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供应商调查方案范文1
1 采购业务
1.1 根据生产计划，能运用ERP系统制定采购计划，
1.2 根据采购计划要求，督促供应商按要求及时供货;
1.3 对所采购的不合格品及时处理调换;
2 供应商的调查
2.1 通过传真、邮寄等方式向供应商发出调查表;
2.2 及时回收供应商调查表，完成初步的整理统计工作后提交相关人员。
公司采购员(一级)资格标准
1. 知识：
1.1 专业知识：统计知识、产品知识
1.2 企业知识：企业采购流程，企业文化
2. 技能：
1.3 专业技能： 熟悉ERP系统操作
1.4 通用技能：沟通能力，团队协作能力
3 经验： 半年以上工作经验
公司采购员(一级)培训要点
1 培训要点：统计方法、相关工作流程、
2 培训方式：企业内训、在职培训
公司采购员(二级)行为标准
1 采购业务
1.1 以传真、电话等形式向相关供应商发出询价要求,进行比价;;
1.2 在采购过程中与供应商沟通协调,了解供应商的生产进度,对供货进度实行监控;
1.3 合理制定采购计划,控制采购数量及采购批次;
1.4 以传真等形式向供应商提供完整的采购文件;
2 供应商的推荐
2.1 根据对供应商的调查,进行整理分析后,推荐相应的供应商;
2.2 及时维护更新ERP系统中的供应商信息
3 结算
3.1 根据供应商的应收款情况及双方约定的付款时间,及时提出付款申请;
3.2 对供应商的发票进行核对,正确后登记交财务挂账;
公司采购员(二级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、
1.2 企业知识：同一级
2 技能：
2.1 专业技能：熟练操作ERP软件、常用分析方法、
2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力
3 经验：从事采购工作一年以上，至少完成过十次的采购任务;
公司采购员(二级)培训要点
1 培训要点：ERP软件培训、统计培训、财务基础培训
2 培训方式：内部培训，在职培训
公司采购员(三级)行为标准
1 采购业务
1.1 根据比价结果,确定采购价格，报部长批准;
1.2 根据部门采购信息,对供应商的100%供货情况等进行分析，每月报部长;
1.3 每月对采购计划的执行情况进行分析，并制定改进措施;
1.4 与供应商签定采购合同，明确各项条款
1.5 对现有的库存状况时行分析,制定降低库存的措施;
2 供应商的管理
2.1 根据被推荐供应商的综合情况，确认供应商;
2.2 根据供应商的综合供货情况，进行加工业务种类、数量的调整;
2.3 推动供应商的持续改进，不断提高其综合能力;
3 结算
3.1 每月制定应付款计划报财务审批;
公司采购员(三级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、相关法律法规、
1.2 企业知识：同二级
2 技能：
2.1专业技能：常用分析方法、常用的供应商评价方法
2.2通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，谈判能力
3 经验： 从事采购工作三年以上，主持某一方面的采购工作;
公司采购员(三级)培训要点
1 培训要点：相关法律法规、供应商的评价方法
2 培训方式：内部培训、在职培训
公司采购员(四级)行为标准
1 采购业务
1.1 对采购执行过程中所发生的各类问题，与相关人员综合协调处理;
1.2 根据采购业务各环节运作情况，分析现有流程中存在的瓶颈并制定改进方案;
1.3 制定降低成本的方案,并落实实施;
2 供应商的网络建设
2.1 对现行供应商网络进行系统分析，找出存在的问题和风险;
2.2 提出完善现行供应商网络的改进建议;组织相关人员讨论和完善并制订实施方案;
3 结算
3.1 每月进行采购资金需求的预测,报财务备案;
3.2 根据资金状况,对各供应商进行合理分配;
公司采购员(四级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：同三级
1.2 企业知识：同三级
2 技能：
2.1专业技能：常用分析方法、供应商的管理
2.2通用技能：同三级
3 经验：从事采购工作五年以上，主持多方面的采购工作;
公司采购员(四级)培训要点
3 培训要点：常用管理方法，相关部门业务流程、
供应商调查方案范文2
关键词：电子商务 战略伙伴关系 第三方物流 企业动态联盟 商会
进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。
信任关系的建立
供应链管理实际上是一种基于“竞争――合作――协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础
建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证
在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和JIT；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段
常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设
业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：
供应商开发
企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进
战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田BP（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持
对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒―克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCORE项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。IBM在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了SAP软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年IBM为联合科技公司安装了采购请求目录和SAP软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给IBM公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系
物流――看不见的利润源泉
中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDP的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、DELL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设
在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入WTO的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着WTO保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7―11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系
一方主导的企业动态联盟
在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7―11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7―11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7―11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7―11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展
商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
供应商调查方案范文3
[关键词] 管理软件 用友 均衡发展
一、引言
随着全球化进程的不断深入,全球产业结构重新调整和分工的趋势越来越明显,制造业发展模式正在发生深刻的变化,转型升级成为越来越多中国制造企业面临的现实问题,多组织运作、多工厂协作、产业链整合、国际化经营等方面的需求日益凸显,亟需通过管理创新实现精益管理、供应链协作提升整个产业链的竞争力、向服务转型增加产品附加值。作为企业转型升级的关键,信息化与管理软件的选择至关重要,管理软件业也因此成为中国软件业最大的细分市场。
二、我国管理软件业的市场格局
中国管理软件市场中外厂商齐聚,竞争激烈,但我国管理软件业的发展仍是中国软件业的一只独秀,在政策支持,客户需求的双重推动下,面对产品、技术的不断变革,发挥后发优势,获得了迅猛发展。目前我国的管理软件市场总体呈现以下特点:
1.高端市场,国内外厂商平分秋色。高端市场占据我国管理软件市场总额的16.3%(如图1)。其中国外厂商有着多年的ERP产品开发历史,产品成熟,系统集成性较好,在我国管理软件高端市场上一贯占据优势地位。高端市场的超越主要在于,2006年以后,国产高端管理软件进入快速增长期,同时2008年的经济危机,中小企业冲击最大,大幅减少了在信息化方面的投资,这也迫使国内管理软件供应商调整目标市场,加大对高端产品的投入力度。国产品牌的共同发力,集体向国外厂商发起挑战,逐渐改变了高端市场的格局,真正实现了高端革命的成功。
图1 高中低端管理软件市场结构图
数据来源:CCW Research, 2009/10
2.中端市场,国内软件处于主导地位。我国中型企业居多,管理信息化意识相对成熟,决定了中端市场是我国管理软件业最大的细分市场,占据市场总体份额的76.9%。其中国内厂商市场份额为83.9%,处于主导地位,国外软件仅占16.1%(如图2)。形成这一竞争格局的原因主要有两点:一是目前中端应用复杂程度有限,众多品牌尤其是主流的国内品牌性价比高,且基本都拥有成熟的产品,甚至是个性化解决方案,充分满足客户需要;二是国外品牌营销人员和实施服务人员数量有限,服务成本高,对客户的需求不能够及时响应,相反国内厂商多能够提供全过程的实施和升级服务,客户满意度高。
图2 中端管理软件市场品牌份额结构图
数据来源:CCW Research, 2009/10
3. 低端市场,国内软件占据垄断地位。低端市场是我国管理软件市场规模最小的细分市场,仅占6.8%。但在低端市场中,我国国内厂商的总体份额达到90.4%,占据绝对垄断地位(如图3)。原因主要在于,低端市场的企业规模较小,职能有限,流程简单,倾向于选择性价比高、适用性强的软件。对此,国内厂商能够充分发挥本土优势,准确把握用户的需求,推出功能简单便捷、价格优惠的低端管理软件。
图3 低端管理软件市场品牌份额结构图
数据来源:CCW Research, 2009/10
三、我国管理软件业现状的成因分析
总体而言,当前国内厂商在中国管理软件市场已基本取得全面领先优势,但在全球市场上,仍与国际厂商存在较大差距,需要进一步的创新升级,提高国际竞争优势。出现这种局面的成因可以归结如下:
1.良好的政策环境。随着信息科技进步的不断深入,我国出台了一系列推动企业信息一体化的政策,为国内广大管理软件厂商提供一个良好的生存发展平台。继2000年底,国家经贸委李融融主任提出企业管理信息化从财务管理信息化做起的要求后,国家经贸委不断对企业管理信息化提出新的要求。同时,党在“十七大”中也提出信息化与工业化融合,出台了《2006年-2020年国家信息化发展战略》和《国民经济和社会发展信息化“十一五规划”》,大力扶持中小企业信息化。良好的政策环境为广大管理软件的生存发展提供了制度保障。
2.理性的用户需求。自上世纪90年代国内企业开始应用ERP以来,我国管理软件市场逐渐从导入阶段进入成长和成熟阶段,用户逐渐接受和认可管理软件的价值,将IT纳入自己的战略管理。用户需求更加理性、成熟,要求产品应用更加深入,在第一次应用基础上实现系统升级,凸显专业化、个性化的本土化服务需求,在选择供应商时,能够根据自身的管理模式,选择最适合自己的管理软件。
3.深入的产品需求。管理软件的产品主要包括两大核心因素:一是产品本身所体现的企业管理思想,和企业在实际生产经营中所采取的具体管理模式;一是产品为实现和固化这些企业的管理思想和管理模式所包含的功能模块。总体而言,国外管理软件更突出体现了跨国管理的思想,对环境、安全等合规管理等方面支持地更为深入。
4.不断的技术创新。技术变革是企业有效开展产品创新、提高市场竞争力的支撑力量,从主机架构到C/S结构、B/S结构,一直到目前正在经历的云计算变革,导致了管理软件市场格局发生了重大变化。云计算是以面向服务的架构SOA、虚拟化等技术为基础,根据需要动态地提供、配置以及取消供应的计算和存贮平台。
5.多样的服务模式。对于管理软件产品而言,后续服务的质量体现了满足客户需求的水平和能力,决定了产品的投资价值。企业只有切实地掌握产品各模块的应用、管理和维护,有效提高经营运转的效率,才能真正实现管理软件的价值。虽然目前客户对国内软件供应商的服务满意度较高,但如何保持这种满意度的可持续性,我国管理软件业也需要借鉴国外供应商的做法,积极探索发展多渠道合作伙伴的服务模式。
四、案例研究:今日用友,探索幸福企业的成长阶梯
用友软件股份有限公司成立于1988年,90年代中后期开始由财务软件整体向管理软件发展,目前已发展为亚太本土最大管理软件供应商,中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供应商。在中国ERP软件市场,用友软件市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强。
1.可持续性的发展模式。以用信息技术推动商业和社会进步为使命,用友坚持为梦想奋斗和专业化生存,做客户信赖的长期合作伙伴,最终实现成为世界级管理软件和电子商务服务提供商的发展目标。同时,用友订立了更为长远的发展宗旨:研究和传播现代管理新思想、新技术、新模式,创造并提供最新技术、先进模式和中国特色的财务及企业管理软件产品、服务及应用解决方案,帮助中国用户改进其管理水平。
2.与时俱进的经营策略。随着不同时期经济环境和客户需求的变化,用友准确把握市场趋势,采取前瞻性的经营策略,使企业不断做稳、做大。2009年,在高端市场,中国管理软件已经实现与国外厂商相抗衡的局面,其中用友的市场份额在全部厂商中位列第一。随着产品的不断完善和成功实施案例的不断推出,2006年NC实现快速增长,成为今日用友营业收入的中坚力量。
3.科学的管理方针。成熟的管理者和完善的人才体系是企业快速发展的关键。用友坚持以人为本的管理理念,制定了科学合理的领导方针和管理方针,为企业有序的发展提供组织保障。
4.完善的创新机制。用友自创立以来,一直将创新视为企业的核心竞争力,坚持技术创新和管理创新。首先,在技术上,用友一直保持革新的态度,抓住每次技术改革浪潮,充分把握市场机遇。从成立到现在,用友抓住了四次浪潮,接受了四次市场挑战。第一次浪潮是单项处理型财务软件,第二次浪潮是核算型财务软件,第三次浪潮是管理型财务软件,ERP热潮是第四次浪潮。
五、我国管理软件业的发展策略
目前,在中国管理软件市场中,国内外厂商竞争异常激烈,国外供应商的市场份额虽然收到冲击,但从全球市场的角度来看,国内厂商和国外巨头之间的综合实力差距仍然很大。综合我国管理软件市场的现状和用友的发展历程,本文提出以下方面的发展策略。
1.深化企业改革,创新现行管理模式。知识经济和信息时代的到来, 使企业面临严峻的挑战,目前很多企业都准备上线管理软件,实现企业的信息化高效运转,但其实应看到,管理软件的实质不是信息技术的应用和革新,而是运用产品进行的一次管理革命。管理软件的实施只是企业实践先进的管理创新和制度创新理念的工具,企业只有切实推动企业本身的管理创新,实现企业整体管理理念的转变,才能全面地认识、了解,并应用相应的产品模块解决企业面临的本质问题,真正实现管理软件的价值和管理水平的提升。
2.识别企业动态需求,提供全面产品解决方案。在国际经济危机、中国经济结构调整和经济运行周期的三重因素驱动下,中国制造企业进入了一个全面的转型升级时期。此时,企业需要对软件和供应商进行重新评估和选择,选择具备全面解决方案、专业服务能力和持续发展能力的供应商,作为企业信息化过程中的长期合作伙伴。
3.坚持技术创新,提升企业核心竞争力。随着社会经济的发展,产品的生命周期越来越短,管理软件产品更是如此,每两到三年就有一次技术革新浪潮,引起市场的分化重组,技术创新的推动者成为新一轮的行业领导者。因此,我国管理软件厂商应该充分发挥后发优势,主动迎接技术革命创新浪潮的挑战,保持技术的先进性和创新性,推出基于最新管理架构的新产品,实现企业长期均衡发展。
4.探索多渠道服务模式,提高客户满意度。管理软件服务水平的质量决定着产品能否成功上线,发挥信息化优势。随着客户对管理软件的逐渐认知和接受,供应商面临着越来越多的实施服务和后续服务。在这种需求趋势的要求下,企业一方面应合理分配资源,将软件价格和服务价格分开,实施有偿服务,同时应积极推动第三方咨询服务伙伴的发展,帮助合作伙伴培养专业人才,确保项目的成功实施和成熟发展,实现管理软件服务业专业化、规模化发展,促进行业产业链的不断完善。
六、结束语
德国成熟的的制造业管理体系成就了SAP,现在我国高速发展的制造业也推动了用友、金蝶、浪潮等管理软件公司的发展,拉近了国内外厂商在管理理念、产品能力、研发能力、项目实施能力上的距离,实现了2009年我国管理软件业市场份额的总体突破。作为中国经济产业结构优化升级和企业转型升级的加速器,国内管理软件厂商应立足现状,深化客户需求,持续产品和技术创新,加强市场覆盖和伙伴合作,加速以国内和亚洲企业全球化为重点的国际业务拓展,推动我国管理软件行业稳健积极地发展。
参考文献:
[1] 赵 敏: 中国企业如何晋升“世界级”?[J]. 新智囊. 2009.(12)
[2] 计世资讯:2009年中国管理软件调查报告[J]. 2009.10
供应商调查方案范文4
关键词:施工企业财务风险原因防范
一、施工企业财务风险原因分析
我国施工企业产生财务风险的原因有很多，除了受宏观经济环境影响外，还存在于招投标、合同管理、成本控制、竣工结算等多个环节，总体来说主要有以下几个方面：
(一)宏观经济环境带来的风险
宏观经济环境对施工企业财务风险的影响主要包括国家政治和经济政策、经济发展阶段和发展水平、经济体制改革状况等，涉及通货膨胀、利率与汇率、金融市场、财税政策、产业政策、外贸政策等方方面面的影响。宏观经济环境的变化是难以准确预见和无法改变的，可能给企业带来机遇，同时也可能增加企业的财务风险。
(二)盲目投标的所造成的风险
投标是施工企业经营的一项重要环节，也是项目实施的第一步。在大型基础设施建设招标中，参与投标的施工企业在项目业绩、技术方案、施工组织方案、机械装备等方面的差距越来越小，投标报价的高低成了能否中标的决定性因素。因此，一些施工企业为了能中标，不顾自身施工能力和管理水平，一再压低投标报价，甚至低于项目实际成本，这就引发一系列的如收益风险、采购风险、存货变现风险等财务风险。
(三)合同管理引起的财务风险
因为在合同谈判过程中的不平等关系,业主单位往往会在签订合同时附加一引起具有单方约束性、过于苛刻的权利等不平等条款。在施工过程中，可能会出现业主变更合同要求的情况，这就会打乱施工企业的施工计划和组织管理。在分包方面，由于选择的分包单位履约能力不足，造成不能按照合同的约定按期完成分包工程，从而影响整个工程进度，造成不能及时验工，收取工程款。
(四)项目成本控制不力造成的风险
工程项目能否盈利就是看能否控制工程成本，影响成本的因素有：劳务分包的模式与价格、材料采购价格与消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期及进度安排、项目安全情况、大小临设设置方案与标准、项目管理水平等，能否对以上众多影响因素采取不同措施加以控制，对项目间接费用制定一定的开支计划，是成本管理的一大重点。
(五)项目竣工结算不及时造成的风险
项目竣工结算过程中由于结算送审不及时、结算资料不完整、资料不真实、高估冒算等多种原因造成项目竣工结算不及时，造成工程款的回收难度更大，周期更长。竣工结算的拖延也延长了工程保修时间，增加工程保修费用和工程项目成本,耗费大量人力物力财力，财务风险也随之而来。
二、施工企业财务风险防范措施
针对上述施工企业财务风险的原因,施工企业采用相应的手段和措施,对财务风险加以规避、防范，降低财务管理的风险，促使企业健康长远发展。
(一)建立财务风险管理管理机制
施工企业为了防范财务风险，应建立完善的法人治理制度，建立规范的公司治理机构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工及制衡机制。施工企业应健全财务管理规章制度，专门设置一个风险管理机构，直接隶属于企业的主要负责人，或者由企业财务部门负责财务风险管理，建立专项制度和安排专门人员来负责，使得财务管理系统能应对宏观环境变化给企业带来的财务风险。
(二)分析招标信息，不投问题标、亏损标
施工企业应在投标前做好标前调查，详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析，并形成调查报告。组织公司相关部门对投标项目进行投标评审，对资金不落实、条件刻苛，标价过低的风险项目坚决放弃。
(三)加强合同风险的控制
施工企业应指定专人管理合同，制订统一的合同范本，授权书文本，并根据合同的重要程度确定分级评审方法。施工企业应成立合同评审小组，在合同的签订前对合同的风险性进行评审，分析合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制订风险防范措施，形成书面评审意见，根据评审意见签订合同。
(四)加强成本控制，控制项目运作风险
首先，组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出。其次，在施工过程中，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。再次，加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。第四，合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；要按工程量大小，合理租赁机械设备，严禁机械设备闲置。
(五)及时办理竣工结算，控制决算过程风险
按照合同要求在完成工程施工后，就要及时办理竣工结算，积极催收工程款，努力提高应收账款的回收和周转。施工企业还应通过编制变更索赔策划书，收集变更通知单、会议纪要等重要资料推进变更索赔工作，在最大程度上减少施工企业前期投入的资源损失和资金占用。
三、结束语
企业管理者不可能完全消除财务风险，只能对企业财务风险进行全面分析，从中找出不同财务风险的具体原因，并采取有效措施来增强企业抵御风险的能力，提高市场竞争力。
参考文献:
[1]财务部会计资格评价中心2015高级会计实务[M].经济科学出版社
[2]刘桂荣.探究建筑企业资金管理中如何应对财务风险[J].大科技2013（07）
[3].施工企业财务风险研究[J].科技资讯,2012(1)
供应商调查方案范文5
[关键词] 物流成本；物流成本管理；策略
企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占gdp比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。
一、企业物流成本的构成
目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。
二、企业物流成本管理存在的问题
一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。
二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。
三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。
五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。
六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。
三、企业物流成本管理改进策略
1.创新物流成本管理机制
第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
第二，实施tcm战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(total cost management)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；tcm突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大tcm宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为tcm的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用jit(just-in-time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施abc技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。
第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(tpl)等新型物流模式，通过实施tpl战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用tpl专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。
2003年，欧盟tpl约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。
第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。
2.构建物流成本管理制度
对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算；第二、事中进行日常控制和核算；第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。
3.多方联动降低物流成本
(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。
(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。
(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。
(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ecr等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。
(5)通过优化物流服务，降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现1周2-3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
供应商调查方案范文6
一提到突发性配送，经销商的第一反应往往是“送货”，在深入了解后会发现有三种不同的观点：
第一种观点认为，目前自己的情况还谈不上突发性配送。因为基本上每一次都是客户打电话要货再送货，完全是偶然性的，每天这种情况越多说明生意越好。持此观点的经销商规模一般不大，配送还处在无序的管理状态之中。
第二种观点认为，客户不按计划行事，临时要求送货，是客户不按常理出牌，由此给自身带来很多麻烦，增加了经营成本。但是又无可奈何，谁叫客户是上帝呢！毕竟，当前是买方市场，生意难做，只好按客户要求，随叫随到，保证及时供应。事实上，这类经销商知道自身管理存在问题，但没有解决的办法，因而采取消极应对。
第三种观点认为，出现突发性配送是公司管理环节出现了问题。首先，业务员对客户需求不了解，或是没有及时上报。其次，管理部门对市场变化反应不灵敏。他们希望能够通过加强管理，避免这种情况的发生。
引发“突发性配送”的原因
引发“突发性配送”的因素众多，其中经销商意愿与终端需求堪称主要矛盾，二者公说公有理，婆说婆有理，都在考虑对自己有利的方面，而忽视对方的想法。附表对比说明了经销商和终端在产品库存、信息沟通、市场变化、配送成本等方面的不同意愿。
应对“突发性配送”之紧急调运
“突发性配送”的最终目标只有一个———满足需求。但经销商所面临的情况各有不同，当库存无法满足客户要求时，就需要紧急调运。
紧急调运可以从两方面考虑：一是当地调运。这要看经销商的营销网络情况如何，可以从自己的网络中临时调配，也可以从其他商家调配。二是从厂家紧急调运。这需要厂家的有力支持。有一位经销商反映，他就遇到过这种紧急配送的情况。在酒水需求旺季，有一位客户团购某品牌酒，数量很多，而且要求3天后交货。买卖送上门，哪能不做，于是，他就答应了。可因为当时是销售旺季，刚刚卖出几批货，库存不够，怎么办？就是马上找厂家联系，发货、运输也需要时间呀。当时该经销商非常着急，大买卖不做实在可惜，再说签了定单不能失信于人。于是，他与客户协商，先一小批一小批地送货，保证不耽误用，解决了燃眉之急，争取到了周转的时间。然后，再从临近地区暂调，确保不断货。从该事件的反应来看，该经销商应变能力还是很强的，兵贵神速，做决策时要迅速留住客户，备货时要及时稳住客户，送货时要服务周到，令客户满意，做到为客户着想。
一个紧急配送的过程反映了一个经销商的整体素质和综合实力。在完成紧急配送后，不妨做个总结，如何减少这种情况的发生呢？
换位思考 经营理念要超前
大多数经销商都有“客户是上帝，一切为客户着想”的理念。为客户着想首先要从客户的角度思考问题，客户库存有限，不可能大批量存货。作为经销商，能做的就是及时掌握客户商品的库存信息，把客户的仓库变成自己的，不是说占用客户仓库，而是对客户库存信息及销售情况了如指掌，就像了解自己的仓库一样。这需要派业务员经常回访客户，了解商品销售情况，及时汇报。其次，市场信息变化莫测，销售旺季、特殊时期，要提前联络，提早安排。要有超前的经营理念，提前做好客户需求准备，减少“突发性配送”的发生。
车辆调度巧安排
车辆管理安排是对经销商调度力度的考验，车辆调度失灵，肯定会贻误战机。在车辆安排上，第一，要按终端客户需求安排正常的配送路线。第二，家中长留备用车辆，应急突发配送。曾经有位经销商向我们讲述了他采取的调度方式，不妨借鉴一下：他的车辆都是分片配送，外出送货时，车上备有多余的货物，一旦经销商接到突发性送货电话，直接打电话给该片区的负责人，不用再回仓库取货，而是直接送货。这样做节约了时间，提高了效率。
整体规划统筹安排
出现紧急配送情况，虽然是客户提出的问题突兀，却反应出经销商管理环节未能衔接好，对市场需求预测不准，整体规划方面出现了问题。这是对经销商整体素质的考验。一个好的管理者会从以下几方面做统筹安排：第一，定单分类处理。销售旺季，多个定单同时到，都很紧急。在确保及时、准确送货的同时，也要分先后，视客户情况而定。第二，运输安排合理。客户所在地的道路状况如何，常常可以决定送货是否及时。平常就要对各种交通限制了解，免得临时出错。第三，人员管理，岗位分工，责任到人。每个员工应充分掌握客户缺货情况，随时进行市场调研和客户回访。第四，营销网络维护。平常就要维护好与厂家、客户、同行的关系，遇到突况也好留有周转的余地。总之，统筹安排需要提前做，未雨绸缪。
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作者：潘文富
几乎所有的商人都在研究做生意的关键点，所谓的关键点说来说去，也就是成本和利润这两个点，这两者是紧密相连的。也可以说，成本的反面就是利润。解决突发性配送的问题，其实就是解决成本的问题———配送成本的问题。任何问题的根源都在人身上，配送成本的问题涉及到三个方面的人：经销商老板、下属业务人员、经销商所服务的零售商老板。我首先从根源上分别理性分析这三种人对配送问题的看法，以此为基础，寻求事情的解决之道。
出现突发性配送的根源
对经销商老板而言，公司是自己的，所有的付出和收益都是与自己息息相关的，老板自然要从全局来看公司的经营。任何人心里都明白，突发性配送意味着高成本，高成本意味着要吞吃利润，甚至导致无利润。作为老板，当然不愿意看到这样一种经营格局，从主观思想上肯定是想去解决这个问题的，只不过出于自身能力和经验等因素的匮乏，加上经营压力的影响，一时解决不了而已。
接下来，我们再来分析经销商的业务人员。对于大多数经销商的业务人员而言，工作动力很大程度上不是来自个人事业发展的愿望驱动，也不是出于个人对职业、职务的责任感，而是非常简单、非常原始的物质利益驱动。绝大多数经销商老板考核业务人员都是采用销售额与奖金挂钩的方式，销售回款越多，业务人员的收入也就越多，为了尽可能地提升销售回款，只要是零售商有要求送货，业务员自然是尽快满足，至于配送成本则不属于对业务人员的考核范围之内。虽然，经销商老板也一再要求注意销售成本的节约，可只要没有具体的相关要求且量化出来，就不会有业务人员理会这个销售成本节约的问题。
另外，在解决突发性配送这个问题上，有许多具体的执行性工作。例如，对零售商的深入调查，收集大量的信息、数据，具体解决方案的执行等等。 这些具体的工作是大量而繁琐的，不可能由经销商老板亲力亲为，必然还得要业务人员去做，如果仅是工作要求、命令，而无相应的奖惩制度，不与考核奖金直接挂钩，显然要出问题。
最后，我们来分析零售商。其实，零售商的心态有点类似于经销商的业务人员，只把注意力集中在自己的销售利润上。由于大多数零售商对市场的变化趋势没有主动预测分析能力，只能采取被动的跟随策略，为了降低经营成本和风险，自然是尽可能的要求经销商降低单次送货数量，提高送货频率。至于配送成本，由于不关零售商的事，他们自然不会关心。
解决突发性配送用心之道
在基本分析了经销商老板、经销商业务人员、零售商三方对配送问题不同看法的基础上，我们不难看出问题的解决思路，关键在解决三个不对称的问题———经销商老板与其业务人员在配送成本理解上的不对称；经销商与零售商在相互信息了解上的不对称；零售商对市场的了解与市场动态信息的不对称。具体的一些解决步骤可参考如下几点：
1.解决经销商老板与其业务人员在配送成本理解上的不对称问题，就是解决好业务人员的执行力问题。执行力由两个关键点组成，一是会不会做的问题；二是想不想做的问题。
对于会不会做的问题，老板的职责是发现并研究导致问题发生的根源所在， 制定管理制度和工作流程，采取相关的解决办法，安排业务人员去做，并在必要时亲自传授相关的运作技能、技巧， 教会业务人员如何解决这个问题。
但是，有些业务人员即使很清楚突发性配送问题的根源所在和相应的解决办法，也不会积极主动地执行经销商老板的解决方案，因为配送成本是老板需要考虑的。业务人员不会因为是老板的命令与要求，就去认真执行，最多也是表面上、浅层次、低质量水平的运作执行，这就涉及到想不想做的问题 ，老板应考虑给予业务人员一定的利益驱动。简单点说，就是要把配送成本的核算纳入到业务人员的奖金考核体系里， 把利益收获和配送成本的控制问题捆绑在一起，迫使业务人员重视配送成本的问题。这样，业务人员在进行问题的初步调查阶段和对客户深入了解访谈阶段，会真正用心去权衡利弊，加强对客户的了解与沟通，争取配送的主动权，从而减少由于配送成本增加给自己带来的利益损失。
2.经销商对零售商必须有深入的了解，这个了解内容包括零售的单品正常销售数据、仓库容量、周转资金状况、各单品的进货频率与进货习惯，必须把这些情况掌握到位，才能解决经销商与零售商相互信息不对称的问题。
作为经销商老板，自身对市场状况要足够熟悉，对市场的变化趋势和特点有一定的预测、分析和判断能力。市场的动态变化不是杂乱无章的，必然存在一定的规律性，要发现并掌握这些规律，转变成可参考的商业信息，然后设法把这些商业信息传递给零售商，也就是帮助零售商解决与市场动态信息不对称的问题，，以此来建立在零售商心目中的影响力。
