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产品战略报告范文1
“加速孕育中的第三次工业革命对全球经济、社会的影响日益加深，也为处于全面升级转型阶段的中国提供了前所未有的契机。以数字化、网络化、智能化为核心的新技术的运用，能够有效推动产业结构的优化和发展方式的转变，进而为经济持续健康发展奠定坚实的基础”。国务院发展研究中心副主任刘世锦认为，第三次工业革命将显著改变汽车产业格局和汽车社会形态。今年的报告特别研究了第三次工业革命对中国汽车产业的影响，并提出了相应的对策。对未来汽车产品向“电动化、智能化、轻量化”转型做了前瞻性的探索，对未来汽车产业追求从汽车制造，生产、运营到消费者用户一体化的可持续做了战略规划。
《报告》指出汽车产业能源、信息、材料等领域的技术突破和相互融合促使汽车产品向“轻量化、电动化、智能化”转型。汽车的轻量化并不代表安全隐患的增加。在全球经济绿色转型发展的大背景下，轻量化肯定是汽车产品未来发展的趋势之一，并已经成为主要国家及跨国汽车企业的主攻方向之一。而电动汽车在减少化石能源消耗、降低二氧化碳排放等方面的积极作用将得到更大程度的发挥；汽车智能化发展是先进信息通信技术在汽车制造、路上行驶等诸多环节深度应用的产物，体现了一种更为便捷、简单的人车交互。
《报告》认为汽车社会可持续发展的实质是如何用有限的资源、能源消耗，满足多数人的个性化、机动化交通需求。未来的汽车产业要立足国家政治政策，从战略上提前谋划布局，制定长远战略规划；从汽车产业结构上，充分认识汽车产业处于第三次工业革命引领产业的特殊地位，通过制定汽车强国战略，抢占战略至高点。从技术上以更加主动的开放战略融入全球化，参与汽车产业的技术开发、规范制定与战略分工，建设新一代个性化、智能化、网络化、低碳化智慧交通体系，推进汽车与城市的和谐发展。
产品战略报告范文2
2009年,苏宁新开连锁店182家,实现营业总收入583亿元,营业利润38.75亿元,归属于母公司净利润28.90亿元,可比店面销售同比增长6.98%,经营效率进一步提升。与此同时,苏宁建立了系统的社会责任管理体系,积极承担企业社会责任,全年新增就业岗位16000个,纳税总额31亿元,同比增长53.7%。
继去年7月苏宁中国零售业第一份《2008企业社会责任报告》之后,苏宁在今年再次《阳光使命――苏宁电器2009企业社会责任报告》,并选择了与业绩公告同期,未来将形成长期化和制度化,以此向社会公众和投资者披露更透明、更公开的企业战略和社会责任履行状况。
苏宁今年的CSR报告由全球知名的验证机构――必维国际检验集团进行验证,编制遵循《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》的规定,参照了中国社会科学院企业社会责任研究中心的《中国企业社会责任报告编制指南》和全球报告倡议组织(GRI)《可持续发展报告指南》。
产品战略报告范文3
管理会计是会计发展的一个重要分支，主要服务于单位内部管理的需要，它将财务和业务进行有机地结合，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用，其目的是为强化企业的内部管理、预测企业经营前景，参与企业经营决策，从而实现企业效益的最大化。与西方国家相比，我国对管理会计的理论研究相对较为薄弱，对于管理会计的实践方面主要限于理论界和个别大中型企业的探索。管理会计的应用主要体现在成本会计系统、标准成本核算、责任会计、全面预算等方面，多数企业尚没有形成完整的管理会计核算以及报告系统。作为管理会计信息载体的管理会计报告，其涵盖的内容应该包含企业发展中最重要的信息，强调对价值创造的指标和过程进行分解，是对企业经营过程和效果的实时反应，致力于为报告使用者提供内部管理所需要的规划、决策、控制、评价等各方面的信息。企业内部人员根据管理会计报告所反映的问题来完善各项职能管理活动，制定和执行各项经营决策，并最终有助于企业战略目标的实现。现代企业之间的竞争，不再局限于战略选择和企业资源优势之间的竞争，而更加强调自身管理水平对企业生死存亡的重要作用。构建一套切实可行的管理会计报告体系，不仅是当前我国管理会计发展的必然要求，同时，也是企业发展向自身管理要效益的必然体现。
二、管理会计报告与财务会计报告的比较
财务会计报告是公司财务管理的结果在财务上的反应，主要面向外部投资人和债权人提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，财务会计报告受限于会计准则和制度的规定，涵盖的信息有一定局限性。而结合企业实践构建的管理会计报告体系有更大的发展空间，可以弥补财务会计报告的不足。管理会计报告不仅反映了财务发展成果，还反映了非财务的经营成果和经营过程，它侧重于对企业的经营活动进行预测、决策、控制和评价，与各项管理会计报表相结合，面向企业内部管理人员提供有用的信息。它以各公司管理会计的指标为基础内容，一切服务于以会计创造价值为宗旨，没有固定的格式，应该涵盖对于价值创造来说重要的信息，是公司进行各项管理决策的依据，它比财务会计报告的信息更全面，并依据企业的特殊情况而有所不同。管理会计报告与财务会计报告相比，更突出的特点是：及时性、有效性、系统性和相关性。管理会计报告由于要对管理当局的决策起信息支持作用，使用对象主要是企业内部的董事会、管理层、员工等，不再受限于固定的会计期间约定，可以对管理过程进行迅速反应，报告出具具有及时性的特点；管理会计报告的内容不再局限于会计准则的固定报告模式要求，其涵盖的内容具有更强的独立性，准确程度更高，可靠性更强，要有助于管理层决策，它为决策支持提供各项重要数据信息，具有有效性；管理会计报告所涵盖的信息由一套管理支持相关的信息指标构成，涵盖了企业生产运营的各个关键环节，因此具有系统性和相关性。
三、管理会计报告体系的构成
如果将企业战略分为公司整体层面的战略、经营层面的战略以及职能层面的战略三个层次，企业实现这三个层次战略目标的过程，就是创造价值的过程。战略目标的实现需要通过目标的分解并最终渗透到各个职能部门中去，企业的各项日常活动，最终都通过职能部门的活动而最终体现，各个职能部门的通力合作，共同实现了企业价值的创造，因此各职能部门是企业价值的最终创造者。企业创造价值的过程体现在从生产到销售的各个环节，因此本文试图以职能部门为出发点构建企业的管理会计指标体系，为了分析方便，这里仅区分采购、生产、销售以及管理部门四个职能部门并进行分析，尚未考虑各企业之间部门设置的差异。企业通过对人力、物力和财力等资源进行合理配置，将企业的目标具体化到各岗位、各部门的具体目标，并对这一具体目标的执行结果进行考核，这是管理会计报告所需要涵盖的主要内容。采购部门的管理会计报告主要涵盖采购规格、数量、价格、品质、成本控制以及供应商信息等方面。要重点关注采购的成本，比如根据一段期间的采购成本的统计来分析和预测采购价格的变化趋势，考虑建立适当的库存规模，有效控制采购成本。生产部门的管理会计报告主要涵盖产品生产成本分解、成本控制、损益平衡控制、生产资源配置、产品质量管理、生产安全和生产技术管理等内容。生产部门需要在企业统一的战略布局下安排生产，关注采购和销售部门的信息反馈，节约成本消耗。关注生产的固定成本和变动成本，建立一套生产车间的单位产品预算、消耗和评价的指标体系。销售部门是最接近市场的，它对市场信息的把握更加及时和准确，因此除了负责产品的销售以外，销售部门主要负责销的衔接，确保企业价值创造链条的流畅。销售部门的管理会计报告需要关注市场供求情况、产品的市场定位、产品售价、销量、市场占有率、竞争对手、顾客需求、顾客满意度、新顾客开发等方面。管理部门的活动包括筹融资管理、人力资源管理、投资活动管理、信息系统的管理和维护、资金的购置和维护、以及公司对外关系的维护等。仅以对外投资部门为例，投资部门的活动主要侧重于投资项目的风险管理和项目回报。项目的回报可能不单纯反映在项目的现金收益回报以及预测上，也反映在投资项目对整个企业经营的有利影响，比如声誉、供应链整合、业务协同等各方面。因此，不同的投资目的决定了管理会计报告中所要涵盖的评价指标和内容将有所差别。上述各职能部门的各项管理会计报告内容之间是互相联系、互相影响的，不仅包括定量指标，也包括定性指标。除了上述部门分工所决定的管理会计报告内容差别外，管理会计报告还需要包括指标变动趋势分析、指标异常分析、指标预测分析等方面，以使报告内容不仅是对前期经营结果的总结，还对未来企业战略指标以及经营策略的调整具有指引作用。它构建了从结果到原因的全过程，是公司内部信息沟通的主渠道，指标的选取要抓住影响价值创造结果的最重要、最核心的指标，杜绝过于零散和全面。
四、搭建管理会计报告体系过程中的注意事项
（一）以信息化平台为整合工具
财务信息的结果通常是由非财务活动导致的，因此要对各项财务信息和非财务信息进行高度集中和整合，从而推动管理会计功能的有效发挥。这一整合的工具就是搭建管理会计的信息化系统，将各职能部门的管理会计报告内容纳入到信息化平台上去。不同层级的管理会计报告，通过信息化平台自动生成，从而形成一套有助于决策的实时管理会计报告体系，不再受限于财务会计报告的会计期间限制，可以实现多维度、多层次的管理会计信息展示。高效的信息化管理手段一方面更容易被人接受，另一方面可以将管理会计指标信息进行及时、准确的反应，增强报告对事前、事中决策的重要意义。企业可以采取从市场上外购管理会计软件，并结合自身的实际情况进行再开发的方式，设计出企业个性化的管理会计报告体系。这套信息化体系的建设，可以由集团层面上进行统一领导和管理，一方面可以节约运营成本，另一方面，对于企业集团范围内各单位之间的信息沟通，有助于集团管理层的战略决策更有价值。
（二）以全面预算和绩效考评为牵引力
在我国目前的企业管理实践中，全面预算管理作为企业管理中一项重要的过程控制工具，融入了企业经营的事前、事中和事后各环节，这与管理会计对管理活动的控制和决策目标相一致。绩效考评体系的目的是为了评价各级管理层及员工的经营业绩，通过对责任指标完成情况的考核，对责任指标的设定和评价进行管理，这与管理会计的评价作用相一致。建立在企业发展战略基础上的管理会计报告，需要结合公司的全面预算和绩效考评，这样才能使得管理会计报告发挥的作用更大，更加有的放矢。管理会计报告、全面预算和绩效考评被有机地整合在一起，要求全面预算的编制指标更加精细，其反映的关键数据结果要体现在管理会计报告中，而管理会计报告的关键信息则成为全员绩效考评的依据。
（三）管理会计报告的执行主体
公司的管理层要高度重视此项工作，参与报告的审批工作，并做好管理会计报告基础框架搭建的组织领导。管理会计报告的执行主要是以财务部门牵头，全体员工参与。作为管理会计报告的主要执行主体，财会部负责对公司各项关键信息的收集和汇总工作，是企业内部管理数据的集成中心，负责搭建结合财务和非财务的指标的整体报告框架，并进行定期的数据更新。全体员工参与的管理会计报告体系，要结合员工自身的岗位职责和各项管理目标的达成，全公司形成一种各级管理人员高度重视、各职能部门之间互相协调的立体数据信息网络，从而更加有利于公司各项管理目标的实现。管理会计体系的各组成部分之间不是孤立的，作为企业经营决策层，需要特别关注不同职能部门之间的权责划分和效益评价，避免出现监管的真空区间。
（四）管理会计报告内容的维护
只有适合企业发展的管理会计报告，才是最有意义的报告，而且随着企业的发展不同的阶段、战略的调整，管理会计报告所涵盖的内容也要有所不同。另外，企业的管理会计报告内容，还需要结合全面预算及绩效考评的结果，进行不断调整和总结，以使管理会计报告的内容对企业发展有更加实际的推进作用。
五、小结
产品战略报告范文4
【关键词】 财务会计基础；业务流程基础；成本管理系统
“成本管理系统构建基础”是研究成本管理系统的基本概念，
这个概念的确立是为了便于明确阐述成本信息产生的源泉或者说成本数据采集的来源。因为成本数据采集的来源是影响成本信息形成质量的重要因素。所以，“成本管理系统构建基础既是成本管理系统构建的逻辑起点，也是成本管理系统构建的导向。对于“成本管理系统构建基础”，国内外会计专家的认识并不一致，而且存在一定的模糊性或不准确性。目前理论界有“财务会计基础”、“业务流程基础”、“财务会计和业务流程基础”三种观点。
一、基于“财务会计基础”观的评析
（一）基于“财务会计基础”观的理论基础
基于“财务会计基础”观认为，成本管理系统与成本会计系统（或管理会计系统）是等同的，只是一个单纯的提供信息的系统。认为会计作为一个信息系统可以分为财务会计子系统和成本管理子系统（或成本会计系统或管理会计系统），但这两个子系统并不是互相独立的。成本管理系统功能必须要具有以下三个目标：（1）提供信息，计算出服务、产品和其他管理者所感兴趣的事项成本；
（2）为计划和控制提供信息；（3）为决策提供信息。最后一个目标表明，成本信息是许多管理性决策的重要依据。为满足上述第一个目标的需要，成本信息要符合对外报表的需求，例如资产负债表中的存货计价以及利润表上的产品销售成本的计算，都要利用产品成本数据，但这些数据应满足会计准则和制度的规范。成本信息也是进行计划和控制的基础性数据，所以财务会计信息系统和成本管理信息系统应该是一个统一的系统，而不能相互独立。所以，成本管理系统的构建基础只能是基于财务会计基础，因为它的数据采集必须在财务会计的核算框架之内，才能为财务会计服务。
（二）基于“财务会计基础”观代表性的流派
坚持并且发展基于“财务会计基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国斯坦福大学会计教授查尔斯.T.亨格瑞（Charles T．Horngren）。他和乔治.福斯特、斯里坎特.M.达塔所著的《成本与管理会计》自上世纪 60 年代出版以来，已经连续修订了 10 次，该书第11版反映了上世纪 90 年代以来的最新研究成果。该书强调从管理应用出发，以研究价值链为主线，系统地阐述了成本会计的内容。查尔斯.T.亨格瑞为成本会计所下的定义：成本会计为管理会计和财务会计提供信息。是计量和报告从组织内获取和使用资源的与成本相关的财务与非财务信息。成本会计包括管理会计和财务会计中与成本信息的收集和分析相关的那些部分。现代成本会计提供了管理人员做决策所需要的信息。可以说该书的整个体系结构的特点是从管理出发，把重点放在管理决策的制定上：管理会计计量和报告财务信息和非财务信息，帮助管理人员做决策以实现组织目标。他们也用管理会计信息调整产品设计、生产和营销决策。
该书洋洋洒洒一百多万字的巨著，自成一派，逻辑完整而严密。其论述充分体现了与时俱进，是一个随着管理理论的发展与信息技术进步，不断深入的成本与管理会计体系。该书囊括了传统的成本会计和管理会计的内容，但侧重于为财务会计系统提供成本信息。所以，如果从“成本管理系统构建基础”的角度来分析此书，查尔斯.T.亨格瑞等人的整个论述体系的基调是把成本管理建立在统一的财务会计的框架下。他们认为，对管理会计和财务会计而言，资产负债表、损益表和现金流量表这样的报告是一样的。许多公司在其内部的财务报表上遵从或仅有些许违背 GAAP。为什么？因为权责发生制为内部和外部用途提供了一个统一的计量组织财务业绩的方法。所不同的是：对比财务会计侧重财务报表，管理会计的范围更广，包括：制定并实施战略和决策，预算，特别研究和预测影响员工的行为并关注财务与非财务信息。查尔斯.T.亨格瑞的论述一再强调成本会计的管理职能，但为管理提供决策支持的成本信息的来源是基于财务会计基础的，所以，它的成本管理还是属于传统的成本管理体系，成本管理思想称为“基于财务会计的成本管理学派”。
（三）基于“财务会计基础”观的评析
基于“财务会计基础”构建的成本管理系统，也正是罗伯特.S.卡普兰和罗宾・库珀所说的成本管理系统的第二阶段――财务报告系统驱动的成本管理系统。这样的成本管理系统一般包括成本预测、成本决策、成本预算和计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等方面的内容，并把先进的管理理论渗透到以上各个环节，但不涉及业务流程的改善、成本战略的策划。基于“财务会计基础”构建的成本管理系统的优缺点正如罗伯特.S.卡普兰和罗宾・库珀所说，这一系统能够：（1）满足财务报告的需要；（2）通过责任中心来收集成本信息，而不是通过活动和业务过程；（3）报告高度歪曲的产品成本；（4）提供给经理和员工的反馈过于滞后、过于汇总、过于偏向财务；（5）无法正确评估业务活动过程的成本以及产品、服务和顾客的成本和收益；（6）无法提供有用的反馈，以改善业务流程。
二、基于“业务流程基础”观的评析
（一）基于“业务流程基础”观的理论基础
基于“业务流程基础”观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，不只是一个单纯的提供信息的系统，而且是一个管理系统。认为成本管理系统不是会计信息系统的子系统，但向会计信息系统提供信息，从成本管理视角侧重于企业业务流程的再造。认为企业成本系统（或成本管理系统）有三个主要功能：④（1）对制造业企业来说，成本系统把每一期生产成本分配到产品上去，使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间得到分摊。这是用于财务报告；（2）成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息；（3）成本信息可以用来估计作业。
基于“业务流程基础”观认为，成本系统的财务报告功能主要是为了满足组织的外部“支持者”，如投资者、债权人、监管层和税务机关等的需要。税务机关、政府部门、非政府性准则制定者和注册会计师团体等见了一套规则来规范这类外部报告。此外，内部管理者为了进行提高企业赢利水平而进行组织战略和生产作业改进时，需要更加精确和及时的成本信息，这就产生了成本系统另外两个功能。管理者需要成本信息来进行战略决策，如：（1）设计既能符合客户要求，又能以一定的利润水平来生产和销售的产品和服务；（2）进行产品组合决策和投资决策；（3）供应商选择；（4）和客户进行有关价格、产品特性、质量、配送及客户服务等方面的谈判；（5）针对目标市场和目标客户群设置高效的分销和客户服务程序。管理者可能还需要精确、及时的信息以生产作业改进，如：（1）持续或间歇性的质量、效率和速度的改进；（2）支持一线员工进行学习或持续改进活动。①
所以，成本管理系统的构建基础只能是基于业务流程基础，因为它的数据采集必须侧重于管理方面而非财务会计方面的信息，才能为企业业务流程的再造和持续改进服务。
（二）基于“业务流程基础”观的代表性流派
坚持并且发展基于“业务流程基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国管理会计学家罗宾.库珀（Robin Cooper）和罗伯特.卡普兰(Robert S.Kaplan )。1938-1941美国会计学家科勒根据水利发电行业成本构成的特点，开始较为系统地研究间接费用的分配问题，形成了早期作业成本法的基本思想，但并没有引起人们的关注。罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰对ABC理论创新和实践推广发挥了重要作用，他们通过对企业采用成本管理系统的调查，指出传统成本计算系统（两阶段成本分配系统）严重扭曲了产品、服务和客户的成本信息，因此传统成本信息只适用于财务报告要求的存货估价职能，无法用于企业决策。他们建议采用以成本动因为分配基础的交易成本计算法。不久，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》上发表了“Measure Costs Right: Make the Right Decisions”，将交易成本计算改为作业成本（Activity Based Cost--ABC ），之后他们在“ProfitPriorities from Activity-Based costing”根据成本动因类型对作业进行分类，为成本习性分析和成本决策模型的建立奠定了分析基础。②。
最具有代表性的著作是罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰合著的《成本管理系统设计：教程与案例》（1999/2003）和《成本与效益》（1998/2005）。在这两本书中，他们把成本管理系统分为四个发展阶段，认为第一、二阶段是不理想，第四阶段――整合的成本系统是最为理想的，而企业目前只能处于成本系统的第三阶段――专业化的成本系统，而且不能逾越。他们把作业成本计算和作业成本管理贯穿整个成本管理系统之中，淡化了传统的成本核算。比如，在《成本管理系统设计：教程与案例》中分为十一章，依次是：成本和业绩管理系统、传统的两阶段成本系统、第三阶段――学习与改进制度、作业成本法绪论、对资源能力成本进行度量、制造企业的经营性和战略性作业成本管理、针对客户和供应商的战略作业成本管理、战略作业成本管理――产品开发、作业成本法在服务行业中的运用、第四阶段――整合的成本系统、第四阶段――运用作业成本法编制预算和专业定价。该书的成本管理思想以业务流程改进、作业成本管理和平衡计分卡为核心，并淡化传统的成本核算。所以，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰的成本管理思想称为“基于业务流程的成本管理学派”。①
（三）基于“业务流程基础”观的评析
基于“业务流程基础”构建的成本管理系统的优点，正如1993年9月，IMA在“Practices and Techniques: Implementing ActivityBased Costing” 中系统地总结②的那样：当ABC提供的作业信息用于改善顾客价值以提高企业经济利益时，就逐渐发展为ABM. Cooper和Kaplan在“From ABC to ABM”，中指出ABM 是作业理论的发展方向，包括作业分析、成本动因分析和产品顾客获利能力分析。Arthur Andersen在Cooper等人研究的基础上，系统总结了ABC/ABM理论，他指出对于一个成本管理系统来说，评价他的好坏应该看他提供的信息能否及时、有效、高效的对决策起积极作用，而ABC/ABM理论通过对作业、过程的分析能够提高以上要求的信息质量。
但基于“业务流程基础”构建的成本管理系统同时存在以下缺点：（1）作业成本计算法的运用缺乏可操作性。虽然说传统的间接费用分配方法缺乏准确性，但作业成本计算法下主要作业动因和资源动因的确定性和可计量性却有待商榷，还有用作业成本计算法计算成本的成本过高的问题也不得不考虑，这也正是作业成本计算法不能得到广泛应用的主要原因之一；（2）作业成本管理系统软件开发也缺乏现实性。正如有学者（张明明，2006）所说③：作业成本管理和作业成本法大大改善了成本信息的相关性，但在众多的作业成本管理的著述中，尚没有见到有关作业成本管理系统（软件）方面的研究；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从其著作里面会发现，作业成本管理系统突破传统的成本管理系统局限于企业内部管理，上游延伸到产品开发，下游延伸到客户管理，但却缺乏行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
三、基于“财务会计和业务流程基础”观的评析
（一）基于“财务会计和业务流程基础”观的理论基础
基于“财务会计和业务流程基础”观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。认为成本管理系统和会计信息系统是对等的，都是企业管理系统的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。认为企业成本管理系统不再仅仅是（1）为管理层提供与计算相关的服务、产品及其他对象的成本的信息和（2）为规划、控制、评估和进一步改进提供信息以及（3）为决策提供信息。④更为重要的是分别提供战略管理、计划与决策、管理与经营控制、编制财务报表等四项职能。⑤
基于“财务会计和业务流程基础”观认为，成本管理系统首重的也是更为重要的职能是战略管理，它是为企业制定可持续的竞争力定位。反过来，企业竞争优势可以带动持续的成功。战略是一整套目标和为实现目标所需的行动计划，如果这些计划成功，将为企业带来竞争优势。战略管理包括了识别和实施这些目标和行动计划；第二项职能是计划与决策，管理要负责计划与决策，包括预算和利润计划、现金流管理及其他与企业经营相关的决策；第三项职能是控制，包括经营控制和管理控制。这一职能涉及了中高层管理人员。经营控制是指中层管理者（如工厂经理、产品经理和地区经理）监督生产层次的管理者和员工（如生产监工和同部门的领导）；与之对应的管理控制则是高层管理者（总会计师或财务总监）对中层管理者的评估；第四项职能是编制财务报表，管理层将遵循行业、相关职业组织（如财务会计准则委员会）以及相关政府机构（如国内税务总署及证券交易委员会）所制定的报告要求。财务报表信息也服务于其他三项管理职能，因为这些信息在计划决策、控制与战略管理中均起重要作用。①
（二）对“财务会计和业务流程基础”观代表性流派的评析
坚持并且发展基于“财务会计和业务流程基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属：（1）美国俄克拉何马州立大学会计学教授唐.R.汉森（Don R．Hansen）博士和副教授玛利安娜.M.莫温（Maryanne M．Mowen）博士；（2）美国北卡罗来纳大学商学院会计学教授爱德华J.布洛克（Edwayd J.Blocher）博士，Steinhardt基金会会计学教授、内布拉斯加―林肯大学会计学院研究生主任孔H.陈（KungH.Chen）博士，南加州大学会计学院会计循环教授托马斯W.林（Thomas W.Lin）博士。在唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温合著的《管理会计学》以及爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林合著的《战略成本管理》中都反映出了基于“财务会计和业务流程基础”的成本管理系统构建，但二者又存在着很大的差异。接下来对二者做一个粗浅的评价：
1.对唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温观点的评析
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温的巨著《管理会计（Management Accounting）第六版》2003 年版，也是在多次修订的基础上逐渐完善的。“他们明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们并没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温虽然在成本管理领域向前发展的进程中没有像罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在作业成本法的建立上所起到开拓的作用，但是他们提出了一个难能可贵的集大成的整合的理论与方法体系。本身也是对成本管理的重要创新。他们在著述中完成这个整合是通过发展一套共同的术语来实现的，这套术语使他们对每个系统重新进行定义，并讨论它们的相互区别。”②（张明明，2006）
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温认为，成本管理系统可以被分为职能基础的和作业基础的成本管理系统。把传统的基于财务框架的成本管理定义为：职能成本系统（functional-based costsystem），把新兴的成本管理定义为作业成本系统(activity-based cost system)。将新旧两个系统整合起来，“我们提供了概念框架结构来综合理解职能基础和作业基础这两大主流。一套通用的术语将二者联系起来，但同时它们又有显著差别”（汉森和莫文，2003）。职能成本管理系统与作业成本管理系统的并存本身意味着对二者的研究都是必要的。③（1）职能成本系统（functional-based cost system）仅用产量作业动因（unit-based activity drivers）来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统（functional-based cost system）。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配。（2）作业成本系统（activity-based cost system-ABC）是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因（称为非产量作业动因），因而使动因追溯法的用途大大提高。产量和非产量作业动因的使用提高了成本分配的精确性和成本信息的总体质量和相关性。作业成本系统的总体目标是改进成本信息的质量、内容、相关性和及时性。一般来说，作业成本系统比职能成本管理系统能满足更多的管理目标，因为在该系统中对产品的成本计算往往是灵活的。作业成本系统能够为不同的管理目标产生成本信息，其中也包括财务报告目标。由于是对作业――而不是成本――进行管理，所以是先进的生产环境中实现成功控制的关键。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观的优点和突出理论贡献在于①：彻底改变了传统的、将成本作为产量的函数来进行考虑问题的视点，而是将成本看作是作业量的函数，而作业量是随着生产作业的变化而变化的。职能成本系统使用传统的产品成本定义，但在把间接费用分配到产品时，使用产量（unit）作为作业动因，产量作业动因（unit-based activity drivers）是计量产品对产量水平作业的需求因素。产量水平的作业是那些生产每一单位产品都要执行的作业。因此，直接人工小时、机器小时和直接材料成本等都可以成为恰当的产量水平动因，因为它们随着产品产量的增加而增加。这样，由于统一采用了作业动因（activity drivers）这个新名词作为间接费用的分配依据，在概念上就和作业成本法取得了一致。所不同的是，传统的、满足财务报告要求的成本系统仅限于使用产量（unit）作为唯一的动因，是作业成本的一种初级形式。这样在理论体系上既达到了统一，又有了相互区别。 传统的成本信息系统依赖于建立在职能（function）基础上的成本控制。在职能成本系统中，成本计算和控制围绕着组织的功能展开。遗憾的是，以职能为基础的方法往往不能提供详细的、精确的、足够及时的信息，以满足这种新的环境的要求。这也导致了作业成本管理系统的出现。所以，他们认为，会计信息系统可以分为两个主要的子系统：（1）财务会计信息系统，（2）成本管理信息系统。同意强调两个系统并不是相互独立的，同时指出它们之间的整合通过一个相互链接的数据库进行，每个系统的输出都能成为另一个系统的输入，所以两个系统有分有合。为了更好地进行计划、控制和决策，该系统强调了更加综合的产品成本定义。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观的缺点在于：（1）把“业务流程基础”贯彻到“财务会计基础”观中，贯彻的不够彻底；（2）该书分为导论、成本归集与产品成本计算（该部分包括：管理会计的基本概念、作业成本习性、作业成本计量、分批成本计算法、分步成本计算法、辅助生产部门的成本分配等）、规划与控制（该部分包括：责任预算与作业预算、标准成本法、基于作业和战略的责任会计、质量成本与生产率、环境成本管理、分权管理型公司的绩效评估、管理会计中的国际问题等）、管理决策的控制（该部分包括：分部报告与业绩评价、本-量-利分析、战术决策、资本投资决策、存货管理等）等19章，从上述内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计和卡普兰的作业成本会计的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
2. 对爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林观点的评析
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的巨著《战略成本管理（Cost Management A Strategic Empbasis）第二版》2005 年版，也是再次修订的基础上逐渐完善的。他们和唐.R汉森和玛利安娜.M.莫温一样，同样明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们也没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。所不同的是，爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林认为：“由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理目标。①”并认为，成本管理有四项基本职能，即：“（1）战略管理――做出完美的战略决策需要成本管理信息，这些战略决策涉及产品的选择、制作方法、营销技巧和渠道以及其他长期问题；（2）计划与决策――经常性决策需要成本管理信息的支持，如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价；（3）管理与经营控制――成本管理信息为识别低效运营、激励高效管理者提出了公正、有效的基础；（4）财务报告――为存货及其他资产提供准确的会计信息，并遵循报告要求编制财务报告，为其他三项管理职能服务。②”爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林把认为，成本管理系统可以被分为职能基础的、作业基础的和战略为基础的成本管理系统：（1）职能成本系统仅用产量作业动因来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配；（2）作业成本系统是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因，因而使动因追溯法的用途大大提高；（3）战略成本系统。由于企业环境的变化，成本管理的角色已经发生了变化，新的生产信息技术、顾客为本、全球市场的增长及其他变化需要企业建立战略信息系统，以便有效地维持自己在行业内的竞争优势，这表示成本管理系统必须提供传统成本会计系统不能提供的适当类型的信息。所以，战略成本系统是利用战略的分析方法，向企业战略定位分析、价值链分析、成本动因分析提供决策有用的成本战略信息，以便企业进行战略决策。该书的以第4章作业成本法与作业基础管理，第5章目标成本法、约束理论和生命周期成本法，第12章分批成本法为纽带，使职能成本系统、作业成本系统和战略成本系统形成了有机的融合体。
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林“财务会计和业务流程基础”观和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观相比，突出贡献在于，把战略管理融入到成本管理系统之中去。但仍然不可避免的存在和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观类似的缺点，主要在于：（1）把“业务流程基础”贯彻到“财务会计基础”观中贯彻的不够彻底；（2）通过章节内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计、卡普兰的作业成本会计和战略成本管理的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
四、现代企业成本管理系统构建基础的定位
综合以上分析，笔者基本赞同爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的“财务会计和业务流程基础”观，但要把战略管理的思想彻底第贯穿于成本管理系统之中，并且要考虑到现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。笔者认为，应该从以下几个方面对现代企业成本管理系统构建的基础进行定位：
第一，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。
第二，现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。
第三，现代企业成本管理系统应该也必须具有以下特征：（1）信息与决策的相关性；（2）成本结构的可视性；（3）与成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；（4）对先进方法的支持性；（5）与财务账户的融合性。
第四，先进制造模式下成本管理系统应具备以下功能：（1）列示过去、现在和将来的支出；（2）反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；（3）支持切实可行的战略计划并明确管理目标；（4）引导个人和团队行为，努力实现组织目标；（5）为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；（6）预警财务状况恶化；（7）反映资源消耗的适用性；（8）明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；（9）有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；（10）为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。①（Catherine Stenzel、Joe Stenzel，2002）
参考文献
【1】 张明明. 面向现代集成制造的成本管理模式研究.万方学位论文数据库，gz.省略/，厦门大学博士论文，2006
【2】 查尔斯.T.亨格瑞，乔治.福斯特，斯里坎特.M.达塔著.王立彦，王咏梅主译.成本与管理会计[M]，北京：中国人民大学出版社，2004（12）：P3
【3】 罗伯特.S.卡普兰，罗宾.库珀著.张初愚，张倩译.成本与效益[M].北京：中国人民大学出版社，2006：13-15
【4】 唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温著.陈良华等译.管理会计学.北京：中国人民大学出版社，2005：3
【5】 爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林著.王斌等译.战略成本管理.北京：人民邮电出版社，2005：5
产品战略报告范文5
关键词：企业竞争情报作战室 管理学 教学方法
中图分类号：G64 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033
1 引言
管理学是管理学专业学生的基础课程之一，通过管理学课程的学习，学生能够掌握包括计划、组织、领导、控制职能及方法在内的基本管理技能，也会掌握一定的决策、信息分析、战略制定的技巧和方法。管理学具有较强的实践性、科学性和艺术性，在教学过程中，案例分析、仿真模拟等方法能够提高学生对理论知识的认知度，因此对于学生来讲，在分析管理实际问题过程中如何运用理论知识显得尤为重要。在竞争情报领域中，企业竞争情报作战室方法是一种有效分析环境和制定策略的思维方式和解决问题的方法，应用到管理学教学中能有效帮助学生提升综合分析和处理问题的能力。
2 企业竞争情报作战室方法概述
“作战室”在历史上是用来存放最新的情报报告的情报分析中心，这些情报使得军队或军队单元的高级军官能在充分享有信息的基础上作出指挥决策，或与上级或联盟各方面互通讯息。事实上，作战室这一术语已被应用到军事、卫生、商业、科技、法律等各行各业，服务于不同的战略目标。
2.1 企业竞争情报作战室的应用
在商业领域中，竞争情报作战室也得到了广泛的应用，比较有代表性的应用有[1]：
①竞争对手分析型：主要领域为监测竞争对手，获得竞争优势。如：福特汽车在其总部设立了CEO的作战室，预测通用、丰田等竞争对手可能对其F系列产品的任何攻击行动。
②战略管理型：主要领域为战略决策、营销策划、质量控制等，支持战略决策。如：通用电器成立了战略规划的总裁作战室。TCL建立作战室对其海外经营机构进行监督、管理、支持其重大战略决策。
③实时监控型：主要领域为物流管理，保证及时生产。如通用汽车利用作战室，严密监测运输状况、及时排除鼓掌。联邦快递也建立了实施监控作战室。
④产品设计型：主要领域为产品设计，完成设计方案。如联想的创新收集中心利用作战室来制作产品的粘土实物模型，研究产品设计方案。
⑤危机公关型：主要领域为公关关系处理维护企业形象。如沃尔玛在埃德尔曼公司的帮助下，聘用了前总统顾问Deaver等在阿肯色州建立了公关关系作战室，处理舆论对沃尔玛的批评。
2.2 企业竞争情报作战室的功能
企业竞争情报作战室是一个集成系统，集情报收集、分析与企业协调、指挥、决策于一身，兼具危机管理、应急响应与团队决策功能。它的突出特点在于将竞争情报流程与企业决策的整体思想、主要活动过程置于相互关联的环境中。企业竞争情报作战室发挥环境监视、市场预警、对手分析、技术跟踪、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在实现这些功能的过程中，企业竞争情报工作室需要调动人员的环境分析能力，包括企业的内外部环境，即一般环境和行业环境，以及企业运行过程中的资源和能力、市场预警能力、对手分析能力、技术跟踪能力、信息安全能力及策略制定能力等。而这些能力的基础正是管理学原理中要求学生掌握的知识点。
3 管理学教学中的应用设计
当前企业的发展面临着环境的不可预测性、复杂性和变化飞速的特点，学生在学习理论知识的同时要掌握剧烈变化的环境对企业战略决策和分析方法的影响。竞争情报分析室的方法，可以使学生通过动态的模拟，运用所学知识，为企业管理者的竞争环境、竞争对手、竞争战略分析提供多种选择。
下面以竞争对手分析为例，分析企业竞争情报作战室的教学应用设计：
3.1 准备阶段
准备阶段主要是对团队组成进行设计，对案例内容进行梳理，从而进一步分析案例的重点问题，用最恰当的方法解决案例中的问题。
3.1.1 组建团队，根据案例内容，组建两支互为竞争对手的团队
企业竞争情报作战室中要求团队的构成有情报专家、信息分析专家、战略专家等，一般是由企业的高层管理组成，因此我们在设计案例分析时要求学生对自己团队的构成要有初步设计，根据各自对问题的理解能力及掌握的专业知识领域的差异，给团队成员一定的分工，这样可以将案例中的不同任务分解给每一个团队成员，发挥集体智慧的作用。
3.1.2 目标设定
根据案例内容分析目标，一个案例往往涵盖多个目标及需要解决的问题，因此需要商定此次案例分析重点需要解决的问题，如能力提升、对手分析、策略制定等，或者是企业的运营、生产、营销等冠军环节问题。要根据案例的内容去商定。
3.2 设计定位阶段
根据所学习的波特的四角分析方法，进行设计定位，确定团队各成员的任务及分析方向。
3.2.1 确定竞争对手
通过案例内容分析竞争对手的现状，及针对现状对手可能采取的竞争策略。
3.2.2 建立四角分析剖析模板
从企业的文化、组织结构、团队、财务目标等驱动因素；价值创造方式、投资领域、战略形式等现行战略；环境假设、对手假设、企业自身假设等假设因素；以及核心能力、成长能力、反应能力等能力这四个因素入手，分析可能的未来战略，包含产品、价格、位势等。完成对竞争对手的分析。
3.2.3 团队分工
根据模板的要求，给团队成员分配任务，各自整理相关信息。
3.3 模拟分析阶段
企业竞争情报作战室方法强调分析过程的模拟，即采用报告、反击的方式对真实企业的市场竞争行为作出模拟。
3.3.1 组织四角分析报告
各小组在已知情报的基础上，利用四角分析模型，精炼本企业的驱动、假设、现行战略、能力四种要素，提出各自的四角分析报告。
3.3.2 汇报
各小组依次陈述本组四角分析报告，对其他小组提出的问题进行解答。
3.3.3 反击
每个小组根据竞争情景，作出本小组针对竞争对手的反应，进行反击，提出自己的竞争战略。
3.3.4 确定战略方案
根据在汇报、反击中汇总的所有信息，对本小组的战略和战术的得失进行深入探讨，提出最终的战略方案。
企业竞争情报作战室的方法能够通过对企业现实竞争环境的模拟，使学生运用所学习的管理学知识，解决实际问题。在模拟过程中，教师的总体掌控能力要非常强，小组报告、反击过程中，教师要积极引导学生围绕设计定位阶段所确定的分析目标进行，并适时引导竞争环境的状态，因此，教师要充分发挥掌控、分析及把握进程的能力。
除了四角分析方法之外，PEST分析、SWOT分析方法也在企业竞争情报作战室中得到经常的运用，这两种方法是竞争环境分析中非常有效的工具，也是企业竞争情报作战室方法中的有力分析框架。在教学过程中，教师应充分挖掘这些工具和方法的使用方法和适用范围，通过竞争情报作战室的应用，使学生更深入地理解、领会并应用这些方法解决实际的问题。
参考文献：
[1]陈婧等.企业竞争情报作战室的要素设计[J].图书情报工作，2009，（1）：87-90.
产品战略报告范文6
关键词：哈佛分析框架；财务分析；会计分析；前景分析
目前的资本市场发展迅速，众多企业想方设法通过上市发行股票筹集资金，而投资者则希望通过证券市场进行有效的投资。然而，一些投资者由于无法把握准确的会计信息从而作出错误的投资决策的情况时有发生。根据相关的统计数据，大部分的投资者辛辛苦苦投资了一年，最终往往颗粒无收，有的甚至损失惨重。因此一种创新的财务分析思维，站在更高的角度把握企业过去与现在的经营状况，并对企业的未来前景进行预测成为历史发展的必须。
一、财务分析的重要性
随着资本市场不断完善，投资主体的多元化，投资与筹资手段的复杂化，投资活动和理财活动已成为企业的重要活动，这也导致企业经营的不确定性和风险性不断增加。这些因素的存在促使投资者、债权人以及与企业有利益关系的集体和个人更加关注企业的偿债能力、盈利能力等方面的信息。要正确评价企业的经营业绩，离不开财务分析，通过财务分析了解企业目前的财务情况，了解企业控制人的管理水平及市场占用率等因素，从而把握企业当前的经营状况。
二、传统财务分析方法的局限性
目前的股票市场较为低迷，上市公司为了筹集更多的资金，千方百计通过各种途径实现其融资的目的。然而因各相关主体间存在复杂的利益关系，上市公司的财务报表充满了各种“杂音”，财务报表的“粉饰”现象严重，财务报表造假等事项时有发生。由于传统财务分析方法主要是对上市公司已经公布的财务数据进行分析，这种分析方法往会因为无法把握源头数据的准确性，而难以去伪存真并透过现象看本质，无法真实地把握企业的经营活动及成果，更难以判断企业的发展前景。对于一些懂得财务分析的投资者来说，仅通过对企业的数据进行分析作出的投资决策往往具有一定的误导性。近几年发生的证券市场上的隐瞒关联交易，提供虚假财务报表等现象屡见不鲜，各种虚假报告一旦暴光，投资者往往深受其害，如重庆啤酒、绿大地、紫鑫药业上演的股价“大跳水”，投资者深度套劳，损失惨重。
因此，在目前证券融资市场上，投资者要真实的把握企业的经营情况，应该突破传统的财务分析方法，寻找一种创新的财务分析新思维，从而提高其投资决策的准确性。
三、财务分析新思维——哈佛分析框架
2000年哈佛大学佩普（K.G.Palepu）、希利（P.M.Healy）和伯纳德（V.L.Bernard）三位学者提出新的财务分析框架——哈佛分析框架。三位学者提出财务分析不仅要从企业的报表数据中进行量能的对比，还应对企业的经营战略分析、会计分析 、财务分析及前景分析这四大框架进行分析。
（一）战略分析
战略分析是财务报表分析的逻辑起点，也是哈佛分析框架在财务分析运用中的创新之处，通过战略分析，财务报表分析者可以对企业的经营活动的经济意义进行定性分析，有利于为企业后续的会计分析及财务分析奠定现实的管理情景。下面主要从行业分析及竞争战略分析两方进行分析：
1.行业分析
行业分析中主要从五力分析出发，即① 研究现有公司之间的竞争，了解整个行业的公司间的竞争情况。②新进入者的威胁，从行业的特点来分析企业所面临未来的潜在竞争。③替代品的威胁，从替代品的分析中，可以看出企业所生产的产品的独特性及消费者的偏好情况。④、购买者讨价还价能力⑤供货商的讨价还价能力，行业的特点及企业产品的独特性决定了购买者的讨价还价能力与供货商的讨价还价能力如何。通过行业分析，投资者将对该行业的数据分析有一个总体的把握。
2.竞争战略分析
竞争战略分析中必须分析的两个问题是行业吸引力问题和企业所在行业的竞争力问题。选择吸引力强的行业是企业成功的一部分，然而真正决定企业成败的关键是该企业所选择成本领先战略或差异化战略的执行力度是否有所作为。
成本领先战略要求以较低的生产成本投入，较低的分销成本，较少的研发支出及销售费用支出，通过各环节严格的成本控制实现高效的生产，最后以较低的价格提供相同的产品及服务。成本领先战略中要求每一个成本环节都应该得到很严格的控制方能取得较大的竞争能力。执行成本领先战略的企业在固定资产资金的投入量将占用很大的一笔资产，通过实行大规模的生产，降低产品的单位固定成本方降低单位产品的总成本，是成本领先战略普遍的执行方法。
差异化战略更注重品牌的投资建设，技术的研究与开发，往往在无形资产的投入上占用较大的一批资金。通过技术的改良，提高产品的质量及技术含量，最后提供独特高质量化及多样化的产品与服务是执行差异化战略的有效途径。
然而在目前的市场上，过于高昂的成本生产的高科技产品往往因其价格定价过高而得不到消费偏好。因此在选择成本领先战略与差异化战略时，成功的企业往往在注重差异化战略时也考虑成本的问题，因此两种竞争战略的选择并不是相关独立的，高质量、高水平的服务与低价格结合起来成为了目前企业成功的重要因素。
战略分析作为企业的火车头，对企业进行战略分析，方能站得高望得远，作为投资者，对于企业进行战略分析才能对把握财务报表的数据的实质性，从而对企业的经济活动有总体的了解，再通过财务报表的分析，找到企业执行的竞争战略中存在的问题。
