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国企公司制改革方案范文1
关键词:供电企业;公司制;改革
中图分类号:TM922.3文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0033-02
1 引言
按照建立现代企业制度的要求和“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革目标,广大供电企业都积极地实行了公司制改革。通过公司制改革可以使国有性质的供电企业走向市场,实现政企分开。为供电企业健康发展提供一个良好的制度保障。一是有利于投资者维护自身利益。公司的人事任免和重大问题必须由股东会通过,董事会聘用并监督经理运行,监事会对公司董事和经理进行监督。实现所有者对企业规范、有效的监督。二是有利于迅速大规模聚集资本。公司制是投资者进人和退出最便捷规范的企业制度,也是企业进入资本市场广泛融资、大规模聚集资本、求得快速发展的组织形式。三是有利于建立适应市场的竞争机制。改革之前的广大供电企业从对上级政府负责,到确立以投资者利益最大化为目标和对全体股东负责,使公司把目标集中于经济效益,从而使企业面向市场转换经营机制。逐步形成企业优胜劣汰、经营者能上能下 、人员能进能出、收入能增能减、技术不断创新、国有资产保值增值等适应市场竞争的机制。四是有利于提高企业的经营管理水平。投资者并不是各个行业最高明的经营者。投资者把财产信托给可信赖、有决策能力的董事组成董事会经营。董事会以经营管理才干为标准选择职业经营管理者。经营管理者以实现公司效益最大化为自己的职业追求、个人价值体现。这样就使投资者、经营者和管理者各展所长,各得其所,使公司经营管理达到较高的水平。
2 供电企业公司制改革的现状和遵循的原则
我国供电企业通过公司制改革打破以往的垄断局面,引入了市场竞争,使得供电企业的运作效率得到大幅度的提升,同时,也有效降低了经营成本,健全了电价机制,使资源得到优化配置,构建了政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。广大供电企业依据电力体制改革方案,实行“厂网分开,竞价上网,政府监管”,国家电力公司重组了国电、华能、大唐、山东、中电国际五大发电集团和东北、华东、华中、西北、华北五大电网公司;组建了国家电力监管委员会,发挥政府监管和宏观调控职能。值得深思的是这次改革对供电企业运行机制和电力市场的基本格局具有深刻的影响,而且关系到广大供电企业职工和电力用户的切身利益,是电力行业的一次深刻而富有成效的变革。在改革的过程中,广大供电企业积极探索,从而有效总结出公司制改革的三大原则,这主要表现为:
(1)实现投资主体的多元化。供电企业公司化改革过程中投资主体分布情况具有共同的特征 :国有独资企业偏多,国有股一股独占,股权结构失衡;股权流动性差,相当一部分国有股、法人股不能流动等。并且,国有股缺乏人格化的产权代表。因此,供电企业公司制改革中的投资主体分布特征也可以表述为投资主体的单一化、集中化和非人格化。由此造成的弊端是政企难以分开;公司治理结构难以健全;内部人控制的现象严重等。为此,供电企业实行公司制改革,就应在提高自身素质、消除一些政策壁垒,创造适宜的法律环境的基础上多渠道吸引投资者。
(2)规范的法人治理结构。在全球化浪潮的席卷之下,广大供电企业都有可能在国内国际更广泛的投资者中源源不断地筹到长期资金,求得迅速发展。但必要条件是要有规范的法人治理结构。也就是说,供电企业要想从全球资本市场中获得充分的资本支撑。它的治理结构就必须是可以信赖的,能得到国内外投资者的理解。并使投资者的合法投益得到可靠的制度保障,治理结构可以代表企业的市场形象,良好的治理结构有助干提高资本市场对企业的信心,从而有可能获得较低成本的融资,获得稳定的资金来源。为此,供电企业进行公司制改革应遵循的一个重要原则就是应建立规范的法人治理结构。
(3)维护国有资产权益,遏止国有资产流失。供电企业公司制改革,一个重要的目的就是要通过企业存量资产重组,实现资源的优化配量。提高供电企业的运营效率,实现国有资产的保值和增值。为此,供电企业进行公司制改革就必须坚持维护国有资产权益这一重要原则。
3 发电企业公司制改革的基本经验
(1)企业改制的时机和目的要规范化。改制时机的选择要充分考虑四个因素:企业条件、政策环境、实际需要、利弊得失。如果企业条件不具备,政策环境不宽松,发电企业改制的内在需要并不强烈,改制后弊大于利、失大于得,既不能卸掉历史包袱 ,又不能获得多元投资的改革效应 ,改制的时机就不成熟。条件不成熟而硬行改制,就是时机选择不当。企业改制的目的主要是逐渐摆脱对政府的依赖,自主自立走向市场,卸掉包袱,轻装上阵。改制的目的明确,时机选择恰当,是改制动机规范化的基本要求。
(2)平稳推进企业主辅分离工作。为了精干主业,做强主业,分离企业办社会的职能,减轻企业的历史包袱,平稳推进企业的主辅分离工作。应做好以下几方面的工作:首先,明确产业定位。供电企业要根据自身资源能力、市场需求和行业发展状况。制定科学、合理的企业发展战略,明确企业的主导产业――电力供给,确定供电企业的主营业务和进行准确的市场定位,从而明确主业、辅业划分标准,在此基础上确定需要分离的具体产业、业务和单位。其次,搞好企业内部重组。围绕主业和辅业的划分,企业要进行内部资源的优化重组。最后,处理好母子公司关系。除了全资子公司外,改制后与原主体企业除了产权关系外,不再具有行政隶属关系。建立以资产关系为纽带的母子公司管理模式。原主体企业仅以出资额为限对改制企业行使股东权利、承担出资人责任。改制后的公司按照规范的现代企业制度运行管理,母公司对子公司的管理由行政性管理转变为股权管理。
(3)树立市场意识,提高服务质量。电作为商品不仅是电能 、热能等物化产品,而且也应包括与电有关的科技成果、信息、方案设计和软科学产品,只有建立这种范畴下的电力商品市场。才是完整的市场。电的商品化还反映在价值与价格的相对统一上,电价是市场经济条件下人们最关心的问题。因此,电力销售企业必须公开上网电价和用户的用电电价;供电企业根据上网电价,随时调整自身供电运行经济状况;用户可以依据用电电价制订最优用电计划和调整用电结构,通过电价这一杠杆将发、供、用各方联系起来。在建立电的商品化意识的过程中,供电企业仍需在政府宏观指导下与发电企业联合组建产、供、销一体化的市场联盟,推行合同化发、供、用电三方的买卖关系,逐步实行完全市场化。目前,供电企业经营环节还是具有一定的垄断性,但是为电力用户提供服务的宗旨不能变,这是市场经济条件下不容忽视的。供电企业作为一个特殊行业的一部分,不能只注重追求企业利润,还应有为社会提供公共服务的职责。因此,市场经济条件下,供电企业实行公司制改革,树立用户第一,为用户服务的思想应有更高的标准,必须坚持履行优质服务的承诺。
参考文献
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国企公司制改革方案范文2
Abstract： The central government enterprise is the main force of the national economy， while expanding their own development， but also shoulders the important social responsibility. Private enterprise is the vitality of a market economy， with greater potential for development. Financial crisis swept the word in 2008， which puts forward a great challenge to Chinese economic development， it has been four years， the global economy does not get out of the woods. In this context， the strategic alliances of central enterprises and private enterprises come into being. In this paper， the necessity and the significance of strategic alliances of both was analyzed， the operational details of the alliance was discussed， and typical case was given.
关键词： 央企；民企；战略结盟
Key words： entral government enterprises；private enterprises；the strategic alliances
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）34-0136-03
1 背景
2007年下半年，由美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，全球股市一路下跌，金融行业重创。2008年9月15日世界第四大投行雷曼兄弟申请破产保护，2009年4月30日克莱斯勒申请破产保护，2009年6月1日通用汽车申请破产保护。目前，金融危机已经演变为经济危机，影响也从金融行业波及到实体经济。
这次金融危机对中国企业影响很大，特别是出口导向型企业，大量的外贸企业破产倒闭。中国经济正面临严峻挑战。对于重组，国资委的思路是，突出主业，做强做大，努力成为具有国际竞争力的行业排头兵，力争培育出30-50家具有国际竞争力的企业集团。目前，国资委管理范围中拥有117家中央企业中将有大部分企业面临重组。
2 重组的必要性
2.1 改革重组是央企的出路 金融危机让我们面临许多困境，但同时也为企业带来了很多机遇。首先是为国有企业带来了改革的机遇。企业不改革没有出路，特别是国有或国有中央企业。国企的发展得益于改革，但是近七八年来，繁荣的经济状况使很多人产生了错觉，认为企业对市场的适应能力加强了，全球竞争力加强了，因而降低了企业改革力度。在金融危机的影响下，当低迷的市场环境使很多企业出现亏损的时候，有关部门就会重新回到加强企业改革的轨道上来。国务院国资委主任李荣融在重庆出席“重庆国企开放发展高层论坛”时表示，国资委将积极支持鼓励中央企业按照市场化的原则，与地方国有企业以及有良好信誉的民营企业进行战略重组。
2.2 民企已具备相当实力 近几年来，民营经济取得快速发展，形成了一批具有相当经济实力的大企业，已成为中国并购市场上的一支生力军。联想集团、苏宁电器集团、雨润集团、正泰集团等一批大型民营企业已经成为行业发展的龙头，已经具备了大规模参与国企改制改组和国有资产处置的条件。目前，国有企业雇佣员工才3000多万，而民营企业雇佣的从业人员都已经达到8000多万，加上广义的有一个多亿。经过这几年的改革，很多国有企业、城镇集体企业和乡镇企业都改制为非国有的企业，经过改制以后，活力明显增强，处于爆发期的发展阶段。中国的民营企业是一支非常庞大的队伍，相当一部分民企的资金能力、技术能力、管理能力都非常强。他们有能力参与国企改造，也有实力和央企进行战略重组。
3 民企和央企进行战略重组的意义
民企与央企进行战略重组，有利于做强做大中央企业，有利于带动地方国有企业的发展，可以优化资源配置、实现优势互补。相关专家认为，经济下滑和调整时期，推动并购重组将有助于产业结构调整升级，有利于提高产业集中度，有利于提升国民经济的活力。另外也促进国有企业改革和机制的变化，资产可以在这当中升值。
国有经济布局调整，不仅会给民营企业让出发展的空间，而且会给民营企业发展提供更多的资源，这一轮调整将构成民营企业发展壮大的历史性机遇，这一良好的发展机遇要允许和鼓励民营企业更多的参与。
总体上讲，不论是国有经济有进有退的调整，还是股权多元化改制，都不排除外资的进入，但是民营企业和民营资本的参与国有企业重组，仍然应该是主导方面。必须改变那种只重视外资进入，轻视民营企业参与，甚至对民营企业参与抱有歧视的态度，在参与国有企业重组中，要给民营企业以平等的地位。
可以预计未来若干年内，有众多民企、外资参与的国有经济布局优化，国有企业重组，将构成结构调整的主线。这是消除所有制结构不合理对生产力束缚的重大战役，是从整体上优化资源配制，提高经济素质具有前景的变革。
4 重组应注意的问题
4.1 央企在重组中应注意的问题
4.1.1 “重组”与“分离”相结合 国资重组和国有企业主辅分离，是国资管理体制改革的两个不同重点。改革中要注意两者的结合，只有真正把“重组”与“分离”结合起来整体运作，才能有效推进国资管理体制改革和国有经济结构调整。调研发现，有的企业注意了两者的结合，既增加了“重组”的优势，也争取了“分离”的主动。企业的主辅分离因为置于资产重组过程中，“分离”的空间被进一步拓宽，资产重组也因为企业的主辅分离，实现了强强结合和优势组合。相反，不注意两者的有机结合，国有资产重组和主辅分离都难以顺利推进。
4.1.2 注重重组的“优势”定位 国资重组是从优选择的过程，通过国有资产重组和国有企业主辅分离，使国有资本集聚于优势领域，做优做强国有企业。重组和主辅分离必须自始至终坚持这一正确定位和改革目标，促进国有资本实现优势最大化。
4.1.3 加强国资改革重组规范 调研发现，一些地区和企业既存在“重组”过程中国资流失的现象，也存在“分离”过程中“一分了之”的问题。尤其是改制企业，还存在改制不彻底、不到位的问题。有的企业主辅虽然分离了，但分离的辅业并未改制有的企业主业界定不科学，分离的辅业缺乏产业发展依据，主辅分离不是优化结构，而是向社会甩“包袱”有的企业分离的不仅是辅业，一些具有主业优势的部分也被轻率分离出去，形成“逆向分离”。因此，国资改革重组既要积极推进，又要加强规范。规范重在健全法律法规体系和依法监管，使国资改革重组建立在合法合规的基础之上。
4.1.4 加快完善体制 首先，国资监管机构要在企业集团基础上建立中间层次具体运作企业资产，目前由于中间层次的建设滞后，使国资改革重组缺少体制性设计和真正的运作主体，现有的企业集团往往局限于现存体制框架设计和运作自身的改革重组，很难符合国有资产管理体制改革的总体要求，并且增加了今后改革的难度。要使国资改革重组真正到位，体制必须同步完善。
其次，母子公司体制需要规范和健全。现在一些企业虽然进行了重组，但规范的公司制改革没有跟上，产权结构变化不大，有的企业国有股“一股独大”的问题还不同程度地得到放大，这样会弱化国资改革重组的实际效果，甚至派生一些新的问题。今后，公司制的规范改革应作为改革的重点。
4.1.5 坚持市场化原则 要“更大程度”地发挥市场机制的作用，不搞行政“撮合”。充分利用包括产权交易市场在内的各类资本市场，发挥市场要素参与国资改革重组的作用，使国资重组与企业主辅分离真正公开、公正、公平地实施。
4.1.6 坚持成本与效益原则 国有资本改革重组要追求效益最大化和成本最小化，如果不能体现这一原则或者相反，改革就有重新审视的必要。当然，这里存在一个长期效益与短期效益、现实成本与机会成本的问题，要认真研究比较，寻求最佳的改革方案和结果。
4.2 民营企业在重组中应注意的问题 民营企业参与国资重组中也存在一些问题。比如政策上还是有问题，我们国家在国有企业、民营企业参与收购的问题上，过去存在政治分工，目前仍有这种痕迹。购并融资的问题没有解决。还有历史问题的处理，现在应该说已经解决了很多，包括人的问题，但没有完全解决，比如企业的债务多少审批，多少纳入计划，就是问题，银行跟企业债权人之间，达成协议，债转股，或者债处理，行不行，这都是要探讨的问题。还有所谓投机问题，这个问题不是购并本身的问题，是我们体制制度环境各方面不配套。比如无形资产是最难说清楚的问题，这种情况下没有规则，投机心里就会站出来。还有技术问题，这与政策法规不健全有关。民营企业参与国企重组中需要解决一些问题。首先要解决企业的真实价值问题。实际当中一些国有企业的资产的账面价值并不能代表企业的真实价值。另外企业价值有很多账外因素和隐性成分，资产评估并不能全面体现这个真实内容和真实价格，需要全面考虑影响企业价值判断的各项因素，尤其隐性负债的影响。企业真实价值是股权公平转让的基础，需要在资产评估的基础上，借鉴国际通行的尽职调查方法，或者叫审慎调查。
5 重组案例分析
通过对完全竞争性、半竞争性、垄断性行业具有代表性的中央企业和民营企业的实地调查，发现在大多数的领域和链条上，国有企业与民营企业通过各种合作实现了共同成长与共同进步。
2011年9月26日，南方水泥迎来重组四年的纪念日。这个从零吨水泥到拥有超亿吨产能的水泥巨人，创造了难以复制的“中国建材速度”，堪称世界水泥史上的奇迹。四年前，中国的水泥产量已经占到全球一半，价格却长期低位运行。由于产能严重过剩，五千余家水泥企业为了生存，竞相压价，有的甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。在这样的背景下，作为中央企业的中国建材担当起了行业整合者的角色。2007年9月，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥应时而生。南方水泥先后并购了浙江虎山水泥、尖峰水泥、浙江水泥三狮集团等水泥业巨头。在短短几年时间，南方水泥联合重组100多家不同所有制企业，其中多数为民营企业，演绎了一个联合重组、市场协同、管理整合的快速成长故事。为了发挥央企与民企两者的积极性，中国建材集团联合重组的民企，一般都在新企业中保留30%的股份。同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业的职业经理人。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。2009年，南方水泥浙江区盈利3.5亿元。截至2010年，南方水泥总资产超过400亿元，销售收入和利税分别突破250亿元和30亿元。
北大副校长海闻表示：“很多行业里，中国存在企业过多、行业集中度过低的问题，从而无法发挥规模经济效应。”很明显，中国企业如果想拥有国际竞争优势，必须从国内的行业整合开始。
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国企公司制改革方案范文3
一、 我市国有企业改革的发展历程
十四届三中全会通过了《建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出围绕建立现代企业制度解决深层次矛盾、着力进行企业制度创新的问题，以此为指导，我市开始着手大规模的企业改革，到目前为止，经历了公司制改造、优化重组调整和投资主体多元化三个阶段。
(一)公司制改造阶段
为推动国有企业改革，在借鉴外地经验的基础上，1998年，市委、市政府出台了《关于深化中小企业产权制度改革的试行意见》（聊发〔1998〕13号），从指导思想、改革形式、配套政策、工作程序、组织领导等几个方面进行了规范，拉开了我市国有企业大规模改革的序幕，推进了全市国有企业改革的热潮。据统计，历经两年多的时间，全市有80%的企业参与了这一轮企业改革，东阿阿胶、鲁西化工、中通客车三户企业先后上市，一大批中小企业退出了国有序列，转换了企业机制，涌现了茌平金号、东阿水泥等先进改制企业。
(二)优化重组调整阶段
20__年，我市国有资产管理委员会成立后，先是对东胶、昌润、鲁化三个国有独资公司相继实施了授权经营，规范为市级国有资产营运机构，采取划转、重组等方式将部分国有资产充实三个营运机构，建立了“三个层次”的监管运营体系。随后，对规模稍小、辐射力较强的供水、物资、医药、旅游等四类资产，再度进行功能分析和布局定位，并按照打破部门界限、实现优化重组的原则，采取人、财、物大力度改革的措施，组建了水务集团、新开集团、医药集团和水城集团，使市直企业户数的60%，市直近70%的国有资产纳入三个层次国有资产监管运营体系，将分散的国有资产攥成了几个拳头，增强了国有资产的吸纳力和控制力。
(三)投资主体多元化阶段
十六大以后，随着国家、省、市国有资产管理体制的建立和完善，我市国有企业改革进入了投资主体多元化阶段/，！/。一方面，通过招商引资大力发展混合所有制经济，努力实现重点国有企业的投资主体多元化。将东胶集团的资产与香港华润合作，成功引进外资3.1亿元。鲁化股份公司通过股权分置改革后，已进行了两次融资，引入资金11亿元，促进了鲁化工业园的发展。将市城市信用社整体转让给华夏银行，同时华夏银行投资5000万元设立了华夏银行__支行，为我市成功引入了第一家股份制商业银行。__城市水务集团与实力较强的海南润达公司签定了合作协议，引入资金5500万元。另一方面，按照市场法则，加快中小企业和劣势国有资产退出步伐。临清棉纺厂、__棉纺厂、东阿泉啤酒、昌润纺机等企业的资产重组，既盘活了老企业的呆滞资产，妥善安置了企业职工，保持了社会稳定，又培植了新的经济增长点，增加了就业和地方财政收入。
二、我市国有企业改革的现状及特点
(一)我市国有企业改革的现状
经过十几年的改革，国有企业分化为以下三类：一批重点国有企业实现了投资主体多元化，建立了现代企业制度，成为了我市经济发展的龙头；大部分中小企业退出了国有序列，转换了经营机制，成为了市场经济的主体；有一部分企业，由于人员多、包袱重等原因，难以进行产权制度改革，现仍维持国有企业的运行体制。
根据全市国有资产产权登记的数据，截至20__年底，全市国有及国有控股企业138户,市直企业74户，各县（市、区）64户。由政府及部门直接履行出资人职责的企业102户，国有企业集团出资企业36户。
全市138户企业资产总额280.06亿元，所有者权益97.84亿元，国有资产总额90.6亿元（包括江北水城集团所属东昌湖评估价值33.26亿元）。
在全市138户企业中，已完成公司制改造的企业62户，占全市企业总数的45%。其中：有限责任公司55户，股份有限公司3户，直属事业单位4户。还有76户非公司制企业，大部分为商贸流通领域的中小企业，国家资本合计仅为5.82亿元，每户平均不到800万元。
(二)我市国有企业改革的主要特点
在推进我市国有企业重组调整和深化国有企业改革过程中，主要呈现以下几个特点:
1.资产重组和结构调整得到大力推行，大型企业和企业集团进一步充实壮大。为尽快培植和壮大我市的支柱产业和优势企业，我市集中力量推动国有资本向重点国有企业集中，形成了一批具有较强竞争力和影响力的大型企业和企业集团。将莘县绿原蛋白厂、临清华威药业公司整体划转给东阿阿胶，由东阿阿胶凭借企业优势，进行大力度的综合开发和投资扩建，促进了两个企业的快速发展，壮大了东阿阿胶的规模和实力。将新开集团国有资产整体划转给江北水城集团，由江北水城集团依法行使出资人权利，使江北水城集团的资产规模得到迅速扩大，资本运作能力明显增强。为适应企业改革的需要，将东胶集团、双力股份公司、鑫亚股份公司和中通客车公司等国有企业对外招商引资及改革改制中分离出的悬空国有股权进行依法划转，组建了__市昊升资产经营有限公司，并规范为国有资产营运 机构，由其对上述企业依法履行国有资产出资人职责。同时，不断优化市级营运机构的投资结构，增强其持续发展能力。昌润投资公司出资1亿元参股茌平信发集团40万吨氧化铝和2×15.5mw机组项目，发展前景非常广阔。鲁西化工经过劣质资产的剥离，资产质量进一步优化，经营管理水平进一步提高，赢利能力进一步增强，连续4年化肥产销量全国第一。经过近几年的改革和发展，市属国有企业规模不断扩大，资产质量明显提高。
2.混合所有制经济得到大力发展，重点国有企业的投资主体多元化进一步实现。在集中力量培植壮大重点企业的同时，对重点企业采取多种形式进行了股份制改造，努力实现投资主体多元化，切实转换企业经营机制。为充分挖掘东胶集团优质资产的潜能，进一步促进企业跨跃式发展，20__年12月10日正式组建了由香港华润集团控股、市政府以东胶集团资产参股的华润东阿阿胶有限公司，成功引进外资3.1亿元，为东阿阿胶进入国际市场打造了良好平台。抓住国家对上市公司推行股权分置改革的有利时机，通过积极争取，将鲁化股份公司股权分置改革列入国家试点单位，并顺利完成了改革的相关工作，使鲁化股份公司成为全省第一家进行股权分置改革的上市公司，随后，20__年定向增发2.35亿股，募集资金6.1亿元，20__年又发行了5亿元的短期融资券，从而增强了企业的持续发展能力，为企业的进一步发展壮大奠定了坚实基础。研究制定了中通股份公司的股改方案，为下一步再融资奠定了基础。为规避地方金融风险，促进市城市信用社的快速健康发展，经过几年艰苦谈判，于20__年11月将市城市信用社整体转让给华夏银行，同时华夏银行投资5000万元设立了华夏银行__支行，为我市成功引入了第一家股份制商业银行。__城市水务集团与实力较强的海南润达公司签定了合作协议，引入资金5500万元。20__年，水务集团与润达公司的关联企业香港创源国际投资管理集团有限公司就城市供水、管道安装、房地产、供给水设计等四个项目进行合资，再引入外资近20__万港元，促进了水务集团的快速发展。
3.中小企业和劣势国有资产退出步伐加快进行。几年来，我们对中小企业坚持放开搞活，采取多种形式进行改革改组，涌现出一批通过改制焕发活力、快速发展的中小企业群体。同时，对长期经营亏损、扭亏无望、严重资不抵债的企业，按照退而有利的原则，分类指导、区别对待，实现了国有资产的有序退出。一是对临清棉纺厂、__棉纺厂等历史包袱沉重、冗员较多、资产质量差、启动生产经营无望老国有企业，引进资金、管理和技术对其进行资产重组。先后将临棉、聊棉的国有产权有偿转让给香港华润纺织品有限公司。香港华润受让两个企业的国有产权后，投资上亿元先后在临清、__两地注册成立新企业，并在开发区建设了华润工业园。引进华润集团收购了位于开发区的啤酒资产，并对其在建项目资产进行了修整完善，重新启动啤酒生产。通过资产重组，既盘活了老企业的呆滞资产，妥善安置了企业职工，保持了社会稳定，又培植了新的经济增长点，增加了就业和地方财政收入。为进一步培植壮大昌润投资公司的规模和实力，引进国内著名民营企业——浙江日发控股集团有限公司与其进行合资合作。合资公司正式运作后，浙江日发投资5000万元用于扩大纺机生产，经济效益相当可观，将成为我市机械行业新的经济增长点。二是对东昌农机集团、双力集团、__手表厂等尽管经营困难、但部分产品较好的国有企业，通过破产重组，组建新企业，实现企业的再生。三是对扭亏无望、再生困难的劣势企业，依法实施破产，完全退出市场。
三、我市国有企业改革过程中存在的问题及成因浅析
(一)我市国有企业改革过程中存在的矛盾及问题
目前，我市这一批国有企业，规模不等、体制多样、情况复杂，改革的进度差别更大，需要及早进行深化改革，彻底转换经营机制。当前深化国有企业改革过程中遇到的问题主要有：
1.管理体制不顺畅。十七大提出“加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，规范行政行为”，但我市政企不分、政资不分，国有资产出资人缺位的问题仍较为突出，与建立符合权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的新型国有资产管理体制要求相比，尚有一定差距。具体表现在：市国资委代表市政府履行出资人企业的名单目前没有公布，已落后于全省其他地市。目前仍有32户国有企业，净资产约2亿元，分布在市直商、贸、农、林、水、建筑、广电、房地产、投资及服务等行业，分别由各行政部门管理。企业化管理的事业单位、行政事业单位及其委托企业利用政府基金或财政性资金（包括实物）直接进行投资所形成的经营性国有资本，也由行政部门管理。由于管理体制的不顺畅，制约了国有企业改革。
2．政策不统一。20__年我市出台的《关于进一步深化市属国有企业产权制度改革的意见》（聊政发〔20__〕96号）已与__市当前国有企业发展情况不相适应。另外，我市企业改革中遇到问题，采取的是“一厂一策”、“一事一议”的办法，由政府研究，但在一些具体问题上，有的部门往往站在局部角度和个体立场考虑问题，时刻保护自己的切身利益不受损害，使政府研究多次也难以决策。还有一些共性问题，如职工安置、土地处置等，由于企业情况不一样，政府在决策时可能有差别，容易造成企业相互攀比，使改革成本越来越高。
3.企业改革不彻底。一些企业“重改制、轻建制”的现象还存在，我市个别企业“新三会”及法人治理结构形同虚设，经营机制没有真正转换；还有的企业改革不彻底，企业资产不明晰，改革措施未落实到位，一些问题没有一揽子综合考虑解决，只是进行了部分改革，剥离了企业好的资产，运行几年后，又出现了新问题。
4. 市场机制不健全。国企改革牵动面广，需要与人事制度改革、社会保障改革等配套改革联动进行，但由于我市其他配套改革跟不上，国企改革难以向纵深推进。
(二)成因浅析
分析我市国企改革的实际，出现以上矛盾和问题的原因主要有以下几点：
一是陈旧的思想观念仍然桎梏着我市国企改革的深入。受小农意识、计划经济思想等陈旧的思想观念影响，我市有的国有企业经营者不愿改革，怕担风险，职工不愿退出国有身份，怕改革下岗。企业形势好时不思改革，企业困难时又不敢改革，致使一些国有企业生产经营出现困难，难以为继。
二是我市国有企业法人治理结构运转存在问题。我市已经建立现代企业制度的企业和进行了公司制改造的企业，虽然都按公 司法成立了股东大会、董事会、监事会，但大多数股东会、监事会没有充分发挥作用，董事会操纵的事情时有发生，软约束问题仍然突出。
三是改革成本不足。有些企业改革成本难以支付，人员难以安置，净资产和可变现的资产较少，满足不了职工解除劳动关系的费用，造成改革无法操作、无法深入。
上述因素是制约我市国企改革的主要障碍，是深化我市国企改革必须率先解决的关键性问题。所以，必须克难攻坚，下大气力加以解决。
四、深化国有企业改革的对策和建议
（一）充分认识深化国有企业改革的重要性
我市国有企业改革已进入关键时期，不改不行，非改不可，不改国有企业没有出路，改革越早越好，越彻底越好。这是由我市国有企业的现状决定的，是市场经济发展的必然要求，是发展区域经济的必经之路。首先，从我市还没有改革的企业现状看，主要是一些小型企业，大多数人员多，债务多，包袱重，运转难，半停半开的多；部分企业产权不明晰，责权不明确，机制不活，人才难留，竞争力不强，发展空间小；有的企业政府投入多，但企业对财政贡献少，这与市场经济发展要求极不相适应。其次，随着市场经济体制的不断完善，国家产业政策逐步与国际接轨，保护企业的措施将逐步取消，国有企业改革越往后拖，困难越多，难度越大，能享受的优惠政策越少。如新《破产法》最明显的标志就是要优先保护债权人利益，企业政策性破产将不再存在，国有企业破产难度更大，门坎更高，要求更严。第三，国有企业改革越滞后，改革成本越大，政府付出越多。企业不改革，一方面政府要花大量的人力、物力、财力维持现状，领导要花大量的精力做职工工作，做稳定工作。第四，国企改革改革越滞后，企业资产闲置更久，浪费更大，流失更多，会失去招商引资的机遇，失去优势资源的作用，失去企业重组、重新发展的机会。
因此，加快我市国有企业改革，有利于企业职工得到更妥善的安置；有利于节约改革成本，减少政府投入；有利于招商引资，优化企业资源配置，焕发企业新的活力，提高企业市场经济竞争力；有利于政府集中精力抓区域经济发展，促进经济社会的协调发展。
（二）切实落实国有资产出资人职责，进一步做好我市国有资产监管和国有企业改革的基础工作
党的十六大对国有资产管理体制改革作出重大部署，实行管资产与管人、管事相结合的现代出资人制度。按照这个要求，要切实落实国有资产出资人职责，依法维护国有资产出资人的权益，指导国有企业改革和重组，对所出资企业国有资产的保值增值进行监督管理，推动国有经济布局和结构的战略性调整。一是开展全方位的清产核资。摸清分布在__市直各部门和机构的市级经营性国有资产的家底，为下一步加强监管和国有企业改革打好基础。二是明确监管范围。在清产核资和调查研究的基础上，本着既符合__实际、又有利于监管的原则，尽快公布第一批出资人企业名单。三是理顺工作关系。加强与有关部门的协调配合，根据确定的职责和监管范围依法履行出资人职责，按照政企分开、政资分开、政事分开的原则做好有关工作的衔接过渡。四是在清产核资和调查研究的基础上，本着有利于搞好我市国有企业和有利于国有资产保值增值的原则，着力抓好__市级国有资产优化重组方案和国有企业改革意见的论证，使国有企业改革和经济结构调整改革有方向，思路有依据，措施有落实。
（三）加快国有企业改革步伐，进一步优化__市级国有经济结构
按照中央、省关于国有经济布局和结构调整的方针政策，完善国有资本有进有退、合理流动的机制。在充分调查研究的基础上，结合__实际，研究拟定__市市级国有经济布局调整指导意见，提出总体思路及工作措施。加大国有企业改革和重组力度，促进国有资产在流动重组中提高质量，增加效益，发展壮大。一是采取购并、划转、整合等形式，筛选优势资产和优势企业充实市级国资运营机构，进一步壮大其资产规模和实力。二是按照有利于促进国有企业做大做强和国有经济实力提高的原则，以优势企业和优势资产为载体，以重点项目为依托，以合资合作和规范上市为主要形式，通过引进战略投资者，实现投资主体多元化。重点做好鲁化集团、中通集团、鑫亚公司三户企业的改革改制工作。三是对竞争性领域的中小企业放开搞活，通过重组、联合、兼并、租赁、股份合作、出售等多种形式进行改制，促其获得新生。四是对长期亏损、资不抵债、扭亏无望的企业，通过依法破产建立国有资产的退出通道，并配合有关部门积极组织好破产企业的资产重组、生产启动和职工安置工作。
（四）健全和完善国有资产监督机制，确保我市国有资产的安全完整和保值增值
认真履行国有资产出资人职责，充实调整企业重大事项报告内容，加强对企业重大事项的管理，搞好对国有资产运营情况的跟踪监督，切实掌握__市属重点国有企业的生产经营情况。按照建立现代企业制度的要求，建立和完善规范的法人治理结构。建立健全企业国有资产指标评价体系，及时掌握企业资产财务状况，为领导决策提供依据。依据上级有关政策，规范产权交易行为，防止国有资产流失。建立国有资本经营预决算制度，落实国有资产收益收缴管理办法，制定具体实施意见！，做好国有资产收益收缴和管理工作。完善企业经营管理风险预警制度，防范和减少国有资产经营风险和损失。进一步完善外派监事会和财务总监制度，确保做到对企业进行事前、事中、事后全过程监督。按照有关法规的规定，委托社会中介机构对国有及国有控股企业及其法定代表人严格进行年度审计、任期审计、离任审计和重大事项专项审计。健全我市国有企业外部监督和内部民主监督制度。
（五）规范和完善企业负责人管理，确保我市国有企业的持续健康发展
按照《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，进一步理顺企业负责人管理范围和程序。进一步完善对企业负责人的考核奖惩制度，修订和完善国有资产保值增值考核办法，确保考核结果的全面性、科学性、准确性。探索建立我市国有企业经营管理人才库和市场化选聘企业经营管理人才机制。加强对企业负责人的监督，建立企业负责人定期考核制度、谈话制度等。
（六）以多种形式推进中小企业改革
“抓大放小”是中央总结我国国有企业20年来改革和发展的实践而提出的一条重要的、有针对性的、可行性的方针。所谓“大”，是指企业规模大、实力强，具有优势的产业和产品。中央提出的“抓大”，是从整体搞活搞好国民经济和国有经济这一全局出发，国家集中力量抓好一批关系国计民生的重要行业和关键领域中的大企业、大集团，通过扶植大企业、大集团，把一大批中小企业吸引到自己的周围，形成紧密联系，协调配合，有影响力的产业群体。所谓“放小”，就是放开搞活中小企业，按照市场经济的规律，让它们在市场竞争中优胜劣汰，国家不再进行干预和承担无限责任。我市中小型国有企业改革可采取以下多种方式进行：出售 改制一批，鼓励企业内部职工购买企业产权，建立以职工内部持股为主的股份制企业。兼并收购一批，鼓励大型骨干企业或非公有制优势企业对中小企业进行收购兼并。承包租赁一批，对产品有市场但资不抵债、又难以破产的企业，鼓励企业职工，经营者或其他法人承包经营或租赁经营。嫁接改造一批，鼓励境内外法人和自然人持资入股，嫁接改造中小企业。剥离分立一批，对经营严重困难的企业，将企业部分有效资产从母体中剥离，组建新的法人实体。“零”资产转让一批，对没有净资产或净资产为负数的企业，在受让方合力承担债权债务的基础上，实行“零”资产转让。摘帽换牌一批，对国家和集体没有“戴红帽子”的企业，在明确权力和义务的基础上，还其民企的本来面目。破产退出一批，对长期亏损、资不抵债、扭亏无望或倒闭企业，依法实行破产。
（七）坚持依法规范运作
由于国有企业改革涉及到国家、集体、个人等多方利益，是利益格局的重组，稍有不慎，就会引发诸多矛盾，造成不稳定因素，甚至违法违规。因此，在我市国有企业改革过程中，既要从企业自身的实际情况出发，又要严格依法规范运作。
1.要坚持以人为本的观念，把职工群众的利益摆到重要位置，依法依规维护职工群众的合法权益，要关心他们的生活，了解他们的疾苦，帮助他们解决实际困难。
国企公司制改革方案范文4
[关键词]公司治理 上市公司 内部控制 完善路径
一、由公司治理入手正确定位内部控制目标
无论从理论上分析，还是从实践上证明，上市公司治理结构都对其内部控制系统产生较大影响。但就当前我国企业经营现状分析，企业内部尤其是上市公司公司治理与内部控制之间大多处于相互脱节、彼此孤立状态，则构建一套完善公司治理结构的内部控制系统，对上市公司来讲十分必要和适宜。在寻求公司治理结构下的内部控制系统过程中，上市公司应立足于内部控制目标，为内部控制框架的建立和评价提供指导性参照物。
目前，我国公司治理结构方面仍存在较多不合理性因素，使得企业内部控制系统的建立健全存在一些阻力，诸如内部人控制、运作不规范、信息不透明等诸多弊端，造成企业决策时难以实现科学化、民主化。现代企业制度下，以保护资产、查错纠弊为管理目标的传统式内部控制机制已经无法满足企业经营所需，以革新内部控制结构为主体的内部控制机制由此出现。其要求内部控制制度须符合公司治理结构的特点，此种条件下，确保企业财产安全性和完整性、检查会计资料可靠性和准确性，进而改善企业经营方针、提高企业经营效率。
在管理目标上。企业应能够完全掌握公司治理控制权，使内部控制范围全面渗透至企业各个层次的管理系统，并贯穿企业公司治理机构完善的全过程。则现代公司治理结构下，企业内部控制目标应构建适应现代企业制度要求的法人治理结构。创设科学合理的执行机制、决策机制和监督机制，换言之，企业应从公司治理角度着手内部控制系统完善工作，坚持协调配合、相互牵制、成本效益原则，使企业经营管理者更加清晰地把握内部控制权限和范畴，又能最大限度地发挥内部控制在公司治理中的重要作用。
二、改善股权结构以完善内部控制系统
上市公司股权结构对其所有者的组成状况及股东大会起到决定作用，并对董事会、监事会及经理人员的结构产生根本性影响。作为公司治理结构中的四大利益主体，股东大会、董事会、监事会及经理人员与内部控制系统之间关系尤为密切，股权结构合理的企业。才具备公司治理结构完善的可能性，也才可能拥有较好的经营业绩和经营策略。那么。优化股权结构、推行所有权多元化，已成为企业优化公司治理结构的有效途径。
逐步降低国有股权集中度，是改善股权结构的基础举措。在国家国有经济从一般竞争性领域转向战略领域的精神指导下，处于非国家经济命脉行业的上市公司可逐步将国有股权予以退出。使国有股权集中程度降低、非国有股权增加。特别是2005年启动的股权分置改革，其不仅为彻底解决上市公司非流通股转让问题提供了宝贵方法，更为提升企业内部控制效率创造了良好的条件和机遇。一则改变了国有上市公司内部“一股独大”的状况，以国有股减持的方式降低国有股权比例。建立由控股股东、几大大股东及诸多小股东构成的股权结构；二则创造有利的条件。满足公司内部中小股东参与企业决策的需求，按照相关规定，公司内部临时股东大会应根据董事会提交的股权分置改革方案进行决议，须经参加表决的股东所持表决权的三分之二以上通过，同时须经参加表决的流通股股东所持表决权的三分之二以上通过，则股东参与公司治理的条件被加以完善，各方投资者利益得以保障。
鼓励企业法人相互持股，是改善股权结构的有效途径。与日本企业内部实施的企业法人相互持股状态不同，我国推行企业法人相互持股有自己的特征，但又具备与之相通的作用和机制。对比日本的企业法人相互持股状况，日本大企业股东数量较多，不过单个股东持股率较低，则企业内部并不存在“一股独大”现象，十几个或者几十个大股东联合起来方可控制企业的现象非常常见。而我国在原有国有及国有控股企业基础上开始推行法人相互持股行为，同时国有或国有控股企业间相互持股现象同样亦可与日本企业法人间相互持股，并达成稳定的协作关系。举例来讲，企业可出于保证原材料、半成品、零部件等生产物资的供应及稳定的产品销路等目的，恰当选取合适的供货伙伴或购货伙伴实行投资决策，以便能够掌握对象企业的一定股份，并在影响其经营过程的情况下，保证自己具有较为稳定的上下游市场环境。不难现象，经过较长时间的选择及组合后。我国企业必将迈向股权多元化、分散化发展之路，即使相互持股的企业所有制并未改变，其所有权也仍由国家掌控，但其治理结构一定会更为合理和完善。
三、由董事会特征着手内部控制系统的建立健全
对上市公司来讲，董事会成为公司内部连接出资者与经营者之间的桥梁，其能够为股权资本出资者及经理人员的职业合同提供较为合理的保障。在股权分散情况下，投资者行使剩余控制权的高额成本及信息不对称现象，使得出资者虽然能在契约未预见事项发生情况下，借助于剩余控制权行使决策权力，但实施该权力过程的重点势必要落在董事会手中。内部控制系统可有效帮助董事会抑制企业管理者在搜去短期盈利机会中的机会主义倾向，也可解决企业管理中信息流动不畅、信息不对称、会计信息失真等问题。则董事会在内部控制中的核心地位不可动摇，并且要由公司治理结构及机制的安排实现。
优化董事会结构，提升其运作水平。董事会结构是否完善，是能否增强董事会有效性的关键所在，实现董事会有效性的目标，则应做到：优化董事会人员结构，根据业务相近及同等规模的公司运作情况。对董事会规模加以确定，并要适当增加外部董事比例，促进独立董事和非独立董事之间的相互配合与相互制衡。创建极具市场活力的董事会机构，以便于董事会能够独立、自主、科学、理性地决策；革新董事会成员知识结构，从财务、法律、管理、技术、金融、营销等各个方面人手，选取相关领域的专门人才，使得董事会成员在经验上、技能上都能实现互补；明确各董事会成员的分工权限，使之各司其职、各尽职守，退避工作中的疏漏；分设董事长与总经理职位，对二者职权和分工予以明确，以形成有效的监督约束机制。
加强独立董事作用及董事会专业委员会职能。由于我国新《新公司法》中并未具体规定独立董事的权利及义务。则为了增强公司治理准则可操作性，我国证监会等相关监管部门不妨按照新《公司法》内容，出台《独立董事条例》；在增加上市公司选择余地、培养高素质独立性董事人才基础上，创建独立董事人才市场，强化独立董事的自律意识和群体意识。在董事会专业委员会职能方面。应保持委员会人员独立性，使之为董事会内部控制系统内部核心地位的发挥提供必要性条件，也使董事会成员与经理人员一道掌握着公司运作有关的详细信息。一言以蔽之，董事会的高效运转在于董事之间的精诚合作和相互
信任与尊重，在重大问题上获得一致性意见。在焦点问题上能够增强企业管理价值、提高企业预测质量。
四、实现审计委员会和审计部门监管职能重要措施
由于我国国有企业传统等弊端，审计委员会和内部审计部门特征缺失，不能以财务部代行其职责，必须加强二者建设，发挥其作用。上市公司制定的《内部审计制度》后定期对其完善。董事会审计委员会下设审部，审计部负责人由审计委员会提名，董事会任免，对董事会审计委员会负责并报告工作，独立行使审计职权。审计部在上市公司董事会及董事会审计委员会监督与指导下，定期与不定期对公司财务管理、采购销售、合同管理、存货管理、信息披露、募集资金等方面进行审计与例行检查，并出具审计报告，及时发现或防范问题的发生’对上市公司的生产经营起到了监督、控制和指导作用。加强内部控制监督制度的建立健全工作，优化业务和管理流程，持续规范运作。及时根据相关法律法规的要求不断修订和完善公司各项内部控制制度，进一步健全和完善内部控制体系。强化内部控制制度的执行力度，强化审计工作，充分发挥内部审计部门的监督职能，进一步提高内部审计稽核工作的深度和广度，定期和不定期地对子公司各项内控制度执行情况进行检查，确保各项制度得到有效执行。加强公司董事、监事、高管人员及控股子公司管理人员的学习培训，组织对董事、监事、高管人员和其他管理人员进行法律法规及公司主要内控制度的专项培训。针对生产经营过程中遇到的新情况新问题，公司制定相应的规章制度，不断对内控体系进行补充和完善。上市公司审计部不断提高审计涵盖面，审计范围要涵盖财务、采购、销售、合同、仓储、信息披露等各方面。同时加强与审计委员会的沟通，就审计过程中发现的问题在审计委员会会议期间进行交流。上市公司审计委员会、提名委员会等都要正式开展工作，根据要求和需求开展会议并形成会议纪要。上市公司内部控制情况的自我评价公司严格遵循内部控制的基本原则，根据自身的实际情况，建立健全了覆盖公司各环节的内部控制制度，建立和完善了符合现代管理要求的法人治理结构及内部组织结构，形成了科学的决策机制、执行机制和监督机制，并在公司生产经营管理各过程、各个关键环节、关联交易、信息披露等方面发挥着较好的管理控制作用。上市公司的内部控制充分有效，总体上要符合中国证监会、深圳证券交易所的相关要求，对公司为股东创造最大利益奠定了可靠的制度保证。随着上市公司不断发展需要，外部环境的变化和管理要求的提高，上市公司内部控制还需要不断加强和完善。
国企公司制改革方案范文5
【关键词】内部控制；治理结构；组织结构；企业文化
控制新疆中小民营企业的发展既是改革开放的重要成果，也是改革开放的重要力量。改革开放30年来，新疆中小民营企业从少到多、从小到大，不断发展，推动了新疆的改革开放，促进了社会主义市场经济体制的建立和完善，在保持新疆社会稳定、维护新疆民族团结、缓解就业压力和加速国民经济发展等方面发挥了极为重要的作用。
环境是指公司治理层和管理层关于内部控制及其对企业重要性的态度、认知度和行动。它是内部控制的五要素之一，是整个内控系统的基石，支撑和决定着内部控制的风险评估、控制活动、信息传递和监督各个要素。本文所要考察的新疆中小民营企业内部控制环境，主要包括以下四个方面：治理结构、组织结构、企业文化等。
2010年以来，新疆全区中小民营企业继续保持快速增长的势头，并已成为新疆社会经济发展的一支生力军。2011年，笔者在新疆全区发放调查问卷。此次调查企业共计132家，涉及房地产业、建筑安装、纺织业、农副产品加工、石油化工、餐饮服务业、特色林果业等40多个行业。该项调查从一个侧面反映出新疆中小民营企业发展的诸多特点和问题。结合我们多年来的实地调查和潜心研究，本文将新疆中小民营企业发展的特征概括如下：
一、新疆中小民营企业治理结构的现状
目前，新疆中小民营企业普遍采用有限责任公司和股份有限公司的产权组织形式。根据法律的有关规定，由于采用以上两种产权组织形式，中小民营企业将采用股东会-董事会-监事会-总经理的治理模式。这种治理结构的运作在新疆不同的中小民营企业间表现各异。
1.股东会、股东权利及对股东的平等对待
在保护股东权利方面，新疆中小民营企业做得较好，较少出现国企中所有权虚位导致的内部人控制而侵害股东利益问题。在平等对待股东方面，新疆中小民营企业由于股权集中等原因，较多保护控股股东或大股东的利益，而缺乏对小股东利益的保护。
比如说，在规模较小、股权较集中的新疆中小民营企业中，股东会常流于形式。再如，在已上市的民营企业中，出现重大决策经常不经股东会、大股东侵占公司资产等现象。
2.内部制衡机制缺失
新疆中小民营企业存在内部制衡机制缺失问题，主要表现在以下方面：第一，董事会及独立董事会制度不够完善。在新疆中小民营企业中，普遍存在以下现象：董事会代替股东会的功能；董事会的人员构成不合理，不能保证科学、谨慎决策的制定；缺乏独立董事制度、董事会专门委员会制度。第二，监事会形同虚设。新疆很多中小民营企业，虽设置监事会，但通常并没有起到监督保护公司财产安全、降低公司风险以及维护股东利益的作用。
3.激励约束机制不健全
总体来看，新疆大多数中小民营企业没能有效实行激励机制和约束机制，从而没有充分激发经营者的积极性和降低人的道德风险。
综上所述，现阶段，新疆中小民营企业的公司治理水平比较低，这其中既有宏观环境的影响，又有微观企业的原因。公司治理的这种现状严重制约了企业外部资金和其他资源的吸引力，进而影响企业的不断发展壮大。
二、新疆中小民营企业组织结构的现状及问题
（一）组织结构现状
近几年，为适应市场经济发展和企业自身发展的需要，新疆中小民营企业明显加快改制步伐。以广汇、麦趣尔、华凌、宏大为首的一些颇具实力的民营企业集团在新疆掀起了一股并购浪潮，加快了新疆中小企业的产权改革，促进了新疆中小企业资本结构的多元化。随着这些民营企业的不断成长壮大，其组织结构也发生着相应的调整和变化。
1.企业管理和决策方式变化
长期以来，新疆中小民营企业盛行家族式管理方式，但随着这些民营企业的不断成长壮大以及受到市场经济体制的强烈冲击，这种管理方式已逐渐被聘请职业经理人来经营企业的方式所取代，公司制成为趋势。通过采取董事会以及高管共同决定企业重大事项的形式，完善了企业决策机制，从而提高了企业决策效率。
2.企业经营管理者显现高学历低龄化趋势
经过20多年的成长锻炼，富有开拓进取精神和创新意识的新疆中小民营企业者队伍己经形成，并颇具较为丰富的经营管理经验。根据一项调查显示，“新疆民营企业中除企业主外，高中层管理者年龄在40岁以下的占31%，40-50岁的占46%，50岁以上的占23%；其中，从事经营管理活动年限在20年以下的占89.5%，现任职年限在5年及以下的占59%，5-10年的占28%①”。
（二）存在的问题
近年来，新疆中小民营企业发展速较快，组织规模也不断扩大。但是，与内地沿海地区的中小民营企业相比，新疆中小民营企业的组织结构呈现出低效、滞后以及整体效益不高的特点。具体来说，存在以下问题：
1.组织结构变革不及时。很多新疆中小民营企业没有事先针对企业的战略发展目标来计划和应对组织结构变革，甚至滞后于企业的成长速度。根据问卷调查分析，笔者发现，企业没有进行及时的组织结构变革的主要原因有：企业当前经营状况较好，不需要进行改革；无法根本解决组织结构中的问题；改革成本高；改革方案没有获得企业主的认同等。在新疆的一些中小民营企业中，还出现了传统家族式管理与现代企业管理并存的格局，保守怀旧心理与企业发展相矛盾。而且，新疆中小民营企业大多数采取传统的家族式经营管理模式，由于受到传统文化意识的影响，而对现代企业管理方式不易接受，存在相当严重的排外思想，这一问题严重影响了企业的正常运转。
2.多数新疆中小民营企业业主自身素质不高。因为大多数新疆中小民营企业的企业主文化水平较低、目光短浅，容易满足现状。并且，在家族式经营管理方式下，新疆中小民营企业的企业主极其排斥家族外的人员参与管理，缺乏战略眼光以及市场应变能力，从而导致许多新疆中小民营企业难以走出小生产的经营模式，更无法适应当前资讯高度发达、商业竞争日益激烈的社会，这一问题势必会影响新疆中小民营企业的长远发展。
三、新疆中小民营企业的企业文化特点
三十多年来，新疆中小民营企业在创业、成熟、发展的过程中得到了长足发展，很多企业逐渐形成了其自身的企业文化。值得一提的是，新疆中小民营企业既具有中小民营企业的企业文化的一般特征，同时又吸收了新特的少数民族文化的优秀元素，因此企业文化尤其与众不同之处。
（一）中小民营企业的企业文化一般特征
1.家族血缘性。首先，许多中小民营企业在创业之初，原始资金基本都来自家族；其次，企业家深受传统思想和人情世故的影响，认为血缘和亲缘关系更加牢固；再者，由于血缘、亲缘、地缘、人缘等关系网，使得家族能够掌握企业的绝对控制权。反过来，关系网还能加强家庭成员的凝聚力和归属感，培养家族利益至上的理念，从而促进家族企业的不断发展。
2.意志性倾向。在中小民营企业中，老板文化盛行。即，“老板个人价值观体现整个企业的价值观”。创业之初，这种文化对企业是有益的，但是当企业发展到一定程度，企业则需要建立一套科学成熟的经营哲学，总结出稳定发展的企业文化。
3.弱遗传性。中小民营企业，由于发展时间短、员工流动性大、缺乏对企业文化的重视等原因，缺乏强大的企业文化遗传机制。
（二）新疆中小民营企业的企业文化特殊特征
新疆中小民营企业中，有相当一部分是少数民族经营企业，主要分布在广大的南疆地区。本文的问卷调查也涉及了南疆极具少数民族（尤其维吾尔族）特色的地区—喀什。通过问卷调查以及笔者亲自走访，对新疆中小民营企业（尤其是少数民族经营企业）的企业文化形成较为深刻的认识。笔者认为，新疆中小民营企业，尤其是少数民族经营企业，除了具有以上中小民营企业的企业文化的基本特征外，还有民族性、宗教性、地域性和融合性等四个特殊特征。具体如下：
1.民族性。一般来说，企业文化的民族性与中国传统文化息息相关，但新疆中小民营企业，尤其是新疆少数民族经营企业的企业文化与众不同。它是在新疆少数民族文化的摇篮中孕育成长的，继承了新疆少数民族文化的优良基因。因此，新疆中小民营企业的企业文化的形成和发展，必然受到新疆少数民族文化的影响和制约。
2.宗教性。新疆中小民营企业中，有相当一部分是少数民族经营企业。在此类企业中，其员工几乎都是少数民族，如维族、哈族、回族和柯尔克孜族，而他们中的多数信仰伊斯兰教。因此，员工的思维模式、行为习惯和生活方式深受伊斯兰教教义、教规的影响，无不打上宗教的烙印。
3.地域性。新疆少数民族文化是一种成长于祖国西北边疆的地域性文化，而“基于地域文化的价值理念、管理模式和经营风格，容易得到本地员工的认同和接受，因而企业文化的创建或多或少受到地域文化的影响”。
（三）新疆少数民族文化与新疆中小民营企业的企业文化之间的关系
1.新疆少数民族文化。“新疆，古称西域，维、汉、哈萨克、回、柯尔克孜等55个民族在此生活，佛教、伊斯兰教和基督教在此传播，印度文化、古希腊文化、伊斯兰文化和中原文化在此交汇。在历史的长河中，各种文化元素互相交融、互相渗透、互相影响，并最终形成了特色鲜明的新疆少数民族文化。它是“新疆各族人民在社会发展过程中创造的并经世代传承的文明成果，是新疆各族群众千百年来在社会生产、生活实践中创造并形成的传统的物质生活、社会生活和精神生活领域内的所有文化事项，是其自身生产方式和生活方式的具体体现”。新疆少数民族文化“塑造着民族的精神品格、价值观念、思维方式、风俗习惯和行为方式”。它内涵丰富，范围广泛，表现形式多样，如婚姻家庭文化、饮食文化、服饰文化、建筑文化以及丧葬文化等。”
2.新疆少数民族文化与新疆中小民营企业的企业文化之间的关系。在企业文化的众多影响因素中，社会文化和民族文化是最重要的。我国五千年历史造就了灿烂的中华文明，传统文化博大精深，其核心是儒家文化，边疆少数民族创造的民族文化也是其不可分割的一部分。与内地企业以儒家文化为思想来源来构建企业文化不同，新疆中小民营企业的企业文化深受新疆少数民族文化的影响，企业的价值观、行为方式，乃至建筑风格，产品包装等也不同程度地带有新疆少数民族文化的印迹。此外，当新疆中小民营企业不断发展壮大，走出国门，世界将通过新疆企业了解新疆的经济发展，通过新疆企业的企业文化了解新疆的少数民族文化。
四、总结
综上所述，企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。新疆中小民营企业只有塑造独特的优秀的企业文化，才能培育出企业独特的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得主动权，使企业增强持续生存的能力。因此，结合新疆自治区区情和新疆中小民营企业的具体情况来建设企业文化，并以文化的力量推动企业健康发展，就成为一个值得研究的课题。
注释：
①基于企业生命周期变化的新疆民营企业组织结构变革研究——以麦趣尔集团有限责任公司为例。
参考文献
[1]李秀莲，王志永.中小企业治理与内部控制制度建设[J].财会研究，2007（3）.
[2]王艳丽.内部控制的实施与加强——以新疆民营企业的合同管理为例[J].中央财经大学学报，2010（10）.
国企公司制改革方案范文6
但是，随着的，咨询业的重要性已经被越来越多的国人重视，具有很大的发展空间，也吸引了越来越多的投资。
从1980年开始，在国家经贸委的倡导下，由企业管理协会牵头，通过与引进国外咨询业的与，结合中国的国情及企业的实际情况，正式开展企业管理咨询。
但是由于种种原因，如国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把他们当骗子对待；从业人员素质低，行业专家也不热心参与；国家对咨询业重视不够，行业管理漏洞多等等，导致咨询活动不广泛，市场容量狭小，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。
尽管我国咨询业发展不尽人意，但有专家说，一旦某个咨询业企业专注于某一类特殊的咨询服务，就有可能开始“自我创造”的过程，一方面累积了提供此类服务的经验，另一方面树立了自己在此领域的品牌，有助于锁定一部分客户，锁定一部分需求。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之一。
据专家介绍介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。依据中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。
尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更能够与客户沟通等等。
中国管理咨询业发展状况呈现以下特点：咨询水平不高、企业对咨询缺乏认识、国外咨询公司垄断市场和同业竞争无序。
中国咨询业的发展空间巨大，企业对咨询的需求不断增大，但中国咨询业存在很多，在面临国外咨询公司的冲击，特别是中国即将加入WTO和全球一体化，中国咨询业将在一个真正意义的市场环境中发展。中国咨询业除了走联合之路，实现优势互补、苦练内功、提高素质、利用IT进行创新管理和学习国外先进的理论及实践外，要加强与客户互动和通过最优的性价比来拓展市场等自身市场营销战略和策略。
咨询业的市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并且获取利润。营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。
中国管理咨询业在面对巨大市场和问题时，更应建立正确的市场营销观念，运用合适的营销方法和技术，以客户和市场为导向，把握住市场的机会，将中国管理咨询业这个巨大的新型产业推向良性发展，与国外进入中国的咨询公司抗衡，占领应有的市场份额。所以中国管理咨询业及其市场营销有着重要的意义。
Ⅱ国内外管理咨询业发展及其研究情况
从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。
20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。 1935年，心家博思（Edwin Booz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册师麦肯锡（James 0.Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产性的能力，管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的范围，促进了管理咨询业的发展。二次大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大，同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。进入70年代以后，世界经济、、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，加之高新技术不断涌现，新产品换代加快，国际市场竞争日益激化，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，商务和企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达250万人，总收入为500亿美元。
中国咨询业先天不足， 发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，大约可分为四个阶段。
第一阶段：官商主导期。在由“领导决策”转向“决策科学化、民主化”后，出现了较多由社科院、科协系统和大专院校筹办的非独立的咨询机构，这类有政府背景的咨询机构在相当一段时间内占据了咨询业的主导地位。这时期，国内经济仍是以计划为主导，由于商品短缺和价格双轨制政策的存在，也出现了一些打着“信息咨询”招牌的咨询公司，依靠政府资源，利用政策上的空隙倒卖计划内紧俏物资、进出口批文和计划额度等。难怪人们对咨询公司一开始就产生了投机取巧的误解。80年代中后期，中国咨询业开始了第一次大整顿，民办咨询机构纷纷歇业清理，咨询业遭受了第一次沉重的打击。
第二阶段：“点子”“策划”期。随着九十年代的到来，我国经济市场化方向越来越明显，国内对信息咨询的市场需求开始增加，主要来自外资企业、部分合资企业以及少量民营企业。一些外资和国内民营“信息咨询”和“市场调查”公司也开始涌现。但是，国内的咨询公司大部分不规范，从“公关热”到“广告热”， “ CI热”再到“策划热”，大约一两年就是一个炒作周期。舆论界最关注的大概要数北京的何阳，一个点子卖了40万元，被媒体炒作得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本“点子”畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。结果不少人把管理咨询业和“点子公司”联系在一起，以致最后“点子”“策划”走下坡路并最终为企业所厌弃时，人们对咨询业也失去了信任感，更没有亲合力。成长中的市场几乎被无序混乱的竞争毁掉了。
第三阶段：萌芽成长期。九十年代下半年开始，市场上的咨询公司才真正开始出现专业化和规范化的趋势。这个时期成立的咨询公司主要有博峰营销、派力营销、博通经纬、零点调查、慧聪信息、浩辰商务以及后来的新华信、汉普咨询等。这个时期的咨询公司有几个显著的特点，一是专业化程度提高了，由许多国外归来的学者创办咨询公司，二是规模较小，品牌还很弱，三是市场发育落后，先天不足，四是国外咨询公司的进入，如盖洛普、麦肯锡等，基本上成为国内咨询市场的主力。
第四阶段：网络增长期。九十年代末，随着互联网开始融入咨询业务，一方面是独立的网络咨询公司产生了，另一方面是传统的咨询公司向网络咨询转型。由于互联网带来了一大批新生的行业与企业，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，无论从咨询的基础理念还是到应用层面，技术含量越来越高，使得传统的咨询公司难以满足网络公司全新的、变化迅捷的需求。这就是互联网咨询公司出现的市场动力。
从以上分析可知，中国咨询业的发展至少在前两个时期耽误了10到15年。
管理咨询业在中国是一新型的和高速发展的行业，国外对咨询业的研究，比如麦肯锡管理咨询公司在20世纪30年代便开始实践和研究；国内在80年代才开始实践，在管理咨询方面的研究较少。笔者在开展该课题的研究时，发现国外对管理咨询业的实践介绍较多，也有些相关的研究，比如专著《麦肯锡方法》、《造就卓越的咨询顾问》和《培训与发展手册》等，以及Karl Scholz关于管理咨询的系列文章。可能咨询公司考虑更多的是如何解决企业的问题，而对自身和产品的营销考虑较少，所以在管理咨询业地市场营销的研究较少。特别是在中国管理咨询业的市场营销方面的研究更缺乏相关的研究。随着市场的竞争越来越激烈，中国将要加入WTO， 中国管理咨询公司对自身的市场营销应作为公司的战略考虑。可以预测在该方面的研究将来国内外会愈来愈重视的。
Ⅲ 论文研究思路框架
本文作者作为中国管理咨询业从业者，亲身感觉到中国管理咨询业发展的潜力和中国管理咨询业发展的问题和困境。在结合作者的实践同时，作者查阅了大量的，包括书籍、期刊、网上文章和作者工作记录，了解了中外管理咨询业的情况，分析了中国管理咨询业的现状、问题、优势和机遇；同时对国内企业和管理咨询业的关系进行了研究，提出国内咨询业在解决许多问题，包括苦练内功时，需要加强自身的市场营销，需要建立正确的市场营销观念，培育和开拓中国管理咨询市场；根据上述分析，作者对中国管理咨询业市场营销进行了研究，包括对中国管理咨询业市场分析、市场定位、营销规划等方面，并在咨询业的营销方法、营销技术和顾客营销等市场营销的主要专题进行了学习和；最后作者介绍和分析了作者公司的一咨询产品的市场营销的案例，来对本文的研究进行实践和支撑。
中国管理咨询业在中国的发展时间不长，同时企业对咨询的需求虽大，但认识和实实践不够；而国外的咨询公司在中国的发展也有很多不成功的案例，所以本论文研究的难度也较大，主要是文献不多，特别是在管理咨询业和市场营销相结合的实例和研究非常少。本论文根据作者在咨询业工作的经验和对理论的学习及研究，对中国咨询业市场营销进行研究和探讨，也是市场营销理论在咨询业中运用的探讨，具有一定的创新特色。
第一章 中国管理咨询业
1.1 引言
管理咨询业是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业，1995年全球管理咨询业的年收入已超过500亿美元，在欧美一些主要的发达国家，管理咨询业以每年20%--30%的速度增长，世界500强的企业中，50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，100％的公司接受过多次咨询服务。
有关统计资料显示：2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿，大概只能占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。但是，随着社会的发展，咨询业的重要性已经被越来越多的国人重视，同时，咨询业作为创业板最青睐的六大产业之一，具有很大的发展空间，也吸引了越来越多的投资。
1．2 管理咨询业的发展情况
1．2．1 国内外管理咨询业的发展情况
从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。
20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。 1935年，心理学家博思（Edwin Booz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册会计师麦肯锡（James 0.Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产性的能力，管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的应用范围，促进了管理咨询业的发展。二次大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大，同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。进入70年代以后，世界经济、科技、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，加之高新技术不断涌现，新产品换代加快，国际市场竞争日益激化，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，电子商务和网络企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的影响，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达250万人，总收入为500亿美元。
中国咨询业先天不足， 发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，大约可分为四个阶段。
第一阶段：官商主导期。在由“领导决策”转向“决策科学化、民主化”后，出现了较多由社科院、科协系统和大专院校筹办的非独立的咨询机构，这类有政府背景的咨询机构在相当一段时间内占据了咨询业的主导地位。这时期，国内经济仍是以计划为主导，由于商品短缺和价格双轨制政策的存在，也出现了一些打着“信息咨询”招牌的咨询公司，依靠政府资源，利用政策上的空隙倒卖计划内紧俏物资、进出口批文和计划额度等。难怪人们对咨询公司一开始就产生了投机取巧的误解。80年代中后期，中国咨询业开始了第一次大整顿，民办咨询机构纷纷歇业清理，咨询业遭受了第一次沉重的打击。
第二阶段：“点子”“策划”期。随着九十年代的到来，我国经济市场化方向越来越明显，国内对信息咨询的市场需求开始增加，主要来自外资企业、部分合资企业以及少量民营企业。一些外资和国内民营“信息咨询”和“市场调查”公司也开始涌现。但是，国内的咨询公司大部分不规范，从“公关热”到“广告热”， “ CI热”再到“策划热”，大约一两年就是一个炒作周期。舆论界最关注的大概要数北京的何阳，一个点子卖了40万元，被媒体炒作得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本“点子”畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。结果不少人把管理咨询业和“点子公司”联系在一起，以致最后“点子”“策划”走下坡路并最终为企业所厌弃时，人们对咨询业也失去了信任感，更没有亲合力。成长中的市场几乎被无序混乱的竞争毁掉了。
第三阶段：萌芽成长期。九十年代下半年开始，市场上的咨询公司才真正开始出现专业化和规范化的趋势。这个时期成立的咨询公司主要有博峰营销、派力营销、博通经纬、零点调查、慧聪信息、浩辰商务以及后来的新华信、汉普咨询等。这个时期的咨询公司有几个显著的特点，一是专业化程度提高了，由许多国外归来的学者创办咨询公司，二是规模较小，品牌还很弱，三是市场发育落后，先天不足，四是国外咨询公司的进入，如盖洛普、麦肯锡等，基本上成为国内咨询市场的主力。
第四阶段：网络增长期。九十年代末，随着互联网开始融入咨询业务，一方面是独立的网络咨询公司产生了，另一方面是传统的咨询公司向网络咨询转型。由于互联网带来了一大批新生的行业与企业，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，无论从咨询的基础理念还是到应用层面，技术含量越来越高，使得传统的咨询公司难以满足网络公司全新的、变化迅捷的需求。这就是互联网咨询公司出现的市场动力。
从以上分析可知，中国咨询业的发展至少在前两个时期耽误了10到15年。
1．2．2 我国管理咨询业的现状
中国的管理咨询业出现于80年代初，起步低，发展缓慢。最初的点子公司，比较著名的有何阳金点子、王志刚策划案等，新闻媒体作过大量报导；还有一些咨询公司从事信息收集、市场调查、招商引资等业务，这些只能说是管理咨询的初级阶段，因为点子公司更像是个人行为，其它业务也不是建立在高智力的事实基础上，实效性不强，实施结果带有炒作的成份。由于总体水平较低，整个队伍鱼龙混杂，缺乏管理，咨询业的口碑也不是很好。
据有关资料显示，中国目前工商登记有信息咨询业务的公司约13万家，其中在科委等有关部门注册的约 4500－5000家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内。据零点调查公司对293户企业单位的电话访问，和对全国209户咨询服务机构的面访结果，管理咨询业务约占整个咨询业的15．4％，企业对接受管理咨询的满意率为55％。
与国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系；没有咨询案例数据库；咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。可见无论从管理咨询业的队伍、业务量还是服务质量，和我国市场经济的发展是不协调的。总之，国内管理咨询企业不成气候。
1．2．3 国际著名管理咨询公司进入中国市场
一些国际顶级管理咨询公司都迫不及待地进军中国国内市场，如麦肯锡、安达信、罗兰·贝格、波士顿、盖洛普、普毕·水道等，刚开始主要为在华外资企业或机构服务，现在逐渐渗透到国内企业，做许多精典的案例，创造了相当的业绩。据麦肯锡中国公司董事长兼总经理欧高教先生介绍麦肯锡公司已经参与国有企业改革，先后帮助4家上海机构和制药企业，围绕着商业战略、机构重组和投资协议等共同制定了改革方案，进而帮助他们转变成为更具竞争力的商业化经营体制。罗兰·贝格公司，1995年在中国的营业收入占集团全球总收入的9％，1997年这个比例已上升到14％，预计到1999年，将进一步上升到l／3。
表1 抢滩广州的国外管理咨询公司
公司名称 所属国家 业务强项 服务客户
麦肯锡 美国 战略发展、组织结构 康佳、乐百氏
安达信 美国 战略咨询 丽珠集团
尼尔逊 美国 营销管理、市场研究 今日集团
永道 美国 财务管理、会计审计
罗兰·贝格 德国 营销管理、战略咨询 科龙
SAP 德国 ERP软件及实施咨询 乐百氏、黑妹美晨
1．2．4 我国管理咨询业具有很大的发展潜力和市场
虽然我国现在的咨询市场还很小，需求也不足，这并不意味着我国不需要咨询产业，而是因为市场经济是咨询业发展的沃土，我国的市场经济才刚刚起步，而随着经济发展的市场化程度提高，社会对咨询产业的需求将迅速上升。我们可以从一些发达国家咨询市场的现状看我国咨询市场的前景：
美国 100家最大的公司 1995年在咨询方面的支出高达145亿美元；可口可乐公司1996年投入咨询费2亿美元；AT＆T公司1995年的咨询费用3．5亿美元。
我国正处于经济转轨时期，很多企业的转型需要咨询公司的帮助，同时，大量外资企业进入我国市场，我们企业要应对他们的挑战，他们要了解我们的市场，都需要咨询业的帮助。目前，一些目光远大的企业越来越重视咨询对企业的重要作用，1997年沈阳和光集团投资 1000万元请世界著名的安达信咨询公司协助其向国际化发展；中国平安保险公司也拆资1．2亿元，请世界顶级咨询机构麦肯锡公司制定规划远景。中国的咨询产业正处于产业生命周期的第一阶段（萌芽期），它的市场将会迅速成长起来。
尽管目前我国咨询业发展不尽人意，但有专家分析说，一旦某个咨询业企业专注于某一类特殊的咨询服务，就有可能开始“自我创造”的过程，一方面累积了提供此类服务的经验，另一方面树立了自己在此领域的品牌，有助于锁定一部分客户，锁定一部分需求。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之一。
北大光华管理学院黄东涛先生曾介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。黄东涛先生还依据中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。
尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更能够与客户沟通等等。
1．3 中国管理咨询业面临的问题及特点
1．3．1 一个关于管理咨询的调查反映的问题
随着企业在市场竞争中主体地位的逐步确立，随着近年来一批驰名策划人及典型策划案例在全国的广泛传播，咨询业得到了迅速发展，“咨询”、“策划”已成为企业界以至于社会上使用频率最高的词汇之一，正所谓“策划热”或“策划现象”。然而，企业到底怎么看待咨询业，企业愿意和什么样的咨询公司进行合作?咨询业目前面临的主要问题是什么?咨询公司该如何健康发展?针对以上问题，北斗商务咨询有限公司对100家大中型企业及部分咨询公司进行了调查，得出的主要结论是：一、企业的咨询意识已有了普遍提高。就“你的企业是否需要外脑帮助”一题。有87％的企业明确表示需要，且有 1％的企业已进行过整体或专项咨询。二、多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，在对有关问题的问答中，76％的企业认为：策划人满天飞，但不知谁有真本事，真能帮企业解决实际问题。三、多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序状态向规范化转变的时期。咨询公司只有清醒地认识到这种转变的必要性和紧迫性，只有自觉地加速这种转变，才能适应我国市场经济发展的需要，才能满足企业的需要，也才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
1．3．2 我国管理咨询业面临的问题
就我国目前的市场状况而言，大多数企业缺乏竞争力已是一种普遍现象。究其原因，主要在于企业的经营管理不适应市场经济的要求，而且随着新经济的到来，当传统的管理方式和工业经济时代的经营方式已不再适应经济的需要的时候，企业经营管理的变革和创新也就显得更为重要了。但是现今我国绝大多数企业的思想和技术还难以实现这些变革，所以必须引进咨询公司的智力支持。从西方国家企业的成长过程中可以看出，企业的发展离不开管理咨询的支撑。然而现在我国的管理咨询业还难承担如此之重任，我国管理咨询业还存在着这样那样的问题：
（1）学院派咨询难成气候。在西方发达国家学院派咨询也普遍存在，这派咨询最明显的优势是理论和思想的沉淀。但主要问题表现在两个方面：一是咨询方案尽管很系统，但缺乏有效的操作性，而管理咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。通常由导师带领几个学生为企业咨询，而缺乏一个咨询公司必须具有的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。
（2）除去学院派咨询，活跃在我国管理咨询市场上的咨询机构还有各种各样的咨询公司，但是他们也存在着很多问题。
A 缺乏咨询专家，缺乏企业管理理论和经验基础。咨询公司是以自己的知识智慧和长期积累的经验帮助别人成功，这就要求咨询公司有足够的专家群体以及专家网络来满足咨询的需要。因此咨询专家也就构成了咨询企业的关键要素。但是由于我国咨询业发展历史短暂，并且发展过程之中缺乏人才的积聚，我国咨询业人才缺乏并由此引起的缺少企业经营管理理论和经验的现象已经十分严重。
B 大多数管理咨询企业缺乏核心竞争力。每个行业都有自己独特的竞争要素。决定咨询行业竞争能力的要素很多，但价值观和市场定位至关重要，价值观是咨询公司的核心，比如麦肯锡公司的“客户利益高于一切”的职业道德观念。市场定位也非常重要，它代表了咨询企业提供的产品定位，又比如麦肯锡就是把客户群定位在CEO等领导决策层。纵观我国的管理咨询业，还没有那一家这方面有明显的趋向。
C 缺乏企业品牌。我国的咨询业有一个奇怪的现象：我国有十大策划家，却没有让业内人士脱口而出的咨询企业，我国的咨询企业数以千计，却至今没有一家众望所归的管理咨询权威。
D 咨询公司的服务并不规范。与国外的大型咨询公司相比，国内的咨询公司还有一定的差距，没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，并且动态信息源不够。这样至少有一点企业不能提供严谨、详实、规范的文体表达，那么咨询的需求方明显的感觉就是产品没有档次。
（3）缺少配套环境，缺少运营规则也是制约管理咨询行业和企业发展的重要因素。这包括:
A 国家工商系统对管理咨询企业存在理解上的分歧；B 国家统计系统也没有建立对一套正确的、完整的统计指标体系，要么将其混在服务业中，要么将其概括在信息服务业中；C. 新闻媒体对咨询业的报道也含糊不清；以上这种政策使得咨询业至今没有自己的行业组织，没有自己的运营规则，没有共同遵守的价值观与职业操守。也正是由于整个行业没有运营规则，企业的利益缺乏有效的保障同样企业也缺乏责任约束与道德约束，在这种情况之下，企业也就不可能持续发展，也不能不断壮大，那没有知名的企业也就很正常了
（4）企业与咨询公司之间缺乏理解与共识也一定程度上制约了咨询业的发展。A由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的，在买卖发、公平上须供需双方共同作出努力。对于提供咨询服务的一方来讲，需要尽可能的细化咨询方案，提高操作性，同时注意通过成功案例塑造，树立信誉增强需方的信心；对于需方来讲，必须以前瞻、透过现象看本质的眼光及创新的价值尺度评价咨询公司的工作。正确评价在新经济的条件下，创新策划理念和科学管理、方法、营销模式对于优化企业资源配置、提高效率、降低成本、提高效益的重要作用。但是很多企业往往看的见有形的物质财富，对创新经营观念、科学管理模式、机制等知识性资产在企业有形物质财富创造过程中的全局性渗透和制约作用的认识尚有模糊之处。B 在咨询的前后两者的认识也存在一定差距。咨询需求者不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，以及在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。
1．4 中国管理咨询业面临机遇，但需要树立市场营销观念
1．4．1 中国管理咨询业的优势和机遇
正如上述，我国的咨询业存在很多问题，并与国外成熟的咨询业相比差距很大，那么面临强大竞争对手的挑战，我国的咨询公司是否就毫无优势了呢？也不尽然．差距固然要找，但也要善于发现我们的优势，发挥优势、弥补劣势才是取胜之道。
l、本地化优势
每个国家都有独特的文化习俗，有不同的国情。文化习俗和国情对管理的影响非常大。国外大公司虽然经验丰富，但由于文化背景及观念不同，对中国管理殊的文化方式不能理解，而中国企业的体制问题也常使国外咨询公司感到迷惑，使得一些咨询改善方案的可操作性差。因此，许多国企在改制过程中仍倾向聘请中国咨询公司。除了文化对管理的影响，文化还深深根植在市场、消费者行为中。许多跨国公司希望打入中国市场就必须了解中国消费者习惯，在这方面中国咨询公司较之国际竞争者就占据了优势．不过，中国咨询公司必须抓紧发挥这一优势，因为跨国竞争者已经在努力弥补这一不足，正在进行人才本地化的工作。
2、灵活性优势
咨询业和任何行业一样，都能进行细分，可以根据咨询分，如针对标准化管理体系的建立或某个财务系统的管理等；也可按客户对象分，目标客户是小客户还是大客户。总之，一个咨询市场就象一块海绵，看似一大块，其实里面有无数小空隙。国外进入中国的咨询公司通常都是大公司，一般要价较高，较适合大型、有西方管理模式的企业，这些国外竞争者还无暇顾及也难以顾及那么多小空隙。而我国的咨询公司则规模有大有小，可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内容，比较灵活多变，有利于占领那些小空隙。
3、经济体制转轨和加入WTO带来的机遇
我国的经济体制改革进入了一个关键阶段，许多国有企业都被迫离开政府保护投向市场浪潮，它们要适应这一变化，会产生大量对咨询业的需求，我国咨询公司了解它们的过去、理解它们的现状，能对症下药。除此之外，我国即将加入 W TO也使更多外国公司想进入中国市场，我国的咨询公司则是对中国市场最有力的发言人。但这些机遇还取决于我国咨询公司是否能够抓住。
1．4．2咨询业应树立正确的营销观念，培育和开拓咨询市场
根据前面谈到的我国咨询业的问题，我认为我国的咨询公司要创出品牌应该做到一下几点：(1)走联合之路，实现优势互补；（2）苦练内功，提高素质；（3）利用IT进行创新管理；（4）学习国外先进理论和经验；（4）与客户互动，共同实现目标；（6）通过最优的性价比来拓展市场；（7）争取政府扶植；（8） 加强行业规范。
当然咨询业与其他行业一样，除练好内功外，对于属于服务业的咨询业是以顾客和市场为导向的行业，也应注重其自身的市场营销。咨询业有自身行业的特点，如前面谈到的行业特点、顾客需求特点和有潜力的业务方面，所以我们在进行市场营销时，一样要按菲利普·科特勒博士描述那样：分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略，设计部署营销策略以及实施和控制营销计划。而考虑到咨询业以顾客为导向，我们了解的市场营销又要有特殊的含义，正如菲利普·科特勒博士给市场营销下的定义“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make， marketing is the art of creating genuine Customer value” ，即“市场营销不是发现巧妙的方法去处置你生产的产品的一种技巧，而是一种为真正顾客创造价值的。
中国的咨询业的发展同发达国家存在较大的差距的重要原因，是我们的咨询机构对培育和开拓咨询市场还没有给予足够的重视。从某种意义上讲，需求是拉动生产力发展的重要因素之一。我国工程咨询同管理咨询相比之所以发展较快，主要原因是我国政府在基本建设和技术改造项目审批过程中引入了要求建设单位上报项目建议书、可行性研究报告、初步设计和详细设计等文件及要在施工中进行监理等一整套规章制度。这些规章制度为工程咨询业开创了一个广阔的市场，拉动了我国工程咨询业的迅速发展。而管理咨询业等咨询却没有政府来为之开创市场。这样，就要靠咨询业者通过艰苦的努力，来培育和开拓市场，在一下方面开展工作：
一、转变观念，提高对培育和开拓市场的重视程度
咨询业的产品和生产型的产品一样，在发展的初期都有一个培育和开拓市场的过程但同生产型的企业相比，咨询企业往往忽视这个过程或对它重视不够。这对咨询业的发展是非常不利的。咨询业的产品也有一个被消费者认知和接受的过程。如果不为消费者认知和接受，其市场的存在也就无从谈起，即使咨询企业人才济济，也是无用武之地。因此，我国的咨询机构一定要对培育和开拓市场充分重视，主动去工作，而不是坐等市场的出现。当然，只有认识到这项工作的重要性才能有所行动。所以，转变观念对我国咨询业的发展是很重要的。
二、了解咨询服务的特殊性，运用正确的营销方法和渠道
虽然市场开拓和营销对于咨询企业和生产型企业同等重要，但其营销方法和渠道还是大不相同的。这主要是咨询产品是无形的智力服务，而生产型的产品是有形物质。咨询在大类上可划归为服务业。向客户提供服务就是服务业销售自己的产品。这种特殊的产品同有形产品相比有如下三个特点：
1．一是无形的。服务是无形的。不象一般的产品，在得到它之前，服务是感觉不到的。客户在得到咨询专家的服务之前，是不能确定其效果的。也就是说，咨询公司的客户在受益方面存在很大的不确定因素。
2．二是服务提供者和服务的不可分性。提供服务和消费服务一般都是同步进行，不象有形产品那样一般是先生产出来，再入库，然后再经过分销商进行销售，最后到客户手上进行消费。顾客和生产者见面的机会很少。而服务者是服务的一部分。由于提供服务时客户就在服务现场，或者是在整个服务过程中，服务者和客户要进行多次接触，所以服务者和客户之间的交流是服务行业营销的特点。而有形产品的生产者则是很少介入产品的营销活动，一般都由专门的销售人员来进行。
3．三是多变性。随着科学技术的发展，各类有形产品生产的标准化程度都达到很高的水准。同一品牌的质量，与具体生产者是谁已无多大关系。而服务则不同，服务的质量同提供服务的时间、地点及由谁来提供服务，在很大程度上取决于由谁来提供该项服务。
同其它服务行业一样，咨询业也具备这三个特点。基于这三个特点，咨询的营销有它的特殊性。首先是咨询的营销不能由专门的营销人员来单独进行。这是因为，由于咨询的无形性，专门的营销人员不能象营销有形产品那样向客户介绍产品的性能；由于咨询的提供者和咨询的不可分割性，客户同咨询者要进行频繁的交流，这些交流往往在推销过程中已经开始，客户是否采用一个咨询机构的咨询，往往取决这种交流，而专门的营销人员由于不从事具体的咨询工作，一般很难进行这种交流；由于咨询的多变性，咨询客户对从事咨询的具体人员的能力非常重视，往往愿意在签约之前对提供服务的人员进行了解。因此，咨询机构要树立全员营销意识，即咨询专家既要当销售人员，又要当生产人员。一些世界著名的咨询公司的优势咨询人员，都同重要的客户主要负责人保持良好的关系，主要的目的就是要拿到咨询项目。这里强调咨询的营销不能有专门的营销人员单独进行，并不是说咨询企业不需要设立营销或销售部门。著名的营销专家Leonard Berry曾说过“服务企业的销售部门的聪明过人之处，就在于动员企业的员工都参与营销活动。”意思很明显，销售部门在销售过程中要有咨询人员的配合。销售人员可以将客户的意见反馈给咨询人员，以改进其工作质量；良好的工作质量反过来又促进营销。另外，营销部门在企业整体形象的宣传、合同的谈判和管理方面，也都可以发挥重要的作用。
第二章 中国管理咨询业市场分析
2．1 引言
对于许多已经上规模的企业而言，资本的原始积累阶段已经过去了，管理水平的边界效应是如此之高，我们甚至可以说企业间新一轮的竞争是管理水平的竞赛。国际经一体化，使竞争在全球范围内展开，经营环境变化了，企业规模变化了，产品线扩大了，生产技术更新了，随之而来会出现很多问题困扰企业的发展，困扰企业家们。
一、当企业规模小的时候，盈利可能还很大，但当企业规模大的时候，由于管理水平的问题，管理层次、结构、控制等等问题，反而效率大不如以前。
二、在企业发展到很大以前，创业者们还能够以创业者的心态发展企业，但当企业做大以后，由于缺乏一些制度保障，发生了很大的内部矛盾。
三、当企业竞争加剧的时候，由于环境复杂了，变数多了，靠企业老总，靠个别人的感觉已经很难做出正确的决策。
四、当一个企业战略意识模糊，走一步看一步的时候，那么它的投资就很可能陷入一种投资陷井。
五、另外，企业也容易产生头疼医头、脚疼医脚缺乏系统性的管理中去。
面对这些问题，会有多少种选择？最优的选择是什么？这些选择之间会有多大的差距？在评估近期效益时，不同的方案能给企业带来的长远的、潜在的，有些是不可逆转的，是否得到了决策者的充分考虑。每一位企业家都面临这种决策难题。所以企业有必要借助“外脑”的力量，由咨询公司为企业诊断和咨询，适合企业在复杂的竞争环境中发展要求。
咨询公司面对这些市场的目标客户，首先要进行市场竞争分析，然后对企业和自身的产品要进行分析，以适应顾客的需求，最大限度的创造顾客的价值。
2．2 中国管理咨询业的竞争分析
2．2．1 市场进入门坎低，竞争混乱无序
由于目前我国管理咨询业务主要发端于以前的市场信息类咨询策划公司，这类公司无论从资金、设备的投入还是人员素质要求方面都很低，导致了大批低素质的“点子”公司充斥管理咨询市场。由于许多公司服务质量较差，为了生存，同时更为了抢占管理咨询这个正处于上升阶段的市场，许多公司纷纷压价竞争，致使管理咨询市场产品质量低劣，价格混乱。
2．2．2 竞争格局分裂为两大阵容：外资和内资管理咨询公司
由于市场需求量大，需求增长快，许多管理咨询公司应运而生。以广州市为例，不仅广州本地管理咨询公司增长迅速，北京、上海等外地管理咨询公司和国外著名管理咨询公司也纷纷抢滩广州，形成内外对抗的竞争格局。如前述表1抢滩广州的国外管理咨询公司的情况，表2可见抢滩广州的国内管理咨询公司的情况。
表2抢滩广州的国内管理咨询公司
名称 所属地 服务客户
派力 北京 TCL、美的、科龙、华为
捷信 上海 步步高
杰信 上海 维达纸业
中外管理咨询公司的竞争能力存在着较大差距，从总体上看，在规模、理论和经验、人才、咨询信息数据库等方面国内管理咨询业与国际同行业的水平差距悬殊，在竞争中明显处于劣势。但在费用、方案可操作性及适应国情能力方面，内资管理咨询公司占有优势，由此出现两方在市场上的不同竞争定位；外资管理咨询公司主要以跨国公司及国内大企业为目标客户，从事的咨询项目主要以综合性强的战略及组织结构规划为主；内资管理咨询公司主要以中小型民营、私营企业为主，业务主要是一些针对性强的管理专项项目，如营销咨询、CIS策划、质量认证等，同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务（如市场研究、促销策划等）。具体竞争定位可由图1表示。
2．2．3 末来竞争程度不断上升，将出现优胜劣汰过程
随着新进入者的剧增，未来我国管理咨询业市场的竞争将日趋激烈，竞争热点将从目前的管理培训扩展到信息管理咨询（ MRP、ERP）、战略咨询项目。竞争重点策略将由增加客户数目转向提高客户服务质量。
2．2．4 末来竞争趋势有两大方向：专业化与综合化
一方面咨询服务专业化水平的提高意味着采用集中性竞争策略的管理咨询公司必须具备在某一领域（如信息管理技术、营销管理、行业管理等）的特殊服务优势才能生存。
另一方面，要抢夺全程管理顾问服务市场的咨询公司必须具备极强的管理技术系统集成能力，能为客户提供综合性管理咨询服务。
2．3 中国管理咨询业市场分析
咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，这主要体现在两个方面：第一，日益激烈的市场竞争，使得企业迫切需要提高自身的竞争力，那么对企业管理水平就会有更高的要求，对咨询行业的需求也就越大。第二，管理咨询业的诞生说明了市场对管理知识的需求存在，而管理咨询业的发展则进一步表明管理知识市场需求潜力市场的巨大，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。
2．3．1 企业需要的咨询业的类型和特点
咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。
信息咨询业是咨询产业的基础层。在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。著名的咨询公司如：“D＆B”、 “Gartner Group”、“盖洛普（中国）咨询”、“零点调查”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、 “浩辰商务”等。
信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般不按人天收费，通常是按项目定价收费。
管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。在人力资源培训领域，人们最熟悉的就是“猎头”公司。目前我国市场上已开始出现不少人力资源咨询公司。
财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。
管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最具影响力的咨询公司就是“汉普”在全国主要城市设立的咨询公司。
管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。
管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识（最好能掌握MBA的知识体系）与特定行业的企业管理经验。从事管理信息化咨询的顾问还需要有足够的IT背景知识。
管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。
战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将义务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士顿”、“罗兰·贝格”等。
由于企业发展一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此，企业一般五年聘请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。
2．3．2 中国企业所需的管理咨询
随着中国即将加入WTO，面对强大的国际竞争压力，越来越多的中国企业日益感到提高自身管理水平的重要性和迫切性。另一方面，越来越多的外国公司陆续登陆中国市场，也迫切需要管理咨询公司提供专业化的市场和管理顾问服务。因此，在未来的五年内我国管理咨询市场的消费群将迅速扩大。具体来说，将来形成国有企业、民营大企业、私人中小企业、三资企业等四大消费群，如表3所示，这四大消费群对管理咨询的服务需求各不相同，因而为不同的管理咨询公司提供了广阔的市场机会。
在未来我国的管理咨询的消费需求构成中，尽管市场研究、营销策划及管理培训等目前热销项目仍将继续增长，但如表4三类综合性管理咨询业务将更具成长潜力。
表3 中国管理咨询服务四大顾客群需求特点
顾客类型 急需解决的管理问题 咨询服务的需求
国有企业 1．企业制度改革
2．激励制度低效
3．资产质量效益差
4．管理方法落后 战略咨询、组织机构设置、竞争战略、职能部门管理方法、MRP、ERP
民营大企业
高科技企业 1． 缺乏长期发展战略规划
2． 内部管理制度不规范
3． 提高信息管理水平 战略咨询、组织制度设计、竞争战略、MRP、ERP
外资企业 1．对中国市场需求及竞争特点不了解
2．对中国社会、经济和政策环境不熟悉
3．缺乏对中国员工工作心理了解 市场进入策略、经济环境咨询、市场研究、员工管理心理咨询
私营中小企业 1．管理观念落后
2．管理制度混乱
3．管理人才缺乏
4．产品服务质量差 管理培训、质量认证培训、管理制度设计
表4 最具潜力的三类综合性咨询业务
业务名称 主要的需求者 服务内容
全程管理顾问 民营、私营企业 1．战略规划、组织机构设计、管理制度规范；2．营销、人事、生产、财务、技术等职能部门的管理方法咨询；
3．以上各项计划、制度的实施、指导、人员培训及升级。
信息管理顾问 国有、民营、私营大中型企业 1．信息技术应用与战略咨询、业务流程再造（BPR）;
2． MRP Ⅱ、ERP软件实施咨询。
商务解决方案 大型企业 1． 战略咨询；
2．业务重组；
3．基于ERP软件平台的商业竞争策略。
2．3．3 市场需求分析
目前我国咨询业市场需求呈现全面启动的态势，对照1999年和1998年的市场形势，2000年的管理咨询业火暴现实令许多从业公司措手不及。据保守估计，全行业超过50%，部分公司超过100%。其原因在于：
（1）国家作为国有企业最大股东，积极要求国有企业进行管理创新。1999年9月中央全会第一次把管理咨询等作为专业中介服务写入中央文件；2000年下半年国务院发文要求进行战略规划。
（2）我国入世步伐的加快和日益确定的日程，这让众多的在“春秋战国”时期的市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感觉到了国际化的压力，为了不至于为新一轮的竞争所淘汰，他们把目光投向管理咨询（借智）和二板市场（借资）。
（3）在管理咨询二十年的发展过程中，每个行业中有个别公司聘请了管理咨询公司，并从他们那里得到了专业的服务，在尝到了咨询的甜头后，以“口碑”的方式带动了其他客户的咨询需求。
（4）国内毕业或海外留学回国的MBA越来越多，他们新型的市场经济管理意识，以及对管理咨询公司的认同，在他们走上另外公司的各级领导岗位后，进一步加大了咨询的需求。
（5）随着跨国公司的本土化进程进一步加快，在更高层次的新一轮“换班”中，中低级的中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时，也在尝试使用各种本土咨询公司。
2．3．4服务产品分析
和众多行业的发展相类似，咨询业提供的是一种以知识来体现价值的服务产品，所以象其他行业一样，一旦管理咨询的行业全面启动，服务产品的多样化、全方位化也就呈现出来了。总体而言，咨询业的服务产品是由低级的服务转向高级的更细分化的专业产品。
下面是一个咨询公司所列出的为企业提供的咨询、服务内容：（1）为企业的经营发展总体战略及人才战略、科技开发战略、市场扩张战略、营销战略提供咨询意见，并经其同意参与企业战略的制定。（2）为企业日常经营管理或组织发展上所产生的问题提供建议和解决方案。（3）为企业产品的开发、市场的拓展、市场占有率和客户满意度的提升提供建议和解决方案。（4）协助企业建立劳动制度和激励制度以及协助企业培训管理层及各级员工的素质和技能，为企业人力资源的测评和配制提供建议和专业咨询。（5）协助企业建立科学、规范的管理模式、营销体系和制订各项管理规章制度及具有特色的企业文化。（6）协助企业INTERNET网站设计、建立、和开展电子商务活动。7）组织各类培训、各项管理经验交流、研讨活动。
从上述咨询公司为企业提供的咨询的内容来看，我国目前的管理咨询业产品与过去相比有以下几个特点。（见表5）
序号 比较点 现在 过去
1 专业 专业性：某一方面具体 全面性：各个方面的管理
2 实施 可操作性：实际操作 可读性：公司上下易懂
3 价值 可衡量性：产生多少效益 可宣传性：对股民、对内上级
4 细化 深入性：对某一问题深入具体分析 概念性：基础知识为重
5 特色 定制性：不同公司不同的方案 通用性：各个公司大同小异
6 效果 采纳性：更多的被采纳 工具性：更多的被当作某一类型用途的工具
2．3．5 咨询从业公司分析
由于市场需求全面启动，再加上形成管理咨询行业壁垒的最主要的障碍—MBA人员（毕业的和其他行业转移过来的）增加了很多，我国管理咨询业的从业公司数量剧增，总体上分为三个层次：
第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。
第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信，中信咨询，派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%——20%。
第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的35%。
图2 咨询市场份额分配
第三章 中国管理咨询业市场定位和营销规划
3．1 引言
咨询服务的市场营销和咨询服务的销售之间存在一个非常明显的差异：销售咨询服务时，在您的头脑中有一个非常明确的客户；相反，在进行咨询服务的市场营营销，其面向的对象是一个具体的群体，也就是说是很多潜在的客户。市场营销一个狭义的定义是：市场营销本质上是对咨询公司和咨询服多的推销。纯粹的市场营销专家毫无疑问会认为市场营销的定义应该更广泛一些，认为必须对业务进行全面的市场营销定位。但是，咨询行业本质上是一个特别的市场和顾客导向的行业。在咨询公司中，如果说不是所有的咨询专家每天都要同客户接触，那么只要是有一定资历的咨询专家都会遇到这种情形：咨询之外能够夸下如此海口的行业是不多的，而且，每一个咨询专业人士至少都会销售自己的咨询服务或者自己所在公司的咨询服务。这就更要求很强的市场定位和营销规划。
咨询公司中市场营销的目的在于：
·创造对咨询产品的需求，提高对咨询产品的感知度；
·帮助创造或确认潜在的客户；
·把公司定义为（既定）咨询服务的提供者。
因此，在市场定位和营销规划之前，咨询公司必须十分了解顾客对咨询产品的认识和对咨询公司的看法，通过对此地调查，较详细的了解的顾客的需求从而对市场有正确的认识。
3．2 企业如何看咨询公司
前一段时间，麦肯锡公司在实达集团走麦城的事件较为轰动，专家、学者和媒体的争论纷纭多样，而更有资格发言的企业家群体声音却很少听到。《中国企业家》咨询中心对80名企业高层进行了问卷调查，可以了解企业如何看待咨询公司，从一个侧面也可以对咨询公司提供参考，如何进行市场定位、如何实施和如何进行市场营销。
3．2．1 企业如何看待实达事件
麦肯锡对实达公司咨询是否完全失败，在知悉此事的被访者中34的人认为麦肯锡的咨询产生了部分效果，与国内咨询界把焦点较多指向麦肯锡不同，更多企业家从企业管理实际出发较为客观地评价了麦肯锡的方案；这和实达高层的自我反省有相近之处，而表示彻底失败和说不清的被调查者同占11.1％。
咨询失败的最主要原因是什么?认为咨询失败的最主要原因是麦肯锡的咨询方案与企业实际情况不合的人最多约占知悉者的44.4％， 与国内主流舆论一致; 第二位的原因被认为是实达缺乏实施咨询方案的管理人才约占33.3％; 另有22.2%的被访者认为主要原因在于双方沟通不够。在这三类愿团中，第一和第三涉及双方，第二条则直接归咎于实达，显然作为咨询活动的主要发起者最终决策者和实际操作者，实达集团高管层实在是难辞其咎（参见图3）。
3．2．2 企业如何看待咨询公司
根据调查，并从图4、图5和图6可以看出，企业家多把咨询公司当成“朋友”，与此相对应的，企业对待咨询公司方案的态度，89.5%企业赞同根据企业实际情况来决定取舍；仍有约10.5%的企业表示完全信赖。
咨询公司到底能干什么？40％的被访者认为咨询公司最能起的作用的领域是宏观发展战略咨询，参见图5。咨询公司的方案最能在哪些方面见效？企业发展战略制订和市场策略制订被认为是咨询方案最可能见效的领域，分别有30％的被访者选择；组织结构调整、人力资源管理和整体系统性咨询分别约占20％、5％和15％。
企业家最青睐的咨询公司是业界声誉良好和成功个案多。3/4的企业表示本公司需要咨询公司的支持，而认为暂不需要的仅占1/4。参见图6可见企业选择咨询公司最看重的因素。
3．3 中国管理咨询业健康发展的市场定位
美国等许多发达国家的咨询公司都在瞄准中国这个巨大的咨询潜在市场，并已付诸行动，例如全世界最大的麦肯锡咨询公司，20世纪90年代初在外资流向中国的热潮中进驻北京，另外还有波士顿顾问公司、安盛咨询公司、科尔尼管理顾问有限公司和德国的罗兰·贝格咨询公司也已抢滩中国。据麦肯锡北京分公司的总经理介绍，麦肯锡自1996年底开始为中国企业服务以来，中国企业在客户中所占的比例从零上升到一半；如今，这个数字已升为90％。罗兰·贝格从1998年开始真正铺开了对中回企业的服务，当年中国客户仅占客户量的15％，而照目前的发展趋势，今年估计要占到50％左右。
面对逼人的国际咨询公司在中国的“本土化”道路上疾走并不断占据中国市场，由于它们仍然要为外资的跨国公司服务，难以真正为中国企业解决问题，因此我们也该立足于中国国情开拓管理咨询新业务品种即新的服务产品，并进行准的市场定位。
1．管理咨询业的服务产品应易于产业化，同时这项服务应方便“克隆”，以便提高再生产能力。产业化的意义在于规模经营，迅速形成“市场门坎”。比如目前新兴的特许经营、中小企业海外上市等，完全可以形成一条龙咨询服务。
2．市场定位务必具有超前性。考虑两年以后的咨询业发展水平和市场需要，既要在两年内有市场竞争优势，又要有良好的远期市场前景。
3．以“高支付能力”的客户为目标市场来开发业务。如以外国客户、外商在华机构、国内成功企业和高技术企业为目标市场，开发合适它们需要的业务。
4．开拓新业务时应与原有的业务形成“产品链”。这样的目的是互相创造市场，以系列的服务项目吸引客户。比如IT服务、会计事务所和律师事务所等机构的业务完全可以列入管理咨询业的“产品序列”。
5．拓宽视野去寻找新业务，以新取胜，把握市场机遇。我国管理咨询业长期以来经营范围比较狭窄，工程咨询、科技咨询和咨询就占75％，其它方面有待拓展。
3．4 咨询公司的市场营销规划
3．4．1 市场营销目标
·咨询公司在同客户就有关项目合作的事宜进行谈判和对话之前必须达到下面五个标准：
·客户必须认识到问题的存在；
·客户必须认为相应的问题值得引起注意；
·客户必须认为相应的问题能够得到解决；
·客户必须认为有必要求助外部的帮助来解决相应的问题；
·客户必须认为您的工作能够值得考虑。
市场营销的目标应该有助于这些标准的实现。咨询公司如果要对所提供的咨询服务进行市场营销工作必须从第一阶段开始。另外，从第一阶段到第四阶段相应工作的完成可能是在没有客户的敦助下完成的；选择相应的咨询公司来承担相应的咨询项目仅仅是客户的事情。
为了促进这些标准的实现，可以开展下面的一些活动。
客户必须认识到问题的存在：向客户提供一定的咨询服务来解决他根本没有认识到的问题，客户往往会在下面的情况下会认识到问题的存在：
1．在某种情况下，出现了以前没有人认为会出现的相应问题。这种情形往往是因为环境出现了变化。例如：
＊对绿色问题的关注；
＊雇员的询问；
＊妇女／少数人寻求平等的机会；
＊知识管理。
所有这些都可能会导致相应的环境发生变化，从而为咨询公司创造机会。在这种情形下，市场营销咨询专家的工作就是使客户密切注意到相关的问题。
2．商业领域中普遍已经认识到了问题的存在，但是客户却并不知道在他的组织中也存在。在这种情形下，咨询专家通常利用一些数据反馈信息来引起客户对有关问题的注意。例如：咨询专家对某个行业的某些侧面进行了一个一般性的调查，然后把数据反馈给客户，让他将自己的业绩同有关调查结果进行比较。在人力资源方面（工资、福利、劳工、流动率等）存在着很多这种例子，客户可以向有关方面请求很多相关的调查结果。
客户必须认识到问题的重要性：各种组织中都会存在大量的问题。其中的很大一部分是可以忍受的，或者最终会自行消失。几乎没有哪个组织敢宣称在自己的组织中不存在任何问题，但是对于问题的解决往往存在一个临界点，在这一点之下，其获益往往会低于解决问题所承担的付出。从这个角度来讲，咨询公司进行市场营销的方式就应该是向客户说明潜在的收益要比他们原来所预想的要高。
在某些情况下，很多咨询公司往往会做一些免费的调查，来考察相应的问题是不是值得注意，以及如果值得注意，其最可能的回报将有多大。例如，一家专长于管理公共设施消费（电力、居民用水等）的咨询公司可能会通过调查来验证如果采用他们所开发出来的专业技术会不会降低其消费量。
客户必须认为相应的问题能够得到解决：在各种组织中，人们要做的事很多，所以他们根本就不会浪费时间去解决一些解决不了的问题。在这种情况下，咨询公司的市场营销就是树立客户的信心。如果有人向您这样说：“我有一套工具，如果装在您的车上，将在耗油不变的情形下使您的行程数增加一倍。”您可能会感到怀疑。如果您对某些其他用户的观点非常信赖，那么他们对您说这确是事实，那么您就很可能会购买这种装置。成功的声誉确实有着无尽的帮助。
客户必须想要外部的帮助：客户可能会自己动手解决相应的问题，这可能会完全背离咨询公司的愿望。在某些情况下，咨询专家获得客户的竞争对手不是别的咨询公司，而是客户自己的成员。聘请咨询专家来解决相应的问题同客户自己的成员解决相应的问题各有益处，见表6。
表6 外部咨询专家和内部成员解决问题各自的优点比较
外部咨询专家解决问题的优点 内部成员解决问题的优点
客观 更了解组织本身
提供额外的资源 可以以其他方式来支付报酬
在运作这种类型的项目方面经验丰富 对处理该组织更有经验
如果客户不满意可以更换咨询专家 对取悦组织有更大的积极性（毕竟是自己的雇主）
这两种方式都没有绝对的优势。咨询公司对自己的长期客户也会了如指掌；同样，组织内部的成员也会非常擅长于处理相应的问题。
从这个角度上来讲，咨询专家对自己进行市场营销的工作就是向客户表明他们有充分的实力来解决相应的问题，而这一点就是推销咨询的一个目的。
客户必须寻求您的帮助：只有在您能够提供帮助的情况下，客户才会向您寻求帮助。市场营销活动的目的就是通过推销活动使那些重要的人知道您的咨询产品。
3．4．2 咨询公司的目标市场
有关表明咨询专家80％一90％的项目来自于过去的客户以及推荐客户；其余的10％～20％的项目是销售的推介活动来实现的。但是，推销活动依然是非常重要的，因为要维持咨询公司的业务必须保持一定数量的新客户，更不用说要咨询公司的业务了。这是因为对咨询公司来说通常存在着客户流失的现象，有的客户可能已经破产了，有的客户可能转向自己的竞争对手了，有的客户中所存在问题您已经解决不了。所以，销售推介的直接对象应该是咨询服务的潜在未来客户。
推荐客户（介绍和引荐）通常来自于中间联系人。有些职业非常习惯于利用中间联系人。例如，师往往同银行家建立良好的关系，然后由银行家把会计师介绍给自己的客户，当然也可以反过来。咨询专家的中间联系人往往取决于专长的特性。一般来说，咨询公司的推荐客户来自于：
＊现有或过去的客户；
＊个人接触和联系；
＊其他咨询公司（当然是非竞争关系的咨询公司）；
＊职业协会；
＊其他职业顾问。
在面向这些人做市场营销时，咨询公司的目的是建立一个。对所有的咨询实体来说强大的网络都是必要的，不管这种咨询实体是个体咨询专家还是拥有上千名职业咨询专家的咨询公司。
新入行的咨询专家和咨询公司往往会低估一个良好的网络所创造的价值。初级咨询专家不知道他们应该像更高级别的咨询专家那样建立自己的网络。特别地，他们可以寻找良好的定位，在他们曾经合作过咨询项目的客户组织中发现“新起之星”，并且同这些“新起之星”客户建立网络关系。
咨询公司的业务大约有三分之二甚至超过三分之二直接来自于过去的客户，因此，在推销新的咨询服务时他们显然应该成为接受推介材料的目标对象。一家客户同同一家咨询公司多次合作咨询项目的优势有：
·他们之间可以建立起有效的合作机制；
·客户对该咨询公司非常有信心；
·咨询公司可以清楚地掌握客户及其业务的情况。
在某些情况下，这些因素的重要性可能会超过其他因素的重要性。加强同现有客户的项目合作，可以使他们成为新业务的有效源泉。
在大型咨询公司中，这个问题还是咨询公司进行市场营销的另外一个理由。没有哪一个咨询专家能够同所有的客户接触，知道公司的所有咨询服务。有些承担业务管理责任的咨询专家可能也是这样，因此，就有必要使他们了解公司能够提供的咨询服务，有必要在大型咨询公司内推行内部营销活动。业务经理是公司客户的内部中间联系人，因此，某项专家技能的提供者就不但应该把这种专家技能推介给客户，还应该推介给这种联系人。实际上，有些评论家认为在大型咨询公司中内部营销和外部营销几乎同等重要。
3．4．3 咨询公司推销活动
推销活动往往分成三种层次：咨询公司，咨询产品，咨询专家个人。
咨询公司对自己的推销往往是通过广告和赞助活动来实现的。有些大一点的咨询公司甚至还会花费大量的费用来做电视广告。咨询公司的推销目的是推销一种整体的能力而不是具体的咨询服务产品。对于那些有着很多咨询服务产品的大型咨询公司来说，这样做是非常合适的。有些公司可能会向公司的未来潜在客户展示一些影片，其目的仍然是展示公司的实力。这是一种公司广告，在其他行业中已经有好多年的了。
咨询公司在现有客户和未来潜在客户之间进行咨询服务产品的推销时所采用的有：
．小册子和其他推销出版物；
．机构杂志或期刊；
．在报纸和杂志上发表文章；
．对某个有意义的主题开展或赞助开展相关的研究活动，并且将结果以报告的形式提交出来；
．讨论会，研讨会，会议，座谈会，等等；
．娱乐、午餐，参加运动场合或其他场合。
咨询专家个人推销自己的咨询服务或公司的咨询服务的方式有。
．给报纸和其他期刊撰写文章，或者出版著作；
．在电视或广播上参与活动；
．成为全国或当地组织的会员（专业协会、商业协会或其他的协会组织）。
把这些活动组合成一个整体可以使咨询专家本人成为他们所服务的客户全体的一个有机组成部分。因此，当客户需要帮助的时候，他们求助于某些具体的咨询专家个人或这些咨询专家所在的咨询公司就是一件非常的事情了。
个人推销和服务推销所采用的方法同样可以用来对公司作为一个整体来推销。
3．4．4 客户的开发
这之前的大部分论述有一个潜在的假设，认为市场营销的对象现在不是咨询公司的客户。然而，我们已经知道咨询公司绝大部分业务来自于现有的客户。咨询公司同现有客户或过去客户打交道的过程也就是客户开发——不管您当前是不是在给他们做项目。客户开发任务的展开可能是由咨询专家同其他任务一起完成的；在有些咨询公司中，客户开发可能是一项主要的任务。
咨询服务存在的必要性以及咨询服务提供的方式往往会随着细分市场的不同而有所差异，因此将各个类似的客户分配给同一个业务经理是非常重要的。咨询公司所采用的市场细分方式有：
·地理细分；
·行业细分；
·咨询服务或产品细分。
这种市场细分的模式通常会成为咨询公司组织的基础。一家大型咨询公司可能在北京、上海有办事处（地理细分），其中的咨询专家主要提供IT咨询服务（咨询服务细分），其对象是国家政府组织（行业细分）。另一方面，一个个体咨询专家可能在全国范围销售其在某一个咨询领域中的技能。
3．4．5 市场营销规划
营销规划规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什么措施使战略付诸实施。一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。
而营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标：
·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产生的新业务量；
·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。
营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五年。这就强调需要把所有的性和战略性的考虑放到某一时间目标上。例如，用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产生效果，所以应被视为对未来业务的投资。
光在公司层次上定义营销目标是不够的。咨询公司和其他专业公司经常强调每个公司成员都应当努力获得新业务，而不必解释这种要求对每个人意味着什么以及他（或她）应如何去做。初级咨询师会感到特别为难，因为他们没有接受过营销培训，也没有时间去思考营销活动，而这些对他们的高级同事们来说根本不在话下。
第四章 管理咨询业市场营销
4．1 引言
管理咨询业有自身行业的特点，如前面谈到的行业特点、顾客需求特点和有潜力的业务方面，所以我们在进行市场营销时，一样要按菲利普·科特勒博士描述那样：分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略，设计部署营销策略以及实施和控制营销计划。而考虑到咨询业以顾客为导向，我们了解的市场营销又要有特殊的含义，正如菲利普·科特勒博士给市场营销下的定义“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make， marketing is the art of creating genuine Customer value” ，即“市场营销不是发现巧妙的方法去处置你生产的产品的一种技巧，而是一种为真正顾客创造价值的。所以具有服务业特点的管理咨询业市场营销在进行4P（产品、价格、渠道和促销）策略时，更应以客户为导向进行市场营销采取4C策略（customer，cost，convenience and communication），即不卖产品，卖客户；忘掉策略，满足消费者需要的成本；忘掉渠道，而思考购买的方便性；忘掉促销，运用沟通。
4．2 咨询业的营销方法
在咨询中，我们经常把市场营销想象为变化多端的功能，是花费我们大量的时间和金钱，而我们又宁愿避开的一系列活动、工具和技术，要是有一大批主动上门的客户该多好。
值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。
咨询营销受到咨询服务的"不可感知性"的严重。客户不能充分观察他们打算购买的"产品"并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。
4．2．1 营销什么
咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满足客户的需要并解决问题。为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？为什么他（或她）愿意冒这样的风险？
首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。
其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。
有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。
最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇佣的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。
4．2．2 咨询服务营销:七项基本原则
经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：
1．把客户的需要和要求视为营销活动的核心！
把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。
2．记住每个客户都是唯一的！
你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。
3．要有自知之明！
提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。
4．不要过分宣传！
营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。
5．不要贬低别的咨询师！
在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。
6．对不要忘记你是在营销专业服务！
管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。
7．尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现！
有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。
4．3 咨询业的营销技术
每个咨询师都希望客户来求助于他（或她）。但是大多数咨询师，尤其是新手，若仅仅是坐等潜在客户自己上门，那么他们就得不到足够的项目。他们要寻找客户并进行营销。
4．3．1冷接触
冷接触就是咨询师通过拜访，信函或电话等方式与潜在客户进行联系并试着销售其
咨询服务。对这些接触方式已作过许多阐述。专业界认为这些营销技术收效甚微，有些咨询师从来不用。然而，这些方式仍然在用，特别是新成立的咨询公司不可避免地要使用它们。
突然造访（事先未告知的）是最不合适的。管理人员不希望被不曾相识的人以不明之由打扰。然而在某些文化环境中，这种方法也可以接受。
突然的邮寄信函是一种稍好些的办法。其目的不是获得项目，而是向潜在客户介绍咨询师的情况，并为两三周后的进一步联系打下基础。
突然的电话其唯一的目的就是与客户预约见面。这种方式也用于当即回答客户可能提出的问题，以便让其决定是否接受约见或者拜访咨询师。
如果掌握了一定的规则，冷接触就可以更有收效。首先，潜在客户要选择得很恰当。他们一定是咨询师经过对潜在市场调研后发现的"目标单位"，而且咨询师必须确信自己能为他们做些有用的事情。咨询师应列出地址清单，或者如果决定从某机构购买的话，在使用前应进行筛选。
其次，冷接触应进行技术准备。咨询师应当对要接触的组织了解得尽可能多些。最糟糕的莫过于在第一次交谈中暴露出对客户业务的基本情况知之甚少。应避免信函用辞笼统或者提供许多客户毫无兴趣的详细信息。相反，应该写成个性化的信件，向客户表明咨询师能提供什么特别的及相关的咨询服务。电话交谈也需要进行一定的准备才能收到效果。有些咨询师开列清单从而为电话交谈做好准备并使交谈条理化。
第三，咨询师应和合适的人接触。在许多（但不是全部）机构中应该是高层行政人员。一封冷接触的信件应直接寄给他本人。若以电话联系，则咨询师应试图和"目标人士"通话，以便商定在他有时间的某天进行拜访。业务繁忙的高级行政人员一般不会回电话，除非有这样做的理由。因此，若咨询师没有找到目标人士，也就不必留下姓名和电话号码以期对方回电话。
他应在秘书建议的某一时刻再打电话。
冷接触的正常顺序是：（1）先写一封信；（2）写信之后再电话联系并请求约见；（3）与客户会面。到达第三步并不能保证新项目到手，但是拿到任务的可能性增大了。
4．3．2 基于推荐和客户线索的接触
若咨询师能够"在举荐方面下功夫"，则毫无疑问大部分与新客户的接触可借助于举荐和客户线索而得以实现。这些可以各种不同方式实现：
·潜在客户请求会面；
·咨询师由业务上的朋友或熟人介绍给潜在客户；
·咨询师从现有客户那里得知潜在客户的名字。
咨询师曾被推荐的事实，或者利用可能影响潜在客户态度的举荐实例，会给双方业务磋商创造良好气氛。潜在客户可以通过其业务上的朋友了解许多情况，商谈会迅速地由一般情况转入具体问题。咨询师应该清楚客户已经掌握的信息有多少，以避免重复显而易见的而忘记提供新客户所需的信息。
若客户只想了解信息，则咨询师不应强迫他马上就谈任务。凭经验，咨询师应该知道在此情况下应如何掌握。例如，他（她）可以提议再做接触以便继续商谈，而且在商谈之前，他（她）可以对客户的业务资料进行免费的审阅并提出意见。或者咨询师可以提供为某些客户已完成项目的详细说明，这些客户是潜在客户认识并尊重的。这种接触后两至四周应通一次电话。如果潜在客户已推动兴趣，那么咨询师也不应该勉强。
在类似的情况下，组织管理研讨会的咨询公司经常在会后同与会者保持联络，以便了解他们是否有意于某一咨询项目。在这种情况下，应采用分阶段的办法。
4．3．3 对提交建议书的邀请做出回应
在某些情况下，为执行某个项目，公告邀请咨询师提出技术建议书，对这种邀请做出回应可以与潜在客户进行初步接触。通常，客户是某一官方机构或某一私人机构（相对较少），他们出于某种原因选用正规的选拔程序。
在这种情况下，客户不但要了解自己，而且应较为清楚地知道自己想要做什么。他自己的技术服务人员，或外界咨询师会做初步调查，并就项目（调查范围）他出全面综合的描述。此描述应在潜在客户要求的提供。
通常选拔程序分两步：
--第一步（预选），感兴趣的咨询师应邀与客户接触，并向其提供关于其公司概况和相关经验的技术备忘录；经初选的咨询师被列在初选名单里；
--第二步（选拔），列入初选名单的咨询师们提交技术性建议书（投标书，报价单），然后这份标书经受检验和挑选，；
这样进行公开招标的项目通常规模较大，费用可观，引起了许多咨询师的兴趣。不过在咨询公司决定投标之前，应考虑好些因素并且仔细研究相关信息：
·在开始正式选拔程序的时候，潜在客户可能已备有一份初选名单，甚至已看中某一公司；
·若干家大咨询公司可能对这一项目都感兴趣，因此竞争会很激烈；
·一家或几家公司有可能已做了大量的准备性工作及各种营销活动；
·准备技术备忘录和良好的技术建议书需花费很多时间和资金（在拟定建议书之前有可能需要进行一次相当细致的诊断调研，如拜访几次客户单位）；做这些工作对那些未被选中的公司会造成损失，有时即使中标的公司也不能得到补偿。
·选拔程序可能会很长，有时可能要求咨询师提供额外的信息，重新考虑某些条件，修改建议书并多次走访客户；因此他（或她）不应急于求成。
如果决定就此项目竞标，你应当制定中标的战术计划。例如，你可能觉得在技术上完全胜任，只是客户不了解。问题就是：如何在短期内使重要的新客户了解自己？我们的老客户能帮得上忙吗？我们是否应当组织潜在客户的关键技术人员对以前的客户进行考察参观？在不泄漏机密信息的前提下还能做些什么？
4．3．4准备阶段的营销
客户在审阅完初步问题诊断的技术建议书之前是不会就任务达成最终协议的。在合同签订或以口头形式确认下来之前，不能认为准备阶段已经圆满结束。显而易见：在与潜在客户的初次谈判后新项目的营销并未结束，而是持续于整个的准备阶段，即使是新项目任务的某些技术工作已经开始。
在整个准备阶段，不应过分强调营销这一方面。不管有无竞争，咨询师都应该考虑自己在诸多方面（包括与客户组织的初次会面，初步的诊断调研，为客户制定并提出建议，给出报价单，拟定合同，为完成该项目建议如何配备人员等）所说的和做的一切会产生的营销效果。
4．4 咨询业的对现有客户的营销
现有客户可分为两种--正为其工作的客户（当前客户）和曾服务过的客户（以前的客户）。在所有的专业领域，公司总是刻意追求这样的战略：留住客户并极力进一步向其提供服务。在管理咨询业，此战略带来的回头客占有可观的份额--根据最近美国管理咨询协会（ACME）的数据，达到64%，在有些公司中甚至达到75%-80%。
4．4．1项目执行期间的营销
已经多次强调对现有客户的营销在项目执行期间就已开始。它包括：
·留意客户对执行任务的方法、进度、发生的成本、以及项目组的行动等方面所流露出来的不满或忧虑；
·让客户随时掌握项目的进展情况，尽早与客户商讨所有潜在的问题和困难；
·注意客户进一步的需求和机会（当前项目范围以外的），并以适当的方式向客户建议；
·要充分表现你对客户的关心，并不遗余力地为其提供最有价值（按照客户标准而非咨询师自己的标准）的服务。
·不要为了增加眼前的利益就把项目扩展到不必要的范围。
关于营销努力成本的可靠数据：
在德国，一家中型的咨询公司的平均项目规模在10万美元左右。此数据表明，从新客户那里接手一个项目需进行七到八天的营销努力（包括研究客户情况，进行接触，草拟建议书，谈判等等）。平均来说，公司获得新合同的可能性为三分之一。因此，从一个新客户手中获得一个10万美元左右的新项目需花费大约21-24天的时间。相比之下，若从现有客户那里获得10万美元的项目则只需三至五天的营销努力。
赢得新客户的初始营销努力成本是相当大的。在多数情况下，第一笔业务是赔钱的，但出于下列考虑，还是值得的：（1）你可能获得一个好客户，（2）你可能很善于通过对现有客户的营销做回头生意，（3）你可能需要一个新客户，因为你正在将服务拓展到新的部门、国别等等。赢得新客户的同时又失去老客户的代价太大，没有几家公司能承担得起。
4．4．2交叉销售
交叉销售时下很流行，虽然在的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。
审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些"病症"。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目洽谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。
支持交叉销售的观点是：
--最充分地利用现有的客户关系；
--由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费；
--通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。
交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：
·它限制了客户的选择，尤其是如此在某一领域内关系良好，则客户会满足于在其他领域的服务方面也选择同一咨询公司；
·与独立选择相比，客户所得到的服务可能质量较差（而且可能更昂费），客户可能因此而结束合作
·在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。
4．4．3 对以前客户的营销
在咨询业的概念中，"过去的"客户并不是失去的客户，而是咨询师过去曾为其做过某些工作的客户。满意的老客户经常求助于他们曾使用过的专业咨询师：
--如果他们对咨询师的技术能力和其顺应孜孜以求的精神深表敬意；
--因为他们喜欢与某一特定的人和（或）公司共同工作；
--因为可以省去或简化选拔程序，使工作能迅速开展起来。
最明显的情况就是，客户有一些业务属于原咨询师的能力范围。无需咨询师作任何努力，有些客户就会自己再次上门求助。若咨询师在其营销努力中并未忽略这些以往的客户，则上门求助的会更多。对以前的客户的营销并无专门的技术，咨询师们可在前面评述过的技术中作出选择。一方面，不必重复地传递那些基本的一般的信息，因为客户对公司已有了解。另一方面，传递新信息、新想法极为有用，它表明咨询公司在不断发展、不断提高为客户服务的水平，而且确认对老客户的生意始终是感兴趣的。
偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。
最后一项条件并不意味着资历较浅的专业人员就不能与以前的客户做后续工作。让新人参与进来甚至会很有效，因为这样会向客户展示新面孔，表现新能力。不过，资历较浅的咨询师，与公司的合伙人或负责人相比，或许应该与不同的人就不同的问题进行交谈。
4．5客户营销信息系统
集中有效的营销需要相当大的信息量。除非经过系统地组织，否则在话这些信息可能是相当复杂和五花八门的，甚至于无法使用。把这些信息视为这样的一个系统是有用的：即该系统可以提供现有和潜在市场的以及咨询公司的营销活动和能力的全面而详细的信息。
1．关于客户的信息
这些信息保存在客户文件中（卡片索引，机文件或类似的东西），它通常是根据所有的--过去、现在和未来--客户所建立的。包括：
·客户名称和地址；主要所有者、管理者和联系人的姓名；
·客户的基本业务信息（或储存此信息的文件说明）；
·对过去和当前任务的性信息，包括咨询师对这些任务的评价（和一份对任务文件、报告和其他 包含有详细信息的文件的说明）；
·关于所有过去和客户合作的咨询师的信息；
·未来联系所需的建议和信息（如客户组织中还有谁会感兴趣）
2．收集客户信息的方法包括：
--确定要收集、保存和分析的信息的种类；
--决定更新这些信息的方法和频率；
--对收集、更新和分析营销信息指定责任人；
--为存储、加工和检索信息选择合适的系统和设备。
服务市场信息描述了这些市场的主要趋势和重大发展。重点应放在发展信息方面，因为发展会产生对咨询服务的新需求或者这种需求的改变。有关竞争的信息也包括在内。这些信息应该让各个咨询部门和整个公司的管理层感兴趣。
关于专门的新业务机会的信息应通过对市场和客户信息的系统筛选才能得到。应定期审查客户文件以制定跟踪访问和与潜在客户接触的计划。如果咨询公司很想为政府部门和公共部门做更多的工作，那么它的信息系统必须要收集到在官方杂志和其他定期刊物上的征询咨询服务的每一份邀请提供建议书的公告。
作为其员工能力清单的组成部分，有些咨询公司也记录下其职员营销能力的信息（包括语言，俱乐部成员资格，和某类客户好的和差的经历等方面的专门特征）。
参考
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