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餐饮营运管理范文1
直接上级：公司总经理
直接下级：各餐饮店总经理、培训督导部经理
职能描述：全面负责公司各餐饮店营运工作的管理与实施，并做好公司及各店的工作支持和服务协助。
主要工作：
1.负责公司在经营管理工作中各餐饮店营运制度的落实和执行，在管理原则、理念、言行上与公司保持高度一致。
2.严格执行公司各项管理制度、工作流程、绩效考核标准，并对公司及所属各店的执行情况进行检查监督，及时发现餐饮营运管理工作中的问题并提出解决改进方案。
3.根据公司年度战略规划，制定本中心年度工作计划并负责执行。
4. 审核各餐饮店月费用计划和物料申购计划。
5. 根据季节变化、市场及宾客需求，协助厨政管理中心做好新菜品研发、宣传、推广。
6. 指导培训督导部制定培训计划，并负责组织实施。
7.负责组织各店经理级人员的技能培训和考核工作。
8. 参加公司例会及其他工作会议。
9.完成上级交办的其他工作。
领导责任：
1、 对在餐饮营运管理工作中全面落实、执行公司管理原则、理念及各项规章制度、工作流程负责。
2、对本中心所有工作结果及员工的纪律行为负责。
3、对本中心相关工作报告、报表的及时准确负责。
4、对控制和推动属下的工作负责。
5、对本中心的所有开支合理性负责。
6、对本中心员工考核、奖惩的公正性负责。
7、对本中心公共财产安全负责。
8、对本中心员工或中心工作给公司造成的不良影响和损失负责。
9、对公司所有管理资料的保密负责。
10、对各餐饮店食品安全负责。
11、对各餐饮店消防安全负责。
12、对各餐饮店培训效果负责。
13、对各餐饮店经理级人员的考核结果负责。
工作权限：
1、有对本中心所属员工的工作安排、调整及全面管理权。
2、有对直接下属职务的升降、奖惩、处罚等建议权；
3、有对公司各餐饮店执行公司营运管理制度、工作流程的监督检查权。
4、有依照公司制度对本中心下属员工违纪的处理批准权。
5、对本中心及各店经理级以上人员请假三天以上和带薪假的审核权。
6 、 对本中心经理级以下员工请假三天以上和带薪假的审批权。
7 、 有对各餐饮店经理级以上人员的考核、晋升、辞职、调动、辞退的审核权。
8、 对本中心经理级以下人员的招聘、、录用、转正、考核、晋升、辞职、调动、辞退的审批权。
9、 对各店月费用计划和物料申购计划有审核权。
10、 可行使公司给予消费折扣权。
11、 有2000元以内的投诉处理权；
管理范围：
本中心所有员工、各餐饮店所属员工、工作现场及办公设备。
主要工作要求
职务：营运总监 执行人：
序号
内 容
1
按照具体工作事项要求及时、准确的落实执行；()在思想、工作、言行方面不得与公司管理原则、理念相背离。
2
检查了解各店在经营、管理等方面的服务和支持需求，检查各工作流程，每周对各店不低于3次现场跟踪。每月30日提交当月工作小结、下月工作计划。
3
每年12月依据公司战略规划，确定本中心相应的工作计划，制定出具体的执行方案。
4
每月25日审核各店的费用计划及物品申购计划。
5
根据季节变化，结合宾客及市场需求，提出新菜品构思，协助厨政管理中心完成每月新菜品研发、宣传、推广。
每月两次对原材料市场考察。
一周不少于两次参加原材料验收工作。
6
指导培训督导部修订培训讲义，并对经理级人员进行培训和培训效果的考核。
每月对各店督导培训师进行一次业务指导及案例分享培训。
7
每月月初对经理级绩效考核情况审核。
8
每月参加公司组织的经营分析例会；
每周参加各店的周经营协调会，对各店营业情况、毛利率进行分析、总结，并提出相关建议。
9
完成各种报告、表格的上报工作。
参与酒店工服选定，新店规划、设计、布置、各类用品用具的选定。
每月两次对各店进行卫生大检查；
10
参加公司、店总组织的各种例会，并做好会议精神的传达、执行。
每日时间管理
1
9:30-12:00
17:00-18:00
1、检查各部门班前例会标准，员工工作状态、精神面貌。
2、巡察各部门餐前准备工作。
3、了解各店客户预订安排情况，对重点客户进行个性化服务设计。
4、了解原材料质量情况。
2
12:00-14:00
18:00-21:00
1、跟踪餐中服务、出品质量、各项流程执行情况。
2、对重点客户个性化服务设计进行跟踪。
3
14:00-17:00
1、审核各类文件。
2、总结、计划每日工作情况。
3、参与组织各种会议。
4、协调工作、解决问题。
5
21:00-22:00
检查收市情况。
备注：对当日发现的问题，提出改进方案，通知店总及时解决。
营运总监岗位时间管理及工作要求
日期
工作内容
工作要求
月度工作
1. 每月工作小结，下月工作计划。
2. 每月参加各店经营分析会。
3. 每月审核各店月费用及物品申购计划。
4. 每月凉菜原材料市场考察。
5.每月参与新品研发（厨政例会）。
6.每月一次组织各店培训督导师指导培训。
7. 每月审核经理级绩效考核。
8. 每月两次参加各店卫生大检查。
1. 每月30日提交本部门每日工作总结及下月工作计划。
2. 依据《各项例会管理制度》参加各店经营分析会，提交会议纪要。
3. 每月25日对各店费用计划及物品申购计划进行审核。
4. 每月不定期对原材料市场进行考察。
5. 参与菜品研发的各项活动。
6. 每月28日组织各店培训督导师培训，进行案例分享。
7. 依据《五常管理法》对各店卫生进行检查。
周度工作
1. 每周参加各店经营协调会。
2. 每周对各店2次全程跟踪检查。
3.每周两次参加原材料验收。
4. 每周一参加公司例会。
1. 依据《各项例会管理制度》上报会议记录。
2. 依据《岗位巡检表》进行各店检查，并填写《问题报告单》。
9:30-
12:00
18:00-21:00
1. 检查各部门班前例会标准，员工工作状态。
2. 巡查各部门餐前准备工作。
3. 了解各点客户预订安排情况。
4. 了解原材料质量情况。
1. 依据《各项例会管理制度》。
2. 依据《岗位巡查表》。
3. 依据《重点客户跟踪表》。
4.依据《菜品标准菜单》。
12:30-
14:00
18:00-21:00
1. 跟踪餐中服务，出品质量、各项流程。
2. 对重点客户跟踪及个。
1. 依据《岗位操作手册》。
2. 创新服务，提升品质。
14:00-17:00
1.审核各类文件。
2. 总结当日工作。
3. 参与、组织各类会议。
4. 协调工作，解决问题。
1. 修正各项流程与制度。
2. 完善与提升经营管理。
3. 沟通与协助。
4. 纠正指导。
21:00-22:00
餐饮营运管理范文2
一、加强景区管理治理包包客
为了使景区有个良好的环境，给游客留下一个美好的印象，管理局法规处以及县级多个部门对景区口“包包客”进行排查，经此次排查景区“包包客”的非法经营活动得到了有效的控制。
二、严打“野的”确保道路交通安全
以“游客安全”为第一宗旨，在县运管所及景区交警中队等全体人员的共同努力，严格排查“野的”等非法客运车辆，由于此次及时有效进的排查，使游客的人身安全得到了保障。
三、严控食品安全提高服务质量
在进行景区整治同时，县工商局等对我乡大湾村个体营业户进行食品安全检查，主要对个体宾馆住宿业以及餐饮业的设施和食品进行检查，在保障了旅客的利益同时也提高我乡大湾村旅游服务的质量。
四、下一步工作计划
一继续严控“包包客”以及“野的”，规范景区经营活动
在黄管局法规处的为主，乡镇积极配合，对景区“包包客”以及“野的”的流动量进行深入排查严厉打击。我乡将及时安排排查小组，分时分地分工进行排查，规范景区经营活动。
二加强宣传环境保护力度
以会议以及图片宣传等形式，来加强村民对环境保护意识，从而扩大景区生态环境的承受力。
三争取政策资金支持促进群众增收
积极向上级党委政府和相关部门争取政策资金支持，以多种方式和渠道助农增收。全力转移我乡在农闲时期剩余劳动力，减少旅游旺季我乡从事非法经营活动的“包包客”。
四多种方式结合加大我乡对包包客处理力度
在通过深入摸排和调查后，我乡将建立主要人员台账。在进行入户宣传后，对主要人员的乡党委政府能自主量控相关政策进行调控和限制。
五加强食品安全控管，进一步深化“服务”意识
餐饮营运管理范文3
在大约2700万左右店商之中，包括大小百货，超市，连锁，快餐等，85%为实体店，15%为线上店。根据统计资料显示，餐饮业的运营超过五年的企业存活率低于20%，营运超过十年的葡舌率在中国大概只有7～8%。
目前连锁行业运营成本压力大、门店覆盖面广、线下数据资源传递效率低下、审核流程周期长、报表精准度与及时性等门店管理困难重重。竞争加剧的连锁餐饮流通零售市场面临者急迫的数字转型。
如何让企业自己的业态能够在增加开店数量的同时，逐渐增加企业规模，增加收益，提高成本回收效率，成为各商业流通企业最关心的问题。在互联网蓬勃发展的阶段，将理性的数据分析+资深的行业经验评定结合在一起，使企业在激烈的竞争中脱颖而出，连锁餐饮企业在开店管理分析的数字化方面需要找到突破。
实体店的选址挑战
流通连锁行业，特别是在目前的创新创业的大背景下，中小型的连锁行业有着巨大的发展潜力。大众创业与流通企业巨头的开店发展，正在形成新的同质化，并且带有非常大的盲目性与主观性。
例如，便利店虽被人们视为大众创业的“风口”之一，但要盈利并不容易，缺乏开店前的科学规划，实体店的选址问题首当其冲。
以大众点评上登录的上海地区商铺数超过40万为例，六成半左右商铺的租用周期不超过1年就可以看出店铺寻租与开店之间的问题有不少。店铺租赁到底难在哪里？
首先我们从租户的角度来看，花了大量时间和精力去找心仪的店铺，但真正要找到符合自己理想的店铺实在不易，这或许与我们获取房源资讯渠道有关，看似店铺信息的不透明，和中介缺乏议价能力的背后，是整个过程缺乏科学的选址数据支持，很难实现数字化与科学化的决策，这也是造成了后期运营不良的风险之一。
当然，从出租方角度，业主更换频繁，出租成功率低，周期长，获取客户成本高，很难把店铺租给稳定长久的客户。缺乏广泛的社会，商业数据来支持销售，要提高客户需求和店铺之间的匹配性难上加难。
实体店的数字选址策略
150米内有两家“肯德基”，―条街上4家“耐克”，这种场景没有绝对的对或错。但是，实体店铺的选址绝对是一项系统而缜密的工程，既要有宏观的打算，又要有细节的追求。对于万众创业的时代下创业者来讲，必须明白实体店的选址，非单一元素能够决定。
在店铺租赁商业环境中，我们需要大数据开店管理的平台，在租户和出租方之间架起信息数字的“桥梁”，实现“传统开店寻址”到“基于大数据开店寻址”的跨越。而这样的―个数字平台，一定包含了各种商业社会数据，包括，区域经济、收入水平、居民消费能力、居住区规划、人流量及其流向，交通条件等发展趋势。数据一定是综合考量，高质量考量，避免盲目与冲动投资。
互联网+时代，结合云计算，大数据智能分析，增强现实等科学工具与新技术的运用，会产生新的运营模式，新的管理模式，来提高营运管理的特征。在数字转型的思维指导下，店铺的选址需要包括人流量、周边的居民量、居民消费能力、周边店铺情况、交通情况、停车场等信息组成选址数据，通过与租赁方的信息融合，关联分析店铺租赁的历史信息跟踪和竞争对手等，形成基于灵活的“店铺选址模型”提供科学的开店选址。
总结
餐饮营运管理范文4
九十年代，我国餐饮业主要是以产品为中心，凭借酒香不怕巷子深的营销理念风靡一时，企业多把重点放在打磨口味之上。21世纪，新派餐饮崛起，以海底捞为代表的“客户为中心“的服务营销纷纷被仿效，各种服务营销手段层出不穷，甚至成为了博人眼球的炒作噱头。”而真正的“以客户为中心”是一个体系内部从上到下的理念重塑。最重要的是要知道客户是谁，他们的消费行为特征，与顾客建立紧密联系和互动的方式，这样不仅可以挖掘潜在客户、留住现有客户，提高客户的消费频次和贡献值，更在一定程度上提高顾客的品牌忠诚度，进而驱动顾客口碑的传播，形成良性循环。首先，餐饮企业要吸引顾客来就餐，需要了解潜在消费群是谁，他们的需求有哪些。如一个定位于人均消费40-50元的中餐餐厅，用餐群体主要是吃常家便饭的白领或同学、同事的随意性聚餐，那么提供便捷的地理位置、舒适简约的环境和性价比高的菜品组合，可以满足大部分目标群体的需求。如生意火爆经常排队的绿茶餐厅、外婆家，这一类餐厅锁定写字楼和逛商场的白领群体，提供标准化的服务和性价比高的菜品，是其一直保有稳定客源的秘诀。而人均消费在100以上的雕爷牛腩，菜品时尚精致、定价高，属于偏高端而小众的餐饮品牌，那么不得不在营销上做到精准出击，也取得了瞩目的业绩。那么，雕爷牛腩是如何践行“以客户为中心“的营销理念呢？在微博大热的时候，雕爷牛腩就充分利用微博的互动性、即时性经常开展与粉丝的互动。在正式开业之前花了半年时间做产品测试和调整，并在微博上征集粉丝参加封测活动。开业后，每次新品上市，都会在微博上推出投票活动，让粉丝来决定想要留下的菜品和淘汰的菜品。当微信开始被白领群体广泛使用的时候，雕爷牛腩不失时机地在微信上开通了VIP招募通道，只有在微信上答完调研问卷并达到VIP筛选条件的粉丝，才能取得VIP身份。这个活动可谓一箭双雕，既把自己的忠诚顾客从众多粉丝中筛选了出来，进而开展更精准的营销，如推出VIP菜单和VIP赠品等；又了解到这些忠诚顾客更想要的是什么，还有哪些未被满足的细分需求，进而找到产品和服务的市场空白点和机会点。现在已经走进一个创新的时代，在快速变化的市场环境下，如何能够以“变“应”变“，就需要密切地洞察目标消费群的变化，通过掌握他们的动向，保持跟他们的联系和互动，而不是盲目跟风效仿，模糊了自己的特色和竞争优势。
二、营销工具的革新：信息化管理、社会化媒体和网络平台的应用
随着餐饮行业信息化进程的加快，互联网对餐饮业已经形成从外到内地渗透，在营运管理和营销推广等各个方面都有涵盖。从2009年之后，餐饮企业开始引入ERP、OA、CRM、远程监控系统等信息化软件，其中CRM作为客户关系管理软件被越来越多的餐饮企业应用于客户信息的采集、管理和营销活动的交互上，CRM为餐饮企业开展营销活动提供了便捷的技术支持和数据决策分析。在移动互联网兴起之前，企业的CRM客户管理系统是封闭状态的，简单来说就是将进店消费的顾客转化成为会员，将客人的基本资料和联系方式录入CRM系统，通过对会员消费数据的分析来开展精准营销活动，提高消费频次和消费金额。团购网站和社会化媒体如微博、微信的广泛应用，为餐饮企业提供了低成本的营销推广平台和吸客渠道。由此，客户关系管理也突破了只能在线下发展和管理会员的限制，形成Social-CRM，即社会化会员营销的O2O新模式。在移动互联网时代，可以借助团购网站拓展新客源，也可以在自己的微信公众号上开展线上活动，与目标顾客做互动沟通，驱动口碑传播，将线上的潜在消费者转化为进店消费的顾客。微信公众号不仅成为内容营销传播的一个自媒体阵地，又可以跟CRM系统对接，为会员提供更便利的线上服务如微信预订、门店导航、自助点菜、微信支付等，给顾客带来更丰富、更便捷的体验，进而提高了顾客对品牌的好感度和忠诚度。
三、营销执行的数据化：活动方案有的放矢，活动收益准确评估
无论餐厅开展何种形式的营销活动，最终的目标是提高营业额及利润。从营销目标的制定、营销活动的设计，到执行效果的评估，都离不开数据的支持。客户关系管理的一个重要环节就是对数据的管理，在营销执行过程中进行数据化的监控和效果评估。采用CRM系统做营销活动，不仅可以制定出更加精准的营销方案，更可以追踪活动的效果，从而测算出每次活动带来的盈利率。比如早期餐厅的传统宣传方式主要是投放广告和派发传单。投放广告目的是让餐厅信息得以曝光，而有多少人因为看到广告信息而进店是无法获知的；另外一种派发传单，餐厅经常把优惠券印在传单上，虽然可以追踪到回收了多少张传单上的优惠券，但又会引发误伤率和收银作弊等管理问题。所谓误伤率是指自然进店的客人，本来就要在餐厅吃饭在餐厅外拿到DM单直接使用了优惠券，让餐厅损失了部分收入；而收银作弊则是因为纸券核销无法追查到使用者，存在监管漏洞。CRM系统中的客户消费数据，则可以为营销前、营销中和营销后提供过程管理和决策分析的依据。以某餐厅要做促销活动为例，首先在CRM系统中通过对消费时间、消费频次、消费金额、消费类型进行分类筛选，就可以分出午餐消费频次高的，晚餐消费频次高的，消费桌均高的，经常使用优惠券的，经常使用储值卡消费、超过3个月没来消费的等等把客户群体进行细分，再针对不同的群体发起不同内容的活动。比如要拉动午餐时段的生意，给经常在午餐时间来用餐的客户赠送一张小面额的优惠券，即可起到多拉动一次消费的目的，而给经常在晚上来吃饭的顾客赠送一道招牌菜，但要在中午用餐时享用，那么就可以把晚餐客群转化一部分到中午时段去消费，既补充了午餐的客流，也回馈了这些忠诚客户。大力度的折扣券则不适合发给那些消费力强，消费频次高的客人，所以筛选出很多天没有来的客人，这部分人群有可能已经遗忘了餐厅，赠送一张折扣券即唤醒了他们对餐厅的记忆，又以这种有诱惑力的优惠吸引他们能再次来消费。然后再通过优惠券的回收，来分析客群对优惠活动的响应率，可算出各个群体使用优惠券的比例以及活动带来的消费金额，进而再计算出活动投入的优惠成本和收益，来评估一次活动是否实现了盈利。
四、结语
餐饮营运管理范文5
一年之中会有淡旺季，一天之中会有高低峰，如何使店面在淡季和低峰时段还能保持一定的人气，在旺季和高峰时段又比别人销售得更好呢?
促销，当然是靠促销!
店面促销，是连锁单店营运工作中永恒不变的主题，也是营运的主要内容，但单店如何才能做好自主的促销活动呢?
促销时机
促销时机可以从3个周期来把握，通常分为日促销时机，周促销时机和月促销时机，
日促销时机
一天之中的促销时机，一般分为临时促销和时段促销(又叫分班促销)。
由于每天的情况都在迅速变化，促销时机随时都可能出现，因此你必须根据实际情况，在最短的时间内采取相关的促销措施，及时捕捉商机、拉动销售。
服装连锁店开门营业时间较晚，上午的客流不足。当佐丹奴的店长在上午11点钟前后发现单位面积的顾客数量还是不足时，就会立即启动一次促销：迅速调整店面音乐风格，派两三名营业员站在门前招揽顾客，他们一边有节奏地击掌，一边不停地喊出促销内容，如果天突然下起了雨，则会立刻把雨伞摊床摆在门口。
如果需要每天在相同时段进行相同产品的促销，则有必要把它列入“日例行促销”的内容。这便是时段促销，又称为分班促销。比如某餐饮连锁店白班要进行中午快餐促销，而夜班要进行烧烤或消夜促销。
周促销时机
一周之中的促销时机，要根据客流和业态特点进行捕捉。
比如“5+2”型的店铺，就要针对工作日5天和双休日2天的不同特点，进行有针对性的促销。
如果每个周末都要进行相同产品的促销，则有必要列入“周例行促销”的内容。
月促销时机
一个月之中的促销时机，则要看月度单店营运计划完成的进度，
例如，上半月业绩未能完成过半，那么下半月就有必要启动阶段性促销，如果预期下半月雨季将会到来，那么上半月则要抢前抓早进行促销。
根据不同行业的特点，月度促销时机的选择还会有所不同。
促销手段
人气不足怎么办?
某天，沃尔玛超市推出了2元钱1斤的鸡蛋，很多人闻风而动，但他们从超市带回家的远远不只是鸡蛋。某些商超的“门前拍卖”、“限时促销”、“限量促销”都是在大搞人气，餐饮店卖1元钱一条的桂花鱼，也是有效提升人气的促销手段。
人气产品未必有利润，甚至可以赔着卖，只要它能整体提升人气，带动店内全系列产品的销售。
营业额时高时低怎么办?
这时应启动一个相对长期的促销计划，可以连续几周，也可以跨月作战。
营业不稳定的根本原因，很可能是单店在选址、业态、出品或服务上有不理想的地方，甚至可能是加盟时品牌选择不当，此时，要以强化顾客认知、积累熟客、稳定营业额为目标，以特色产品为促销手段，同时提升出品和服务的质量。
比如，深圳有家以水牛奶为特色产品的乳制品连锁店。水牛鲜奶是黄牛奶营养价值的4倍，但产量少，因此价格相对贵些。而顾客对此认知很少，营业额很难稳定，于是门店刚开业，就专门针对水牛奶进行了促销。
门店一方面传播岭南特色的水牛文化，一方面了解顾客需求，加强与顾客的沟通，强调水牛奶的健康功效，同时告知顾客相关的会员政策，为固定顾客建立了档案。通过近两个月的努力，单店实现了现金流的持续稳定增长。
利润率较低怎么办?
针对利润产品和现金流产品进行促销，优化赢利水平，
1．面向熟客推荐现金流产品，扩大营业额。比如，发现顾客多数是一个人来消费，可以推出适合多人消费的优惠促销政策，提高交易效率。
2．鼓励熟客多次消费。比如，同款产品消费6次赠送1次，或者针对不同人群赠送不同的小礼品。总部可以专门制作一批富有品牌文化特征的小礼品，强化店员推销利润产品的意识，尽量在熟客消费时顺势推荐利润产品。
类似办法对改善毛利率和纯利额都十分有效。在实际操作中，单店在自范围内可以不拘一格，总部也应支持单店自主的促销活动。
如果利润率并不低但营业额不足时，单店则完全可以把精力集中在现金流产品的促销上，多推出一些组合套餐作为促销手段。
促销企划
单店的促销企划随机性强、准备时间短、操作周期短，但越是作战周期短的“战役”，就越不能忽视企划在其中的“作战指挥”作用。
促销企划的关键在于：准确判别问题所在，明确促销目标，精确锁定促销对象，精选促销手段，精炼促销步骤。
店长应调动店员的积极性，让店员参与企划方案的制订过程。可以组织店员开个小动员会，讲解实施计划，激发店员情绪，征求并听取店员意见，宣布本次促销的奖惩政策，还可以来个全体店员宣誓。
对于阶段性促销，企划方案一经确定，在企划日志上填写促销目的、时机，手段、步骤及具体目标，并明确执行责任人之后，就应迅速启动促销行动。
在每天某一时段临时启动的促销，随机性比较强，主要依赖现场营运管理人员的动态控制。
促销执行
在促销前期铺垫阶段，要提前派发宣传单、张贴海报，以及对店面进行必要的布置，宣传单、海报上一定要注明促销开始时间，启动仪式时间和结束时间。促销方案应报总部备案，并请总部给予必要的支持。
正式启动促销活动前，最好进行一次短暂的全员演练，好比正式演出前的彩排一样，可以修正很多错误，这一点应引起店长的重视。
促销过程中，店长要及时与店员沟通，整理、总结促销情况，并适时调整促销方案，如果店面临街或地处某个居民小区，为了扩大对商圈目标人群的影响，可以赶在下班高峰时段，或大家在产外活动休闲的时段，举行一个不少于30分钟的启动仪式。拉一个条幅，挂几十个气球，摆一张桌子，铺一块红地毯，放几首节奏快的喜庆乐曲，可让更多的人知道你在做促销。
最后一个关键是恪守信用一促销结束时间一到，立刻结束本次促销。很多单店促销的坏毛病就是有始无终，永远都不宣布结束，结束也是不了了之，这是很要不得的。
促销结束后，店长应组织一个小总结会，该奖的兑现，问题严重的执行处罚，小问题给个机会下次改正。
总部企划部和营运督导部门，应及时收集、整理、完善单店的促销活动方案，最好形成单店促销案例集，并把它作为单店营销手册的附件，发放到各单店供店长分享参考。
餐饮营运管理范文6
关键词：委托 酒店管理合同
一、委托管理酒店的兴起
1948年希尔顿酒店公司在波多黎各合作经营Carribe Hilton酒店时使用的“利润共享租赁”。利润分成业主占四分之三、酒店管理公司占四分之一，但业主必须承担低于营运毛利的所有损失。这就是酒店管理合同委托管理的雏形。此后，这种经营模式在全球迅速蔓延。一方面，它使酒店管理公司有效地规避了海外经营的政治风险、环境风险；另一方面，又使酒店管理落后的国家地区得以获得专业酒店管理公司的无形资源。
而在我国，进入八十年代，随着改革开放的兴起，原有的国有宾馆已经严重滞后，面对不断涌入的境外游客，除了在硬件上做文章外，无法提供专业化的服务，仅靠自身摸索提高管理水平应对不断提升的服务要求是完全不可能的。在此背景下，聘请国际酒店集团委托管理成为当时最佳解决途径。酒店委托管理使酒店业主能够在不具备专业酒店经营管理经验的情况下，获得酒店管理公司提供的专业分工收益，使酒店不动产得到增值，获取酒店经营收益的重要经营方式。“通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，其强大的营销与市场拓展能力、标准化动作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力奖大大提高单体饭店成功的可能性[参考文献：
邹益民;戴维奇;.单体饭店连锁化经营模式的战略选择:资源基础理论的观点[J]旅游科学.2006,(02)]”。
据国家旅游局信息中心2008年1月统计数据，世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场。
在这种背景下，为推进浦东建设而建的金茂大厦，当时也并没有选择自主经营酒店，而是与知名酒店管理公司凯悦国际合作，为了给国际商务游客提供了一流的服务和齐全的酒店设施，在53至87层建成金茂君悦大酒店――当时世界最高的酒店。酒店一开业即受到举世瞩目，不仅成为上海酒店业市场的领头羊，也推动了上海日后的高星级酒店市场的发展。此后，金茂集团又分别在三亚、北京、深圳复制成功经验，与多家酒店管理公司合作分别开出了金茂三亚丽思卡尔顿酒店、金茂三亚希尔顿大酒店、金茂北京威斯汀大饭店、金茂深圳JW万豪酒店。
二、委托管理酒店的困局
在引进国外专业酒店管理公司的初始，由于酒店管理公司耳目一新的管理理念，严谨标准的管理制度，贴心周到的服务提供，令整个酒店行业出现了改头换面的变化。这一切让在计划体制浸多年的业主们受到前所未有的冲击，没有任何相关管理经验的业主们，在这时，必然全盘听从酒店管理公司的意见。虽然业主也有向酒店派驻人员，但基本只把自身当作酒店主管部门人员看待，或者即使派驻人员参与酒店经营，却由于“屁股指挥脑袋”，也未能执行业主监管的职责。业主对酒店管理公司完全处于一种放任盲从的状态。
随着国内旅游市场的不断发展，国际酒店集团大举进入中国市场，抢占市场份额，而经过多年的酒店经营经验，业主们也在与酒店管理公司交流中得到了朴素自发的成长，在业主的眼中，酒店管理公司逐渐走下“神坛”，甚至业主开始对酒店管理公司出现不信任，甚至是排斥。究其原因，主要有二：其一，业主要求经济利益的迅速实现，而酒店管理公司更专注自身的品牌建设，短期内不能带来明显的利润成为业主与酒店管理公司分歧的焦点；其二，由于业主初期没有建立有效的监管制度，发挥监管的责任，有些酒店管理公司人员为获取更为直接的基本管理费，牺牲利润率，扩大收入，甚至出现经济犯罪行为。在这样的背景下，业主急病乱投医，以强权介入的方式干预管理公司对酒店的日常经营，引致双方矛盾进一步激化，效益也越差。
究竟是为什么会产生这些问题，又应该怎样解决这种困局呢，业主与酒店管理公司的关系实质到底是什么？
金茂集团在管理伊始也存在着困局，从一开始对酒店管理公司放任自流，完全依赖，甚至对自身管理酒店专业水平是否与酒店管理公司对等而感到自卑，虽然当时也有向酒店派驻人员，但却在酒店办公，由酒店发放工资福利，在酒店参加活动、培训，接受酒店企业文化熏陶，彻头彻尾的是一名酒店员工，而非业主公司员工，可想而知，到底能履行多少业主监管职责。经过几年的经营后，作为业主的金茂集团也开始逐步思考如何去管理酒店，并在实践中开始逐步介入管理，大胆推动酒店平均房价的上涨，主动平衡平均房价与出租率的关系，推动酒店经营改善，事后的经营业绩及市场状况也证明业主经营策略的准确判断，业主的正确导入不仅不会阻碍酒店发展，而且会有利于酒店的发展，也提升了业主与酒店管理公司对话的信心。此后，业主又推动酒店成本节约，介入酒店采购，打造业主的供应链平台，对旗下酒店的供应链进行整合，为酒店节约了采购成本，同时推动酒店成本节约，将旗下不同酒店的优秀经验进行分享，提升了酒店的管理业绩。业主的话语权越来越强，管理公司也越来越愿意接受业主的意见。究其原因，是作为业主的金茂集团对自身定位及对与酒店管理公司的关系有着清晰的认识，做“有实力、懂行业、负责任、讲道理”的业主。
三、业主与酒店管理公司的关系实质――委托关系
委托理论是上世纪30年代，由美国经济学家伯利和米恩斯提出。指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬[ 欧文.E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社,2001]。授权者就是委托人，被授权者就是人。
委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息不对称可能会带来道德风险，所谓道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动，或者说是：当签约一方不完全承担风险后果时所采取的自身效用最大化的自私行为。在酒店运营期中，作为业主尤其需要防范道德风险的发生。
委托理论的主要观点认为：委托关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的人，他们有精力、有能力行使好被委托的权利。但在委托的关系当中，由于委托人与人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下人的行为很可能最终损害委托人的利益[ 欧文.E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社,2001]。
在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离，作为委托人的业主不可能拥有和作为人的酒店管理公司同样多的信息，存在信息不对称，而且双方的目标又完全不同――委托人着眼于资产的增值与回报，人着眼于管理费和品牌溢价。
四、业主管理的基石――酒店管理合同
美国康奈尔大学教授艾斯特在其著作中提出，酒店管理合同是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。管理合同的基本概念是由三个基本部分组成的：第一，经营者有全权经营管理酒店的权利，不受酒店业主的干扰；第二，酒店业主支付一切经营费用和财务费用，并承担所有权风险；第三，除重大疏忽或欺诈行为之外，酒店经营者的行为受酒店业主的保护。[ James J Eyster. The negotiation and administration of hotel and restaurant management contracts(3rd Ed.)[M]. NY: Cornell University School of Hotel Administration, 1988: 23.]
酒店管理合同的经营模式有效实现了酒店所有权和经营权的分离，资本雄厚但缺乏酒店管理经验和专业技能的酒店业主可以降低经营不善的风险，得以进入酒店市场。同时，酒店管理公司得到低成本拓展其资源网络和市场份额的机会。浩华国际酒店管理咨询公司受国际酒店协会的委托所做的报告指出，酒店管理合同是一种有益的机制，它创造了处理酒店业主和酒店管理公司关系的有效安排[ Withiam, Glenn. Positive report on management contracts [J] Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1993 Oct: 14-21]。
如上所述，业主与酒店管理公司关系的实质就是委托关系。酒店业主和酒店管理公司通过签署管理合同，约定双方的权利、义务和责任。酒店业主委托酒店管理公司作为自己的人，经营管理酒店。酒店管理公司则以人的身份。
五、业主管理具体内容
1、资产管理
资产是酒店营运必须具备的基本要素,也是业主在酒店投资过程中最直接的体现。业主拥有酒店的所有权，所有的硬件设施和存货均为业主所有。如何维护好酒店资产，使之保值增值，是业主最为关心的问题。在高端品牌酒店中，资产种类繁多，大到机器设施设备，小到毛巾、玻磁银器皿超过5000个品种。但就目前酒店行业的整体情况来看，资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节，资产流失、维护保养不及时、使用寿命严重缩水、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题。
为了更好地维护业主的权益，保证酒店资产的完整安全，应根据资产特性，确定资产盘查方式和周期，强化日常资产管理检查，加强资产盘点清理和资产管理流程审计，及时解决存在的问题，发现差异及时纠偏。
金茂集团在之前的君悦酒店的资产管理上，也存在着管理薄弱的问题，开业采购也非业主方进行主导，也没有建立定期的资产盘查制度，业主对资产做不到心中有数，直接导致后期更新改造、维护保养上更加无从抓起。但随着时间的推移，资产管理越来越受到重视，新开业的酒店的开业采购均由业主主导，运营酒店建立酒店资产名录，并对酒店资产质量进行评估。
2、分析评价
对酒店盈利能力的评价，是酒店经营业绩分析的重要内容。RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准，是指每间可借出客房产生的平均实际营业收入，即实际平均房价乘以出租率。一般来说，提供全功能服务的酒店总收入中有50%―65%是来自客房。但仅以RevPar为来分析一家酒店的经营业绩也是不够的，还需综合业主利润率、成本费用指标等多重指标进行综合评判。
此外，除了对盈利能力的分析外，还需要关注管理水平及效率的分析评价。毕竟作为人的酒店管理公司与业主的利益天然存在分歧，而由酒店管理公司派出的经理人也是有固定任期的，眼前的短期利益远远高于长期利益。
分析评价，尤其是经营业绩评价在金茂集团历来得到重视，每月均会有业绩评价会对酒店的经营数据进行专门的分析评价。除对收入、入住率、业主利润、业主利润率、RevPar、业主利润、业主利润率等常用指标进行分析外，还在客房、餐饮、成本、能耗等多方面进行分析研究，并根据实际情况，不定期对酒店进行专题研究。此外，还以常规的内部审计，不定期的调研等多种形式进行管理评价。
3、日常营运管理
作为业主，有必须参与到酒店的日常营运管理中。一可以掌握酒店一手经营信息，对酒店经营发展预判奠定基础。二学习专业管理公司先进管理经验，提升酒店管理水平。三监控日常经营，降低道德风险发生的概率。
业主管理体现在酒店日常经营管理中，一般在酒店高层委派高级管理人员，通常为副总经理和财务副总监等关键岗位；其余的业主公司人员，通常保留一小部分，不直接参与酒店的日常经营管理，而是作为业主办公室，协助酒店对外以法人身份办理相关事务，同时监控酒店经营目标、现金状况等，从而为业主管理提供决策依据。
在金茂旗下酒店，业主委派高级管理人员有业主代表、副总经理、财务副总监和工程副总监等关键岗位，参与并监督酒店日常营运管理，分析、评估酒店运营管理现状及趋势，协助本部研究行业发展趋势，支持公司战略目标与年度目标的达成。酒店不具法人身份，而是作为业主公司分公司存在，派驻酒店的高级管理人员同时在业主公司内兼职，不仅对酒店经营负责，也对业主投资负责。此外在业主公司一般还配财务一人，行政一人，处理业主公司及酒店需业主协助的相关事务。参考文献：
邹益民;戴维奇;.单体饭店连锁化经营模式的战略选择:资源基础理论的观点[J]旅游科学.2006,(02)
欧文.E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社,2001
欧文.E.休斯：《公共管理导论》（第2版）, 中国人民大学出版社,2001
