供应链管理措施范文1
关键词：供应链管理；企业；物资管理；具体措施
企业要想在市场竞争激烈的今天，在市场上占有一席之地，就必须要注重每个环节的管理，特别是物资管理中的供应链管理，因为供应链管理是施工企业得以正常运行的前提，所以施工企业必须优化传统的供应链管理，在此笔者就供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施进行分析。
一、供应链管理在企业物资管理中的相关问题
1.应用现状。目前我国的供应链管理在各方面都有了很大的进步，无论是从硬件设施建设，还是管理理念都有所改善，但是因为施工企业中的供应链管理还没有完全进入市场化，所以依然存在着很多的问题，尤其是管理思想上，存在着管理范围广，但是管理不全面的现象，或者即使管理很全面但是涉及的范围都很窄，众所周知，施工企业的物资管理涉及的范围很广，如果不能全面的做好这些工作，很容易出现差错，因为如何能够做好各方面供应链物资管理工作，成为施工企业物资管理的重点。
供应链管理不仅在施工企业中得到了尝试，在很多行业都有城市的经验，比如家电行业、企业行业等，这些行业率先做好供应链管理的企业无论是形象，还是经济实力，都处于该行业的领导者位置。所以施工企业应该借鉴，它们的经验，使得供应链管理在施工企业物资管理中发挥最大的价值，进而规范整个施工企业的物资管理。
2.形成过程。供应链的形成简单的说就是某个企业为了降低生产成本，保证企业的经济效益，进而进行扩大再生产而寻找的联盟伙伴，该企业与这个联盟伙伴形成供应链关系，减少了企业在供应方面产业的冲突，这种长期稳定的合作关系，使得企业拥有稳定的发展环境。施工企业也应该按照这种的方法，寻在一个能够长期稳定的供应商，并与其形成供应链的关系，这样不仅减少了很多没有意义的开支，最为关键的是树立了企业的良好形象，使得施工企业与与之形成供应链企业的经济的得到了共同的发展。
3.管理目标。利用供应链进行管理，希望达到的最佳状态就是，通过最小的投资而获得最大的回报，但这需要供应链上的每个企业都能够进行有效的密切合作，否则很难实现这样的目标。这个供应链上涉及的企业类型很多，有供应商、生产商等等，施工企业可能是上一链条的供应商，也可能是下一链条的生产商，所以无论是上一链条，还是下一链条，都要与之保持良好的联系，一旦哪个链条出现问题，就会影响整个供应链上的企业。总之，施工企业要想在供应链上实现经济利益的最大化，最基本的做法就是与供应链上的企业保持密切的联系，做好沟通。
4.发展过程。企业物资管理中的供应链其发展过程可以分为三个阶段，第一个是企业内部供应链；第二个是产业供应链；第三个是全球网络供应链，就目前企业发展现状来说，供应链应该处于前两个阶段，施工企业可以有两种做法，一是，建立企业内部供应链，统一管理企业的物资采购等问题，并且与其物资采购的企业建立良好的联系，二是，施工企业与其他与之相关的企业共同建立一种合作的管理，这样就能够降低采购的成本和风险，这种合作关系并不是传统意义上的买卖关系，而是一种持久的合作关系。
二、供应链管理在企业物资管理中的具体措施
1.统一管理与有效管理。企业只需要抓好采购中心的制度和纪律建设，就可以对全企业范围内的物资采购工作进行有效的计划、组织、控制和监督等管理工作。在供应链网络中，采购中心是服务者，其计划由各项目部下达，其采购是以需求拉动的采购，这和计划经济时代的计划划拨过程正好相反。直接根据项目的用料需求制定采购计划，可以做到真正有效的计划采购，其采购过程由于供应商的协作，可以做到“最优价格、及时供应、保证质量”。
2.与供应商做好沟通。企业与供应商通过不断地往来沟通，形成了比较稳定的关系，施工企业与之保持长期的联系，这样才采购时就更加的方便，而且大多数的供应商都满足与以往的客户进行交易，因为这样不仅降低风险，还能提高交易效率，提高整体的竞争实力，无论是在价格上，还是在运输成本上，双方都能够很好的协商，这样双方就能够实现共赢。
3.便于进行有效的质量控制。通过集中采购和统一采购，可以控制住主要物资进入施工现场的源头。在建立供应链的过程中，必然也建立了所有合作企业的产品使用档案，通过这些档案可以轻松地把有长期合作经验的厂商和不了解的厂商区分开来，也很容易把有信誉、有质量优势、有履约能力的生产厂商从信誉和能力不佳的生产厂商中甄别出来，从而对采购的物资进行有效的质量控制。
三、结语
综上所述，可知供应链管理模式已经是现代企业发展中比较先进的管理模式，通过供应链的管理可以节约企业成本。对施工企业物质管理来说，拥有一个能够长期合作的供应企业，不仅能够节约施工企业物质管理采购的成本，还能优化物资管理模式，虽然施工企业物资管理还没有完全实现供应链管理，但是随着施工企业和与之相关的企业的发展以及相关决策层的重视，施工企业物资管理一定能够完全实现供应链管理。
参考文献：
[1]侯培赢.供应链管理在施工企业物资采购中的应用[J].铁道物资科学管理. 2005（02）
供应链管理措施范文2
[关键词]企业价值链电子供应链
随着Inte rnet的普及和Intranet／Extranet在企业中的广泛应用，电子商务的发展不可阻挡。在这种新的商务模式下，企业间的竞争会变得更加激烈，如何获得持久的竞争优势，正日益受到广泛关注。价值链是分析和挖掘企业竞争优势的一种有效方法。企业必须对传统价值链进行重构，不断优化整个链条，提高整体效率，从而创造更多价值。建立电子供应链是电子商务环境下重构价值链的一种有效形式。供应链并不等同于“垂直整合”。垂直整合意味着对上游供应者和下游用户的所有权。这曾经被认为是一种理想的战略，但现在越来越多的组织都关注于他们的“核心能力”，其他事情则都是通过“外购”。
一、供应链管理
如前所述，价值链是分析和挖掘企业竞争优势的一种基本和有效方法。实际上价值链不是一成不变的，它应该是一个动态调节的过程，并应随着环境的变化而不断加强链中各节点之间的有机联系，以达到整体最优。电子商务时代的到来，价值越来越多地建立在信息和知识之上，这必将会给基于制造和物质产品生产，价值增殖是通过大量产品装配和制造技术实现的传统价值链带来严峻挑战，因此应利用电子商务有效改善或改变价值链内部和外部联系的内容与方式，重构价值链，以优化整个链条，提高其整体效率。创造更多的价值，从而提高企业竞争优势。
既然企业内部供应链是企业价值链极为重要的组成，企业外部供应链与企业外部价值链又有许多地方重合之处，在电子商务环境下，对价值链各环节冲击最大的就是内、外部后勤，甚至说就是供应链管理。所以我们把电子商务环境下建立电子供应链作为重构价值链进而获得企业竞争优势的一个重要途径。
1.供应链管理的概念
供应链管理核心是合作与信任。实施供应链管理可以达到“整体大于部分之和”的目标。
供应链管理的中心在于管理关系，目的是为链条上的所有成员赢得更多利益。从“供应链管理”的内涵来看。将其称为“需求链管理”会更好的体现出这一链条是由市场驱动，而不是由供应商驱动的。同时“链”这个字应该换作“网”，因为在整个系统中常常有多个供应商，实际是供应商连着供应商，还有多种多样的客户和客户的客户。扩展此观点，供应链管理应更准确定义为：相互合作共同控制、管理和改进从供应商到用户的物流和信息流的多个互相联系和依赖的组织的网络。供应链管理实际上是后勤管理的延伸。
2.电子商务环境下供应链管理面临的挑战
电子商务的发展使企业的竞争关系发生了深刻变化：企业不再作为一个孤立的实体而与其他相似的独立企业竞争，相反要建立对迅速变化的市场反应更灵敏的并且在价值传输方向更一致更可靠的价值传输系统。要求供应链作为一个整体集中于这些目标的实现。这意味着企业需要通过比竞争者更好的管理核心流程(新产品开发、供应商发展、完成订单和顾客管理)为顾客和消费者创造最优价值。
竞争关系深刻变化对供应链管理提出了新的挑战，表现为：
(1)反应能力。在如今准时制社会中，对顾客需求的快速反应能力具有决定性意义。供应商在最短的时间内满足顾客挑剔的要求最需要的就是敏捷。在瞬息万变的市场中，敏捷确实比传统计划管理意义上的长期战略更重要。
(2)可靠性。提高产品质量的最好办法是通过流程控制。在后勤流程中，提高可靠。眭的关键是提高运送渠道的透明度。如果找到一种方法开放供应渠道，使其从头至尾都是透明的，反应的可靠性就一定会提高。
(3)客户关系。从供应商角度看，供应商与客户流程之间的相互联系越多，他们的相互依赖性就越强，从而竞争者就越难以侵入。成功的供应链是那些建立在相互信任的基础上并不断寻求互利互惠的解决办法的供应链。这不同于过去流行的关系模式，它将在未来的供应链竞争时代中盛行。
综上三点论述，反应能力、可靠性和客户关系应是电子商务环境下供应链管理的基础。
二、建立电子供应链
外部整合显然是一种比较理想的供应链模式。在没有Internet、Intranet／Extranet之前，外部整合只是一种理想，不可能付诸实践。现在电子商务的发展使其成为可能。
1.电子供应链的概念
供应链管理的实质是在整个客户和供应商网络的有效合作，从而导致生产效率提高、成本降低和客户服务改善。因此与客户和供应商进行高速、低成本的沟通与合作是有效成功的供应链管理的关键因素。随着电子商务的迅速发展，信息技术正把全世界连成一个巨大的供应链网络。并从根本上改企业对企业的供应链模式。
电子供应链将使全世界的客户和供应商“天衣无缝”地联系在一起，几乎可以瞬时地交换信息。进而会获得更低成本、更少库存、更高质量决策、更短周期和更好客户服务。
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关键词：iso9000；供应链；质量管理
abstract:
this paper explains the necessity of implementing supply chain quality management by drawing on the definition of quality management in iso9000. the scheme include four parts, i.e.supply chain quality planning, supply chain quality control, supply chain quality improvement and supply chain quality assurance. it presents the measures and quality management tools which can be used in a core enterprise in supply chain quality management.
key words:
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。wWw.lw881.com由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。
一、iso9000族标准中质量管理四大基石
iso9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iso9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。
质量控制：质量管理的一部分, 致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制, 并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因, 以减少经济损失, 取得经济效益。
质量保证：质量管理的一部分, 致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发, 企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。
质量改进：质量管理的一部分, 致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进, 使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意, 并为企业带来持久的效益。
质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iso9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。
笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：
二、供应链质量管理
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。
核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。
物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。
三、基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架
笔者提出的基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iso9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。
（一）供应链质量管理实施框架之质量策划
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：
(1) 针对整个供应链进行质量策划。
(2) 选择优良的供应商和物流企业，少而精。
(3) 建立统一、明确的质量标准规范。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：
(1) 设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。
(2) 核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。
(3) 供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。
(4) 核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：
决策支持系统；ahp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。
（二）供应链质量管理实施框架之质量控制
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：
(1) 供应链结点企业间应实行事前质量控制。
(2) 核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。
(3) 核心企业和其他结点企业应加强合作关系。
(4) 建立实时的质量信息反馈协调平台。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：
(1) 打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。
(2) 核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。
(3) 在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。
(4) 运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。
(5) 核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。
(6) 选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：
管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。
（三）供应链质量管理实施框架之质量改进
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：
(1) 核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。
(2) 依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：
(1) 在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质
量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。
(2) 企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。
(3) 通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：
数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pdpc法；雷达图。
（四）供应链质量管理实施框架之质量保证
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：
(1) 出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。
(2) 争取全球知名质量认证机构认可。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：
(1) 要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。
(2) 核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。
(3) 重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：haccp；kcds；lint。
四、结论
传统企业质量管理重点集中在企业内部过程，而对外部过程关注较少，上下游结点质检是一种纯粹基于定单约束和验收约束的质量关系，结点之间相对封闭和缺乏合作。于是越来越多的企业开始实施供应链质量管理，在众多研究质量管理的文献中，给出供应链质量管理措施的文献并不少见，但是并不系统，笔者在本文中重点提出了基于iso9000的供应链质量管理实施框架。
本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。
每个板块都包含以下三部分：
第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。
第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。
第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。
以上内容将对企业从传统质量管理模式转变为供应链质量管理模式提供全面的指导，对其具体实施有借鉴意义。
参考文献：
[1]carol j. robinson,manoj k. malhotra. defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[j] .international journal of production economics, 2005(96):315-337 .
[2]athanassios krystallis, george chryssochoi-dis, joachim scholderer. consumer-perceived quality in 'traditional' food chains:the cases of the greek meat supply chain[j] .appeti te,. 2007(48):54-68 .
[3]麻书城, 唐晓青. 供应链质量管理特点及策略[j]. 计算机集成制造系统, 2001(9): 32-33.
供应链管理措施范文4
博客主人/Andrew Winston
各个行业呼喊“绿化供应链”已经十多年了,但直到2010年,“绿化行动”才真正有点成效。在过去的几个月里,一些行业巨头宣布了一些新的举措,他们对供应商施加压力,让供应商尽可能注意自己的行为对环境带来的影响。这些企业包括百事可乐(Pepsi)、宝洁(P&G)和IBM。
多年来,大多数企业在制订供应链方案时都有一个类似的要求:必须合法,必须限定在空气污染和水污染指数的范围以内,不雇用童工等。而沃尔玛(Wal-Mart)对供应商采取了更为深入的管理措施,包括化石燃料使用率、包装甚至是商品材料的来源等。这些措施以不同的方式回应了绿化供应链的呼声。近年来,许多企业开展的大型供应链活动都涉及绿化供应链。
IBM引进了新的价值链―引进电子和IT方案―用以讨论、制定以及扩展绿化行动。其他电子企业也在对供应商施加压力。行业巨头在2004年就成立了行业内最大的EICC组织(推行电子产业行为准则Electronics Industry Code of Conduct,EICC),现在EICC组织的成员包括苹果、思科、戴尔、日立、惠普、IBM、微软、索尼和富士施乐等。
而IBM正在通过提高自己的要求,扩展绿色IT供应商的定义。IBM对自己的28000名第一阶供应商提出了一些新的要求。IBM环境事务和产品安全部副总裁韦恩・巴尔塔(Wayne Balta)说,IBM的措施是“一项长期、持续进行工作的最新措施”。早在2004年,IBM就推出了《IBM供应商产品规则》,甚至早在1998年,IBM就要求供应商考虑如何根据国际绿色经营标准《ISO14000》调整自己的经营策略。而IBM的新措施则提出了更多的“要求”。
简而言之,IBM要求供应商必须做好4件事:
・定义和建立环境管理系统。
・衡量企业对环境的影响并设定改进的目标。
・将相关的调研数据和结果公开披露。
・向所有的IBM产品材料供应商大力宣传这些规定。
环境管理体系系统的建立可以让供应商有能力管理与环境有关的事务。但大多数大的供应商之前已经建立了相关的管理体系,这就意味着他们已经有了一些相关的指标。因此,第三、第四个要求的作用会更为明显,它们让IBM的项目和以往的方案有所区别。
在第三个要求下,供应商不仅要把相关信息向IBM报告,还要让所有人都知道。透明是一种很有力的工具,因此新的信息公开要求将会激励供应商改善产品,从而让每一个客户受益。
供应链管理措施范文5
[关键词]跨国企业；供应链；IBM；战略实例
[中图分类号]C939
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0064－02
1 引言
随着现代信息技术与物流业的高速发展，供应链战略正面临全新的挑战。供应链战略就是从企业战略的高度考虑供应链的全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的供给，以及产品配送和售后服务的方式。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而为企业获取竞争优势。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。跨国企业的供应链则是整合全球性资源来实现企业的原材料和产品的流动，企业的作业流程需要符合国际化标准的同时还要符合各个相关国家的法律法规，供应链的设计可以在全球范围寻找机会的同时也要面对复杂多变的全球市场风险。
电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的企业发展提出了更高的要求。企业要在新的市场环境下优化供应链结构，提升核心竞争力，就必须充分认识当前的市场形势和面临的挑战，并快速做出应对方案。本文以IBM企业为例，分析跨国企业供应链面临的挑战，并提出相应的对策和解决方案。
2 IBM全球供应链战略面临的挑战
目前，世界经济存在太多的不稳定因素，企业所面对的供应链问题将更加的复杂和多样化。IBM的全球供应链支持的产品线多、面对的市场范围广、业务环境复杂。在对市场环境进行全面的分析后得出，IBM供应链正面临着五大挑战。
(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服务、信息、技术和各种要素在全球范围内大规模流动和配置，跨越国家边界的经济活动日益增多，从而使世界各国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存和相互融合。全球化最终表现为市场、生产、投资、金融和科技活动的跨国界联系不断发展，任何一个国家的经济都正受到全球经济发展的影响。在如此复杂多变的环境下，如何设计自己稳定的、高效的、全球合作的供应链结构，如何在全球性的环境中寻找机会都是企业要面对的挑战。
(2)成本控制(Cost Containment)。在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡。愈演愈烈的供应商与劳动力的成本增长、环境保护和对自然资源的需求扩大，都阻碍着供应链在适应能力方面的发展。企业必须不断地寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适应新的竞争需要，确保供应链持续保持竞争力。
(3)客户需求(Customer Intimacy)。客户的需要就是企业所追求的市场，只有充分了解了客户的需要，才能抢先赢得市场，为客户创造真正的价值。很多公司宁愿选择与他们的供应商在产品设计方面合作，而不去听听支持他们的客户的声音。有些企业投入更多的资源到供应链设计工作中而没有真正将他们的客户放在第一位。现代竞争中，企业应该要更主动地去了解客户。
(4)风险管理(Risk Management)。全球化的加速推进及供应链管理相互依赖性加大，使得风险管理更加复杂、更加紧迫。尤其是在跨区域、跨国界的供应链操作中，风险的危害性、不可测性更加大。企业供应链设计中对风险的认识和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆发了地震和海啸，由于日本占有全球芯片生产市场1／5的份额，此次地震影响到了数十家半导体工厂，特别是生产用于智能手机和平板电脑等热门产品的储存数据的闪存芯片厂家。这场灾难将引发市场中的芯片供应短缺，更严重的是有些电子企业的整条供应链面临瘫痪。各相关企业如何启动紧急预案来恢复原材料的采购和供应，将直接决定企业的利润和发展。
(5)商业智能(Intelligent Business)。智能化的商业模式是指在大量的数据中评估和解释，为决策者提供：①适当的警告信息。例如，告诉决策者什么时候该采取什么样的行动。②供应链中一些中间环节的状态信息。③通过一些数据模型、数理统计、分析、仿真模拟来预测未来的问题。当今的供应链管理中包含有大量的信息数据。如何去提取有效的数据、如何做到实时分析和数据转换，将数据变为有价值的商业信息，并通过这些信息对供应链中的变化作出准确的判断和分析，都对供应链提出了更高的要求。
3 IBM全球供应链战略应对策略
在新的市场环境下，为了提升企业供应链结构，IBM的供应链战略主要考虑了五个方面。
3.1全球化的应对
全球化不仅仅是指商业模式、业务流程和技能方面对企业产生影响，全球工业指数也正改变着企业经营的环境。跨国企业必须有计划地去减少全球化所带来的消极方面的影响，同时在全球范围内开拓新机遇，提升竞争能力并向节约型经济转型，确保能在市场能力方面将中央集中做到最优。
通过分析发现，国际市场中潜在着大量的有技能的劳动力资源和利润价值。全球化意味着可以选择将工作移去最适合的地点，通过运用这种模式，可以大大消除在同一个国家有多个企业集团的机构冗余，从而实现工作流的全球最优化。IBM具体应对全球化的挑战采取了以下几方面措施：①通过全球采购，大大提高采购过程中选择供应商的能力，并利用“全球的价格信息”来缩短部件的周转时间，从而扩大成本节约的机会。②将采购流程和工具延伸到一些偏远的国家，开发新的供应商和新的利润空间。③在IBM内部按供应链的运作模式来整合组织架构，如建立全球性的采购中心、财务处理中心、技术支持中心，充分利用各区域优势来优化业务流程。④在发展中国家部署基于Web的订单发票系统，通过数字化购买和发票传送，大大减少内部的采购及财务人员的工作量，同时向一些发展中国家的政府部门提出建议，希望通过当地政府立法来消除掉纸质发票的限制。如印度、中国、巴西、墨西哥和俄罗斯。
3.2成本控制措施
IBM全球供应链部门主要是通过流程的优化和自动化设备的应用来让工作流程更简捷，减少劳动力成本。通过减少浪费和过度消耗，提高重用和回收的机会，从而实现成本节约，提高整体的利润率。供应链部门在成本控制方面的具体措施有：①整合IBM的服务提供商，提高资源的利用效率。②提高系统工具的效率，简化流程，消除手
工操作，充分提高人工作业的价值。③通过使用决策辅助工具帮助实现采购成本节约。该工具可以用来统计客户在选择供应商方面的具体要求，从而将相同或是类似的需求汇总在一起。当和供应商沟通时，将可以利用这些信息，提高对价格的影响能力，降低采购成本。④通过降低原材料的库存量，尤其对采购BOM表中高价值的物料进行控制，从而实现库存成本减少。⑤简化硬件的BOM结构，通过控制IBM的生产零部件的数量，提高物料的重用和共用性来降低生产上的成本。
3.3客户需求挖掘
尽管供应链管理部门不是一个传统意义上与客户去面对面接触的部门，但IBM的供应链运营却很大程度上影响着客户，并能为客户带来更高的满意度。
当IBM在选择供应商、制造商、送货或任何与客户面对面接触时，有许多的机会去理解客户的需要并为客户提供所需要的服务。适当的与客户在某些方面进行合作将大大帮助提高客户的满意度，从而增加IBM的收益。促进与客户之间关系的一些关键点在于：①对于采购服务来说，通过合理的采购方案来帮助客户实现成本节约，从而也提高IBM在投标中的中标概率。②工程技术方面，帮助客户在技术上或是新的原材料选择上提出一些建议，和客户建立一种合作的伙伴关系。③物流配送方面，了解客户的需要，提供最适合客户的配送方式。
IBM采取了一系列措施来提高客户的满足度：①开发一个全球共用的开支和成本节省的管理平台。利用这个数据平台帮助实现公司及客户对成本节约的数据跟踪和预测，加强与客户之间的信息交换。②通过丰富客户的信息资源和帮助提高客户在行业中的专业技术，为IBM的客户提供专业的解决方案。③加强与供应商、合作商及产品部门合作，为客户提供全球范围内更有竞争性的解决方案。
3.险预警升级
新的全球化的经营环境中，企业所面对的风险也更复杂。IBM在企业内部通过提升风险的管理机制来应对新的挑战：①财务方面。建立一个新的流程和系统工具对当前正在使用的或是新加入的供应商进行风险评估、行业对比、区域对比，通过分析做出一些预防性的动作。通过这一措施提高了IBM对重要供应商的财务数据评估，确保IBM的业务的稳定性。②环境方面。全球范围内积极参与社会问题和环境保护方面问题的解决，保持IBM在环境保护方面的领导地位。通过推广无纸化、电子化传输，大量地减少纸张的使用。大约每年减少了2100万张A4纸的使用。同时鼓励IBM的合作伙伴共同来推行环境保护活动，相互分享好的实际运行经验。③运营方面。建立全球的物流控制中心，通过系统监控来减少配送过程中的风险。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower来监控物流的操作流程。让第三方物流公司Geodis(乔达公司)更好地注重在供应商管理、客户管理和运营问题上的处理。
3.5商业智能优化
实现智能的供应链是IBM在全球战略规划中最为重要的一个部分。应对供应链的发展，IBM智能化的具体实施如下：①在产品的质量控制方面，通过对各个产品的生产过程、运输过程、客户反馈、ERP等数据进行整合分析，建立质量控制智能预警系统。通过该系统的实施，更好的控制、提前判断、快速发现潜在的质量隐患，更早一步解决产品的质量问题。②在所有的IBM制造中心及合作生产厂家部署动态智能急料管理系统，从而提高在物料供应方面的灵活应变能力。例如：在日本地震之后不到一天的时间内，IBM急料管理系统已经定位出将会直接影响到IBM和IBM的供应商的上百种原材料信息，帮助IBM更早地采取应对措施来解决供应链中的缺料问题。③加强物料需求的预测范围。IBM的需求预测由原来的23周改为对未来1年的需求预测，它将对未来的生产需求有一个更好的预见性。④创建一个通用的指示器用来动态显示供应商的绩效和财务状态等指标，实时观察供应商的绩效变化。通过统计供应商的绩效数据如按时交货率、出错率、响应时间等提高对供应商的管理，与供应商建立更紧密的合作关系。⑤创建一个全球范围的供应链智能分析系统。利用这个系统来对实际数据进行分析，并通过合理的预测来帮助供应链问题的决策与判断。如帮助解决实现如工厂选址、产品价格波动预测、成本最优化等问题。
供应链管理措施范文6
关键词：互联网；商业银行；供应链金融；营销策略
中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
一、供应链金融概述
供应链金融是服务方案提供商提供的综合金融方案，包括融资方案以及理财、结算等方案。商业银行传统信贷产品与供应链金融的差异性主要体现在以下几点：首先，对产业链上各成员企I的信贷评级不再依赖过去的对单个授信企业财物状况评估及抵押评级而在于对产业链企业之间的关联程度进行准入评级。再者就是供应链金融关注的是金融融资企业还款的自偿性模式，即引导销售收入直接用于偿还贷款。
二、互联网背景下供应链金融的新趋势
互联网正以飞速发展的姿态改变着传统行业，供应链金融业务也不例外。这是一股不可逆的时代洪流。互联网的发展给供应链金融带来了交易成本下降，产业链分析成本下降、客户获取的便捷性等变化趋势。
1.风险管理措施的变化
传统的供应链金融业务方面的风险控制措施主要是基于对供应链企业之间的现金流的控制，对特定账户实行封闭式账户管理。利用直接对现金流账户的控制实现贷款的回收。而互联网背景下的供应链金融在上述风控措施的基础上，出现了新的发展趋势。基于互联网，供应链金融服务收集，储存海量的客户数据成为可能。
2.与物流企业合作模式的变化
互联网的发展能够促进物流企业的繁荣，在互联网技术与物流的结合下产生的物联网正是这一共生关系的具体表现。利用互联网的灵活性与灵敏性深入物流的各个环节，将资金流、信息流、物流三者资源整合，获得数据后不只是储存，还充分对获得的数据进行分析，挖掘，建立自动化的预警平台，及时与物流企业进行互动、信息反馈，及时将风险问题扼杀。
3.供应链金融营销策略的变化
商业银行传统供应链金融的营销模式主要是用过梳理产业链，寻找产业链中的核心大型企业，向核心企业的上下游供应商与分销商进行营销。在互联网技术不断创新，互联网思维不断撞击传统行业的前提条件下，供应链融资营销模式出现新的趋势。
三、互联网背景下我国商业银行供应链金融营销策略问题分析
1.对融合互联网发展供应链金融的战略意义认识不足
发展供应链金融对于一家商业银行来说，除了资产业务能够得到增长，创收利润以外，还有更为深层次的原因是通过供应链金融全套服务方案的提供，可以给商业银行带来其他业务的增长，从存款业务到中间业务都能够由供应链金融业务所驱动。而结合互联网的商业银行供应链金融更是另一个未来的战略高地。
2.部分商业银行与互联网的结合程度有待提升
随着互联网时代的快速发展，商业银行已经意识到要逐渐适应市场环境变化，跟上互联网时代的步伐。在这一适应过程中，有的商业银行能够快速地接受市场变化，无论是从机制灵活性上还是营销思维上都能够与互联网接轨。在营销上、在渠道整合上、在互联网的利用上没有深层次的用互联网思维的方式进行彻底改革。商业银行应该树立危机意识，即使处于行业领导者地位的商业银行也要居安思危。对自己进行革命，这才是最佳的市场生存之道。
3.风控措施手段单一
在供应链金融业务方面，商业银行采取的最主要的风险控制手段为产业链上下游企业之间的现金流控制和结构性的授信制度安排。虽然这种风险管理措施能够有效解决供应 链融资中的相关风险问题，但这种措施的实施成本以及实施效率相比目前基于互联网采用的大数据分析、系统自动审核评级的方式显得更为复杂。不利于开发目前的高频低金额客户。
四、商业银行供应链金融营销策略优化建议
1.将融合互联网发展供应链金融提升到战略层面
商业银行应当加深对供应链金融业务的认识，将其提升到战略业务的层面。并在企业当中将这种战略目标与各级员工进行沟通，从而实现企业全局的认识统一，利于商业银行发展供应链金融业务。
2.与物流企业的合作进入2.0时代
物流企业的优势在于货物的仓储运输，以及物流企业基于仓储运输累积的大数据和对供应链的理解。商业银行在于资金优势以及风控技术。目前物流企业主要是采用收取监管服务费的模式，商业银行可以供应链金融产品为基础开发出相应的理财产品。通过吸纳物流企业资金，一方面让物流企业通过服务赚取相关费用，另一方面盘活物流企业流动资金，通过这种方式将物流企业和商业银行捆绑的更为紧密。
3.利用互联网技术完善风控措施
建议商业银行采用基于互联网的风险控制手段并与国王风控手段相结合，发挥二者最大的功效。在融合过程中，双方的风控技术、风控思维如何融合，这一问题值得我们思考。基于互联网背景下的数据分析，对消费者行为记录的数据质量要求很高，在纷繁复杂的数据记录中，如何选取到真正有效、高质量的数据来进行分析，或者编写自动化审核程序时，程序的缺陷如何防控，商业银行在这方面必须要进行深入研究，找出一条符合自己的风控之路，不能只依赖既有的风控方式，也不能完全迷信基于互联网的风控手段。
五、结语
商业银行的转型势在必行，互联网的发展势不可挡，互联网与传统行业的融合是未来的趋势。商业银行应不断吸收互联网思维，而不是简单的将现有业务互联网化，用人文营销的方式，确定自己供应链金融业务的营销策略。只有供应链金融与互联网两者的不断融合，才会给消费者带来福音，才能进一步改善中小企业融资困局的良方。
参考文献：
[1]陈秀梅.论我国互联网金融市场信用风险管理体系的构建[J].宏观经济研究，2014（10）.
[2]向飞.关于互联网供应链的金融法律问题[J].中国律师，2014（9）.
