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国企改制方案范文1
【关键词】二次风；气动控制系统；机械定位器；智能定位器；优化改造方案
二次风提供锅炉燃烧时所需的助燃空气，优化燃烧室内热力场的风量和煤粉量的配比，提高锅炉稳定燃烧能力和入炉煤的燃尽程度，减少物理和化学类的热损失，控制出口烟气含氧量，在控制稳定炉温、强化传热方面起到重要作用。根据锅炉各风门所起的作用不同，二次风又分为中心风、周界风和燃尽风。
二次风门气动控制系统是控制火电机组锅炉二次风门挡板开度的气动控制设备，以其动作速度快、使用安全、维护简单、寿命长等优点得到广泛应用。它以标准仪用压缩空气为动力源，接收DCS提供的4～20mA电流信号，根据锅炉负荷情况通过控制二次风挡板，来调整二次风量来改善锅炉燃烧特性，适应负荷的变化。
一、原控制方案简介
以哈锅2×660MW超超临界四角型锅炉为例，风门挡板开关采用“层操”，即在同一标高上的执行器同步动作。
最初的设计原理为：DCS系统发出的4～20mA指令信号通过就地控制柜内的电气转换器转换相应的0.02～0.1MPa的气压信号，再经气动放大器进行流量放大后通过机械定位器去控制同层4台二次风执行器。执行机构的位移由位置变送器转换为4～20mA反馈信号至DCS。
然而在运行使用中发现，部分气动执行机构关不到位，导致四角二次风门配风不均，向炉膛内漏风，影响炉内空气动力场。究其原因一般为：
1.由于气源配管用量较大，焊点较多，容易产生泄露，进而影响执行机构动作精度和反馈信号；
2.如果控制同一层的电气转换器故障，将造成同层的4个二次风门失控，反馈信号漂移；
3.由于气源中含杂质，机械式定位器容易出现卡塞现象，导致气动执行机构不动作。
二、优化改造方案探讨
鉴于现场使用中存在的问题，我们将对原控制系统进行优化改造。由于原“一控四”气路控制方式无形中增加了故障点，我们将其更改为一控一的控制方式，即一台电气转换器只控制一台执行器，各执行器之间不会互相干扰。具体有如下两种改造方案：
（一）仅更改气路控制方式，沿用之前的机械型定位器
1.改造方式
将原有的一控四气路控制方式更改为一控一的控制方式，需在相对应的控制柜内增加电气转换器，并且在柜内加装一分四的电流信号分配器，不需要修改DCS的端口和主控操作画面，除电流信号分配器需要增加一路电源线外不需要修改原有电缆布线；控制回路部分：将原有一控多的气路更改为一路控制信号通过电流信号分配器后转换为多路控制信号分别接入相应的电气转换器，每个控制柜增加一路220V电源供电流信号分配器使用。具体原理如图1。
2.优势
（1）采用一控一的控制方式，避免了执行机构间的干扰；
（2）机械定位器流量大，且适用于温度稍高或有电磁干扰的环境中，对气源的要求也不是很高，维修成本较低，可自行拆卸、清洗。
3.存在问题
（1）机械定位器安装调试稍显复杂；
（2）此种改造方式需增加很多控制柜数量，成本提高，且由于现场安装空间限制，控制柜不便于安装，甚至造成气源管路环绕，安装难度加大；
（3）由于改造方式不是闭环控制系统，无法对现场管路漏气进行检测、修复，进而导致执行机构动作震荡等问题。
（二）更改气路控制方式，采用智能型定位器
智能型定位器可以实现就地一体化安装，集电气转换器与定位器功能于一体，控制精度好，动作平稳，操作简单，安装维护简易，具有智能通讯和现场显示功能，便于维修人员对定位器工作情况进行检查维修；而且可以进行自动调校，组态简单、灵活，可以非常方便地设定阀门正反作用，流量特性，行程限定或分程操作等功能。智能定位器可分为一体式和分体式。
1.采用一体式智能定位器
（1）改造方式
现场原设计为一控四的气路控制方式，现更改为一控一的控制方式。将原机械式定位器更改为智能型定位器，在定位器出口与气缸之间连接相应的铜管，并把原工作气源管接入ABB智能定位器即可。由于现场DCS电缆已铺设完毕，为节约成本，需保留原有控制柜且在柜内加装一分四的电流信号分配器，在控制柜与各执行器之间增加控制信号线，并在柜内增加一组电流信号分配器的220V供电电源线，反馈信号线使用原位置变送器的反馈线，原有DCS控制不变。
执行机构反馈可使用传统的铰链摆臂式连接或动作转换器连接。铰链摆臂式连接方式可直接利有原有位置变送器的支架换上ABB智能定位器，不需要增加其他机械连接装置，连接简单，定位器拆装方便；动作转换器式连接在直行程转换为角行程时所出现的线性精度更高，占用空间更小，有利于执行机构的安装布置，有的情况下可以不用区分执行机构的左右型，可做到完全通用，机械强度更高，在恶劣的现场环境下不易发生损坏。
一体式定位器如图2所示，智能定位器直接安装在直行程气动执行机构上。
（2）优势
1）智能定位器控制精度好，动作平稳，操作简单，安装维护简易，具有通讯和现场显示功能，便于维修人员对定位器工作情况进行检查维修。且具有自动调校功能，很方便地设定阀门正反作用等；
2）一体式定位器直接装配在执行机构上，控制和反馈结合在一块，无需控制柜。电气接线和气路连接均在现场执行器上完成。系统简单，施工和调试方便。但本方案因用于改造项目，为尽量减少现场的改动，降低成本，故此优势无法体现。
（3）存在问题
1）在日常维修方面，智能定位器在一定程度上受环境温度影响。由于智能定位器内控制部分为电路板，长期运行在高温环境下很可能导致烧毁，或进水等情况下若更换主板、反馈板，维修费用高；
2）智能定位器对气源的洁净度要求比较高，很容易造成定位器内部堵塞，给日常维护带来不便。
2.采用分体式智能定位器
目前，锅炉二次风门气动执行机构多采用一体式智能定位器，但由于现场运行工状比较恶劣，特别是有些风门挡板的轴端漏风比较严重，靠近锅炉壁侧温度较高，这样恶劣的运行环境还加速了电子元器件的老化，定位器主板烧毁，造成了执行机构动作不稳、卡涩等故障。为消除这些故障还必须安装脚手架后才能处理，这样就加大了机组的维护量，严重影响了机组的负荷。工作人员对设备的维护量会逐年增加，维护成本上升。因此，采用分体式智能定位器代替一体式。
（1）改造方式
分体式智能定位器包括控制模块和位置传感器模块，分体式位置传感器模块为线性电阻器，直接安装在执行机构上。另外需要配置控制柜，柜内安装定位器的控制模块。就地控制柜可置于方便日常检查维护并远离锅炉炉壁的位置，就地控制柜内有智能定位器和空气处理单元，将现场可调仪表、元件集中与一体，方便了日常维护检修并起到了很好的防护作用（防尘，防水）。现场执行机构上安装位置传感器，日常无需维护。
分体式智能定位器的系统示意图，如图3所示。
（2）优势
1）分体式智能定位器具有一体式智能定位器的控制优势；
2）分体式智能定位器分体安装，使其适用于恶劣的环境条件，耐高温，日常操作更方便；
3）分体式智能定位器由于分体安装，减少了很多故障问题，故降低了维护成本。
（3）存在问题
1）柜内定位器连接到气缸的管路不宜过长，否则容易产生漏气和调节滞后现象；
2）智能定位器对气源的洁净度要求比较高，很容易造成定位器内部堵塞，给日常维护带来不便。
三、结束语
以上是对锅炉二次风门气动控制系统控制方案的比较，每种控制方案都有其优点，随着设计水平和自动化技术的不断发展，对锅炉二次风门气动控制系统的控制方案将会更加进步和完善。
参考文献
[1]《热工自动化设计手册》编写组.热工自动化设计手册[M].水利水电出版社，1980，4.
国企改制方案范文2
一、降低国企改制的机遇成本
企业改制的机遇成本，就是企业在改制的最佳时期，为达到改制的目的，所付出的最合理的费用支出。机遇成本受两方面的行为因素制约。一是企业行为，即企业是否能够正确分析国际、国内形势和同行业现状及走势，根据企业实际，果断地提出企业的改制规划和方案，并在做好职工思想政治工作的基础上，经企业全体职工讨论后及时提交政府决策，这是企业改制的关键。二是政府行为，即政府是否能敏锐地把握当前形势和政策导向，积极有效地组织并引导企业改制行为，减少政府各部门改制研究报批的中间环节和层次，使企业快捷地达到改制的目的，这是降低企业改制成本的重要环节。但是，从目前企业的改制实践看，加大改制企业成本支出的这两方面因素并未引起企业和政府双方的足够重视，主要体现在：一是企业的“等、靠”想法普遍存在，对企业资产重组和结构调整实施速度慢，行动不果断，被动应付，企业一旦遇到风吹草动就无法应对，等着政府来组织推动，失去了改制的最佳机遇，使得企业在改制时不得不付出昂贵的代价。二是受政府体制不顺的影响，企业失去了改制的最佳机遇。从本质上讲，企业改制是出资人的行为，但从我国的实际情况看，企业改制则是政府行为。在目前政府的政企职责、政资职责还未完全分开的情况下，政府的各个部门都不愿主动放弃自己的利益目标，而对改制企业多头过问，甚至存在着审批程序不统一、不规范的问题，在政府层往往不能在短时间内形成一致意见，从而使企业从提交改制方案到政府最后批复改制一般少则二、三个月时间，多则半年、一年时间，企业在漫长的等待中，错过了改制的大好时机，造成企业改制机遇成本增加。
因此，降低改制企业的机遇成本，要靠企业和政府双方的共同努力。企业要抓住改制的机遇，不等不靠，主动出击；政府要理顺管理体制，确定国企改制的责任部门，大力支持国企改制，并按国有资产“有进有退、有所为、有所不为”的原则，对一般性竞争性企业放宽改制政策，减少研究报批的中间环节和层次，从而提高企业改制效率和效益，尽可能减少改制的费用支出。
二、降低国企改制操作过程中的成本
国企改制成本，一般指的是改制操作成本，这是影响企业改制成本支出的重中之重。在计算国企改制成本费用时，现在企业通行的做法是：改制前经评估确认的国有存量净资产（资不抵债企业含土地使用权）一企业亏损挂帐一企业呆坏帐损失一国资部门核批的报废资产－（富余职工安置费+买断工龄人员经济补偿费+企业负担的离退休人员福利费和医疗费+退养人员、因工伤残人员、病休人员补助费+职工遗属补助费）。
实践中，利用上述公式计算企业的改制费用时，也出现了诸多不合理因素。一是企业评估资产不全问题。目前对改制企业的资产评估，只是对现有存量资产的估价，未包含企业的商标、商誉及人力资源等无形资产的价值；二是企业亏损挂帐和呆坏帐的处理不甚合理；三是国家给予职工的各种优惠政策的兑现问题。
对企业无形资产的价值确认问题已愈来愈引起人们的普遍关注，无形资产作为一种企业财富，它不仅能给企业带来超额利润，而且反映了企业的员工素质、技术水平、管理经验、销售网络。但是在企业改制时，大多数企业的无形资产都未计算在企业资产价值之内。由于无形资产让渡于改制企业，致使国家所有者权益困企业无形资产价值的缺损而人为地减少，国家付出了改制的代价。跨入新世纪的人类已步入一个以信誉、信息、智力资源占有、配置为最重要因素的信息、知识经济时代。信誉资源、知识资源已逐渐成为企业各生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力、最重要的资源。因此，在确定改制企业的资产价值时，对企业的无形资产也应重点考虑，这不失为降低国家改制支出，维护国家所有者权益的良策。
对改制企业的亏损挂帐和呆帐的处理问题，是当前亟待研究和解决的突出问题，处理不好，不仅会增加改制成本，造成国有资产流失，而且还可能滋生腐败，引起职工的不满。如：按现行政策规定，因债务人破产或死亡以其破产财产或遗产清偿以后仍然不能收回的应收款和债务人逾期未履行偿债义务超过3年确实不能收回的应收款项作坏帐处理，冲减坏帐准备金或管理费进行核销，以后如果收回这些确认为是坏帐而进行核销了的应收款，则增加坏帐准备金处理。按照这一政策，在改制操作实践中出现了下列种种问题：一是有相当一部分因经营管理不善长期亏损的企业，呆坏帐损失特别巨大，有的甚至超过了国有净资产的数额；二是因改制企业亏损挂帐和呆坏帐损失只要有评估机构和企业共同签字或债务人破产、死亡等证明，就可一次性冲减国有净资产，从而使一些挂帐企业有可能“复活”的“死债”悬空，有关责任人逃脱法律的追究，甚至还可以获得某些好处。针对改制中出现的这些问题，为尽可能减少国家损失，降低改制支出，笔者认为企业出资人可采取帐销债留的办法，达到既支持企业改制，减轻改制企业的债务包袱的目的，又通过与改制企业做工作，与改制企业达成协议，或签订合同委托书，委托改制企业继续催收，一旦追回，给退回企业一定分成，其余收归国有。这不失为目前解决改制企业亏损挂帐和呆坏帐损失的一个好办法。
关于兑现国家给予改制企业职工优惠政策问题。按照有关支持国有中小企业的改制规定：国有企业内部职工出资买断全部国有资产并一次付清价款的，可以按应付价款的80％交付；安置企业富余职工90％以上的，可视同安置富余人员，这部分人员补偿费按当地标准从企业的净资产中扣除。另外，在国家财政相当困难的情况下，对自谋职业的职工，按照当地全年平均工资标准结合工龄因素一次发给一定数目的安置费等。这些政策，从国有资产管理的角度看，是国家作为所有者为推动企业改制而付出的成本，这是非常必要的，无疑也是非常正确的。但是，笔者认为，改制企业出售价格的高低还应考虑以下因素：一是看该企业存量资产的质量。如果企业资产质量好，企业发展前景较为乐观，效益不错，出售较为抢手，企业出售时就不能一刀切的优惠。二是看企业内部职工构成情况。如果职工素质较好，技术水平较高，属于技术性人才或高科技人才，就应该承认劳动力商品这一市场因素的决定作用，企业在出售时，通过提高企业的出售价格将企业的人力资源考虑进去。当然并不是企业的每位员工都能给企业带来经济效益，相反，缺乏责任感、技能低下、道德败坏的员工以及冗员都往往会带来负面效益，在计算企业改制费用时，就应在资产价值中扣除这部分非有效人力费用。企业的劳动力价值因素是一个非常复杂的问题，需要认真分析研究，否则会造成职工思想混乱，影响企业改制进程。三是看买断工龄自谋职业人员的个人素质。如果属企业专门培养出来的科技人才，则不应属自谋职业的范畴，更不应发给一定数目的安置费，相反，自谋职业的人员则
要交纳一定的企业培训费，以防科技人才的流失。四是看改制企业座落的地段。如果改制企业座落于抢手的黄金地带，在企业出售时，企业认为在出售价格上不必按政策规定折价出售。
三、降低改制企业的交易成本
当前改制企业改制成本过高的一个突出问题就是交易成本过高。造成交易成本过高的因素主要表现在：一是国有企业承担着大量的社会职能，产权转让伴随着安置职工、办医院、办学校、办幼儿园等一系列社会职能的转移，社会职能成为企业改制的包袱；二是改制企业还没有打破地区、部门、行业界限，受部门地方保护利益的驱使，跨部门、跨地区、跨行业的企业产权交易行为常受到来自部门和地方利益的阻力；三是来自企业内部的“肥水不流外人田”的思想影响，使得企业在改制出售时，考虑的首选方案为企业内部人购买，在出售价
国企改制方案范文3
一、内部审计在国企改制中的功能定位
内部审计就其性质来看，是一种独立、客观的保证与咨询活动。它采用系统化、规范化的对风险管理、控制和治理程序进行评价，提高工作效率，从而为机构增加价值。内部审计应在改进风险管理、构建内部控制、完善治理结构等方面发挥审查、评价及促进作用，它是一种组织内部的管理活动，与企业改制的目标有着相通性。内部审计应努力履行职责，以促进企业改制工作。
（一）内部审计的基本职能是监督，它具有较强的独立性和较高的层次。企业改制过程中要求内部审计提供活动保证，以护卫国有资产的安全完整，防范改制中的国有资产流失，评价改制产生的、社会效益，充当国企改制的监督者和评价者。
（二）服务的内向性是内部审计的基本特征。由于内部审计部门遵守最高客观性标准，它对机构的程序、风险、战略有着全面的了解。因此内审部门在为企业内部改制活动提供咨询服务，充当企业改制顾问，帮助改制企业构建健康的道德文化等方面享有独特优势。
（三）提高内审成果的利用程度。对改制过程中查出的，应从体制上进行深入剖析，对普遍性、苗头性的问题应从上寻找原因、从制度上去。健全管理机制，发挥审计在改制中的再控制作用，完善信息披露制度，对倾向性问题向能使内部审计活动实现其职责的有关部门提出有效、具有前瞻性和有整改机会的审计建议，为企业改制充当参谋长。
二、内部审计在国企改制进程中的具体作用
（一）企业改制之前内部审计的作用
企业改制前，内部审计的主要职责是为改制工作的正式实施做好各项准备工作，为改制的顺利进行打好基础。
1.开展改制前审计调查，为改制方案收集资料。在企业改制前，内审部门应根据企业改制目标、改制程序对企业改制前所处的宏观、微观经济环境进行深入细致的调查，掌握必要的信息，形成书面调查报告，为国有企业及国有资产监管部门制定改制方案提供客观依据。一是对企业所处环境的调查。内部审计部门对企业各部门的职责分工、工作流程、生产经营情况等较为熟悉，并动态地掌握单位的各种情况的变化，内审部门对企业所处经济、社会、、生态环境及市场现状和市场发展前景的调查。二是对潜在纠纷进行调查。改制企业有可能存在涉及法律纠纷或逃废银行债务的事项，内审部门应对企业的担保诉讼事项、或有负债、潜在的法律隐患等事项进行调查。三是对资产、负债、损益情况的调查。主要是通过测试企业的内部控制、审查账务资料等方法，调查了解改制企业的家底，初步掌握企业资产、负债和损益的真实状况，分析企业的获利能力和偿债能力，对企业财务状况进行初步评价。
2.协助进行改制方案的可行性，确保改制的性、合理性。内部审计可以充分发挥对政策法规和企业内部经营比较熟悉的自身优势，在企业改制方案的可行性研究方面发挥参谋作用，为方案报批国有资产管理部门提供基础。主要是审查企业改制是否符合企业的发展战略和国家的产业政策，是否会使企业产生经济效应，达到预期效果，进而提高竞争力。帮助企业选择改革方式，防止盲目跟风。
（二）企业改制过程中内部审计的作用
内部审计应对国企改制过程进行全程审计监督，保障国有资产安全、完整，充分利用掌握的信息，保证改制的顺利进行。
1.构建审计防护网，确保国有资产不流失
在改制实施过程中，内部审计机构、国家审计机关、外部审计组织应共同检查与改制有关的法律、法规及制度的执行情况，及时纠正偏离这些规定的行为。这就要求内审机构通过审计监督，重点关注国企改制中的资产评估、处置环节，查处人为低估国有资产、隐匿、转移或非法处置国有资产及随意核销资产等违法违规行为，确保国有资产不流失，促进国企改制健康运行。对发现的问题应予以揭示，进行深入研究和分析，并有针对性地向企业管理层提出意见和建议，防范改制过程中的国有资产流失。
2.加强沟通，完善方案，保证改制进程
由于信息的时效性及成本效益性，根据调查信息形成的改制方案不可能是最佳方案，在具体执行过程中难免会发生与实际经济活动不尽相同的情况，同时也会不断出现新情况和新问题，需要企业及时掌握情况，完善改制方案，采取相应对策。内部审计应利用接触对象层次多、范围广的优势，发挥承上启下的信息传递者作用，把企业部门和职工的问题与意见客观、及时地反馈给企业改制小组，同时将有关的政策法规及改制意图、程序、方法下传给职工。发挥内部审计为改制工作充实信息、完善工作思路、争取职工支持等方面的作用，确保改制工作顺利进行。
（三）企业改制之后内部审计的作用
企业改制的终极目标决定了改制的效益（包括经济效益与社会效益），治理机制的完善程度是判定改制成功与否的重要标志，内部审计在评价、鉴定改制效益性及协助完善治理机制方面发挥着重要作用。
1.构造、选择评价体系，衡量改制效益
企业改制后，内部审计应承担评价改制的效益、效果、效率的职能。但在改制效益审计中，评价企业改制后有否效益、效益大小的标准未统一，因此内部审计任务之一就是构造或选择适合企业的评价指标体系，借以对比分析企业改制前后各项指标的变化，对改制的效益性进行总体评价。
评价的范围既包括财务效益也包括非财务效益，既包括经济效益也包括社会效益。内审部门应对改制后企业与同行业平均水平或与企业业绩进行比较来判定企业是否达到资本成本的节约、资本结构的改善，能否产生经济的规模效应及企业的优化组合，通过判断改制预期目标和初始动机的实现程度来评价改制的效益性。
2.把握审计走向，完善治理机制
随着改制后企业民主制度、环境意识的逐步完善和加强，效益审计被提升到更高的地位。内部效益审计的任务是与政府效益审计和独立效益审计共同构成多层次、全方位的效益审计体系。审计目标也由单纯的以经济效益为主，转变为经济效益与社会效益相互结合、近期规划与可持续发展相互支持、企业局部利益与社会整体利益相互协调的审计整合机制。效益审计会在经济性、效率性和效果性审计的基础上，向环境审计方向拓展。
塑造良好的内部控制框架（如国际上通行的 COBIT）是公司法人正确处理各利益相关者关系、实现公司治理目标的重要保证。改制后的初步构建了公司治理机制，内部审计师应努力提高审计治理能力，跳出传统审计范围，将内部审计功能延伸至公司治理结构的层次上，强化内部治理审计，协助企业内部控制框架建设，进而完善“三权分立”的公司治理机制， 为企业实现有效治理提供帮助。
三、创新、拓展领域，提升内审服务企业改制的功能
（一）创新审计方法，提高人员素质
内部审计要在服务企业改制方面有更大的作为，创新审计方法、提高服务质量是关键。
1.提高创新能力
随着高新技术在企业经营过程中的普遍，内审人员必须抱着求真务实、开拓创新的态度，转变观念、拓展视野、更新思维方式、创新工作思路、完善工作手段，了解管理高新技术、先进信息知识，掌握审计领域的先进技术和最新动态，提高自身素质，以独特的视角观察并提出有效解决方法，增强内审为企业改制的咨询服务功能。
2.提高机辅助审计应用能力
内审人员应掌握计算机辅助审计技术，在审计中广泛采用绕过计算机、通过计算机、利用计算机的审计技术，发挥计算机在评价治理风险和控制方面的高效作用，积极稳妥地探索网络远程审计，促使审计手段化、智能化、网络化，提高审计工作效率，保证审计质量。
3.提高协调服务能力
内审人员应掌握必要的交流技巧，尤其要提高组织能力、协调能力、管理能力、能力、口头表达能力，围绕企业改制目标，提高组织活力，充当企业改制剂，充分挖掘和发挥企业内部各种资源要素的作用，促使企业改制工作协调、高效进行。
（二）拓展服务领域，提升服务功能
企业的内部审计应着眼于服务功能，适时地调整工作重点，将其服务领域从财务审计扩展到改制风险审计、改制环境审计等方面，以拓展、提高内部审计为企业改制服务的范围与层次。
1.改制风险管理审计。内审部门通过识别、、评价企业改制的主要风险因素，测试、评定控制弱点和风险范围及程度，以风险为基础确定审计范围与重点，并采取适当的审计程序，担任收集信息的风险侦探角色，评价风险管理过程的充分性，进而评价在改制中防范国有资产流失的能力，做出减轻或避免改制风险的建议。
2.改制战略审计。内审部门通过扩大视角，将审计工作纵向延伸与横向拓展，对改制战略的规划、设计、执行、管理及其效果实施连续、动态的控制、审查及评价，使之与企业的改制目标相衔接，保证改制后的企业实现价值增值。
3.改制环境审计。改制中，内审部门通过对企业内部所提供的有关环境状态（包括健康、安全）的变化状况和程度的分析，在改制企业造成环境危害的可能性、负面、形象损失等方面向企业管理当局和环保部门提供有用信息，评价环境治理绩效，评估环境保护效果和环境风险，进一步提出健全并加强环境管理系统以及有关内部控制方面的建议。
4.改制舞弊审计。舞弊是指以故意欺骗为特征的一系列违法乱纪行为，从而使舞弊者获取个人利益。内审部门应拥有或获得充分的知识，坚持专业谨慎性原则，发现、查找改制中的舞弊迹象，进而评价舞弊风险并实施审查。它要求内部审计要特别关注改制中容易发生舞弊的薄弱环节和重点领域，必要时进行后续跟踪审计，保障国有资产不流失。
5.改制业务延续审计。企业改制进程中，最容易发生业务中断，给企业造成重大打击。内部审计应对机构处理业务中断的准备情况做出实时、联动评价，特别关注业务恢复计划、功能修复程序。把工作领域深入到生产、技术及经营的主要环节，对经营管理活动进行持续跟踪，采用检查、分析等方法，用一定的标准来衡量和评价改制进程中企业运作的性、效率性及效果性，预防突发事件，从而防范于未然，帮助企业在改制中维持持续经营的能力。
[]
[1]李金华。审计研究[M].北京：审计出版社，2001.
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国企改制方案范文4
[关键词]国有企业 改制 内部审计 制度
一、新时期加强国有企业改制管理的现实意义
国有企业改制包括转让国有股权,或以增资扩股来提高国有股权的比例,以及重组、联合、兼并等其他形式。2003年11月,国务院转发的国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》明确指出:“国有企业改制要支持国有经济控制重要行业和关键领域,提高国有经济的控制力、影响力、带动力;在其他行业和领域,国有企业通过重组改制、结构调整、深化改革、转换机制,在市场竞争中实现优胜劣汰”。这里不仅涉及国有企业改制的具体事宜,而且还关系到国有经济布局和结构调整等战略问题。为此,各级国有资产监管部门,应该首先制定好国有经济结构调整的战略规划,明确哪些是国有经济控制的重点行业和关键领域,哪些国有企业应予以退出,由此统领国企改制的目标和方向。这样更有利于企业把握好“有进有退”的界限,从而使国企改制沿着符合中央精神的正确导向有序进行,同时,也为内部审计参与国企改制并充分发挥其作用,提供更有利的政策依据。
二、内部审计在国有企业改制中的作用
(一)促进企业建立健全法人治理结构
通过对企业改制过程的内部审计,促进企业以《中华人民共和国公司法》及国有资产管理相关法律、法规为标准,推进公司法人治理机构、公司管理机制建设,维护股东利益,确保国有资产的保值增值。
(二)发挥内部审计的监督作用,防止国有资产流失
在改制过程中,内部审计的重要职能就是按照国家相关部门的要求,明确产权关系,并在此基础上进行资产评估,再按照一定的比例折算成国有股,同股同权。
(三)防范改制过程中的违法违纪行为
在改制过程中,由于事情繁多,手续复杂,同时,人们在思想上也会存在一些波动,不可避免地可能导致侵占资产、借机谋利的现象大大高于平常。通过内部审计对于关键环节的关注,确保国有企业的改制有法可依,有法必依。并严格财经法纪,树立依法改制的意识。
(四)通过内部审计减少改制造成的潜亏
内部审计可以利用清产核资的方式,评价资产质量,追究相关人员的责任,最大限度地减少可能存在的潜亏,确保改制企业的持续经营,减少国家的损失。
(五)通过内部审计增强改制企业经营活力
通过内部审计,除了查错防弊外,还会对企业的内部控制制度、人力资源管理、分配制度、岗位职责等作出评价,这样,也能从另一个角度增强企业的经营活力。
三、内部审计在国有企业改制中的具体操作流程
(一)企业改制之前
1、进行前期审计调查,收集改制方案的相关资料。内审部门应根据企业改制目标、改制程序对企业改制前所处宏观、微观经济环境进行深入细致的调查,掌握必要的信息,形成书面调查报告,为国有企业及国有资产监管部门制定改制方案提供客观依据。具体控制环节为:一是对企业所处环境、企业内部各关键岗位的调查。二是对财务状况、经营状况、现金流量情况进行调查。主要了解改制企业的内部控制、关联方交易等情况,进而掌握改制企业的真实状况。三是对企业的或有事项或潜在纠纷进行调查,如担保诉讼、或有负债、法律隐患、售后服务、合同承诺等。
2、对改制方案的可行性研究提出意见,确保方案的科学性与合理性。在此方面,内部审计主要应审查企业改制是否符合国家的产业政策、企业的发展战略,企业的改制方案能否对本地区产业结构、本行业带动作用起到相应作用,有无可能存在的不利苗头。
(二)企业改制过程中
1、构建审计防护网,严防国有资产流失。在改制过程中,内部审计部门应通过审计监督,重点关注国有企业改制中的资产评估作价、资产处置环节,查处人为低估国有资产或无偿量化分配给个人,隐匿、转移或非法处置国有资产及随意核销资产等违法违规行为,确保国有资产不流失。
2、完善方案,保证改制进程。内部审计应利用接触对象层次多、范围广的优势,发挥承上启下的信息传递者作用,将有关的政策法规及改制意图、程序、方法下传给职工,把企业部门和职工的问题和意见客观、及时地反馈给企业改制小组。从而使企业决策层及时掌握情况,采取相应对策,完善改制方案。这就要求内部审计部门与工作人员讲究工作方法,才能得到一手、真实的情况。
(三)企业改制之后
1、参与评价体系设计,衡量改制效益。对改制的效益评估也是内部审计的工作内容之一。在此方面,内部审计部门应与企业财务部门、运营管理部门一起,在广泛了解企业改制前后经营状况的基础上,广集民意,评价的范围既包括经济效益也包括社会效益。内部审计部门应对改制后企业与同行业平均水平或与企业历史业绩相比来判定企业是否达到资本成本的节约、资本结构的改善,能否产生经济的规模效应及企业的优化组合,通过判断改制预期目标和初始动机的实现程度来评价改制的效益性。
2、发挥内审部门作用,完善企业治理机制。国有企业改制后,内部审计部门的职能不但不能弱化,反而应当在新的治理机制中发挥重要作用。就国有企业而言,在改制后,也要参照《中华人民共和国国家审计准则》进行内部审计工作。
四、内部审计在国有企业改制中应注意的问题
(一)重点审查改制企业清账理财和清产核资过程中的真实性
1、首先对改制企业提供的清账理财和清产核资的资料进行抽查和复核。对资产、负债和所有者权益进行全面清查,对各类实物资产进行盘点,达到账实、账账和账表三相符;债权、债务是否全部入账,已入账的债权债务是否真实;审查国有股权与债权收益情况;对各项潜亏、潜盈因素进行清查;核实改制基准日前发生的收入、支出是否全部入账,是否真实,有无多计、漏计问题;查询企业对外担保、抵押等或有负债的情况,尤其是对企业拖欠职工工资、福利费等情况进行全面核查,以求真实反映企业的财务状况。
2、审查改制企业有无随意核销不良资产和财产损失。对企业债权债务中的呆账、死账以及企业的潜亏要严格审核查实,严禁出具虚假文件损害国家和集体利益。审计人员应审查企业是否采取账销案存、保留追索权的办法,统一管理公有资产,企业有无将清欠回笼的“坏账”资金账外存放。对于企业长期闲置的固定资产或接近报废的机器设备以及有问题的库存等各类资产损失的处置,要审查企业提出的申请是否有单位领导、内审负责人及当事人签署的意见,是否编制资产损失台账和详细的情况说明,是否报经有关部门批准,是否先核实后处理,特别对发生应收款项的经济事项,要查实拖欠的原因、催收的情况等。
3、审查改制企业有无乘改制之机隐匿、转移和非法处置国有资产。审计人员应重点审查是否存在部门和个人坐支、挪用国有资产收益的现象;国有资产收益是否及时足额入账;有无抽逃资金,捏造债权债务,有无虚列成本制造假账和账外账;有无假借各种名义私分、挪用公款以及巧立名目突击花钱和滥发奖金、补贴、实物;审查各项对外投资的真实性、效益性,以及确定有无隐形资产,有无导致国有资产流失。
(二)重点审查改制企业进行资产评估机构和评估过程的合法性
1、审核评估机构的评估资格是否有效,审查资产评估的立项是否合规;审查委托评估的程序是否合法;审查资产评估基准日的选择是否合理;查看评估机构的评估报告是否经企业主管部门审查同意,并报同级财政、国有资产管理部门确认。
2、要审查评估使用的技术方法、价格标准是否正确;每项评估内容是否真实、完整;评估的资产负债及所有者权益的账面数与审定是否一致;评估确认核销的各类实物资产、不良债权是否合法真实。
3、要审查对企业无形资产的评估情况。审查企业是否借改制之名,无偿侵占国有无形资产,把企业品牌、技术专利、注册商标等自身拥有或自创的软件、商誉等无形资产,故意漏估或低估,进行无偿、低价受让或用来开展合资、合作,造成国有资产流失。
(三)对于改制后内部审计职能定位的策略分析
1、改制后企业经营管理中的内部审计服务
比如针对单位所得税成本高,甚至税前盈利、税后亏损的现状,内部审计可以组织对其总部和下属子(分)公司纳税情况进行专项审计调查,指出其总部和子公司在税务工作方面可能存在的问题,如:所得税申报不准确、应享税收优惠政策没有充分应用、工效挂钩未报批造成应纳税所得额调增等,并提出解决办法,体现审计服务的增值效益。内部审计也可以对报表利润指标不正常异动情况进行检查等。通过审计要求企业正确处理税务会计与财务会计的差异,帮助企业挖掘潜力,精细管理。
2、开展内部控制评审
结合全面预算管理和绩效考核等管理制度的推进,开展内部控制制度的建立和执行情况的审计评价。通过审计可发现被审单位在建立完善内部控制体系和内部控制体系的有效运转方面是否存在问题。比如是否针对整个经营管理流程建立完善的内部控制体系;是否流于形式、执行监督不力等。通过评审促进企业完善内部控制制度,以管理增效。
五、结束语
改革开放以来,内部审计在我国取得了长足的发展,取得了较大的进步,但也不可避免地遇到了一些新情况、新问题。在国有企业改革进程中,内部审计既有可能也有必要发挥自己应有的作用。我们必须适应现代企业制度要求和企业发展的需要,科学定位现代企业内部审计的方式方法,根据企业本身的特点,建立健全企业内部审计体系,防范风险,确保国有资产保值增值,促进国有企业持又好又快地发展。
参考文献:
[1] 王清.内部审计在企业改制企中应关注的几个问题[J].苏盐科技,2005
[2] 林图.在国企改制进程中发挥内部审计作用[J].审计与经济研究,2005
国企改制方案范文5
国企改制，改而不转为哪般？依笔者看来，主要有以下原因：
思想观念落后。由于没有做好思想宣传和动员工作，职工对现代企业制度知之甚少，尽管企业改制了，但大多数职工还停留在原有的思想观念上。这种陈旧的观念就像一张大网，让解开束缚的企业欲飞不能。因为，思想观念不转变，改制企业就不可能树立现代企业经营意识、战略管理意识、现代营销意识、品牌管理意识，企业便会出现“换汤不换药”的现象，从而陷入“穿新鞋，走老路”的尴尬局面。
改制动机不纯。在我市的国有企业改制中，存在着各种不同的动机，导致少数国有企业改制并不是向真正转换经营机制、增强企业活力的方向发展。从一些区县政府的角度讲，改制，在很大程度上是为了卸包袱；从部分国有企业本身来看，改制是为了逃避债权人债务，或上市筹资。这些改制后的企业，除了企业牌子、外壳变了外，其他什么都没变。再从部分企业管理层或外部投资者看，改制从客观上提供了寻租的机会，他们更关心的是自己在改制中能谋多少利。有一种说法，叫做“国企改制是最后的腐败晚餐”。这话虽有危言耸听之嫌，但确有其事。
国有资产管理体制不顺，政企不分。企业改制是出资人的行为，由于国有资产管理体制长期不顺，国有企业出资人缺位（虽然现有的国资委在履行出资人职责，但同时又兼具监管出资人的职责，无论从理论上还是从实践中，关系都不顺），政府主导着改制，独揽了改制的多数核心环节，成了事实上的“拉郎配”；同时，在改制过程中，存在政府各个部门对改制企业多头过问，甚至审批程序不统一、不规范的问题。由于传统体制的惯性，已改制国有企业“隶属关系”的尾巴尚未完全割断，政府仍习惯于用行政性办法干预企业，尤其是一些重大问题特别是重要人事、重大经营决策等，政府部门仍直接插手，重要投资等要政府审批，往往出现政府部门超越《公司法》，下达红头文件任免公司董事长、经理，打乱了公司控制权的配置规则，搞乱了公司内部的权责关系，使公司的经营劣迹无人负责。同时，由于企业与政府关系的扭曲，许多经营者就看政府部门的脸色行事，以赢得政府部门满意为标准，出了问题也自有政府部门撑腰。这使得通过改制以改善股权结构、建立法人治理机制的作用落空。
股权结构不合理。在我市国有企业改制为国有控股的企业中，国有股一股独大的现象较为普遍。从我市2003年已改制的125户重点国有企业看，国有股实行绝对控股的占88．8％，其中国有独资企业占28％，未能实现产权的多元化。
在改制企业中普遍存在的一股独大，往往带来的是一股独专，股东会成摆设，其他股东基本上没有发言权。同时，由于国有股权虚置，大股东权利实际落在董事长手里，这样，国有股一股独专就变成董事长或总经理一权独揽，缺乏有效的监督约束机制，使得法人治理机制难以完善。改制为“股份合作制”的企业，虽然产权主体清晰了，但较多的是实行平均持股，企业的利益人人有份但又人人关系不大，企业的产权责任主体仍然落实不了。不彻底的产权改革使改制企业的体制转换难以实现。
管理落后。“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”是现代企业制度的核心。但是，在我市一些国企的改制中，往往注重产权改革，而忽视科学管理。改制方案缺乏管理设计，许多改制方案的设计者对企业管理工作不熟悉，对其管理内容、管理特点不了解，因而也无法在改制方案中设计出好的管理改进基础。在改制过程中没有相应进行管理变革，健全企业的管理机构、组织和制度，完善管理手段和方法，建立管理人员的激励与约束机制。落后的管理难以促进改制的成功。
国企改制方案范文6
在看来，山西政企不分、事企不分的问题比较普遍、突出。相当多的厅、局、行管办仍直接管、办企业，不少企业仍兼有行政和事业单位的职能。而且，有些企业干部对改革与发展的关系认识不全面，只把改革当作解困的出路，而不看作是企业发展的动力。于是，一些目前效益比较好的企业不思、不愿改革；有些效益不好甚至资不抵债的企业干部存在畏难情绪，“等、靠、要”思想严重；有些政企、政事不分的企业，市场经济意识淡漠，不是积极从市场和改革中寻找发展动力，而是寄希望于行政垄断；等等。
无疑，委办厅局直属企业改制，将是实现企业与主管部门脱钩,推进政企、政资、事企分开,提高政府效能的根本举措。
如何推进委办厅局直属企业改制工作？是简单的兼并、重组、剥离？还是单纯的转让、退出、分流？山西省旅游局的实践提供了一个很好范本。
政策之力
随着2006年5月省政府批准山西省旅游投资有限公司成立，中青旅、首旅集团两大上市公司参与组建山西省旅游发展公司等一连串的精彩举措，省旅游局以立足于发展搞改革的理念，成功地对其直属企业进行了一系列的改制重组。
此前，山西省旅游局曾先后三次启动了筹建省旅游饭店集团、省旅游产业发展集团以及企业改制工作。但均因全省改革环境、条件不成熟，改制政策不配套等一些原因未能顺利完成。
“过去推进得一直比较慢，这两年是因为省委省政府的改革战略决策指引，有了相关配套政策支持，我们的改制才得到了真正快速地推进，才取得了一定的阶段性进展。” 山西省旅游局局长籍振芳告诉记者。
籍振芳说的山西省新一轮国企改革始于2006年春节长假后第一天，省长就带领有关部门负责人深入各企业、部门进行国企改革专题调研，在3个多月调研基础上制定了山西省属国企改革的思路、对策措施和配套文件。
久旱逢甘霖，有了改革的配套政策（山西省国企改革13个配套文件）为依据，已经做好充分准备的山西省旅游局按照山西省委、省政府对旅游产业发展的总体要求及时调整了思路，依照立足发展，改革改制整体推进的原则，扎实运作，使改制工作进入正常轨道并取得阶段性进展。
历时两年的改革中，山西省委省政府给于了足够的重视。早在2005年，省委书记张宝顺就对省旅游局国企改制问题作过着眼发展全局，尽快做大做强旅游龙头企业等重要指示。2006年2月9日，省长进一步就省旅游局国企改制作出了明确指示，提出要围绕建设旅游支柱产业的战略目标和“三个一批”的国企改革总体思路，全力作好发展、盘活与破产退出三篇文章。主管旅游工作的宋北杉副省长经常听取省旅游局国企改制改革汇报，在制定改制发展思路、战略引进与合作、构建发展平台以及改制重组盘活等重大环节都亲自参与研究，及时予以指导。
在改制中，省旅游局将属于转制搞活和发展壮大的共四户企业放在山西省旅游投资公司盘子里，以投资公司盘面上的优良资产盘活不良资产，在局属企业改制完成的同时，带动新一轮国有旅游资产与企业的改革重组，激活全省旅游经营与资本市场；在战略发展中，投资公司将在保证国有资产保值增值的基础上，优化资源配置，加快旅游产业化进程，实现旅游产业整体升级，充分发挥龙头企业的品牌效应和规模效应。至此，立足发展的山西省旅游局直属企业改制正式驶入快车道。
改制模式
省属国企改革的全面铺开和加快推进是今年山西省改革的重头戏。
和2006年一样，2007年春节长假刚过，省长第一站仍然是山西省国资委，在听取了有关国企改革发展情况的汇报后，提出了2007年要坚定不移地按照“三个一批”的思路和计划加快全面推进省属国企改革，确保2007、2008两年基本完成各项改革任务。
在随后召开的山西省国有资产监督管理工作会议明确要求， 2007年底前，山西省国资委监管企业中涉及主业的45户转制搞活企业，要全部完成改制任务；山西省直部门所属的133户转制搞活企业，要完成70%以上。
显然，山西省委省政府决心很大，力图强力推进。而作为省直部门，山西省旅游局积极的改革态度及其已经取得的阶段性进展，以实践证明了省直部门所属企业转制搞活的必要性和可行性，将有利于打消部分省直部门的畏难情绪和观望态度，也有利于进一步调动其他省直部门的改革积极性。更为重要的是，山西省旅游局企业的成功改制为山西省其他省直部门所属企业转制搞活提供了一个极具借鉴意义的典型模式。
典型模式必有其典型特点，分析山西省旅游局直属企业改制，可以发现有几个特点比较突出。一是起步早，所属企业改制工作开始于2005年初，在山西省政府下发13个配套文件之时，该局已经基本完成了对直属企业的摸底调查与清产核资等项工作；二是难度大。所属企业除山西大酒店、山西国旅尚能保持盈亏平衡外，其余企业均处于资不抵债的状况，改制所需资金缺口大；三是任务重。所属企业职工上访闹事情形多次发生，工作任务重；四是有创新。根据企业的实际情况，制定了“人资分离”的改制模式；五是有成效。打造了五个发展平台，攻破了改制难点――问题突出集中的省外事旅游汽车公司的改制。
思路决定出路。省旅游局分管直属企业改制工作的副局长王炳武介绍说：“一是以国旅改制重组先行试点，总结经验，奠基起步；二是抓住外事旅游汽车公司这个难点，全力攻坚，排除障碍；三是以五台山栖贤阁、友谊宾馆改制盘活为重点，创新体制机制，构造发展平台。四是稳定山西大酒店这一好点，形成盘活存量资产、进行资本运作的平台。”
在山西省旅游局研究实施的一套改制发展的有效措施中，有两项创新举措成效显著。
其一，聘请了以山西富士达咨询公司牵头，审计、评估、法律等7家中介机构参加的联合服务组，对改制工作进行整体性、一站式服务。
其二，一企一策，根据企业的实际情况创造性地实施“人资分离”的改制措施。首先妥善安置职工，解决企业职工的身份置换问题，稳定职工的情绪；然后根据企业资产的质量与比较优势，确定资产重组与整合。
通过王炳武办公室文件柜里厚达二米多的改制方案和文件，可以想象山西省旅游局对改制重组的路径和运营模式认真而又艰难的探索。
改制之路
实践证明，山西省旅游局直属企业的改制重组既没有选择简单的把小舢板绑在一起当做航空母舰的简单办法，也没有选择一推了之甩包袱之举。
“旅游局直属企业的改制是逼出来的。”王炳武告诉记者。
旅游局直属企业共18户，全部为国有独资企业，共有员工1427人。这18户企业除山西大酒店、山西省国旅尚有净资产外，其余基本上是资不抵债的状况或是早已停业多年。截止2006年6月底，18户直属企业净资产为-1787.8万元；拖欠职工工资、各项保险及集资款累计2572.5万元。
改制怎么改？不良资产比重过高，历史包袱沉重，人心涣散情绪波动，不安定因素在上升。省旅游局曾组织过多种类型的讨论会，有不少意见分歧。
有人认为，旅游业属于一般竞争性领域，把企业全部破产退出，然后变卖了山西大酒店的资产安置职工，简单又快捷；
有人提出，把山西大酒店留下，将来有个吃饭接待的地方，其余全部剥离即可；
甚至有人提出，“旅游局只管改制，解决了政企分开就行了，发展是国资委的事”。
面对意见纷呈的几种观点，省旅游局局长籍振芳认为，改制就是要让过时的管理体制和经营机制退出国企，绝不是要把所有的国企变成私企。教条地套用国有经济从一般竞争性领域退出的主张既不符合山西省的省情，也不符合把旅游业作为山西省新兴支柱产业的战略决策。改制必须是为了发展，必须“立足发展搞改制”。
“局直属企业改制与发展工作一直是思路清晰、稳步推进，虽说酸甜苦辣一言难尽，但前景光明，鼓舞人心。目前应该说是取得了一定的阶段性进展。”籍振芳说。
进展主要体现在几个层面：
――发展层面。
一是经省政府批准组建成立了山西省旅游投资有限公司。作为全省旅游行业唯一一家国有独资性质的投资公司，日前已经组建完成，并开始对内盘活资产、对外进行资本运作等系列工作。
二是引资参股组建了山西省旅游发展有限公司。由投资公司参股，整合重组山西国旅，引进中青旅、首旅集团构建了山西旅游发展有限公司。
三是指导并合作组建了民营企业控股的山西旅游集散中心。旅游投资公司以10%入股与太原市凯嘉科技发展公司共同投资成立了山西旅游集散中心，该中心于今年“五一”黄金周前投入运营。
四是投资公司与山西宏艺珠宝公司、佳艺特科技发展公司达成意向，拟共同出资成立山西旅游商品集团，并首期在太原新建路建设山西旅游商品广场项目。
五是拟整合局属酒店类企业资产，成立以山西大酒店为龙头的旅游饭店管理集团。
――改制盘活层面。
主要是围绕山西大酒店、五台山栖贤阁宾馆、友谊宾馆、国旅、凯悦4个企业进行改制。这4个企业改制完成后，局属企业改制的工作量可完成80%以上，涉及参加改制的人员超过80%。目前，国旅改制已经于上年底完成，其余3个企业也均已完成改制方案，待解决历史遗留债务与法律纠纷后――破产退出层面。
采取人资分离、职工入股等方式，完成山西国旅航空服务公司全部改制退出，山西省外事旅游汽车公司职工身份置换。五台山砂河宾馆、山西省旅游商品展销中心按职工入股重组的方式完善国资全部退出方案。剩余8户资不抵债小型劣势企业按法定程序破产。值得引起政府相关部门和所属企业注意的是，山西省旅游局直属企业在改制重组中也不可避免地遇到了一些难以解决的问题。
