特定阶段时，线上服务与线下资源、线上资源与线下服务之间，以用户需求为基础进行的对接融合，用来解决现阶段旅游行业所面临的问题和阻碍的一种方式。现阶段旅游O2O领域正在发生的改变主要集中在如下4个方面。
改变1：“小”闭环变“大”闭环
在O2O中，两个O要对接融合，不可避免地要涉及两个O之间如何进行闭环。是自建闭环还是合作共营闭环，这是一个问题。
对两个O的全盘掌控是自建闭环的必要条件，现实中，线上企业与线下企业往往各分伯仲，核心竞争力不同。单纯线上企业做门店、线下运营，并不是自己的优势，在门店资金、人员管理等各方面，都在做一些其本身并不擅长的事，结果往往是加重了资金负担，效果却并不理想，因为提升线下扩张速度、加大扩张规模都需要相对较大的投入，且回报周期比较长；同样，单纯线下企业做网站、做App、线上运营，在运营思维、流量转化等方面也都面临挑战，尤其是运营思维方面，线下企业习惯了大企业、重资产的运作管理方式，对用户的认知也不尽相同，往往需要很长时间，才能彻底把思维转换过来。且双方都面临着，在对方领域，市场格局已基本稳定、行业已相对成熟这一问题。
所以，在当前阶段，共营闭环也许是更符合实际情况的做法。线上线下企业通过合作的方式，快速展开全国性的布局，充分在资源优势、客户优势上形成互补，进而达到优化服务、提升用户体验这一最终目的。
比如悠哉旅游网与中国国旅总社的合作就是一个很好的例子，据悉双方已签署了战略合作协议，正式宣布达成战略合作伙伴关系，未来双方将在产品分销、渠道开拓等方面进行深入合作，在运营模式上打造一个新的O2O模式。悠哉旅游网CEO李代山认为，“行业发展的大趋势一定是趋向融合的，就像我们和国旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，这就是一个典型的相互融合、优势互补的案例。”国旅在全国40多个城市有上千家门店，宝贵的线下资源未来会变成悠哉线下的服务网点；而悠哉线上的强大品牌、运营优势和经验，可以为国旅在线上和移动端迅速开辟一块新的市场，获取更多线上移动端的用户，通过产品资源、客户品牌、线上线下之间的互动，实现线上线下导流和服务的提升。
改变2：“窄”服务变“宽”服务
O2O丰富了在线旅游的内涵，使其早已不再仅仅是线上订酒店、订票、线下享受服务这一简单的模式了。用户享受的不再是割裂开来的线上或者线下的服务，而是1+1>2的服务效应，在更多元的服务场景中，拥有线上线下碰撞而产生的新服务。
移动互联网的应用给旅游行业搭建了新的、爆发式的服务场景。例如利用手机语音，可以给境外游用户提供在线翻译产品；利用LBS地理位置信息服务，可以给用户提供餐厅、酒店、景点、线路导航服务；利用手机的随身便携，可以给用户提供及时的社交服务。通过搭建多样性的场景是拓宽服务的一种重要形式。
另一方面，更“宽”的服务往往需要通过更“细”的方式来实现。“移动互联网与社交的垂直领域结合会是新的增长点。”在谈及新的服务方式时，海航旅游集团易周游总裁周敏这样表示，“因为这些人的需求是非常相似的，同一种人群的某一类需求会很有生命力。这样的需求与移动互联网的实时交互、个性化、本地化可以很好的结合。”比如亲子类旅游，可以结合孩子家长的分享组织一些游玩活动，还可以为孩子组织以培训为主题的活动，甚至还可以围绕亲子游推出一个独立的App。在兴趣导向的旅游服务中，用户有各种不同的垂直强需求，围绕滑雪、钓鱼、骑行以及自驾游，都可以发展旅游O2O，亲子类O2O里，客单价比较高的培训，还可以把金融服务结合进来，比如分期付款，以优化服务体验。
改变3：“盲”决策变“精”决策
在线旅游发展到目前阶段，关于“到底去哪里”这个关键性决策问题已经成为了新的节点，在用户需求为导向的互联网时代，用户痛点决定了行业节点。
在周边游、国内长线游、出境游3大类中，又以周边游和出境游的决策更为困难。周边游是使用频次最高的出游方式，调查显示，北京每户居民一年平均周边游出游通常在10～15次，一般情况下，用户所掌握的信息不足以支撑这种频次的需求。“你还知道北京哪里好玩吗？”这是大家常问的问题，可能会有人给出一些答案，但“你下次准备去哪里玩？”则基本没有人能答得出来。“我把这种状况叫做‘灯下黑’，许多人根本不知道周边哪里好玩。”周敏表示，“而且这类周边游的决策难度和决策所需的时间，一般比去哪吃饭略重，比去哪个国家旅游要轻。”针对这一用户痛点，易周游采用PGC和UGC模式，通过这两种方式来解决“告诉用户去哪儿玩”这个问题。
同样以帮用户做决策为导向的还有蚂蜂窝。蚂蜂窝CEO陈罡这样形容用户决策在当前阶段的重要性：O2O是阶段性的，Online、OTA、Offline中，已经存在的是OTA和Offline，已经发展得非常成熟，现在要做的是把前段的Online用户决策和OTA进行对接。决策过程之所以重要还是有市场形态决定的，以前是一个卖方市场，提供机票、酒店或单一化的传统跟团游产品。但是O2O是买方市场，用户有更多的决策权、选择权，这是O2O发展带给用户的一个很重要的福利。行业竞争的关键在于帮用户完成决策，和OTA完成对接。
改变4：“积”数据变“用”数据
在线旅游行业在经过10多年的发展之后，积累了大量的用户数据，在现今的大数据时代，如何把用户数据归纳、总结、挖掘、利用起来，用大数据激发什么样的新生态，是各个企业都在思考的问题。其中蚂蜂窝的做法是行业内大数据应用的一个典型――通过用户数据挖掘用户意图、用户需求，再根据用户需求提供相应产品。
线上运营的目的范文3
“我们将1号店的服务进行了模块化。”1号店供应链规划总监王嘉豪在接受记者采访时表示，不同模块的选择决定了差异化的服务。“商必赢”把1号店的电子商务能力细分成开店、拍摄、文描、营销、精准化营销、仓储、配送等一个个服务模块，商家可以根据自身电商运营能力，有针对性地选择适合自己的服务。
“比如，某些品牌在可能已经拥有相对成熟的线上运营方式，可以选择‘商必赢’的后端服务，主要是仓储、配送，而一些完全没有电商运营能力的商家，可以选择‘商必赢’从前端到后端的一整套服务。”王嘉豪解释道。
以史泰博为例，作为一家成熟的目录销售企业，在中国已经拥有相对较为成熟的采购、物流、销售及配送流程，借力1号店是希望通过它更好地了解中国市场和消费者。“团队效益、快速反应、技术服务是史泰博选择1号店的重要因素。”史泰博产品执行部高级总监刘秀玲表示。
“技术是1号店的生存之本，所以给商家提供技术服务是1号店最大的特色。”据了解，1号店已经自主研发了十几套系统，包括供应商管理、库存管理、产品管理、仓库管理、会员管理、跟踪订单等。
“如果是战略合作卖家，1号店还会派一支小团队专门为该企业进行定制式的服务。”王嘉豪表示，“商必赢”项目从开展以来已经拥有了2000多个品牌，产品种数超过2万种。
“这其中70％左右的商家是缺乏电商运营经验的传统企业”，王嘉豪坦言，“加入‘商必赢’的商家，不仅可以共享1号店的供应链系统，而且可以分享1号店海量、优质的顾客资源，更重要的，商家可以获得1号店为他们量身定做的个性化服务。”
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通过多年的商务从业经验发挥竞争优势
陈总是广东某厨卫品牌的区域商，在区域，经营该品牌20余年，借助于多年的商业运营经验，在电商快速发展的时候，为了及时抓住线下业务壮大自身，陈总于2011年成立了电子商务公司，最初只做所品牌的淘宝店代运营业务。随着传统企业想在电商领域做品牌的传播和管理，并且要求电商参与到产品开发，营销政策制定的需求，现在陈总的电子商务公司已经开始为企业提供全面化、系统化解决方案，帮助传统企业拓展电子商务领域。随着电商的不断发展，公司也逐渐的与企业建立深度合作，由于陈总不是代运营公司，不是厂家出方案，由运营公司执行的模式。陈总的电商公司根据多年的从业经验，提供整个运营团队，只需要厂家给出目标，公司就可以直接出方案。同时，公司还具备快速决策能力和后台支持，包括服务和物流等，均有较完善的平台。电商公司拥有400人的团队，在考核和运营上与线下业务完全分开。2014年销售额达8亿元。
作为一家致力于网络营销策划、品牌网络宣传推广、物流配送、售后服务等为一体的厨卫品牌、建材品牌专业网络营销商，陈总的电商公司凭借广泛的网络销售渠道，优秀的网络营销策划、品牌推广能力以及专业的物流配送、安装调试、售后服务体系，已与多家家电品牌和建材品牌形成了战略合作伙伴关系，成为各品牌的网络营销（总）商。目前，公司销售渠道已遍布中国各大网络购物平台，与国内各知名网购平台形成了良好的合作关系。在天猫商城、京东商城等国内主流网购平台开设了各品牌的旗舰店、专卖店，同时，公司也在积极筹备自有的B2C商城，为企业稳定、可持续的发展奠定了渠道基础。
陈总认为，电商不是抢传统线下渠道的客户和资源，且不仅仅是销售的一种方式，除了销售产品以外，同时也承担着品牌与消费者交流的职能，能让厂商准确获取消费者的需求，从而提升品牌满意度。公司专注于厨卫家电和厨卫家装主材，如卫浴五金件，花洒、水龙头、水槽等，目标就是在该领域做专做强。在这个基础上，同时还会积极的探索O2O模式，在适当时候做推进和尝试。
专业的行业营销和管理经验，强大的后台支持提供服务。
从2011年做传统店铺的代运营，成长到现在有效的帮助企业做营销策略的制定，得到合作企业在电商渠道的充分认可，凭借的就是其20多年品牌中的营销和管理经验。由于是线上销售，多品牌、多品类的经营才能很好的出效益，因此经营品类也包括一些大家电，如空调、洗衣机、电视等。商做电商，由于经营着不同的品牌和品类，而不同的品牌有不同的定位，因此目标消费群体的诉求也不同，所以需要更专业、专注。
电商与传统商业有所区别，对后台支持和服务的能力要求较高。需要企业有快速决策的机制和能力，可能今天有个促销活动，两三个小时就需要去跟进，但传统的商业竞争，通常会有两三天以上的时间。因此在管理上，对企业的团队管理和激励要求很高。
很多电商的组织架构是按专业分工的，做推广的专门做推广，做美工的专业做美工，这样做，很容易把品牌个性化的东西忽略。但陈总的电商公司是按品牌和品类划分的，分为业务系统和支持系统。由于公司经营的品类跨行业，且品牌也较多，因此采取单一品牌运作的模式，根据品牌设立不同的项目部，项目部里有客服、推广和美工、运营等，一个项目部拥有完整的架构，相当于一个小的代运营团队。根据品牌的不同，公司现在有10个这样的团队，大的团队有60个人左右，小的团队也有20个人。对于各个品牌来讲，有专业的人负责对接和运营，每个品牌由专人对接，所以更为专业。
品牌个性化的东西通过各个项目部去做，而共性的东西则放在后台上。公司支持系统上，后台有财务部、技术研究部、以及摄影、设计等支持部门，为前台提供支持和服务。在后台支持上，公司还设有专业研究淘宝、京东等平台规则的人，研究出来后，提供给各品牌的运营人员使用。由于专业的人做专业的事情，又对品牌比较熟悉，这就是商做电商最有优势的地方。
要销量规模，更要盈利基础。
做电商，上销售规模很容易，因为是全国性的市场。但陈总告诉记者，商做电商贵在有所为，有所不为。近两年，很多传统的经销商也开始涉足电商，面对电商的高速发展，有一些经销商不是很理智，为了权，或者为了销量规模，冲动的去做市场，对市场的冲击很大。此外，还有平台商对运营商的挤压，如2013年以来，淘宝推出的菜鸟体系，不进菜鸟，就会有很多限制，包括得分，促销活动等。但进了菜鸟，尤其是对大家电产品而言，库存资金压力很大。
但陈总告诉记者，三年来，其电商公司的经营还是盈利的，相比较很多初涉电商的企业为销售规模烧钱经营的模式，陈总很是欣慰。平台商前期可以亏钱，后期流量大的时候，就可以很好的实现扭亏为盈。对于品牌商来讲，电商是其销售的一个渠道，前期也可以是战略性的亏损。而商作为销售的职能和角色，线下商由于有很强的区域概念，可以短期战略性亏损且受保护，而线上的商是很容易被取代的。传统商涉足电商业务，必须要清楚自己的定位，如果是亏钱在做，当你不愿意亏时，随时就会有人替代你。
做电商要不被人替代，必须要做好费用控制，陈总的公司就是通过很多指标去控制的。其实，只要充分熟悉平台的规则，重视数据的分析研究，线上的控制与线下的控制也没有太大的区别，加上电商的数据分析很强大，销售预期性和可控性较强。
在有所为和有所不为中找到发展优势
陈总的电商公司在做活动时，各种明细预算得很清楚，譬如推广费用是多少，不是只想销售额，而是通过成本核算、精细的费用控制等精确核算。商在整个链条上所处的地位决定了商必须以盈利为经营的最终目的，而如果把利润放在第一位的话，实现销量规模就不容易了。定位决定了思路，针对线上商可替代性强的特点，陈总一开始就坚定赚不到钱的生意不做。如对今年天猫的双十一，虽然上了天猫的主会场，销量规模可以上去，但核算后，由于是负盈利，陈总所经营某个品类虽然赢得了资质，也决定主动放弃。
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转型是盲目的、焦虑的、匆忙的
1.盲目的：不了解什么是电商。传统企业习惯做街边广告、车厢广告、店铺铺设，突然间要转到线上做宣传，感觉完全不懂。
2.焦虑的：对原有业务形态产生的价格冲击。网上卖的东西越来越便宜，就会影响其业务体系。
3.匆忙的：电商发展速度过快，给企业带来的压迫感。许多企业还未考虑清楚为什么做电商就匆忙上线电商项目，甚至建立子公司运营，其中也包括一些有规模的上市或准上市企业。出于对互联网的不了解，首选方式大多从新增销售渠道出发。
最后传统企业发现，他们将用户送上了淘宝和天猫，破坏了自己的业务体系，线下业务受到了更大冲击。
电商运营的天坑、地坑、人坑
1.天坑――市场陷阱：新入电商行业的传统企业最注重两个问题，第一是互联网上的市场价格，第二是能有多高毛利率。他们会发现，在互联网上和他卖的完全相同的产品可能定价只有5块钱，但成本就有4块钱，再算上物流成本结果是亏损的。
但传统企业不知道当中有很多营销窍门和技巧：满额包邮、赠品、关联推荐、搭配促销等，不仅赚回了成本，也把所有的引流费算进去了，最后还能赚点利润。
2.地坑――成本陷阱：我们平时接触得最多的服务商大概有三类：运营服务商、系统服务商和推广服务商。但前几年在来伊份任职的时候，就发现很多服务商在专业性上会比较差。
比如做SEM却没有数据报表，做运营服务商的就派两个人来做管理，单项技术开发占总投入的一半以上，在成本上非常容易失控。
3.人坑――人才陷阱：最早期电商人才比较缺乏，电商刚刚兴起的时候，很多人是原来干淘宝卖家、TP和综合类网站的，恰恰在那个时间段，专业人员的专业能力匮乏，导致方法很乱、尝试角度不清晰、试错成本太高。
那时候很多运营人员做淘宝就三招：低价促销、9块9包邮和报活动。说到9块9包邮，虽然运营的目的是让仓储能够快速周转，但结果是把销售量带起来了，却把产品的品质带坏了，其投诉率基本是整个品牌服务体系里最高的。
电商界最不靠谱的三种需求来源
1.某大拿说，我曾经给一个茶品牌做过一个月的电商顾问，那时候我给了他们一个有生以来最中肯的建议：不要外聘电商顾问。因为他没有天天在你们公司，根本无法了解运营过程中的细节和面临的问题的核心。
真正了解企业的是它的内部人员，运营人员了解业务体系，管理层了解企业人员管理构架，客服了解客户所有的投诉和需求。
2.我们要学习某某品牌。有一种现象叫“羊群效应”。某个品牌用一种营销思路或一套运营体系成功创造了销售奇迹，就会有无数趋之若鹜的商家争相效仿。在一个品类里，用一种方式成功营销的往往是最具优势的TOP 1～3。
随着市场竞争越来越激烈，基本是第一和第二，连第三都没机会。我们真正要关注的是什么方法适合自己，而不是学习那个品牌。
3.去中间商化。电子商务曾经一直主张让用户与生产商直通，也就是“去中间商化”，但我认为这也是个伪命题。很多知名品牌，比如三只松鼠、小米生态链下的所有企业、华为等都是代加工，我们有仓储，但没有配送，有工业设计，但没有加工链。这些中间商怎么去做？
今年死掉的生鲜O2O非常多，或者资金困难面临倒闭。但实际情况是企业把自己的固定资产和供应链体系拉得太长，将原本很轻的商业化模式变重，导致资金链不足，最后资金链断裂。
怎么不作死
做电商和做人一样，如何让喜欢你的人了解你，告诉别人我如何让你喜欢，让用户感受到这种感觉，电商也就能做好。
1.分析清楚转型电商的目的：作为传统企业为什么要去做电商？是为了让用户能够获得新的体验，还是你的产品所带来的更便捷的使用？
2.仔细深入调研：营销和推广离不开你的用户，最重要的是学会融入他们。在产品新上市之前花大量时间跟用户建立交互联系，这样推广的时候才会受到非常大的追捧。
3.集中一批认可你的人：包括你的员工和用户。
4.集中精力做一件对的事：在整个厨房家电当中大家都是卖硬件，对于我们来说，我们致力于将烹饪这件事做得更简单。
5.不急做5年规划，先把3个月的计划方案落实。我觉得这是中小企业最该做的事，因为互联网的变化太快了。
6.盈利比流水更重要：传统零售转型电商有个成功示范――良品铺子。
良品铺子做零食零售比来伊份要晚得多，从最初的800家店到现在3000多家店，从单纯的线下销售企业到利用线下门店做服务、用线上渠道做推广和品牌，从刚开始在湖北发展，到现在湖南、四川、浙江、安徽都在布局。去年线上销售12亿元，线下销售37亿元，发展特别明显。
【小结】
1.了解自己的目标：怎样嵌入互联网行业；
2.清晰传统零售企业的优势：淘品牌最难的是如何落地，传统企业最有优势的是线下资源；
线上运营的目的范文6
品类丰富是品牌运营商的盈利基础
作为品牌运营商，抓好品牌、实施产品多元化是必经之路，以通过多品牌、多品类的多元化模式实现长线盈利。同时，也正是基于长远发展的考虑，在一家一户的购物平台基础上，加强了与品牌商在电子商务上的合作，扩大产品线，增强盈利能力。
例如，作为美的产品的线上合作商，承担其大小两类目的网络运营，以在淘宝、QQ商城建立网络旗舰店的形式作为主要介入方式。
之所以选择美的旗下别产品类目，江总介绍主要出于两方面的考虑，第一，作为综合性品牌，美的的产品线较长，即使在线下，做美的全线产品的也为数不多。另外，作为品牌制造商出于利益均衡的考虑，在线上线下的产品经营授权上需要有所权重，例如产品类型、型号等进行区隔，使利益分配并行不悖。同时，作为网络运营商，这种别品类的采进同时也不失为种明智之举。
同时，其对家电产品的电子商务渠道运营的发力方向还表现在与澳柯玛建立了深度合作，全线运营马澳柯玛的厨房电器和生活电器。
实际上，与其说在选择合作品牌，姜总更倾向于选择产品。因为电子商务讲究满足消费者的实际需求，在产品的引进上讲求一种生活方式的贴近。所以，会更注重各类新产品的引进，也就是说与品牌相比做新时代的电商更要注重创新能力强的产品。
所以，今年在产品线类别的扩充上在原有家电产品基础上，还引进了电子秤、脂肪秤等生活细化产品。
随着人们生活方式逐渐向西式化靠拢，对饮食和身体健康也越也越来越关注，随之而来的各种富含食物热量和卡路里的产品也大受欢迎，脂肪秤、电子秤等产品就很好的满足了人们对自身健康包括形象的需求方向，很多消费者在自家厨房都会备置这样一台专业称重的电子秤。
出于对市场需求的分析，一家一户今年与在该领域的专业品牌进行合作，各种功能的电子秤将在淘宝旗舰店全新上线。
在品牌上，选择与企业自身发展目标相同，理念一致的品牌，即能够在电子商务领域长远发展的企业，这样的品牌商坚持一种长久投入长线回报的思路才会与运营商保持方向性的一致，运营商也只有在得到品牌商的大力支持下才更有信心进行资源投入和推广，在双方理念一致的前提下才能够将网络购物做的更大、更强，所以说，电商更愿意坚持一条与品牌商一起发展的道路。
信息化系统跟进 保证流程化和自动化
作为较早介入国内电子商务领域的群体，在运营网络购物上有一种共性，那就是对自身企业运营电子商务的体系要了然于胸。而这种模式的了解正是依据对各种软件和系统的依赖，信息化运作是电子商务的支撑和共性。
为了更好的梳理企业内外流程的对接，从做电子商务伊始，一家一户成立了专业的技术部门，而技术部门有一项专门的职责就是完善更适合企业对接平台的一套ERP系统，实现从下单、物流、发货、跟踪、回访等流程的信息化对接。
姜总说，其实最初也希望用既有的一套ERP系统进行流程的无缝对接和管理，但是经过一段时间的应用实验发现，并没有“拿来主义”。
电商创业公司没有amazon那样的智能化系统，当然amazon也不可能出售代码，只有在自己实践中不断完善和探索，打造适合自己的一套电商代运营信息化系统。
另一方面，因为每企业的文化、模式和理念不尽相同，在整体的运营体系上必然存在着差异。尽管现在市场上也有一部分应用软件可以满足电商的模板需求，但是解决的是一些共性问题，还没有百分之百真正适合每企业自身特点的软件和系统。
对于有实力的电商企业有必要自己开发系统，但对于大多数传统品牌商则应考虑和第三方合作，借此来为品牌商提供运营服务和技术服务，让其绕过电子商务和传统行业之间信息不对称的巨大鸿沟。
例如与香山电子秤合作，是一家户WMS仓储系统与厂商自由仓储系统进行柔性合作，双方进行区域分工，旗舰店则由一家一户全权代运营。
对方可以进入WMS仓储系统，了解订户的信息，以便学控全局的发送情况，实施就近发货原则。在发货程序完成之后，对方又会在系统内部进行信息更新，将订单号上传，然后记录到淘宝旗舰店的后台，可以实现后台信息的共享。至此完成在线上下单、现下交付、后台更新的流程对接。
分工明晰确保衔接顺畅
其实，对于电商来讲，与传统渠道一样，同样需要科学的人员配置，所不同的只是线上线下的工作方式而已。
目前，姜总将部门划分四大类，拥有市场合作部、运营部、客服部和技术部门。四部门各司其职，加上常规的办公行政和财务部门，构成公司的内部组织构建。
设计部也是美工部门，总体负责旗舰店的装修、美化，这同线下的终端陈列一样，商城也需要定期的维护、装修和更新，设计部的职责就是装修商城，使之更能够吸引网络消费者。
运营部负责商城的日常经营、推广和各种促销活动的参与，职责等同于线下的企划宣传。客服部的工作重点在于产品的售前解答，售后服务和和回访工作，与线下的导购员有异曲同工之处，只不过线上的交流方式更加直接和快捷，通过客服的回访能够累积更多的有效客户资源，同时了解和收集客户信息，为技术部的工作提供支持。
通过技术部门的持续开发和完善，让ERP满足不同时期的发展需求，助力企业的倍速增长，同时为公司提供战略决策提供商业智能层面的高级数据挖掘服务。
通过数据分析能够更好的了解消费需求，通过对产品销售的分析能够得出某款产品畅销的原因，例如是地域原因、气候原因、消费习惯还是其他因素，这样能够实现科学采购，同时也为线上促销提供可行性依据。
