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工厂战略规划范文1
在国内市场上，相对于大众和通用，较晚进入中国的日系、韩系和法系合资厂商，赶上了中国汽车市场高速发展时期，在近几年不同程度的遭遇了产能瓶颈问题，纷纷投建第二工厂。纵览各车企的新工厂，有的梳理内部结构、盘活旧资产；有的调整布局、战略转移，更有强势企业是根据企业的长期发展规划，扩充产能，图谋更大发展。
实际上，合资车企投建第二工厂的客观因素是中国汽车市场销量的持续增长。
据中国汽车工业协会的统计显示，2007年中国汽车产量为888.24万辆，同比增长22.02%，汽车销量879.15万辆，同比增长21.84%。汽车销量比2003年“井喷”时的439万辆翻了一番。
面对牛气冲天的中国汽车市场，合资车企最初建设的产能已远远不能满足市场需求，为了在迅速增长的中国市场中保持竞争力，从东风日产，到长安福特马自达，再到广州本田、一汽丰田和北京现代，合资厂商掀起投建第二工厂的热潮。
工厂战略规划范文2
在工业和信息化部公布的2015年智能制造试点示范项目名单中，作为一家集中药研发、生产、贸易为一体的大型中药企业，江苏康缘药业股份有限公司（以下简称康缘药业）榜上有名。这主要得益于，近年来，康缘药业在产品研发、生产制造、产品服务信息化管理体系建设，以及促进传统中药产业技术升级改造，并推动中药数字化精准制造等方面所作出的工作和努力。
之所以想要推动中药的数字化精准智造，是因为在很长一段时间里，中药的提取、精制等技术仍采用传统水提醇沉方式进行提取分离，无法做到有效成分的精确分离。同时，中药传统制剂是丸、散、膏、丹，这些剂型沿用到现在已有几千年的历史，在制剂技术上几乎没有重大突破，与中药现代化的要求相差甚远。
另外，康缘集团董事长萧伟表示，中成药生产过程质量控制问题是制约中药现代化、国际化的主要瓶颈。为保障中药产业安全、稳定发展，我们有必要瞄准具有应用和推广前景的提取精制技术、新型制剂技术、质量控制新技术，对前沿技术进行应用基础研究，对相对成熟的技术进行工程化和普适性研究，加快其在中药制药行业的推广应用，提高中药的疗效。
其实，在中药生产方面暴露的问题是整个国内医药工业一个小小的缩影。大而不强仍然是医药工业面临的最大问题。自主创新能力不足、新药研发水平较低、高端医疗设备依赖进口、缺乏在国际上有影响力的大型跨国公司和品牌企业也是阻碍国内医药产业发展的关键因素。
如何摆脱传统工艺的束缚，实现传统行业转型升级，并促进医药工业做大做强？随着《中国制造2025》发展战略的推出，以及智能制造模式的推广，这些问题终于可以得到解答。依托智能化，传统中药企业，甚至整个医药产业的变革即将进入加速阶段。
循序渐进的智能化布局
康缘药业围绕中药现代化、国际化的经营理念，经过十余年的发展逐步从一个作坊式小厂，发展成为了国家重点高新技术企业。
2010年，康缘药业申报中药制药过程新技术国家重点实验室建设获得批准，以此为契机，康缘药业集中企业的优势资源，严格按照实验室在中药提取精制新技术、制剂新技术、质量控制新技术研究等方面的建设要求，开展了一系列的创新研究。与此同时，基于系统的生物学研究与物质基础研究，康缘药业建立了符合药物基本属性的现代中药质量标准体系。
这些前期准备不仅为智能提取精制工厂的建设奠定了基础，也使得康缘药业的智能化深入推进变得水到渠成。2012年，为解决中药提取物质量稳定性和均一性问题，保证中药提取物的安全性，提升中药提取物的技术含量，康缘药业借助企业自身在中药提取精制技术、质量控制关键技术应用基础研究方向所取得的技术成果，自建药材种植基地，并紧随其后建设了数字化中药提取精制工厂。
该工厂由康缘药业联合浙江大学等国内知名院校，投资4.8亿元设计建设而成，于2014年年底竣工，目前已全面投产。其基于国际制药技术标准进行设计，创新集成了具有完全自主知识产权的制药技术和高效节能新型工艺装备，多项技术系国内首次工业化应用，部分技术居国内领先水平。
萧伟表示：“在经济新常态下，面对传统行业的转型升级压力，中国经济要实现动力转换必然将依靠创新驱动。康缘要通过创新驱动和智能制造实现产业转型新的升级，积极契合国家《中国制造2025》发展战略。”
精制有效的智能化生产
针对提取精制工厂建设，康缘药业已经制定了中药生产智能制造10年战略规划，其中涵盖物资采购、产品生产、物流配送、市场销售、临床应用等覆盖产品全生命周期的信息化管理平台，从而实现企业中药生产制造全流程信息化。
在整个战略规划中，因为中药生产过程面临多成分、多参数、复杂体系控制技术的难题，实现中药生产标准化与智能化，确保质量稳定均一、药品安全有效是中药制造商智能制造的最大诉求点。
康缘药业的中药提取精制工厂项目重点围绕热毒宁注射液、银杏二萜内酯葡胺注射液等中药大品种，建立了基于药效物质的全过程质量控制体系，融合新型药效、节能工艺与技术装备，采用了先进的自动化控制和过程分析技术、集成生产数据信息管理技术，进行全面生产信息化和流程化管理并持续提升产品工艺、质量品质，实现了符合GMP要求的中药提取物生产全流程管道化、连续化、自动化、智能化生产，进而实现了全生产过程的质量监控和监测。
工厂内仅提取车间控制点数逾5000余点，控制回路达600多个，在线质量控制点260余个，每年产生的有效质控数据逾700亿个，是目前中药注射剂控制水平最高、信息化和智能化实施水平最高的生产线。下一步，公司将在1～2年内结合工厂实际运行、产品生产过程中的大数据信息，完成数据挖掘和知识管理体系的建设，进而完成整体项目建设目标。
除此之外，在保障产品生产的基础上，康缘进一步调整产品结构，进行产业化转型升级，建设了智能化仓储物流中心。该中心可存储药品20万件，日均进出库近1.5万件，这标志着康缘的医药商业正由传统仓储模式向现代物流的转变。
整体深入的智能化建设
在接下来的3年里，康缘药业还将实施中药注射剂数字化制剂工厂项目和中药口服固体制剂、配方颗粒数字化升级改造项目，进一步深化智能工厂建设。
对于中药注射剂、口服制剂、配方颗粒数字化制造升级改造项目，公司希望通过技术升级、设备更新、流程优化，引入数字化技术，统一考虑仓储物流、物料管理、生产计划安排、智能制造、节能环保，综合提升企业制造水平，在2017年年底完成企业制造体系整体智能化、数字化体系升级。
同时，萧伟提到，之后，康缘药业将抓住“互联网+”机遇，积极开拓互联网营销模式，建立电子商务及智能化呼叫中心，依托公司B2B及B2C电商平台，实现产品网上销售，强化与医疗终端及消费者的沟通，为产品研发和生产提供决策依据。
未来，康缘将依托在中成药领域积累的优势，向大健康产品及服务领域进行多元化发展布局，不断延伸中药产业链，推进产业优化升级和产业生态环境的不断完善。
工厂战略规划范文3
关键词：战略管理
如果不能对战略执行进行控制，企业就无法在重点指标上获得突破，会导致年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”
中国企业缺乏的往往不是伟大战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们企业的最高领导：
为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？
为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？
为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？
为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？
为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？
高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来却被束之高阁；中基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。
传统战略管理的弊端
我们以一家典型的大公司为例，看一看传统的战略管理所遵循的流程。
战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
管理学家托马斯・达文波特（Thomas Davenport）认为，战略执行：要避免两个极端。
一个极端被其称为“战略工程化”（strategic engineering），就是把战略执行想象为一项工程的实施，把员工们看成是被计算机控制的机器上的齿轮。这种观点认为，高管团队的任务是很清晰地阐明战略和特定的目标，把那些目标自上而下地贯彻到整个组织，并且去制定工作流程、业绩指标以及自动报告工具，以便确保整个组织的合作和遵从。战略工程师经常谈到战略地图、平衡计分卡和流程图，好像对于组织来说唯一真正的问题就是清楚地描述员工们应该做什么。而员工们可能拥有更好的点子，这一观点很少得到考虑。
另一个极端，被称为“战略无政府主义”（strategic anarchy），就是鼓励主管们只要不妨碍员工们的创业热情和创新激情就行了。根据这个观点，“命令加控制”式的组织结构是过去遗留下的产物。人们自己最清楚如何做好自己的工作，毕竟，那些一线员工是直接与客户打交道的人。无政府主义方式的倡导者们经常象征性地将组织系统图倒挂，这样，客户和员工们居于图的上方。他们自己将会是社会网络中的啦啦队队长。他们也经常用生物学来比喻战略执行――自组织系统（self-organizing system）就是一个例子。然而，比起首席执行官们，管理大师们更有可能提倡无政府主义，因为在这种无政府主义的环境中，首席执行官们会很难证明自己有理由拿取高薪。
当然，对于在困难、变化多端的商业环境中试图取得良好业绩的企业，两个极端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了这样的事实：一线员工在多数时间里不得不去创新，去随机应变，因为公司的任何战略、流程和衡量标准，并不总是与现实世界里要取得成功必须具备的东西相符合。而战略上的无政府主义者忽略了企业有沿着一贯的、计划的方向前进的需要。很明显，要有效地执行战略，正确答案位于两个极端之间的某个地方。
战略执行需要打破“藩蓠”
企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗，那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。
诺基亚建立了工厂的改善组织――常春藤社，社里的成员来自于不同的部门，专职于不同的领域，常春藤社的成员的主要职责是指导、推动和参与本部门的改善活动。常春藤社下辖的执行小组成员负责改善活动的日常事务。
工厂内很多部门，特别是生产部在常春藤社成立之前就在进行改善活动，常春藤社成立后，对工厂内所有的改善活动进行统一的支持、组织、评估和奖励。
为了让更多的员工，特别是一线员工了解到工厂改善活动的进展情况，常春藤社在三个主要生产区域中都特设了“3I宣传角”，向广大员工介绍改善相关的知识；改善活动的通知和评估的结果；收集改善相关的建议。
常春藤社还同时制定了相应的积分奖励机制以鼓励员工参与改善活动。首批13位获奖的员工已于第二季度优秀改善评选结束后领到了Nokia 礼品店的兑换券。一些比较突出的改善活动的参与者或者部门，促进了改善活动在工厂中的推广。
MC 小组是众多部门中参与改善活动人员比例最高的部门，刘继红既是MC小组的督导，也是常春藤社执行小组的成员，在常春藤社中负责MC相关的改善活动。她说：“改善是利用团队的力量做团队的事情。通过Kaizen 的形式，员工自己提出问题、自己解决问题，有成就感。”在被问及为什么MC 参与面比较广时，刘继红认为，一方面是领导比较重视；另一方面是“鼓励得比较多；Kaizen宣传得早；信息沟通得快、到位”，“做过的Kaizen 加到过程控制/5S的内审中，去检查Kaizen 的执行结果”。同时，她还介绍了一些MC 小组推广Kaizen的方法及鼓励方式，并介绍了一些优秀Kaizen 的完成过程。她表示：“要感谢团队中的员工，对团队有一种凝聚力，愿意做这些事情。”
作为跨部门的合作组织，常春藤社希望吸引更多的员工参与到改善活动当中来，也通过改善促进日常的工作。
不仅仅是一味执行，还要微创新
今天，大多数组织采用分权的业务单元和团队的形式来运营业务，这样可以更接近客户。这些组织认识到，竞争优势更多地来自于无形的知识、能力和由员工创造出的关系，而不是来自于有形的资产和投资。因此，战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公司的战略保持协同和联系。随着技术、竞争和规则的快速变化，战略的制定和执行必须成为一个持续的、共同参与的过程。今天的组织需要有一个共同的语言来沟通战略、流程和系统，以帮助他们成功地执行战略，并获得对战略的反馈。成功来自于让战略成为每个人的工作。
工厂战略规划范文4
中国企业竞争力的改变
现代企业面临的挑战是非常严峻的。以前，企业只要保证质量好、成本低，就能够有生存发展的空间。然而现在，质量好和成本低只能作为企业生存的基本条件。现在的企业更讲究的是速度，根据市场的变化，调整角度。
许多全球性的信息产品提供商，如IBM、戴尔、惠普等，如果和这些企业做生意，就会面临时间上的压力。例如，有一个口号叫“955”，意思就是95%的定单你必须在5天之内交给我，交给我不是交给美国的某个工厂或者是我在国内的一个工厂，而是我下单给你，在5天之内要交给我全球10个或8个主要生产工厂。那么这第一关做到之后，还有第二个挑战在后面，叫“982”，即98%的定单你必须要在2天之内就交货。在这样的条件下，企业就不是凭产品质量和低廉的成本就能够做生意，还必须有非常快的速度，非常好的弹性，才能够接到客户的单。
竞争力，就是企业能力中的强项，而这些强项能够让你在竞争中取得优势甚至处于市场的领先地位。
入世前，中国企业的竞争力首先是市场营销的竞争与外国企业不一样，中国企业还是处于劣势，但是在对市场的快速反应能力上，由于当时大部分外国企业并没有在国内设立制造工厂，所以不论在交货还是在对市场的反应能力上，国内企业都居于优势。在售后服务方面也是一样，我们是在当地的企业，我们在速度上，在反应的时效上都有优势。而在产品以及服务的质量方面，外国企业通常是占有优势的。
中国企业经常赖以生存的一个优势是低廉的成本。所以，外国的产品在外国生产的时候，除非是大量生产制造，否则其产品在成本上一定处于竞争劣势。然而，在IT的应用方面，国外企业则比国内平均早了30~40年。入世之前，中国企业跟外国企业看起来似乎可以说是互有优劣，互有胜负。但是一入世，情况就不一样了，外国企业也到国内来设厂，在采用IT手段的情况下，他的反应速度开始比我们要快。而在质量方面，也还是外国企业领先。甚至原来中国企业有很大优势的成本方面也开始淡薄，由于外国企业一旦进入国内，在土地、人工，在原料方面基本上处于相同的地位。从这种竞争态势来看，中国企业的综合竞争力正在往下走。
认清ERP在企业管理中的角色
当综合竞争力开始往下走的时候，中国企业开始寻找竞争优势逐渐消失的原因，而此时，ERP则似乎成了一道救命符，成为企业追逐的对象。
然而，在这时，企业实际上最需要知道的是，ERP在企业管理中的角色。通常，企业管理基本上要以企业的战略为基础，管理虽然需要战略配合，但却不等同于战略。而ERP其实是形成企业战略中的一小部分。
我们经常遇到企业的高层问ERP对企业战略有多大的贡献，其实ERP对企业战略的贡献是一小块，因为企业战略的制定毕竟高度复杂，而且牵涉到的信息大部分是企业外部的信息。
仔细分析一下ERP对企业内各种管理者工作的关系，主要分成三种。第一种企业高层领导，第二种中层管理者，第三种基层管理者。
在高层领导方面，他们在企业里负责的是战略和工作，而在做计划时他有一定的参与程度，但是在执行部分，企业高层通常不会亲身参与执行，而比较多的是在项目绩效考核方面有所琢磨。
而在中层管理者方面，比如说在企业里面是某一个部门的经理，管质量的、管生产的、管财务的等等，这种中层管理人员虽然协助高层完成战略规划，但比较多的是做工作的计划，也会参与一定的执行，但是大部分比较重要的责任，是在进行考核与管制。
那么基层管理人员，他们也要做计划，做的是自身的部分。比如一个生产管理人员，对于自己的生产管理这部分去做计划，所以计划也占了很重的一个比例，但比较多的是他在琢磨执行，工作执行之后，到底哪些东西按照原来的计划做，哪些已经快迟延了，或者是没有按照原来的计划完成等等，那么跟踪考核也是他很重要的任务。
工厂战略规划范文5
这段480公里的铁路，每一米铁轨的延伸都离不开往来轰鸣的福田汽车各类产品和服务。中国装备、中国技术和中国服务，在短短不到3年时间里成功修筑了肯尼亚百年来第一条新铁路。
福田制造的“一带一路”足迹
在蒙内铁路项目中，福田汽车是最大设备供应商。专门为当地特殊道路状况设计的3.2轴距车型，缩短了传动轴，并更改了油箱容量，从而可以在当地更窄的路基上调头。为保证这项“一带一路”倡议重点工程按期贯通，数十名福田汽车服务技师轮番坚守在工地一线。
在从蒙巴萨到内罗毕铁路工地上轰鸣的福田重卡，只是福田汽车在非洲的一个缩影。在北非，得益于北京市经信委搭建的西亚北非国际产能对接平台，福田汽车以阿尔及利亚为支点，正全面向北非五国拓展。
在西非，福田汽车正在设法为平均车龄已达26年的塞内加尔重型运输行业提供系统性解决方案，来提升这个西非国家的整体运输效率。
而非洲，又只是福田汽车沿着“一带一路”在全球布局的一个缩影：在连接新疆喀什和巴基斯坦北部城市塔科特的喀喇昆仑公路（KKH）工地上，在中巴经济走廊的核心支点瓜达尔港，在太平洋岛国巴布亚新几内亚的建设工地，在地中海沿岸希腊比雷埃夫斯港……福田汽车的重卡、中卡、轻卡、皮卡、客车、工程机械等，甚至高科技纯电动汽车往来不息。整个非洲区域，福田汽车累计销售中重卡超过13000辆。
“走出去”的世界品牌 “留得下”的本土贡献
2015年底，福田汽车印度公司提交了工厂规划方案，这一预计在2018年投产的工厂将是中国汽车行业在印度的第一家工厂。
类似的“首家”、“第一”对福田汽车来说并不罕见，作为全球产销量第一的商用车企业，福田汽车早在2004年就成立海外事业部，开始谋划全球化发展。2010年的“福田汽车2020战略”更是契合鼓励企业“走出去”的国家战略，福田汽车的国际化发展迈入新阶段。
根据福田汽车对未来的战略规划，福田汽车将首先重点推进印度产业化，俄罗斯、巴西等国先采用KD方式进行投资，再逐步产业化，最终突破北美、欧盟、日韩等发达地区市场。
要成为世界品牌，“走出去”只是第一步，只有在当地做出受人尊重的经济和社会贡献，企业才能“留下来”并“融进去”，以实现长远可持续发展。
福田汽车集团海外事业本部常务副总经理万旭君表示，福田汽车在发展海外业务的同时，“也为当地提供税收、就业等机会，促进当地经济发展和人民生活水平的提高”。
为了促进当地就业和配套产业发展，福田汽车在海外遵循“属地化”原则。在即将于今年竣工的福田巴西工厂，首台下线轻卡65%以上零部件将实现巴西本土采购。在经济相对落后的阿尔及利亚，福田汽车也正设法在2020年以后，将“属地化”率逐步提升到40%，预计将带动当地新增就业千人以上。
此外，“属地化”经营不仅包括采购和制造的本土化，更包括销售、服务等汽车全价值链业务的本土化。
这种经营方式，既是企业打入海外新市场的捷径，也是实现中国企业和当地企业、当地社会协同发展、共同成长的良方。
企业战略和国家倡议的深度交融
企业战略的实施需借国家倡议的东风，而国家倡议的落实也有赖于企业战略的推进。福田汽车打造世界级汽车企业的战略，和中国提出的“一带一路”国家倡议正实现深度交融。
陆地交通和海洋航路是“一б宦贰背议拥抱全球的双翼。来自中国交通运输部的统计显示，这一倡议提出3年多来，中国已与沿线国家签署了130多个双边和区域运输协定。可以预见，福田汽车这样的中国装备制造企业将得以深度参与这一轮新全球化浪潮。
从亚洲的巴基斯坦到欧洲的格鲁吉亚，从西非的塞拉利昂到东非的莫桑比克，福田汽车和其他中国企业一起，正沿着“一带一路”迈向全球。统计显示，在“一带一路”沿线国家，福田汽车已经开发完成了22个主要大客户项目；侧重非洲、东南亚地区，覆盖15个国家和地区，销售已超过2000辆。同时，也在重点跟进6类行业中29家客户的41个项目，预计销售也将超过千辆。
工厂战略规划范文6
东营市万得福有限责任公司前身是顶力食品加工厂，由于管理、体制、市场等多种因素，企业生产经营一度陷入艰难困境，濒临破产倒闭的企业改制成立，当初仅有资金7万元，发展至今，已成为拥有固定资产5000万元，年销售收入1.46亿元的“山东省百家农业重点龙头企业”之一。万得福公司的发展壮大，给我县的企业发展带来了许多可供借鉴的经验和启示：
一、改革增活力。万得福公司前身是隶属于垦利县粮食局的顶力食品加工厂，于1996年筹建，1997年投产。到2001年，由于工厂体制弊端，导致生产瘫痪，濒临破产，账面国有资产仅有7万元。2001年3月，现任董事长刘继善接手顶力食品加工厂后，在多方筹措资金60万元投入生产的基础上，对工厂进行了改制。采取破产收购和职工入股的方式，将原国有顶力加工厂改制成为万得福股份制公司。从国有到民营的成功改制，不但革除了原国有小厂的弊，而且使职工和企业形成了一个紧密联系的利益共同体,为企业的发展形成了强大合力。
几年来，我县民营企业发展迅速，呈现出一派蒸蒸日上的气象。从企业的管理模式上看，我县目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家族成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过来的“红帽子”企业等。其共同特点是：企业的所有权归一个或一些主要投资者所有。并且基本上选择家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，实行高度集权化的管理。其缺陷一是决策权高度集中，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣，企业决策容易出现重大失误。二是企业逐步发展后，基于家族血缘关系而产生的内聚功能，会因为情面等因素，造成制度难以推行、奖惩难以兑现、利益产生纠纷而变为内耗功能，限制企业的进一步发展。三是企业投资主体单一，融资方式主要靠银行贷款，容易受到国家政策影响，限制了企业的进一步作大作强。如何解决好以上问题，成为影响全县企业快速发展，实现我县“工业强县”目标快速实现的重大问题。解决以上问题的对策，一是要通过开办培训班、外出参观考察等形式，着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善他们的知识结构，转变他们的经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响。二是企业要根据自身情况，理顺企业与员工的关系，积极构建适合企业发展的灵活体制。在建立新型的科学的现代企业管理模式方面要果敢地抛弃旧的管理模式，大胆鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规模化和集约化，在股东多元化过程中积极吸收员工（含技术、知识产权、资金等）入股，促进企业资金的筹集、风险的降低和有效监督机制的形成，建立起适应民营企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
二、人才打基础。万德福公司始终将实施人才战略作为企业发展的重点工程之一，抓紧抓好。先后引进了多名北大、清华高材生，聘请了中科院院士和食品发酵协会会长担任企业的长期顾问。仅仅3年的时间，企业便拥有了52名高级专业技术人员和86名大中专毕业生。
我县企业在近几年的发展中，虽然对人才的重视程度有所提高，但管理层人员素质不高，人才引进机制不健全，高科技人才匮乏等仍是普遍存在的问题。在人才的引进上，手脚放不开，舍不得花钱，环宇集团的刹车片项目便是一个很典型的教训，因为没有答应人家的高要求，换来的是自己的大损失。究其原因，一是观念落后，在人才与经验之间，更加偏向于经验，对知识和人才缺少强烈的需求。二是民营企业的财产继承性，使其试图用血缘关系建立一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。但企业发展到一定规模后，一个人、一个家族的能力远远不能适应一个企业的需要，容易导致企业的暴起暴跌。企业要发展，必须要高度重视人才战略的实施。坚持以人为本，紧紧抓住引进、培训和用好人三个环节。一是要建立好引进培养机制，针对企业需要广泛引进高等人才，有计划有目的地挖掘其他地区科技骨干。当前主要是引进一批急需的技术创新、科学研究、科学管理等专业人才。引进人才要舍得花钱，不管要求提得多么高，只要对企业的长远发展有利，就应该答应。二是要建立健全继续教育机制，大力倡导“走出去，请进来”，通过外出考察、到有关学校培训、请专家讲课等多种形式，进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及科学管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营、会管理、有头脑、了解市场和有关政策法规的具备良好综合素质的民营企业家，努力培育一批综合素质过硬的管理型、科技型人才队伍。三是要建立好管理使用机制，加快建立公平竞争、合理流动、不求所有、只求所用、人尽其才的用人制度，努力营造尊重知识、尊重人才、鼓励创业的企业氛围，建立、健全收入分配的激励机制和约束机制，调动和发挥科技人员的积极性。
三、定位赢先机。万得福公司超前预测、快速反应和及时调整的超前战略规划，是她能够在激烈的市场竞争中始终保持快人一步、领先一筹的局面的主要原因。成立之初，公司便将自己的发展方向定位于“科技型、现代化的农产品企业”，始终围绕这一总体发展方向不动摇，不盲目上项目、搞扩产。经过三年的努力，万得福公司在竞争激烈的豆制品市场占有了一席之地。围绕着这一总体目标，万得福公司根据市场情况，隔几年便会制定一个短期计划。2001年到2003年，全国豆制品产量从6万吨聚涨到20余万吨，竞争日趋惨烈。万得福摈弃“狭路相逢勇者胜”的经营思路，采取“胜于易胜之地”的方针策略，制定了研发大豆蛋白新产品的短期规划，努力实现业务方向和产品方向的转变，在抓好大豆蛋白生产的基础上，加快大豆的综合加工利用和豆制品深加工，时刻保持人无我有、人有我优的优势，避免企业卷入恶性竞争。2004年7月份，万得福公司又出台了公司5年规划，提出了到2008年实现“管理规模、产品档次、销售规模”三个全国第一的目标。
我县对企业发展战略研究的重要性提到了一个非常重要的位置，去年的工业发展专项资金全部用于扶持企业发展战略管理工作。但同时，也有部分企业对此认识上存在着一些误区，对此项工作的开展缺乏积极主动，全县793家民营企业中，仅有万得福、万达、宏远、胜通、东辰、挪亚、石化、玻璃棉、化肥、环宇等10家市、县企业发展战略规划进入实质性策划阶段，绝大多数中小企业仍处于盲目式、放任式发展，企业发展方向不明、思路不清、层次不高，走一步说一部、干到哪里算哪里，既没有一个长远的发展规划，也没有近期发展目标，严重制约了企业的发展速度。发展缺乏规划性和方向性的局面亟待解决。对此，一是要加强对企业管理人员的培训教育力度，使他们从思想上真正意识到制定发展战略规划的重要性。二是加大与科研院所、高等院校的联系，聘请专业人才根据企业情况制定战略发展规划。三是有关部门要从人力物力和财力上支持企业搞好发展战略研究，帮助企业理清思路，研究确定发展定位、经营策略、主导产业和发展目标。
四、科技促腾飞。
万得福公司重视产学研体系的建设，努力提高科研能力，与石油大学、华南理工大学等一批科研院所建立了稳固的科研合作关系。2002年公司成立了东营市万得福新产品研发中心，在胜坨镇、黄河口镇筹建了万亩专用大豆生产科研基地，为大豆制品的深入研发奠定了坚实基础。2004年，万得福一举成功申报全省四项国家“星火计划”农业攻关项目中的两项，充分体现了其雄厚的科技研发实力，为企业的发展争取了更加宽阔的空间。
在知识经济条件下，科研能力的强弱直接影响到企业竞争力大小，产学研体系的建立成为企业快速发展的基石。我县民营企业中，虽然科技含量高的项目不少，但真正建立产学研结合项目，将科研纳入企业发展重要规划的，全县793家企业中仅有8家左右，产学研体系建设不力是我县企业普遍存在的问题。在提高产学研体系建设方面，全县的总体思路是：在发展好一般加工制造业，做大做强现有企业的基础上，依托产学研结合，大力发展符合国家产业政策的高新技术产业。具体到个别企业，一是要以科研为龙头，充分利用专业技术人员，或与大专院校、科研院所合作，研发符合市场需求的新产品，积极培育新的经济增长点。二是加强科研机构建设，尽快建立产学研体系，实现企业的科技化发展。
五、投入扩规模
三年来，万得福公司通过银行贷款、职工入股、与相关企业强强联手等形式广泛融资，扩大投入，实现了企业的快速膨胀。拥有国内先进的1500吨/年、3000吨/年大豆分离蛋白生产线各一条、日处理80吨的大豆低温豆粕生产线一条。投资1800万元，新上5000吨/年大豆分离蛋白项目一个，预计9月初投产使用。计划投资1000万元，在垦利县经济技术开发区建设综合保健品生产车间一套，建设垦利县农产品质量检测中心一处。
企业的投入力度，膨胀速度，直接影响到企业的发展速度，也影响到我县“工业强县”目标的实现速度和质量。当前，要瞄准投资规模大、科技含量高、符合国家产业政策、市场前景好的工业项目，抓好考察论证工作，通过多渠道融资，扩大投入力度。针对中小企业多的县情，积极出台有利于中小企业发展的政策、法律法规，帮助中小企业拓展融资渠道，建立健全技术支持体系，大力发展科技型企业，提升产业层次，充分发挥中小企业管理层次少、人员不多、内部信息畅通、决策迅速、对市场反映灵敏，产品结构相对简单，调整方便，经营机制灵活等优势，加快市场开拓体系建设，不断提高中小企业的市场占有率。
