供应链管理职能范文1
供应链作为一个集“采购+生产+运输+加工+销售+终端消费者”在内的环环相扣的业务流程链条，链条各企业构建战略合作伙伴关系，有机集成企业核心能力，在资源共享的基础上，加强企业成员间的战略合作。供应链管理是对链条企业合作和业务流程的协调整合，打造供应链市场优势，加强链条企业成员间的功能合作，实现企业成员和供应链的绩效目标。基于这样的认知，笔者认为供应链视角下物流管理人才培养定位应为：为物流服务企业、生产制造企业和商业流通企业培养物流企业管理、运输运作管理、仓储配送运作管理、采购运作管理、供应链物流管理、生产运作管理方面的专业人才。供应链视角下物流管理人才培养面向的具体岗位包括：物流部经理、物流企业客户经理、物流营销员、采购员、物流信息员、仓管员、车间调度、生产现场管理员、运输调度、车辆调度等岗位群。
2.供应链视角下物流管理人才培养目标
物流管理人才培养目标的分析是基于供应链视角对物流市场人才需求动向的掌握，结合高校物流管理人才培养特色，最终确定的物流管理人才培养目标，具体包括素质目标、知识目标和能力目标。具体如下：第一，素质目标，结合物流市场特征，在高校物流管理教学中，以优质物流服务为核心，培养学生良好职业道德（精细、快捷、诚信、守时、安全等）；第二，知识目标，基于供应链视角培养学生具有专业能力所需的知识，包括仓储与配送、物流信息技术应用、采购管理、企业物流管理、运输管理、物流市场营销、电子商务物流技术、供应链物流管理等；第三，能力目标，重点培养学生仓储配送管理能力、车辆调度运输优化管理能力、物料采购管理能力、生产运作管理能力、供应链物流管理能力五项专业核心能力，其中仓储配送管理能力主要包括仓储管理信息化操作、入库作业、检货作业、拣选作业、配送作业、货位管理作业、理货作业、出库作业等能力；车辆调度运输优化管理能力包括现代运输技术使用、运输调度、车队管理、装载等能力；物料采购管理能力包括采购计划、商务谈判、供应商管理、合同管理、供应商选择与评价、采购订单跟催、采购成本管理等能力；生产运作管理能力包括生产预测、生产现场规划布置、生产现场管理、生产计划制订、生产过程控制、延迟制造、模块化生产、产品包装、在制品库存控制、项目管理、产品库存控制、生产绩效管理等能力；供应链物流管理能力包括供应链采购与库存管理、合作伙伴的选择与评价、供应链战略管理、供应链搭建、供应链绩效管理等能力。
3.供应链视角下物流管理人才培养模式构建
笔者建议供应链视角下高校物流管理专业人才培养模式构建，应结合物流管理专业教师和物流管理企业专家共同按照人才培养定位和目标，在校企合作的基础上，以供应链视角下物流市场为切入点，在物流管理教学中融入校内学习和校外实践的理念，以供应链物流管理人才培养为突破口，构建基于供应链视角的物流管理人才培养模式。结合供应链管理视角下物流管理人才培养定位和目标的要求，可将物流管理人才培养模式划分为基础知识学习阶段、专业核心课程学习阶段、职业能力拓展课程学习阶段。第一阶段，基础知识学习阶段。在高校第一学期，新生进校时间较短，对新事物认知兴趣大，学校可以安排物流管理见习学习，帮助学生感受物流管理职业环境，直接接触体验物流企业工作流程、工作现场和物流管理，增强学生职业道德，帮助学生立足物流市场需求制定职业生涯规划；第二阶段，专业核心课程学习阶段。供应链视角下物流管理人才培养模式包括仓储配送管理能力、车辆调度运输优化管理能力、物料采购管理能力、生产运作管理能力、供应链物流管理能力五大核心能力，在专业教师和企业专家共同教学指导下，对学生进行专业核心课程教学训练，完成基于供应链视角物流管理专业核心课程教学。并结合校外实践平台，相继开展核心能力的实训和岗位实习活动，将专业核心技能融入教学，学生通过五大专业核心课程和技能的学习，做好物流市场核心技能培养准备；第三阶段，职业能力拓展课程学习阶段。该阶段是学生在企业的顶岗实习阶段，也是学生综合技能的轮岗实习学习，即学生结合专业核心课程学习，将其与企业实际工作相结合的实习阶段，综合应用所学知识和技能，对企业实习中所遇问题进行分析、解决，提高学生综合技能，奠定未来职业发展拓展学习基础。
4.总结
供应链管理职能范文2
关键词：供应链管理 需求链 羁绊 创新
进入21世纪，供应链受到企业和社会的普遍关注，显现出成本优势、交易费用优势和顾客让渡价值优势。供应链管理被认为是企业管理创新，培植企业核心竞争力的关键举措。然而，我国企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、需求链职能缺失等问题，严重制约了需求管理的绩效。正确认识顾客需求左右供应链发展的趋势，努力适应现代企业供应链管理的要求是现代企业的现实选择。
供应链与需求链
供应链是指在生产及流通过程中，围绕核心企业，由供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的具有整体功能的网链结构。它的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，在其运作过程中，用户需求是信息流、商品流和服务流、资金流运作的驱动源。新经济时代，左右竞争的灵活性、速度和生产效率都受到消费需求的影响。作为供应链的目标，需求在供应链管理中占居重要的地位。供应链管理工作并非供方推动，而是需方拉动的。因此，消费者需求将左右供应链发展，彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台，从而扩展了供应链的概念。
（一）供应链管理的实质
供应链管理是指为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，围绕其信息流、物流及高质量的服务等所做的规划、操作和控制，包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理。由于供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商，以及用户、用户的用户组成，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，为顾客创造和提供附加价值，创造整个供应链的竞争优势。
（二）需求链的职能
需求链寻求使消费者满意并为消费者解决问题的共同目标，把渠道成员联合起来，其具体职能有：收集分析关于消费者未满足的需求信息；发现能够执行需求链所需职能的伙伴；与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流机遇和挑战等方面的信息；开发解决顾客问题的产品和服务，以及开发并执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。
在“顾客至上”时代，消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道，来自零售商、批发商和制造商的共同呼声是“营销”。这使得市场调研、供应链管理、营销战略和市场执行的同步比过去更为重要。当渠道成员一起加入到需求链，分享着同样的长期战略意图时，可以比竞争提供给消费者更多的价值。特别是随着时间的推移，需求链在市场上的出色绩效会提高消费者信赖度，增加所有伙伴的潜在利益。
企业供应链管理发展的主要障碍
顾客需求管理不善。顾客需求管理涉及市场调研、信息沟通和顾客服务等主要内容。大的制造商和零售商，都在寻求整个物流与服务流管理的新的合作方式，以满足变化的消费需求。而我国企业普遍存在的市场调研缺失、信息沟通滞乱和顾客满意度低劣，严重制约了需求管理的绩效，表现在脱离市场需求的跟风经营与重复建设严重、信息透明度差与虚假沟通普遍，以及长期积淀的服务态度差、服务质量低的问题。
合作伙伴关系支撑不力。供应链管理的核心是合作与信任。由于供应链上各节点企业都是独立的经济利益主体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免。但是，供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝连接与合作，合作伙伴关系成为供应链架构的基础。而我国企业普遍存在能同享利，却不能“共患难”，极易造成供应链断落或缺损。
贸易协作阻隔。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以降低单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
物流配送瓶颈。物流配送是供应链的核心竞争力。纵观国内外的供应链管理，物流配送的功能完善与技术先进均已成为强有力的支撑系统。而我国物流配送的滞后却成为供应链效能发挥的瓶颈，表现在：配送中心徒有虚名，甚至连储存与运输的基本功能都不能保证；物流配送的设施薄弱，配送分拣设备、流通再加工和包装成为奢谈；物流配送的运行机制尚未真正建立，规模效应、资源整合理念虚空等。
交互信息管理的局限。信息共享是供应链管理的基础。实践证明，离开信息技术支持，供应链将无法运行。由于我国信息产业起步晚，企业信息化认识滞后，财力、物力、人力等条件有限，多数企业的信息管理系统未被重视，电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）以及条形码印制系统（BCP）等尚处于初步应用阶段。这就使得信息共享、与社会信息网络兼容接口等成为难题。
推进企业供应链管理的对策
（一）把需求放进供应链管理中
传统供应链上，决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。更普遍的，产品的生产并非源于市场需求特点或消费者偏好，而来自制造商实力背景、资源和营销能力。即使渠道成员之间有更密切的协作，供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。因此，传统的供应链无力向最终用户传递他们确实需要且会实际购买的产品。
供应链的需求拉动，使顾客服务成为其发展的“发动机”和终极目标。从战略管理看，顾客服务是一种公司哲学。供应链的扩张与成长，必须建立在为顾客提供他们所需要的服务水平，达到顾客的满意要求，从而培植顾客忠诚的基础上。为此，供应链管理必须实现以下几个突破：突破“跟着感觉走”的经营意识，切实做好市场调研工作，摸清市场的需求态势，注重顾客的个性化需求；突破单纯的价格竞争意识，价格竞争与价值竞争并重，以价值竞争为主，努力提升顾客服务的附加价值；突破以顾客为对手的取胜意识，视顾客为伙伴，以“让顾客满意”为首要目标，营造“双赢”的发展氛围。
（二）提高顾客订购管理绩效
1.删除无增加价值的环节。价值指顾客价值，即对产品的利益或通过顾客的感知，使之愿意付款的这样一种效益。对现行的订购管理系统、每条链和链中的每个要素都应批判地检查，以确定其价值与增加的费用。传统服务过程中，花费的时间很大比例是无价值增加的时间。必须认识到，满足顾客需求的时间消耗不能是多余的，要通过增加配送服务的一致性及可靠性，从而增加顾客价值。
2.建立订购履行小组。订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员，每个人都处于把订购转为资金的商业过程。订购履行小组的建立，把订购履行过程中所有的关键人物聚在一起，联系在订购的周围，使之更能分清问题、消除瓶颈、减少订购循环的时间。订购履行小组就如同橄榄球团队，一个紧密集成在一起的团队，部门内的团队工作，可删除更多的无增加价值的时间，迅速解决顾客服务问题，减少订购过程中的前置时间。很显然，这样能加快服务过程中的订购履行过程，同时，提高产品的质量，增强竞争优势。
（三）建立先进的管理体系
1.引入先进的管理体系、策略与技术。为达到快速反映市场的要求，必须引入先进的指导思想和策略。国外先进的管理体系策略有JIT（及时服务）、QR（快速反应）、ECR（快速客户反应）、ERP等。在引进管理体系及策略的同时，还要大力推广应用先进的信息技术与支持技术，并努力提高信息技术的安全性和可靠性。
2.集成供应链。集成供应链是指把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系。其实质在于企业与其相关企业形成融会贯通的网络整体，对市场进行快速反应。供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，优化了整个供应链的执行，能给最终客户提供最优的价值。
3.建立新的绩效评估系统。建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。它必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。
（四）发展战略性合作伙伴关系
合作伙伴关系作为供应链的支撑力量，主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高，使得简单的向上游或下游企业转移成本并不能使企业更具竞争力。因此，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。为此，应本着以下几项原则：
1.合作性原则。应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴，宁缺勿滥。伙伴之间的相互信任与信息透明是关键。只有供应商和用户都有较好的合作精神，诚信自律，相互提携，才能相互维系较好的合作。
2.互惠原则。供应链是一种“双赢”管理模式，是一种利益协调，考虑问题的重点不是成本的如何分配或谁来支付，而是如何减少成本。因此，总体成本或各方成本的减少成为合作的目标。
3.目标协同原则。合作各方的“一荣俱荣，一损俱损”，要求各方都明确自己的责任，观念上达成协同一致的目标，在具体实务操作环节达成共识，并体现在框架协议中。
4.可持续发展原则。合作伙伴的选择存在分步骤、不断优化的过程，必须通过连续改进，逐步增进各方的共享利益，努力消除浪费与损失，以合作的有效性承载可持续发展。
（五）推进物流配送的创新
1.按社会化需要整合与改造传统物流。一方面，企业供应链的物流可以依托核心企业的物流资产，通过改造与更新“做大做强”；另一方面，应积极利用社会物流资源，发展业务外包，靠第三方物流“借船出海”。
2.用活用好物流产业发展政策。近年来，国家与地方政府均出台了一些引导和扶持现代物流产业发展的相关政策，如扶持物流业发展的优惠土地、贷款、税收等基础性政策、综合运输发展政策等。供应链管理应注重政策研究，谋求政策效益。
3.积极建设现代物流配送中心。从服务于企业供应链出发，从完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心应同时具备保管职能、包装职能、加工与装卸职能、配送职能及信息管理职能；其二，要逐步实现配送中心的现代化，提高物流作业的机械化、自动化程度。
参考文献：
供应链管理职能范文3
关键词：业务流程重组；供应链重整；模型；信息系统
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0048-02
1 引言
当前，信息技术和供应链管理的发展为我国企业提高自身的核心竞争力带来了发展机遇，但同时也带来了问题：即企业中原始的、传统的管理模式和组织业务流程成为提升企业核心竞争力的主要障碍。消除这一障碍的有效途径之一是企业进行以供应链为依托的核心业务流程再造。供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代管理思想、现代化注视管理的管理方法和手段的结合体。供应链管理强调核心业务流程、供应链上各节点的管理和供应链的结构。其中，核心业务流程是决定供应链整体能否对外部环境变化作出快速反应的根结所在。
但是，在大多数情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费、信息不匹配，形成信息孤岛、知识共享难等问题。特别是随着企业信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。
2 业务流程重组理论
2.1 业务流程重组的概念和思想
业务流程重组（Business Process Reengineering， BPR）由美国麻省理工学院企业管理大师Michael Hammer教授于20世纪90年代率先提出： “从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”业务流程重组（BPR）思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。流程重组的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
BPR思想的问世，很快受到学术界和企业界的密切关注，至今是管理界的热点问题之一。BPR以业务流程为中心，以基本职能为线索，合理应用信息技术，从根本上重新思考、分析、重构业务流程。它打破了传统的组织分工理论和旧的组成结构，提倡面向顾客、快速反应、组织变通和员工授权，以期在产品的成本、质量、顾客满意度、新技术等关键方面处于优势地位。BPR吸收了价值工程的思想，通过重组减少或消除不具有增值的活动，并按照一定的流程组成流程团队。信息技术在BPR中扮演着重要角色，通过Intranet/Internet实现企业的内外部资源共享，根据彼此认可的协议，主动协作地实现经营目标。
2.2 实施业务流程重组的方法
实施业务流程重组一般要经历以下三个阶段：
第一阶段，确定需要重组的业务流程。企业的业务流程直接影响企业的竞争力，通过与竞争对手在成本、质量、交货期、服务、技术含量等方面的比较，寻找影响竞争力的因素，从因素出发追溯决定该因素的业务流程，对比竞争对手相关业务流程的效率、工作方法、人员配比等以发现不合理的业务流程。
第二阶段，职能解析。企业的经营活动由一些基本职能所构成，为实现基本职能，企业需要进行一系列活动。为了对这一系列活动进行有效的协调和控制就产生了组织结构和管理职能。职能解析的目的就是确定重组后的组织结构所应具备的基本职能，并将企业的管理职能分解为具体的业务活动和决策活动。收集企业的业务资料进行解析，以得到原有企业有效的基本职能，增加所需的新的基本职能，对两者加以合并，得到重组后企业组织结构应具备的基本职能，对重组后的企业基本职能进行分析，取消重复的或不必要的活动，简化复杂、耗时的活动，合并相关的活动。在管理过程重构完毕后，还要采取类似方法，进一步分析修正。
第三阶段，管理过程重组。企业的管理过程可看作是流程网络结构形式，进行组织结构重组，要通过对流程网络结构的分析与调整来达到进行管理过程重构的目的。将管理过程划分成若干子过程分别绘制流程网络，再将管理子过程进行汇总叠加，得到原有管理过程的流程网络结构，确定重组的优化目标，采用ESCRI方法（Eliminate取消Simplify简化Combine合并Rearrange重排Increase新增），优化流程网络结构图中的子过程，并进行重构。在此基础上绘制新的流程网络结构图，再重复以上步骤直到得到满意的流程网络结构图为止。
3 供应链环境下的企业业务流程重组
3.1 供应链系统
供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。Douglas M.Lambert等人在前人研究和对90多家实施供应链管理的企业进行的调查的基础上，提出了供应链系统的模型如图1。该模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。
(1)供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清供应链的起始位置，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。
(2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。
(3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：物理连接和技术因素。
图1
3.2 面向供应链管理的业务流程重组
基于供应链系统模型中关于供应链企业流程接口的重要性以及要考虑的管理要素，供应链环境下的业务流程重组可以分两步完成：第一步，供应链重整：按照供应链系统中流程接口的要求，对供应链系统内企业的流程接口进行重构和建模，达成一致协议；第二步，在前者的基础上，在企业范围内实行业务流程重组。
(1)供应链系统重整。供应链系统重整是站在企业的角度提出来的。首先，核心企业应根据企业所处的供应链系统运营中存在的问题，如客户的期望和需求变化，制定战略。从战略需要的角度评估合作伙伴：制定合作伙伴的评价标准，评估并再选择合作伙伴。然后按照前述供应链系统模型对供应链进行建模。
(2)企业级业务流程重组。企业级业务流程重组和供应链系统重组是不能截然分开的。从供应链系统重整的过程中可以看出，实施供应链的企业需要就本企业的问题对组织间流程接口设计提出自己的期望，这种期望的描述实际上是对本企业的流程进行梳理得过程。企业级业务流程重组的目的就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力，减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。企业的业务流程重组也要着眼于企业的战略，解决企业遇到的问题。
业务流程重组的目标也要与企业的战略目标相匹配。确定目标阶段的任务就是把目标具体分解成可操作的各项评价指标，并把企业内的资源分配到各项指标，列出其限制条件，定义流程边界要求将业务流程分解成一系列的活动，对每个活动的输入/输出、活动的“客户”、与交互的企业活动；确定关键业务流程，关键在于分析顾客的期望和需求及流程中存在的问题，以顾客价值为导向；数据收集阶段的主要问题是验明数据源，定义需要数据的类型和收集数据的方法。这里需要强调的是，数据的收集是一个跨阶段的活动，需要不断地完善。
对企业流程进行建模、分析和设计也是一个循环的过程。在这个过程中，通过改变企业流程的物理结构、信息流和知识流来对企业进行业务流程重组。这阶段的输出是企业流程的重组模型。
评价、模拟业务流程重组有利于发现问题并及时地得到解决，以便不断地对流程进行优化。最后是将确定的流程重组方案付诸实施。
4 结论
供应链管理和业务流程重组都是顺应时代的先进管理思想。随着经济全球化和信息技术的广泛应用，基于供应链环境的业务流程重组是必然趋势。21世纪，中国企业面临更加激烈的竞争环境，结合中国国情，深化企业信息化改革，有必要对企业进行供应链重整和业务流程重组。
参考文献
［1］马士华, 林勇.供应链管理［M］. 北京：机械工业出版社,2000.
［2］Douglas M Lambert,Martha C Cooper.Issues in supply chain management［J］.Industrial Marketing Management,2000,(29):65-83.
［3］Pires,Aravechia. Aeasuring Supply Chain Performance, Proceedings of the Twelfth Annual Aonference of the Production and Operations Management Socienty,march30-April 2,2001.
供应链管理职能范文4
关键词：高职；采购与供应链；人才培养模式；人才需求
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）06-0031-03
全球经济一体化的步伐不断加快，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了采购和供应链的全球化，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增，对采购人员的能力和素质也提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业发展和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。因此，探索满足市场需求的采购与供应链管理人才培养机制势在必行。
采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾
随着经济全球化的加速，国际贸易日益活跃，中国正在成为全球制造业中心和国际供应链系统的重要环节，成为许多跨国企业的全球采购基地。国际采购、工商企业采购、政府采购这三大需求，已经促使采购管理队伍的迅速壮大，并由原来的区域性向全球性扩展。一方面，大批外资、合资企业涌入，他们对具有专业知识、技能和行业经验的采购人员的需求量与日俱增；另一方面，众多国内企业逐步认识到采购成本节约对企业经营的重要价值，必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对市场竞争。同时，采购与供应管理岗位涉及面广，无论何种性质的企业、行政事业单位和政府部门都有采购行为，都需要采购与供应管理方面的人才。
随着政府财政资金使用的规范化，政府机构加强了对采购行为的规范管理。《中华人民共和国政府采购法》自实施以来得到快速推广，在节约财政资金、加强廉政建设方面成效显著。通过规范的符合国际市场运行准则的采购行为增加营销价值、获取政府订单、进入国际市场已成为企业提升核心价值的有效手段。改革及有序开放政府采购市场，对加速培养专业化和复合型政府采购人才、加强政府采购学科建设提出了新的要求。
我国采购职业人员需求巨大，高级采购职业人员短缺尤为严重。既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的人才，尤其是采购计划、采购项目管理、招标投标、谈判签约、物料监控、成本控制等方面的专业采购人员是非常稀缺的。
高校毕业生是采购专业人才的主要来源，但我国高校的采购专业建设已经严重滞后于人才市场的需求。教育部1998年公布的本科专业目录中没有列入采购专业，2004年教育部印发了《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录（试行）》，在财经大类里也没有列入采购专业。虽然一些高校尝试在其他专业下开设采购管理方向，或者被批准为目录外新专业，但数量不多，其所培养的毕业生的数量和质量都不能满足人才市场的需求；全国自学考试涉及采购与供应管理专业，但覆盖的范围和影响力比较有限；职业培训主要以职业资格认证为主，而职业资格证书种类较多，认证费用高昂，良莠不齐。上述因素交汇在一起，影响了采购人才市场的规模和质量，制约了我国采购职业的发展和采购管理水平的提高。一方面，采购人才需求的猛增，另一方面，教育滞后导致的人才供给不足以及人才职业素质和能力的不足，由此产生了采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾。
高职院校培养采购与供应链管理人才的必要性
企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。专业人才与团队的开发是采购与供应管理发展的基础。转型期的采购与供应管理，其不确定性和复杂性的增加对人才素质的开创性、主动性和应变性提出了更高的要求。目前，我国采购方面的人才总体素质普遍很低，没有接受过专业培训，知识覆盖面和专业能力比较欠缺，先进的管理理念和模式在国内没有得到广泛的应用和推广。
2009年《中国采购发展报告》显示，我国采购管理的总体水平仍不高，表现为一些采购绩效指标不高；采购绩效与公司目标设计的结合不够紧密；采购部门在组织中的战略作用并未充分显现；采购管理与供应商管理的规范化、精细化程度不高等等。成本控制是采购对企业最重要的战略贡献，商品质量、原材料市场和人才问题则是采购管理面临的三大主要挑战。
基于采购与供应对企业成本的节约效用，高层领导应更加重视采购与供应管理的战略性特征，以更加开放的眼光和创新的思路，加快培养和储备具有战略思考能力的采购与供应专业人才，构筑更具全球性的供应链管理体系。为解决采购与供应链管理人才的供需矛盾，必须通过政府、企业和高校的共同努力，构建多途径、全方位、多层次的人才培养体系，以适应全球化背景下采购与供应管理向供应链和价值链升级的需要。
高职院校服务于区域经济和产业发展，应以市场需求为导向，及时调整专业及培养方向，依据职业能力和素质构建匹配的人才培养模式，培养符合市场需求的专业人才。高职院校作为高等教育的重要组成部分，有必要进行采购与供应链管理人才培养模式的探索与实践，以弥补高等教育对采购专业人才培养的短板，推动高职院校需求导向的人才培养模式的创新。
需求驱动的高职院校采购与
供应链管理人才培养模式
专业定位和建设理念 （1）专业定位。以供应链中的采购与供应活动为工作内容，以完成采购与物资供应为任务，为工商企业、政府机构和外资企业培养采购与供应链管理人才，以提高采购与供应效率，发挥采购利润杠杆效应，降低企业成本，提升企业竞争力。（2）建设理念。以市场需求和职业资格为导向，以典型采购与供应流程（工作过程）为主线，按照任务驱动模块化设计理念，设计7个任务模块，并提炼每个模块对应的职业能力，构建融理论知识、工作任务、职业能力于一体的“工作任务驱动教学与实践实境耦合”的人才培养模式。
人才培养目标 主要培养掌握现代采购与供应管理的最新理论知识和技术，熟悉采购相关业务环境及采购与供应业务运作流程，具有供应商开发、采购与供应、库存控制等核心职业能力，并具有良好的沟通能力、组织能力、解决问题能力、计算机应用能力及英语应用能力，在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作的复合型、应用型、技能型专业人才。
职业范围和职业发展 在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作，起步岗位是从事基层操作的采购员、采购助理。随着经验的积累和自身素质的提高，可以按照采购职业的职业发展规划向管理级和规划级岗位晋升，具体如表1所示。
工作任务与职业能力分析 具体如表2所示。
基于工作过程的课程体系 以典型的采购与供应流程为主线，按照任务驱动模块化教学设计理念，对7个流程环节对应的工作任务进行细化和提炼，确定每个工作任务对应的职业能力，并依据工作任务及其职业能力，设计了相匹配的12个任务模块与课程以及相对应的实训、实践课程。为了加强对采购与供应基础理论的理解，还设置了4门基础课程。由于政府采购、工商企业采购和国际采购在许多方面存在着差别，因此应根据不同采购类型的特点设置相应的特色课程，有针对性地开展教学和实践活动。具体如图1所示。
引入职业资格认证 为加快采购人才的技能培训，规范采购行为，统一操作标准，提高采购人员的职业素质，必须对从事采购行业的人员实行资格化管理。采购职业资格认证有利于提高采购人员的业务素质水平，同时应按照采购职业资格标准整顿现有的采购队伍，进一步规范采购管理，使采购人员的操作技术与技能更加趋于正规化、规范化。为了培养符合市场需求的采购专业人才，高职院校要做好采购职业资格的认证和对接，鼓励学生获取采购职业资格，将有助于毕业生职业素质的提高，为进入采购职业奠定基础；高校学历教育与职业资格认证的对接，可使毕业生能顺利地向采购职业人员转变，而采购职业资格的知识和能力要求是构建采购专业人才培养模式和课程体系的重要基础。目前采购职业资格认证有三种国外证书和三种国内证书，国外证书包括：英国皇家采购与供应学会的CIPS认证；美国采购供应协会的 CPM（注册采购经理）认证；国际贸易中心（ITC）的采购与供应链管理国际资格认证。国内证书包括：国家人力资源和社会保障部的国家采购师职业认证；中国交通运输协会和教育部考试中心联合颁发的CPS证书；中国物流与采购联合会的采购师认证。这些证书各具特色和适合范围，有的还有实际工作经验和学历方面的要求，对在校学生是一个严峻的挑战。高职院校可以根据学校资源和特色选择符合条件的证书，并实现证书与教学的对接，在教学实施过程中培养学生的采购知识和能力，为将来的认证奠定基础。
纵观采购与供应的战略作用和发展趋势，国际采购、工商企业采购和政府采购具有各自的特点和内涵，要分别研究其运作流程和管理模式以及相匹配的职业能力和素质。因此，做好采购与供应链管理人才的培养，加强学历教育、职业培训和职业资格认证的统一协调，构建多层次、优势互补的人才培养体系非常重要，这也是未来采购专业人才培养模式探索的方向。
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供应链管理职能范文5
供应链管理是二十一世纪企业提高经济效益的有效手段，是一种新型的管理模式，更是一种全新的企业文化。随着新时期企业“转方式、调结构”的新要求，企业战略伙伴关系的形成、供应链企业计划的协调、业务流程的构建、供应链的运行显现与企业经营管理越来越不相适应的问题，笔者认为，归根结底是企业文化问题。这就要求新形势下，企业要从客观实际出发，遵循“文化管理企业”“、用文化兴企”的理念，对原有的文化进行整合和创新，着力建设好供应链企业文化。努力用先进的供应链企业文化推动企业的改革发展、提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造企业有生机、行业有名气、领导有正气、职工有士气的发展环境
关键词：
供应链；企业；文化；研究
1准确把握供应链企业文化的基本内容
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的永续动力。企业在供应链管理过程中要把握好供应链企业文化的基本内容，培育正确的供应链管理文化，并以供应链管理文化来指导供应链战略规划，在供应链管理过程中认真贯彻，保证供应链管理的成功实施。笔者认为，供应链企业文化的基本内容包括：横向一体化，集中资源建立核心竞争优势；非核心业务外包，与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业形成一种合作性竞争关系；以顾客满意度作为目标的服务化管理；追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理等。
2规范推进供应链企业文化建设与实践
企业文化是一个由多要素构成的体系，主要内容是企业精神、企业道德和企业的经营理念，其核心是倡导一种精神和价值观念的有机结合。山东能源新矿集团供销公司在继承、学习、创新思想的指导下，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化运作，初步构建了切合实际、科学合理、便于操作的供应链文化建设体系。
2.1统一物资采购，规范经营行为
针对因外销原因导致采购、销售、价格、质量、服务、回款和合同管理上出现的管理漏洞，山东能源新矿集团供销公司通过制定完善的业务衔接和监督考核机制等，对贸易业务进行了集中管理，将过去多部门和人员代表公司直接开展贸易业务改为由市场部一个部门全面负责采购、定价以及用户资信调查把关，并将这种管理规定电传全部供应商；外销人员主要负责开拓用户、售后服务和回款，并对市场部所调物资的质量、价格进行跟踪监督。考核部负责跟踪考核，落实奖惩。进一步理顺了物资采购，经营行为更加规范，经营风险得到有效控制。
2.2推行星级评价，实现阳光采购
为加强物资采购管理，提高供应物流运行质量，规范采购行为，建立供应商公平竞争、淘汰机制，合理分配采购量，从实际情况出发，对供应商进行动态评价，实行星级管理，每季度由各业务部门和驻矿分部按厂家信誉、各类证书、物资质量、物资价格、服务质量等五个方面进行严格评价。整个评价和采购过程由考核部门全程参与、跟踪和考核。这样，通过减少供应商、增加采购量，便于实现“两项成本”谈判降低采购成本，便于实现纵向经营债务。
2.3健全采购平台，在线操作业务
按照技术先进、实用等原则，着力开发物资采购ERP系统，率先在全国煤炭行业供销企业中全部业务不下线。基层计划、平衡利库、供应商评价、收货、入库、订货、发货、结算等流程全过程电子化。并实现了物资采购系统全流程电子化，电子招标采购平台现有注册供应商数量1000余家，通过网上询比价、竞价、招标功能，降低了采购成本；最大程度减少人为干预因素，真正实现了阳光采购。
2.4完善招标制度，规范采购行为
制定完善“审批权、决策权、订货权”三权分离和首轮淘汰、二次报价、封闭唱标、评定分离的评标办法。建立健全审批、监督、公平、纠错、过失追究、防串标、反馈机制等相互衔接、权责分明的七大运行保证机制，使招标采购过程环环相扣。
2.5利用外部信息，规避经营风险
对未来市场和价格的预测是企业经营的重要一环，预测的优劣关系着企业能否盈利。公司目前经营的几种大宗原材料就需要每批都对市场评估预测。例如针对采购矿石从定价签约到卸船通关需三个月左右时间，三个月以后市场的预测问题，山东能源新矿集团供销公司积极研究市场，对国内外生产商对矿山投资和投产情况、国际供需情况、船运市场价格变化、国家的调控政策、汇率变化、港存量以及近期可能的到货量进行分析预测。针对采购钢材，钢厂要求提前一个月确定价格、预付全部货款和批量采购，钢材价格波动较大等问题，山东能源新矿集团供销公司分品种对钢材的单位成本、市场供需、两个月以后铁矿石现货价格、焦炭价格等影响成本的所有因素进行分析预测。同时，山东能源新矿集团供销公司在做好自身分析预测的基础上，还与中国煤协、中国钢协、中国煤炭工业网、我的钢铁网和有色金属网等国内权威机构和协会建立了信息共享机制，不但成为了其会员，还签订了合作协议，形成企业竞争软实力，利用预测信息获取了较好效益。
3几点启示
供应链企业文化构建重点在于落实，要使全体职工认同企业发展、使命和企业精神，只有全员参与，引导职工更新观念，加深对企业理念的认识和理解，从而逐步让企业文化产生强大威力，加强和推进供应链企业文化建设。
3.1供应链企业文化理念要制度化
组织理念是供应链企业文化构建的核心，首先要对企业的规章制度进行重新审视、梳理和完善，有效融合供应链企业文化，引导规范员工行为，使员工全身心地投入到生产与经营活动中去。
3.2供应链企业文化要人性化
管理者要从人性角度出发理解职工行为，要千方百计调动职工的聪明与智慧，发挥职工的能动性，充分尊重职工的主人翁地位，牢固树立企业为人，企业靠人的人本理念，尊重、理解、关心职工。这样，职工才会关心企业发展，爱岗敬业，勤奋工作，劳动关系和谐稳定，企业实现人性化管理。
3.3供应链企业文化要形象化
供应链管理职能范文6
关键词：供应链 电子商务 WEB 虚拟供应链
随着电子商务理念的出现，企业的竞争环境发生了很大的变化。如何在电子商务的环境下构建快速、敏捷、动态的供应链是很多企业所面临的一个课题。本文通过对电子商务环境下的供应链特点和构建原则的研究，拟对电子商务环境下的供应链体系结构作一探讨。
电子商务环境下供应链发展的特点
在电子商务的环境中，企业的供应链具有如下一些特点：
从职能管理转向过程管理
传统供应链中的经营管理以职能管理为主，各个企业仅仅追求自身的最大效益，然而一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，各企业的最优之和并不等于整体的最优，因而注重各个职能的管理很难实现供应链整体效益的最大化。同时在供应链的整个运作过程中，信息的传递也是从一个企业到另一个企业，再在企业内部从上到下的传递，严重的影响了信息的传递效率。
在电子商务的环境中，为了加快信息的传播速度、扩大信息的共享度和减少信息的失真度，供应链管理逐渐摒弃了面向职能的管理方法，转为面向过程的管理。面向过程的管理使得企业把工作的重点放在能够给企业创造价值的价值流上，而删减在传统企业职能“筒仓”中广泛存在的多余流程，使得整个供应链中的信息流、物流和资金流能够通畅的传递。
从产品管理转向顾客管理
随着自动化设备和信息技术在企业中的不断应用，企业的生产效率已被提到了相当高的程度，生产制造过程和技术工艺本身对提高整个产品竞争力的潜力已得到比较充分的挖掘，为了进一步开拓市场，提高企业的核心竞争力，整个供应链的重点逐渐从提高产品的质量和降低产品的成本转向对客户需求的挖掘和对客户个性化服务的提供上。同时，在电子商务的环境中，整个市场逐渐转变为买方市场。从而更促使整个供应链从产品管理转向了顾客管理。基于顾客管理的供应链是由顾客驱动的，整个供应链起始于客户需求的提出，中止于客户需求的满足。从产品管理转向顾客管理的趋势也加速了供应链管理和客户关系管理的整合。
从物质管理转向信息管理
在传统供应链中，物流占据了主导地位，供应链优化的重点经常放在减少物流成本和加快物质配送速度上，但随着电子商务的出现，信息在整个供应链逐渐占据了最重要的地位，供应链也逐渐从物资管理转向了信息管理。
在供应链中信息有两个流向，从客户流向上游供应商的为需求信息流，而从上游供应商流向下游客户的为供应信息流。需求信息流将物流引入下游，把资金流从下游引回上游；而供应信息流则把物流从上游引入，导出资金流。因而信息流主导了物流和资金流的流向和效率，加强对供应链中的信息管理，可以有效的降低供应链中的成本和提升物流和资金流的运转速度。
从纵向解式转向横向解式
传统企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向解式（Vertical Solution）生产组织模式。这种组织模式在电子商务迅速发展、全球经济环境发生重大变化的90年代，逐渐暴露出许多严重的问题。
于是许多企业的生产模式开始由纵向解式过渡到横向解式(Horizontal Solution )。在横向解式的管理模式下，为顾客提供完整服务的供应链是由很多企业共同完成的，各个企业只将精力集中于本企业的价值增值链上具有相对竞争优势的战略环节上，重视自身核心竞争能力的提高，并可以减少业务转型的风险，更好的适应多变的市场。
从实有资源管理转向虚拟资源管理
随着全球竞争的日趋激烈，市场的新需求和企业新技术的采用促使供应链中的物流和资金流加速。企业的库存成本和运输费用占总成本中的比例越来越大。根据特里西韦教授的研究，在一个企业中，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％-60％左右。为了减少这些成本，企业逐渐从对实有资源的管理转向对虚拟资源的管理，利用信息驱动物质的流动，从而有效的减少库存，甚至可以达到零库存。对虚拟资源的管理也包括对企业外部资源的管理，通过适当的业务外包，可以大大节约采购成本，并充分利用全球的廉价生产要素，从而大大减少了生产成本。
电子商务环境下优化供应链的方法和原则
根据供应链在电子商务环境下的特点，有必要对传统的供应链进行重新设计和改造，构建供应链的新模式。在重新设计供应链的过程中，本文提出以下几个方法和原则：
建立基于供应链的动态联盟
在需求的不确定性大大增加的电子商务环境下，企业的供应链必须具有足够的柔性，随时支持用新的平台和新的方式来获取原材料、生产产品、取悦顾客并完成最后的配送工作。
而建立动态联盟可以极大的提高供应链的柔性。供应链从面向职能到面向过程的转变，使得企业抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过对集成化供应链的有效管理，整条供应链将达到全局动态最优目标。供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢或多赢的目标。
构建统一的信息平台
电子商务环境下，顾客需求的不确定性大大增加，也增加了供应链构建的风险。构建统一的信息平台，增加各供应链节点之间的交流，将有效的防止“信息延迟”，减少供应链的“波动放大性”，增加供应链的响应速度，从而降低供应链构建的风险。
统一管理“虚拟贸易社区”
尽管通过信息技术可以实现供应链信息的共享，但供应链伙伴仍然有一些敏感信息不愿意与别人共享，信息不对称的问题依然存在。建立集成化的管理信息系统，统一管理“虚拟贸易社区”，加强企业间的协调，保证供应链伙伴信息的安全性，才能有效的实现供应链中关键信息的充分共享，从而提高整个供应链的管理效率，实现供应链价值的最大化。
密切关注顾客的需求和重视顾客服务
供应链从产品管理转向顾客管理，以及顾客需求拉动的特点，使得企业更加密切的关注顾客的需求，并通过数据仓库和数据挖掘等技术，增加对顾客需求理解的精确程度。在理解顾客需求的基础上，通过大规模定制等技术，为顾客提供一对一的个性化服务。
改造企业内部业务流程
在传统企业“筒仓式”组织结构中，信息的传递效率极其低下，导致企业内部业务效率难以提高，只有对企业内部的组织结构进行改造，打破原来的职能化组织结构形式，尽量实现组织结构的扁平化，减少信息流的传递环节；重新设计企业的业务流程，减少整个业务流程的环节，从而提高组织的业务效率。
电子商务环境下的供应链体系结构
根据上文对电子商务环境下供应链特点以及供应链优化的方法和原则的分析，建立电子商务环境下的供应链体系结构，如图1所示。整个体系结构以结算中心、物流中心、虚拟供应链服务系统和INTERNET为支撑平台，通过信息流引导资金流和物流，良好的解决了整个供应链的资金流、信息流和物流问题。通过该支撑平台的支持，企业可以专注于自身竞争能力的提高，并在此平台上构建供应链的动态联盟。
该体系结构具有以下三个特点：
基于WEB的供应链支撑平台
电子商务时代的供应链要求有快速的信息传递、资金流转和物流的配送，基于WEB的供应链支撑平台良好的解决了供应链中的信息流问题，并通过信息流引导资金流和物流，使供应链中的资金快速到位，物流配送的效率也大大提高。
通过中立的支撑平台的支持，供应链中的各个企业可以专注于自己的核心业务，有效利用自身资源提高竞争力，构建竞争优势。同时也极大的加强了各企业之间的交流，保证了关键信息的共享并减少了企业通讯成本。
虚拟供应链的服务系统
虚拟供应链的服务系统由专门的中立的信息服务中心提供技术支持和服务，这样既有利于提高服务质量和效率，降低供应链运作成本，又使供应链合作伙伴感到平等和安全。同时虚拟供应链的服务系统为整个供应链支撑平台的正常运作提供了基础，并通过统一处理供应链中的信息，增加了供应链伙伴之间获得信息的及时性和可见度。
