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供应链管理的实践与前瞻范文1
关键词：供应链成本管理作业成本法目标成本法
近年来供应链成本管理引起了广泛关注，主要基于整个供应链间的竞争日益取代企业间的竞争（Lisa M. Ellram,1994）；对成本进行优化的潜力只能通过在整个供应链上进行成本管理来实现（Joseph L.Cavinato, 1992）。这些因素共同促进了供应链成本管理理论的发展。学术界对供应链成本管理做了一系列较为深入的研究，这些研究将对未来的成本管理和供应链管理产生深远影响。
一、供应链成本管理概念研究述评
Cavinato（1992）采用作业成本法来研究供应链的整体成本，并提出通过整合物流过程来实现全面降低作业成本。但其研究局限于实践层面，并未明确提出供应链成本管理的定义。Carter及Ferrin（1995）则针对 “买方——运输商——卖方”的供应链模式，指出可以降低的供应链成本包括三方面：卖方成本；买方成本；运输商成本。Beamon（1998）把对供应链管理进行的分析研究分为四种模式，且这四种模式均以成本为量化的衡量因子；Lalonde（1999）等人则把作业成本法和所有权总成本法（Total cost of ownership, TCO）来整合整个供应链上的相关成本。这些研究主要是从如何降低作业成本的角度来管理供应链成本。最早明确提出供应链成本的含义的是Handfield,R.B.,Niehols,E.L.（1999），他们认为供应链成本包括两个方面：一是产品和相关物资的采购成本以及获取信息的成本，二是管理供应链上成员企业之间相互关系的成本。此定义不仅首次强调供应链上成员企业间的相互关系，而且隐含了某些供应链成本可以量化的性质。Kajuter等（2000）则构建了一个前瞻式的综合成本管理理论框架，认为作为一个成本导向型的系统，前瞻式成本管理进行成本管理的主要工具是（链式）目标成本法，同时辅助以其他有助于创造更加具体的成本缩减理念的方法，如标杆管理、逆向工程、价值分析及价值工程等。Stefan Securing（2001）和Goldbach,M.（2002）认为供应链成本管理的定义为：对供应链上发生的所有成本进行分析和控制的方法和概念。包括三个层次：直接成本、作业成本和交易成本。该定义产生于供应链成本核算。供应链成本核算包括两个概念：供应链作业成本法和供应链目标成本管理法。他们还分析框架中引入理论研究了这两种方法所需要的组织设置，并强调对成员之间关系的管理。Hines,R.,Silvi,R.,Bartolini,M.和Raschi,A.（2002）提出一种新的整合模式——供应链的精益转型，包括减少在企业内部和企业之间的浪费以及建立根据最终客户的真实需求而灵活调整的供应链两个方面。将该整合模式应用到简单的内部供应链进行研究，并预言未来的研究会将精益管理会计应用到更加复杂的供应链环境，如双极供应链，线型供应链和网络组织等。Krueger,R.（2002）和Stefan Seuring（2002）认为供应链管理面临着全球化成本管理的挑战，故应进行整合式供应链管理。整合式供应链管理把供应链成本核算的三个层次的成本和目标成本法进行整合，并提出若想完全发掘供应链中的成本管理潜力，需将成本管理的其他发展整合进供应链管理。其总目标是降低成本、缩短投放市场的时间及提高产品质量及灵活性，从而使供应链上各成员企业获得持续的竞争优势。Tim，Milena和Yuan（2002）从合作供应链管理的角度将供应链的成本分为两大类：供应链系统上各企业的总成本和成员企业间合作的机会成本。Kulmala（2002）则从经济学中交易费用的角度考虑了供应链环境中各企业间的成本及其管理问题，并分析了企业间关系对成本管理的影响。Varun Grover,Manoj K.Malhotra（2003）认为供应链成员间的合作关系、信任水平以及信息技术和成员间的信息共享等因素都对交易成本产生影响，从而在对供应链成本进行管理过程中应该关注如何降低交易成本。Stefan Securing（2004）将直接成本、作业成本和交易成本三个层次的成本引入“产品——关系”的二维框架中进行分析，形成一个三维的分析模型，即供应链成本核算的概念框架。同时，他还以此概念框架为基础，通过对三个层次的成本和“产品——关系”矩阵的各个决策区域进行整合，在探索供应链成本缩减机会的过程中考虑各成员企业间的合作伙伴关系，为将成本管理拓展到供应链组织的边界之外指明了道路。Cooper, Takeo Yoshikawa, Slagmulder等人（1994、2002、2004）在总结了前人的实践和理论的基础上，通过对日本的一些供应链进行了实地考察研究，将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想把每个维度分别划分为构建和运营两个阶段，从而形成了四个决策区域：产品和网络的结构、供应链产品设计、生产网络的构建和供应链流程优化。同时，他们首次明确提出了跨组织成本管理（Inter-organizational Cost Management，IOCM）的概念，认为跨组织成本管理是研究供应链成本管理的一种结构性方法，需要通过让供应商和采购商进行紧密的合作来实现降低整个供应网络的成本。Martin Christopher和John Gattorna（2005）将战略联盟的思想引入对供应链成本的管理中，指出应该供应商应该与客户结成供应链联盟来创造更多的价值，并认为对供应链联盟进行市场分割的最佳方法就是以买方行为为依据。由于供应链提供了最好的成本降低和价值提高的可能性，因而对其所处网络组织的连接点处的管理就变得非常关键。Marilyn M. Helms（2005）等人认为，在IOCM中供应商成本不是主要要考虑的因素，应更多的关注供应链上合作伙伴的选择，即更强调成员关系对实现目标成本的影响。在选择合作伙伴时应考虑其可靠性、合作性、生产合格产品的能力、所雇用的工程师和设计专家的数量，以及其在业界的声誉和可靠性等因素。文章指出应通过签订长期合同/协议与合格的供应商建立长期的合作伙伴关系。Lisa M. Ellram（2006）将自己多年来对供应链上企业成员关系的研究引入对IOCM的目标成本管理的研究中，并强调人们经常忽略成功的目标成本管理中的买方职能。她认为买方与供应商签订长期协议可以获得定价及其随时间推移而产生的大量杠杆作用。
以上关于供应链成本管理概念的研究都将两个主流观点作为一个重要的组成部分。一是作业成本法中所采用的流程的观点，通过成本管理目标可将它们系统的组织起来；另一个则是目标成本法，着眼于如何设定和实现目标。企业首先根据客户的需求进行产品设计和生产，而后又要回到市场满足客户需求，而在各种流程中都要消耗资源。
二 、供应链成本管理方法研究述评
早在1998年美国著名的供应链管理专家Cooper和Slagmolder曾对供应链成本管理作如下界定：供应链成本管理指企业运用一系列成本管理方法来实现降低成本及加强战略位置的目标。Cavinato （1992）、Cooper,R和Slagmulder,R.（1995）首先采用作业成本法来研究供应链上的整体成本。他们提出通过整合物流过程来实现全面降低作业成本，并按作业成本法的原理把与客户相关的成本分摊到对应的客户身上，从而更为准确地明确客户的盈利性。Cooper & Kaplan （1998）认为采用所有权总成本着眼于对供应商的选择及优化，有助于分析企业与供应商之间的相互关系。所有权总成本是获得材料所需要的总成本，包括购买价格以及与购买相关的其他作业成本，如材料订购过程中发生的相关成本、产品生产设计过程中的相关成本以及支付材料货款过程中发生相关成本。Lalonde（1999）等人以作业成本法（ABC）和所有权总成本法（TCO）来整合整个供应链上的相关成本。Messaoud Mehafdi（2000）认为转移定价系统应成为供应链管理分析的焦点，企业内部的供应链关系是理解整个供应链成本管理的一个必要条件。处理转移定价这一问题的一个方法是将其整合进战略规划，包括：确定和检查整个转移定价供应链，在管理转让者－受让者关系时采用“内部客户”观念，并采用以价值为基础的绩效评价标准（如平衡积分卡）和激励计划来支持这一观念。Tobias Teich等人（2001）介绍了非层级化地区性生产网络的模型及其运作模式，并将拓展性价值链管理（Extended Value Chain Management, EVCM）概念作为成本核算系统的基础进行探讨，且根据网络成本核算系统的要求提出了成本设计和利润分配的方法。Robin Cooper, Regine Slagmulder（2001）认为透彻的系统的成本管理应出现产品生命周期的各个阶段，确定了设计阶段和生产阶段中可以避免的成本。以此评估供应链成本的优势主要在于，在进行生命周期评估的同时评估成本，可以以最少的精力去辨别供应链成本的动因。此外，生命周期分析的流程和产品导向型系统可以识别独立于公司部门的成本，从而可以改善成本在产品中的分摊。Lars Stemmler（2002）探讨了财务管理在供应链管理中的角色，认为：成功的供应链财务管理范畴应当整合了产品流程、信息共享和创新的财务结构三个方面。Khurrum S.Bhutta等人（2002）考察了围绕有效客户反映（Efficient-Customer-Response, ECR）所进行的关键创新举措，探讨了一个将ECR创新举措（电子数据交换，EDI）整合到以客户为中心的营销观念的框架，通过作业成本法来实现降低成本，进而提高为客户服务的质量。Cooper和Slagumulder（1999）将供应链上产品层次，功能层次和零部件三个层次的成本整合进市场驱动型的成本核算，从而形成了目标成本法的基本流程。Stefan Securing（2002）、Cooper和 Slagmulder （2004）将生产成本、作业成本和交易成本三个层次的成本跟目标成本法进行整合来实现目标成本。他们还提出了进行跨组织成本管理（IOCM）的具体分析方法：一是在产品设计阶段主要解决目标成本的设计与分解，主要工具包括价格－质量－功能悖反（Price-Quality-Function Trade-off, PQF）、跨组织成本调查（Inter organizational cost investigation, ICI）、并行成本管理 （Concurrent cost management, CCM）等；二是在产品制造阶段的主要成本管理方法是改善成本法，主要工具是价值分析。Marilyn M. Helms等人（2005）认为如果设计团队不能达到目标成本，可以采取系统的方法。第一步很重要，即考虑一下是否可以提高该目标成本或边际成本能够降低的程度。第二步，考虑生产过程中对产品功能的修正和适当放宽条件。第三步，降低供应商的成本。当实施了以上三个步骤后，设计团队认为仍然不能实现目标成本，则应放弃该项目。
纵观供应链成本管理方法的发展历史有以下特点：第一，多种成本因素的整合，作业成本、交易成本概念的引入使得整个供应链成本管理理论不得不考虑其与原来成本因素进行整合。各种因素相互交错、相互融合，贯穿于整个供应链系统中，对供应链成本产生影响。第二，多种成本管理方法的整合，其目的在于使得各成本因素有机结合起来以利于对供应链成本进行系统、全面的管理。虽然由于研究目的不同，看似各文献中成本整合的方法有所差别，但是它们均不同程度的涉及作业成本法和目标成本法这两种最基本的供应链成本管理方法。第三，供应链上各个成员企业之间已经不再是独立的经济个体，而是整个供应链系统中的一员。成本管理的立足点已经不再是原先的在单个企业内部实现成本最低，而是要获得整个供应链成本的最优化，进而获得整个供应的战略竞争优势。因此，必须以战略的观点去考虑供应链上成员企业间的关系对供应链成本系统产生的影响。第四，最近几年由于供应链的拓展，对供应链的研究逐步趋向对网络组织关系的多角度研究，而供应链上的成本管理也逐渐转向网络组织关系中的成本管理。如前述的目标成本法及其在跨组织的成本管理框架下的具体应用，已经属于跨企业边界的网络组织上的成本管理，这很可能成为未来供应链成本管理的一个研究方向（整个供应链成本管理的研究领域的广度和深度都发生了巨大的变化，尤其是出现了一批研究在网络组织中进行成本管理的新理论，这些理论都不同程度的强调对供应链上的各个环节和各个层次的整合。限于此问题非本文研究的重心，本文不再赘述）。而实际上跨组织的形式有几种，供应链是其中最具有代表性，最为广泛存在的一种形式。因此，供应链成本管理的应用更为普遍，对其进行的研究仍为主流。第五，作者在对供应链成本管理进行研究的过程中，发现可以将产品成本大致分为三个部分：直接成本、作业成本和交易成本。其中，直接成本即产品的直接生产成本；作业成本，指与企业整个生产相关的间接成本，主要存在于营业费用和管理费用等科目之中；交易成本，则包括获取交易信息、进行交易谈判、激励行为、对履约情况进行监督、变更交易等的费用。其中，对直接成本的核算，主要通过直接分摊的方法进行；而对供应链上的各成员企业内部发生的间接作业成本以及供应链上企业间的交易成本则均采用作业成本法来进行核算。但是，由于传统的成本管理方式、单纯的作业成本法均不能有效的实现将供应链作为一个整体进行管理的目标，因此迫切需要一种全新的，更加合理、准确的供应链成本管理方式。在供应链上应用目标成本法就是这样一种方法。该方法以客户需求为出发点，并站在整个供应链的角度考虑成本。
三、供应链目标成本管理理论述评
由于外部经济资源以及制造环境的变化，企业被迫转换成本管理的思维，将过去的从自身资源和能力出发的成本管理方式转变为从外部市场环境及客户（消费者）的需求出发的目标成本管理，这就是目标成本管理的产生。另外，由于企业间的关系随着供应链的发展而日益紧密，对目标成本法的探讨不再被拘囿于单个企业内部，未来目标成本法的基本原理将会被置于供应链（甚至更大的）环境中，而需考虑的成本因素除其各成员企业内部的直接成本及作业成本外，还将涉及成员企业间的相关成本，如获得信息的成本及交易协调成本（此二者均属于Stefan Seuring所说的交易成本）等。故而，学术界开始探讨如何将目标成本法应用于供应链的成本管理。早期的供应链目标成本管理将目标成本法整合进对供应商的研究中，主要贡献有以下四个方面：Seidenschwaz和Niemand在其研究中揭示了供应商管理的过程中如何应用目标成本法。首先，在目标成本下，零部件层次的目标成本被转嫁给供应商。对整个产品而言，零部件越重要，供应商将越早被纳入对产品进行开发的流程中。于是，供应商就需要采用项目导向型成本管理方法，逐渐降低成本，直到实现设定的目标成本。Ansari和Bell则阐述了在扩展型企业中如何应用目标成本法。他们强调建立长期供应商关系的重要性，认为目标成本法并非要转嫁市场压力，而是要与所有的供应链伙伴进行协调，从而使各企业均能保持自己的盈利特性。Cooper 和Slagmulder引入链式目标成本法的概念，认为目标成本法是一种用于保证供应商实现共同设定的产品功能、质量和价格目标的约束机制，即所谓的“功能—价格—质量”悖反的观点。该观点认为供应链目标成本管理是一个动态过程，权力在供应链伙伴之间的分配问题是个基本问题。具体而言，在供应商方面，可能会受到来自不受目标成本压力影响的供应商的限制；在配送方面，又有可能会受到拥有权力较少的客户的约束。Lokamy和Smith提出的供应链目标成本管理，将供应链的灵活性和客户需求两个市场变量结合在一起研究实施目标成本管理的策略。认为目标成本管理不仅要保证供应链上产品每个层次的成本均不超过市场价格，而且要保证供应链的每个成员均能合理的分享利润。
通过分析可以看出，以上理论研究基本还是从供应链上成员间的关系、成员间的利益分享、产品的价格—功能—质量间的悖反关系以及供应链与市场或客户之间的关系等定性的角度去研究供应链的目标成本管理。但是，在探讨这些关系的同时，由于存在个体认识的差异、企业间在沟通中存在的障碍、在进行悖反的过程中企业倾向性的不同等多种因素，使得从这些角度进行分析存在一定的主观性，很难在实践中准确把握。因此，在实践中若要实现对供应链成本进行真正有效的管理，必须建立在对客观事实数据进行科学合理的分析、处理之后，以找到降低供应链成本的最佳方式或途径。
四、结论与启示
本文研究得到以下结论与启示：第一，传统的成本管理方法只重视单个企业内部的成本降低，而完全忽视了企业与外部的联系对成本将产生的影响。而随着供应链的发展，企业间发生的成本对产品最终成本的影响越来越大，若继续采用传统的成本管理方法，将导致对产品成本的扭曲，不能真实的反映企业经营管理的情况，从而可能导致错误的经营决策，对企业造成严重的后果。第二，作业成本法只能对供应链上成员企业内的作业成本以及供应链上企业间发生的交易成本进行核算和管理，而对整个供应链系统而言，目标成本法是一个切合现实，可以将供应链视为一个整体，进而进行有效管理的方法。因此，将目标成本法的思想应用到对整个供应链成本管理之中，将是一个值得深入的研究方向。第三，供应链成本管理的思想已经被理论界和实践界广泛接受。目前已经开始探讨用目标成本管理的思想来管理供应链上的各个成本因素，以求使得最终产品成本实现目标成本的要求，但目前仍缺乏具体的实践操作过程。或许，未来的研究可以通过对成本的分配、归集、加工、处理等具体的操作过程，为供应链成本管理提供切实的依据。
参考文献：
［1］Stefan Seuring和Maria Goldbach著, 郭晓飞译:《供应链成本管理》，清华大学出版社2004年版。
［2］Robin Cooper, Takeo Yoshikawa, Inter-organizational cost management systems: The case of the Tokyo-Yokohama - Kamakura supplier chain, International Journal of Production Economics, 1994.
［3］Lisa M.Ellram, The Implementation of Target Costing in the United States: Theory Versus Practice, The Journal of Supply Chain Management,2006.
供应链管理的实践与前瞻范文2
内容摘要：随着全球市场竞争的日益激烈，为了实现对市场变化的科学预测和快速反应，必须对供应链进行有效的运作和管理，一种面向供应链的库存管理新的模式―Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment简称（CPFR）应运而生。文章阐述了CPFR的基本理念，介绍了CPFR的实施流程，最后分析了企业实施CPFR的关键因素以及挑战。
关键词：供应链 供应链管理 CPFR
供应链与供应链管理的概念及背景
供应链的概念最早出现于20世纪六七十年代，自出现以来一直广受实业界和学术界的重视，在理论和实践上也有了不少的成果。供应链是指一个企业与其供应商、批发商、零售商，以及最终用户之间的一种网链状结构，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过供应链中节点企业的加工、制造、组装、分销等过程一直到最终用户。它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是对供应链这一网链结构中的全部经济活动所进行的计划、组织、协调和控制的过程。
传统供应链中的每一个节点企业基本上都是在相互隔离的状态下开展工作，他们之间通常是一种“零和”博弈的竞争关系，即每个企业都是在寻求以牺牲其他相关节点企业的利益为前提来提高自身的利润或降低自身的成本，一个企业的得益等于甚至大于其他相关节点企业的损失，这使得供应链的总体效益并未发生变化。然而随着全球市场竞争的日益激烈以及市场需求的快速变化，现代企业面临着各方面的压力：客户需求的日益多样化、缩短的产品交货期以及产品生命周期、产品质量不断提高的需求等，这些压力使得供应链中节点企业逐渐认识到，它们实际上都拥有一个共同的总体目标，即满足最终客户的需求，当今的竞争实际上是供应链与供应链之间的竞争，同一供应链中的相关节点企业之间应该是一种竞合的关系，每个节点企业不是关注如何分配现有的利润，而是应该努力去提高供应链的总体利润，然后再加以合理分配，在不断提升客户满意度的同时，使得供应链中的节点企业都能够获取更大的效益，从而最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优。协作计划、预测与补货（CPFR）正是在这种理念指导下的一种新型的供应链管理模式。
协作计划、预测与补货（CPFR）的概念
CPFR起源于1995年华纳兰伯特制药公司（Warner-Lambert Company）与沃尔玛（Wal-Mart）所进行的一项尝试性的实践活动：他们对一种防腐剂产品（Listerine）的销售预测和补货进行协作操作。同年，全美自愿跨产业商务标准联合会（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“连续补货计划”（Continuous Replenishment Program，CRP），将经营视角从单一企业的库存，逐渐转移到如何提高整条供应链的经营活动同步化的问题上来。1996年，该联合会提出“协作预测和补货”的理念。1997年，又将这一理念扩展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委员会，1998年颁布了CPFR的指导方针。1999年，开发了CPFR伙伴关系的协作模式。当年，支持CPFR的应用软件产品也开始问世。其试点企业也从美国沃尔玛零售商等少数公司，扩展到Safeway（连锁超市）、Sainsbury（百货）、P&G（日用化学品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨询、全美体育监管委员会等大型机构。2000年后，CPFR委员会在全球商业协会的积极赞助下，召开了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等经营理念，借鉴了100多个实施CPFR项目的经验，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。
CPFR是融合了供应商管理库存（VMI）、有效客户响应（ECR）、共同管理补货（Co-Managed Replenishment）等技术和理念的优点，它既是一种理念，又是一系列活动和流程，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过协作管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高需求预测的准确性，最大限度地消除供应链中的“牛鞭效应”，最终达到减少库存、增加销售量、提高供应链效率和客户满意度、提升企业竞争能力的目的。
由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。目前CPFR已经得到了广泛的应用，根据Syncra Systems 和Industry Directions公司对120家制造商与零售商的调查发现，这些公司已有26%的正在进行相关的计划，另外有42%正在进行相关研究。
美国商业部公布的1997年美国零售商品供应链中的库存约为一万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR，可以减少这些库存中的15%～25%，即1500亿～2500亿美元。根据美国百货制造协会（GMA）在2001年下半年的一项统计数据表明，通过实施CPFR，其成员企业的缺货率降低了38%、销售量提高了38%、服务水平提高了38%、需求预测的准确率提高了29%、库存降低了29%、资产的利用率提高了14%、企业资源的有效配置得到了10%的改善。
CPFR系统的流程
CPFR以三条指导性原则为基础和前提：供应链伙伴的运作过程是以客户为中心，并面向价值链的运作；供应链伙伴共同开发相互共享的最终产品的需求预测系统，并以这个系统来驱动整个供应链相关计划；供应链伙伴共同承担对基于共同预测所产生的风险。
CPFR模型按其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3－8步；第9步为第3个阶段―补给。
第1步：供应链伙伴达成协议。供应链合作伙伴建立合作指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、保密协议、资源授权、合作伙伴的任务和绩效的检查。
第2步：制定协作业务计划。供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展协作业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。
第3步：创建销售预测。销售商或制造商根据利用零售商POS数据、预计的相关业务等信息来制定销售预测报告，然后据此同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。
第4步：识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外标准需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（第3步）。
第6步：创建订单预测。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。
第7步：识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的项目，例外标准在第1步中建立。
第8步：订单预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（第6步）。
第9步：订单产生。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。
实施CPFR的关键因素
以“双赢”的态度来选择和对待合作伙伴。供应链伙伴之间必须认识到只有合作才能够给双方带来更大的收益和持续的发展，才能获得真正的竞争优势，他们之间需要长期的信任与承诺、公开的沟通交流以及信息的共享。为达成长期的合作，供应链伙伴之间必须首先建立有效的激励机制，要明确如何分配利益以及分担责任。其次要确定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因为信息的处理是有成本的。最后还需要签订保密协议。
制定和维护行业标准。企业价值系统的一个重要组成部分是对行业标准的支持。行业标准的制定必须遵循既便于实行的一致性，又允许企业间的差异性的原则，这样才能被有效应用。供应链中相关节点企业要以供应链的顺利运作为首要目标，恪守行业标准，企业的绩效评价准则和奖励机制也要以上述变化为根据作相应调整，开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。
建立跨职能部门跨企业边界的团队。CPFR的实施涉及企业内生产、物流、销售、客户服务等多个部门以及与合作伙伴的协作，所以必须建立一个高效的团队来进行沟通协调。团队协作的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突，在这种情况下，必须有效地构建支持团队整体利益和个体关系的企业价值系统。
开发有效的信息系统。供应链伙伴必须开发一种能够联系他们之间业务流程的信息系统，应用信息编码标准化技术实现在供应链运作中的自动数据采集和系统间的数据交换与资源共享。CPFR的建立和运行离不开现代信息技术的支持，CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则：现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有安全性、开放性、易管理和维护性、容错性、鲁棒性等特点。
实施CPFR的挑战
诚信机制的阻碍。CPFR以可靠性预期为标准强调合作伙伴的诚实、遵守承诺。尽管通过Internet/Intranet供应链合作伙伴获得了有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也不能保证其他节点企业为个体利益而隐瞒信息的存在，因此，彼此信任问题是供应链协作中一个棘手难题。
资金的阻碍。目前实施CPFR的企业基本上是直接购买第三方的信息系统软件，而这些软件售价非常昂贵，而且，还要外部顾问对原有系统进行调整，一般而言，这些费用为软件售价的三倍左右。一套大型的系统软件动辄百万甚至千万元人民币以上，同时系统的维护费用也不小，这对于一些中小型企业来说是无法承受的。同时，CPFR的实施要求建立合理的信息系统，这些系统的应用要求企业必须有一批能熟练操作、维护的技术人员。所以，企业要想成功实施CPFR必须耗费一笔较大的资金对企业内的技术人员进行培训或从企业外部高薪引进技术人员。
企业文化方面的阻碍。由于信息可以成为其拥有者的一种权力，然而，CPFR要求企业内以及企业间的信息共享，这就意味着原来那些信息独享者的权力将被剥夺，同时，实施CPFR要求对企业原有的管理流程进行重组，组织结构需要作出调整，要求理顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，这也会影响某些部门的权力。如果一个保守的崇尚权力的组织文化必然成为CPFR实施的较大障碍。
结论
CPFR通过一系列流程及技术模型，真正实现了供应链中各节点企业资源的有效利用，有效地保证了计划的前瞻性，提高了合作伙伴的竞争力和预测的准确性，有效地解决了供需矛盾，最终达到客户满意。通过欧美若干试验性项目研究发现，CPFR对商家带来的效益是明显的。虽然目前CPFR还处在萌芽阶段，尤其是其软件的集成水平有待于进一步的提高，但它正被广大的生产销售厂家所接受，除了零售业以外，CPFR在服装、汽车制造以及一些高新科技产业也得到了广泛的应用。理论的研究通常是滞后于实践的，目前有关CPFR的研究文章比较少，相信随着市场竞争激烈程度的加剧和信息技术的发展，CPFR这一供应链管理的新模式将越来越多地受到企业的接受和采纳，其研究也将受到理论界的更大的重视。
参考文献：
1.李玉良等.CPFR―供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程，2001(3)
供应链管理的实践与前瞻范文3
于是，如何发展出创造顾客价值的系统能力，成为中国企业必须跨越的关隘。
最近两年间，对于“中国制造”的发展方向研究，成为中国企业最受关注的课题之一，发展价格优势的成本能力与转型价值创造提供更高价值，是两种代表性观点。对于期望不断发展、进步的中国企业而言，其实这并不是背道而驰的两个方向，任何一个优秀企业的实践，都不会是简单的“二选一”。
也是在此期间，一个新的概念――顾客价值，开始频频出现在企业的言论中，依靠价格优势一路走来的中国企业，开始在价值创造上寻求新的突破。但是相对于中国企业的发展轨迹，价值创造无疑还是一个新课题，它要求企业具备相应的能力支持。因此，如何发展出创造顾客价值的系统能力，就成为中国企业必须跨越的关隘。
来自于实践的问题，最有参考意义的回答同样来自于实践。市场竞争有其基本的发展逻辑，在别人还没有清楚认知的时候，先知先觉者已经付诸于行动了。
“价值连城”
2007年12月，海南三亚，宇通客车公司主题市场活动“价值连城”年度内最后一站在此结束。在燃油价格大幅上涨，节油成为客运企业关注焦点的背景下，宇通通过其发动机热管理系统、节油宝典和节油精英赛，围绕客户降低运营成本、提高经营效益展开系列活动，从大庆到三亚，“价值连城”一路南下，显著的节油效果、明确的客户利益和真切的客户体验，使宇通“为客户创造更大价值”的理念深入客户，而“客户价值”已经成为宇通的核心竞争优势。
从2004年的“技术领先”，到2005、2006年的“耐用风暴”，再到2007年的“价值连城”，在市场表现出来的诉求和活动背后，是宇通一步步超越了自身对产品的迷恋，将发展的驱动力清晰聚焦在客户价值之上。在行业对手仍然驻足于以推广自身产品为主要目的经营活动时，“为客户创造价值”这个理念的明确，使宇通跳出单纯的产品竞争，以推广客户价值为牵引，领先于行业实现了客户价值导向的企业增长方式升级。
在这个转变过程中，宇通得到了丰厚的市场回报。到2006年，宇通已发展成为亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的客车生产企业。2007年，宇通集团销售收入达到125.88亿元，同比年增长24％。其中，宇通客车实现销售收入88亿元，同比增长36％，实现销售25522台，再度拔得市场头筹，占据中国客车国内市场的近1/4份额。
客车行业整体上属于匹配型技术行业，以组装为主，基础技术含量不高，因此从投资要求和技术要求看，行业的进入门槛并不高。前些年，曾有不少民营资本大举高调进入客车行业，时至今日却鲜有成功者。一个重要的原因，是这些民营资本忽视了这个行业对客户响应能力的要求：一方面，由于使用条件不同，客车用户的需求差异大，客车企业必须实现多品种、小批量，按照客户不同的配置“菜单”进行订单式生产并在短期内交付，做不到这一点就难以在行业内立足；另一方面，客车的使用寿命为6～8年，在此期间企业如果不能响应客户的服务要求，就会影响到客户的运营和效益，被客户所抛弃。要达到这样的要求并实现盈利需要相当的积淀，这些民营资本大多知难而退。
相对于其他行业而言，可以说客车行业的这种特性，对业内企业的客户导向和响应客户的能力提出了“先天性”的要求，甚至企业必须具备一定的产品之外的价值提供能力，才可能在行业中生存和发展。由此，也引出了一个让人思考的问题：面对同样的行业要求，为什么在中国众多客车企业中，宇通能够凭借“创造客户价值”的能力而遥遥领先?即便在行业代表性企业中，它也赢得了明显的优势?
“从管理上说，国内对手与宇通至少有3～5年的差距。”宇通公司副总经理王文兵并不讳言同对手的对比，“虽然客车大厂基本都是订单式生产，遵循客户导向，但企业做大之后是否能保持共识、目标是否一致、管理是否协同、是否对市场有足够的敏感和认识深度，都会决定最终的能力差异。保持整个企业一致响应客户，比对手为客户创造更大价值，这是宇通之所以能够领先的核心，而价值能力上的优势，来自宇通一系列前瞻胜的深度变革。”
领先之变
企业在发展之初对于市场的认知，更多是来自竞争的压力，进而将这种压力转化为一个个具体的要求和行动。早在1994年企业转制之时，宇通为应对竞争制定了一条原则：生产系统和销售系统的“官司”不用打，销售系统有理；技术系统和生产系统的“官司”不用打，生产系统有理。
这个原则一直坚持至今，无形中促使企业形成了浓厚的响应客户的文化氛围，现在看来，正是当初这种最朴素的客户导向的管理，为宇通的竞争取向和管理发展奠定了坐标。
宇通集团总裁汤玉祥曾将自己最关注的问题概括为：“怎样让这个企业永远适应变化。”企业的外部和内部环境都在不断发生变化，经营的条件变了，管理必须跟着改变。考察宇通至今的发展历程可以看到，它在管理上的变革始终没有停止过。从整体上看，宇通的变革并没有脱离中国企业变革的共性特征――由于市场变化和自身发展的速度都很快，企业必须适应快节奏的竞争，加之战略规划能力的不足，企业的变革大都是问题推动的，变革的过程就是企业不断解决面临的主要问题的过程――但是深入追问，就会发现宇通变革的独到之处：对于自己所面临的问题，宇通会通过前瞻性的深度思考，以确定是不是系统性问题，怎么予以系统解决，乃至于解决到什么程度。这种前瞻性思考，使宇通的眼光和行动魄力得以超越对手，使其变革具有了更高的标准和更强大的执行力。
2002年，已经进入行业前列的宇通开始谋划“由大到强”的转变，从创业阶段向管理阶段转型，一系列深度变革陆续展开。也正是这些深度变革，拉开了宇通与竞争对手之间的距离。
与许多企业着眼于销售，优先从业务环节着手改革的做法不同，宇通把深度变革的第一个目标圈定在了人力资源上，在它看来，人力资源是实现企业根本转变的关键。这一年，宇通邀请了博思智联咨询公司帮助自己打造现代人力资源管理体系，使人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。通过人力资源项目的开展，宇通建立了企业的人力资源管理愿景――“为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台”，并且明确了企业的人力资源管理使命――“确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值”。
根据这一人力资源战略，宇通开始构建以员工发展为核心的人力资源
管理体系，一方面推行全员人力资源管理，要求部门经理首先是一名人力资源经理，对部门员工的招聘、绩效、培训、薪酬等负首要责任；另一方面构建员工职业发展体系，建立了明确的职业发展等级，并通过素质模型的应用积极开展领导力发展计划。同时，宇通明确地将“学习力”定义为未来企业最重要的成功要素。起点的不同，往往决定了高度的差异，远虑务实的高管团队和执行力强的中层管理团队，成为宇通各项管理升级和企业变革的重要保障。
以人力资源项目为发端，此后数年，宇通在管理的各个领域深度变革的动作不断：2002年宇通同时启动了企业信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，次年SAP信息资源管理系统启用，建立了涵盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等业务领域的信息化平台；2003年宇通邀请罗兰贝格进行战略管理咨询，对今后的发展方向、业务领域、发展步调及如何筹划基本理清了思路；2004年宇通实施业务流程再造，变革企业既有的思维模式、管理习惯和行为方式，推动企业由“人治”向“法制”转变，同时通过信息化打通销系统隔阂，消灭信息孤岛，实现物流、资金流和信息流的统一。这些被宇通称为“立足于企业围墙内”的变革，无疑也为其外部市场开拓和未来发展提供了有力的基础管理支持，决策及时性和问题洞察力的提高反映在市场上，就是推动销售大幅增长。
连通客户价值
2004年之后，建好了内部管理支持平台的宇通，把变革的目光投向了企业围墙以外，着手在市场端、客户端发展自己的系统竞争优势。围墙外变革的核心，就是怎样把外部市场客户的需求快速、准确地传递到企业内部，以客户需求拉动整个企业形成一致响应，为客户创造更大的价值，从而赢得企业的持续增长。
由于客车产品是订单式生产，要提高响应客户的效率，就必须提高订单信息的准确性，因此宇通把订单管理作为行动的第一步，对销售人员上报的订单信息进行跟踪，每周滚动更新，保证这个企业与市场接口的信息传递质量，进而提高生产计划和配件供应的准确、及时。
在订单管理基础上，2006年宇通进一步与凯捷咨询公司合作，建立企业CRM系统，为每个客户建立360度视图，通过呼叫中心整合企业的售后服务和客户购买咨询业务，将与客户的信息沟通从销售人员层面提升到公司层面，同时全国定点维修站联网，使各地备件信息集成化、透明化。通过以一网(客户服务网)、一中心(客户服务中心)为依托的CRM平台为客户提供一站式的支持和服务，不但使宇通的呼叫管理、商机管理、配件调拨和客户分析能力大大提升，响应客户的速度和质量更高，提升了全周期的客户体验，也使其获取市场信息更加快捷。
要实现整个企业对客户需求的一致性响应，就要求企业组织转变为“高层班子是主发动机，下面各层班子都是小发动机而不是没有动力的齿轮，上上下下都在动，而且动得非常协调”。但是怎样才能实现这样的转变呢?
绩效管理，就是一个将中层从“齿轮”变成“发动机”的过程。紧随CRM项目，宇通邀请埃森哲公司进驻公司，按照“以绩效管理为纲”的准则，完善、深化企业的绩效管理，通过绩效管理的变革，从战略导向、过程监控、责任主体、双向沟通和无缝激励5个方面完成绩效管理机制的转型，形成绩效管理的完整闭环。
在宇通看来，绩效管理不仅仅是一个目标管理工具，更是一个有效的持续改善工具，它的价值不仅在于将企业战略目标和关键举措落地，形成可执行的具体行动，更重要的是绩效管理过程是一个持续发现问题、分析问题和解决问题的过程。绩效管理的根本目的不是奖惩，而是实现公司战略和持续提升队伍能力，“以绩效管理为纲”就是要持续主动地发现经营中存在的问题并予以解决，同时在这个过程中锻炼队伍能力，从而达到“纲举目张”。作为绩效结果的拥有者，企业各级员工都应成为绩效责任主体，而绩效管理所要求的价值导向，促使每一个人去关注如何为客户、为员工、为社会创造价值，将价值创造视为己任。
然而，在客户端和企业内部环节的努力，就足以保证企业对客户需求的有效响应吗?在企业围墙之外，除了客户还有另外一端――供应商，如果这个环节不能理顺，必然会拖累企业的响应效率。“企业真正的核心竞争力，在于整条供应链整体响应、满足客户的能力。”宇通公司副总经理王文兵说，“从配套、供应、生产、交付到售后，宇通供应链管理要涵盖整个产品的全生命周期。只有整体供应链做好了，规模才能出效益，否则如果效率降低，有规模也无效益。”打通供应链，成为宇通接下来的变革目标。
模式转型
2007年4月，宇通携手IBM的整体供应链管理项目正式启动。这个项目主要想解决两个问题：一是如何建立一种对客户需求及时、快速响应的供应链模式，为客户导向的业务经营模式提供更好的支撑。当时宇通大约有500多种车型，但销售集中度高的车型并不多，而个性化程度较高的客户订单却比较多，由此带来了一个很大的问题――现有产品模式满足客户需求要做大量技术更改，直接制约了技术研发部门、供应链部门和生产部门的业务工作，尤其是物料供应，影响了对客户需求的快速反应。二是解决库存管理上“降低库存和不影响订单投产”的矛盾。
但是随着项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其对客户订单的特殊要求一概予以满足、产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80％需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。
这样就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO(make to order，按订单生产)就是不需要太多的技术更改，客户订单公司有相应的车型对接，可以直接进入生产体系。而ETO(Engineering To Order，按订单设计)则是要按照订单进行工程更改，如果大量订单都属于这种性质，表面上看公司很灵活并满足了客户需求，但在整体反应速度、承受能力、产品质量稳定性和可维护性，以及整个供应链计划的有效性、资金周转的顺畅性等方面都不可能满足经营需要，而长此以往公司就会陷入被动并导致大量资源浪费。
针对发现的问题，参考国外先进
企业的经验，宇通提出，要将公司的业务分布模式从目前90％以上订单处理都是ETO的现状，转化成至少80％MTO，20％ETO，还有少量ETO+(主动研发)的结构。这是宇通从不成熟市场走向成熟市场，从不成熟的经营模式走向成熟的经营模式必须经历的历程。基于此，宇通对供应链项目进行了重新定位，定义为公司业务模式整体转型项目。
对于这次重大的转型，宇通采用了项目群管理的方式梯次推进，“销售配置器项目”就是首批启动的子项目之一。
销售配置器项目的目标，是实现引导型销售。所谓销售配置器，就是把主流车型里的一些关键配置放入一个软件系统，销售人员利用这个系统让客户选择满意的产品。销售人员把客户的业务特点、采购偏好等信息输入系统，系统就能推荐一些车型，客户可以在这些车型中选择自己喜欢的配置，通过产品配置的模块化就能引导客户的配置需求。这样，客户做出的选择就在公司可控的范围之内，从而实现引导型销售。
同时，对于客户来说，这种选择也更有针对性，因为产品推荐建立在对市场需求分析的基础之上，宇通将各大区上报的产品需求汇总分析，分门别类，把可以覆盖80％需求的车型推荐出来；或者根据不同区域的特点，将适应不同区域选择的车型进行区分推荐。其实，站在客户的立场来看，客户也并不喜欢“海选”，这种引导型销售配合宇通区域工程师和销售人员“1+1”的客户沟通方式，不仅减少了客户选择决策的烦恼，也可以帮助其更准确地把握自己的真实需求。
与销售配置器项目同期启动的另一个子项目，是宇通供应链的SOP集成计划。所谓SOP，就是销售与运营计划，包括需求计划的生成、供应计划的生成以及最终SOP计划的确定和决策。需求计划由宇通销售体系根据确定订单、意向订单和销售预测三种主要信息编制，供应计划则是对销售需求计划要求的匹配，这两项计划进行互动之后产生最终的SOP计划，也就是以目前为基点向后延续的一段时间内，每月、每周乃至每天各种车型应该生产多少台。这样的计划模式，能够有效监控实际业务需求，保证整个供应链、研发体系和生产体系的高效集成，从而保证对客户需求持续、高效、准确的响应。
从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展，甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争，使企业能够保持持续领先能力的战略追求和魄力，是宇通对于自身价值创造能力的自我挑战。因为要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。
价值能力的来源
在宇通的市场实践中我们可以看到：宇通提倡卖产品就是卖盈利方案，在客户购车之前，根据其经营环境制定相应的运营方案成为宇通营销人员的必修功课；在产品售出以后，除了定期回访，宇通还会为用户降低使用成本制定相应的措施，比如“价值连城”活动；进入2008年，宇通又进一步将“价值连城”升级，对活动的内容和范围予以强化和扩展，提升到顾问式销售的高度，并根据客户关注的利益不断发展新的内容。
但是，仅仅这些战术层面的表现形式，不一定为宇通所独有，也并不足以构成可持续的价值竞争优势。那么，真正驱动宇通不断生成价值活动，铸就其价值能力的究竟是什么?这个答案，也许可以从宇通总裁汤玉祥提出的一项要求中一窥端倪，这项要求是：宇通的销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值。
这样的要求，正是被中国许多优秀企业奉为学习楷模的“丰田生产方式”的一个核心理念，是丰田汽车公司能够领先全球汽车产业的重要基石。按照这样的理念，企业必须将内部价值链倒置过来，实现“市场第一，销售第二，生产第三”的价值排序，使销售系统作为代表客户的采购者而不是企业生产系统的推销者，促使整个企业以发掘、满足客户需求为导向，聚焦于客户价值的创造。同时，以此为导向拉动企业组织功能建设，为创造客户价值的目标提供系统性的组织能力支持，而这种能力，也就最终体现为创造客户价值的能力。宇通的发展历程，正是走出了这样一条轨迹。
如果进一步探究左右企业经营理念和发展路径的因素，作为领军人物，企业领导者的思维方式具有几乎决定性的作用。北京大学企业绩效管理研究中心执行主任、光华管理学院博士生导师蔡剑在其《从中国价格到中国价值》一书中，结合最近5年对中国企业的研究，将企业中两类典型的思维方式――价格思维和价值思维――进行了概括对比：
供应链管理的实践与前瞻范文4
关键词：海洋经济 第四代港口 软实力 供应链
港口是海洋经济的重要组成部分，是保障一国经济快速发展运转的主要驱动力。第四代港口（Fourth-generation port，以下简称4GP）是以现代供应链管理为基础，与港口相关的各环节之间无缝连接，形成集经贸、制造和物流等功能为一体的港口供应链，是现代最先进的港口发展模式。4GP在全球范围内影响经济供求关系，对其所在的国家、地区乃至整个世界的经济发展，都将起到不可估量的带动作用。目前，国外较大的港口如新加波、鹿特丹、迪拜、釜山等几个港口，向国际化、智能化、柔性化的方向发展，进一步拓展港口供应链的增值服务，跨入4GP时代。
我国拥有1.8万公里海岸线11万公里内河航道，承担着19%左右的国内贸易运输和85%以上的外贸货物运输。全国港口拥有生产用码头泊位4197多个，其中万吨级及以上泊位1200多个，沿海已初步形成与经济发展和产业布局基本相适应，布局合理、分工和功能较为明确的沿海五大港口群和20个主枢纽港的港口体系以及围绕五大港口群逐步形成的各具特色的经济产业圈。在世界排名前20位的国际大港中，我国已占有10席位置，港口货物年吞吐量和集装箱年吞量连续七年蝉联世界第一。但是与我国贸易总量强劲增长的市场需求和4GP的要求相比，沿海港口业的发展显得滞后，建设和发展4GP，对新时期中国特色的港口建设提出了更新、更高的要求，是我国从一个贸易大国到贸易强国的发展过程中必须解决的问题。
一、相关研究回顾
（一）关于4GP的内涵
集装箱是4GP的主营业务，20世纪80年代以来，国外学者对集装箱港口发展的研究为4GP建设奠定了理论基础。Hayuth，Y（1981）根据技术的改进和扩散的观点，深入分析了在20世纪60年代早期——80年代末集装箱化和多式联运对港口物流活动的作用机理，建立了一套集装箱港口物流体系阶段性发展理论，提出集装箱枢纽港五阶段发展模型。Kuby，M.，&Reid，N（1992）考察了技术变化对港口体系的影响，分析了影响港口集中化和分散化两个原因是技术发展和规模经济。Baird，A.J.R （1997）以欧洲诸港为对象，建立了集装箱主枢纽港的生命周期模型。James，J.W（1998）分析了香港与周围各港形成的集装箱港口体系口与腹地之间关系，指出香港兴起的主要原因是港口体系内其他港口的竞争与合作。James，J.W（1998），Song，D.W.（2000）分别针对香港、珠三角和华南地区、中国内地等特定区域港口的集装箱运输体系的形成与发展进行了研究，其中涉及到集装箱港口的动力及演进问题。James J.W（2000）& Brian H（2004）针对中国珠三角地区港口群的竞争与合作问题进行了较为深入的研究。
20世纪90年代后，国际港航业的市场环境出现了重要变化，国际贸易物流中门到门运输方法正在替代传统的港口到港口的运输服务，客户要求港口提供更多的服务种类和更高的服务绩效，同时在运输模式的协同性，与海运、陆路运输网络的连通性以及信息系统的兼容性等方面的技术发展正在推动港口向精细化、敏捷化、柔性化和智能化的方向发展。在此背景下，1999年联合国贸易与发展会议（UNCTAD）提出了4GP的概念，认为4GP处理的货物主要是集装箱，发展策略是港航联盟与港际联盟，生产特性是整合性物流，成败关键是决策、管理、推广、训练等软因素。其主要所举的港口例证为美国的洛杉矶和长滩的组合港以及丹麦的哥本哈根和瑞典的马尔摩的组合港。Malchow M（2001）等对航线的频度、主要船型等方面与枢纽港的形成之间的关系进行了研究，指出第三代港口不能适应外部环境持续变化，为了处理市场的不确定性，建议港口采用4GP，以提高港口的敏捷性。Yap，Y.W.，& Jasmine S.L（2006）针对东亚地区主要大港的竞争趋势进行了研究。
国内最早介绍4GP概念和实例的是蔡观（2000），然后真虹（2005）认为4GP在兼容第三代港口功能的基础上，强调港口之间以及港口与相关供应链各环节之间的互动，满足海洋运输市场对港口差异化服务的需求，提供精细的作业和敏捷的服务，以形成柔性港口，促使与港口相关的供应链各环节之间的无缝联接。孙光圻、刘洋（2005）认为4GP在功能定位上呈现出从“多元化”向“基地化”的发展趋势，以开始跳出传统意义上的已处理客货物流为主要功能的框架，发展成为整合处理各种经济活动和信息的基地。杜凯（2006）、于汝民（2008）、孙亮（2009）等都强调4GP在于港口从静态的、节点型的角色转变到动态的、网络型的角色，在完善“中心”功能的基础上，强调物资和信息必须在此快速地流过，提高供应链的整体效率，为客户带来增值服务。吴鹏华（2007）提出4GP是绿色港口。贺琳等（2011）通过挖掘港口发展基础性的共性规律和问题，从港口功能、港口供应链管理、港口业务流程和港口政策角度，对4GP的特点进行了分析和阐述，认为4GP在物理上打破了区位限制，是一个以港口、临港工业区和临港新城为载体的集港口、产业和城市功能为一体的网络港口群。
（二）关于4GP的功能和作用
中外学者都对4GP的功能和作用给予充分的肯定。代表性的观点有Paixiao，A，C.，& Marlow，P，B（2003）等认为，柔性化（flexibility）和敏捷化（agility）是4GP重要功能。黄桁（2011）等认为4GP是资源配置的枢纽，已从一个“中心”转变为供应链中的一个重要环节。4GP与供应链其他服务商高度地相互协调和合作，提供差异化、精益化、敏捷化和柔性化的服务，追求整体效益最优。贺琳等（2011）认为4GP作为多式联运的集散地和枢纽点，成为对整个港口服务供应链进行协同式管理的相对最佳主体和环节，具有生产服务、物流服务、信息服务、商贸服务、金融服务等五个维度的服务功能，但没有对如何实现五大功能方面进行深入地研究。
（三）如何发展4GP
Yochum，G.R（1989）认为港口与陆向腹地区域的关系是发展4GP的重要基础，他以弗吉尼亚港为对象，研究了港动与相关产业之间的关系，验证了港口与腹地区域经济间的密切联系。Bichou K.，&Gray， R.（2004）则通过对港口系统的综合分析，认为4PL（第四方物流）作为一个复杂的动态实体，拥有不同的运作和组织方法，还研究了港口的功能扩展和港城一体化的战略。Kelly，S.D（2005）则应用复杂系统理论建立了港口群的布局模型，并以鹿特丹港为例进行了数据模拟和政策性建议。Rim，H，C（2009）等人采用系统动力学方法对集装箱码头的竞争力因素进行了研究，并提出了政策性建议。真虹（2005）提出推进港口从第三代向第四代转变的四个步骤：港口作业流程再造，准时化（JIT）的实施，业务流程的精细化以及通过实施敏捷化整合供应链。汪兴兰（2006）利用博弈论中的寡占模型，从定量分析的角度证明了港口协作后的价格大于港口合作前各自的价格（P*>P*1=P*2）；并且港口联盟获得的最大利益也会大于各自独立经营的利润（U*>U* 1=U*2），说明港口横向一体化战略的可行性和必要性。张旖、董代、真虹（2009）依据并购动机的一般理论框架，从经济维、战略维、管理维三个层次对推动港口代际变迁的一般驱动因素进行研究，根据4GP所处的背景特点，构建了4GP形成的驱动理论框架。毕超（2009）提出港口规划与区域发展相结合，建设绿色港口。刘阳阳、张婕姝、真虹（2009）构建出4GP供应链的结构模型，提出4GP的供应链运作模式为供应链资源整合、物流系统优化（敏捷化、柔性化）。孙光圻、刘洋（2010）认为，我国港口建设应大力发展陆向腹地物流；进一步加强国际航运中心港口的建设，为其成为4GP培育良好的环境。张佳（2011）提出在港口物流中的第四方物流的虚拟型、联盟型两种运作模式。
以上学者们的研究对当前的港口发展有一定的借鉴意义，但不足之处在于：一是大多基于个案研究，而深入地探讨如何借鉴国外先进港口的经验，从深层次研究港口代际演进规律的较少；二是对我国4GP发展中的一些关键问题，诸如港口软实力的提高、港口联盟与港口腹地互动、港口管理体制和先进供应链经营模式相结合以促进我国4GP的快速发展等方面均研究不足。
4GP刚刚兴起，还处于探索和实施的初期，中国与其他发达国家的差距并不是很大。4GP为中国港口实现跨越式发展提供了难得的机遇，同时也是一种挑战，如何进一步发展迫切需要进一步深化研究。
二、基于供应链思想的4GP的内涵、功能及发展特点
（一）4GP的内涵
虽然国内外学者对4GP的内涵进行了大量的分析，但多从港口未来的作用角度出发来解释，缺乏比较具体的功能定位，没有紧紧围绕“港口”供应链这一核心词加以深化。综合此前相关研究，结合国际先进港口发展趋势，本文认为：4GP是在提供港口集成物流服务的基础上，主动组织、策划和实施集制造、经贸和供应链管理等功能为一体的综合活动，为客户提供柔性化、敏捷化和高端化服务的港口服务链的中枢。
4GP的本质在于它是现代港口服务供应链的组织者和策划者。从第一代港口到第三代港口，逐渐形成的是货物周转中心、物流与贸易中心，有被动、自然形成之意，而4GP则强调的则是在整个港口服务链中，不仅在国内外经济活动中能够提供高水平、综合性的增值服务。而作为一个组织者、策划者，还可以为港口供应链的良好运行提供动力，并且带动周边和腹地相关产业的发展。现代港口发展史上从第一代港口到4GP功能的比较见表1。
港口代际演进既有从低到高发展的时序渐进性，也有一定的跨越性，并不一定都从第一代到第四代渐次递进，而是根据实际需要实现核心功能跨阶段地拓展。例如香港并没有经历第二代港口即临港工业的阶段，而是直接发展成为具有第三代、4GP功能的国际航运中心；同时港口发展也具有不同港口代际的耦合交叉性，即同一港口同时具有不同代际港口的特征，这是由于港口的发展并不仅仅固定在某一个方向上，而是在稳固自身优势的基础上，在所有可以进行功能拓展的领域从事多样化经营。如新加坡港裕廊工业区炼油业发达，位列世界前三名，现代服务业比较成熟，是重要的国际航运中心之一。新加坡港务集团还在全球范围内投资建设码头，现已演变成了全球性的港口运营商，因此新加坡同时具备有第二代、第三代、第四代的多元化特征。
（二）4GP的特点
4GP与前三代港口的根本区别不仅在于硬件设施方面，只有当港口具备以前港口不具备的新特质时，4GP形态才得以形成，从硬件条件和软实力两方面分析，其特点表现在：
1、在硬件设施方面的特点
一是有大型深水码头。从目前情况看，集装箱码头有16米以上的水深，散货码头须能靠泊30至50万吨级载重船。二是有涵盖整个城市的临港产业，即港城一体化。临港产业布局要根据港口来开展，形成“产业集聚”。在整个供应链或需求链中，港口已不仅是物资交汇的连接点，而且是综合运筹和处理物流生成和运动的基地。就是说，港口功能已不是被动地提供服务的场所，而是一个组织者、策划者。三是要在全世界范围内拥有发达的交通物流网络。四是要有广阔纵深的陆向腹地。陆向腹地与港口所在城市形成非常紧密的经济联系。五是拥有国际区域性总部经济，即较多的大型跨国公司总部要设在港口。在全球供应链拥有重大的、广泛性的决策性影响。
2、在软实力方面的特点
一是有与国际经贸管理完全接轨的自由贸易政策体系。目前，世界上已经拥有数十个国家或地区实行自由港政策，全球建立了800多个自由贸易区。如新加坡港口执行高度自由港政策，采取各种优惠措施，如对中转货物提供减免仓储费、装卸搬运费和货物管理费等，以吸引世界各国船公司，进一步巩固其国际航运中心地位。鹿特丹实行超级自由港政策，实行自由通航、自由贸易、自由企业、自由外汇、简单税制和低税率等全方位自由开放制度，除与军火外，各种商品皆可自由进出，并可在港口暂存、转口、寄售、加工、包装、销售等，极大地增强了对世界各国航运公司的吸引力。二是具有强大的主动组织和管理能力。港口的发展阶段正在进人一个崭新的时代，即由保证经济活动顺畅完成的后勤服务总站转向推动经济活动有效运行的前方调度总站。4GP最基本的特征就是：在经济全球化和区域化的背景下，整合和优化供应链资源，力求链上各节点无缝地完美衔接。在组织生产时与供应链其它能力服务商相互协调和合作，追求整体效益最优。4GP要求港口不再是被动的提供服务的场所，而是一个组织者、策划者，为供应链提供良好的运行动力。港口日益成为其所辐射区域外向型经济的决策、组织和运行基地，这也是实现港口服务柔性化的重要条件。港口将通过与供应链上下游企业合作并购供应链中相关企业及外购运输能力等方式，从物资交汇的连接点，转型成为物流服务提供商。当港口达到垂直融入供应链上下游各环节时，它就可以控制货物的移动，由于很大程度上从传统的服务中解脱出来，港口就能更好的提供增值服务，因为它成为了供应链中具有前瞻性的要素。三是提供差异化、精益化、敏捷化和柔性化的高端服务。迄今为止，港口发展所走的是标准化和规模化服务的道路，这是港口生产发展必经的过程，如今柔性化的港口作业要求随之被提出。港口的差异化服务要求港口能够满足客户提出的各种要求，应对瞬息万变的市场需求。港口通过精细化作业提升港口供应链的效率，主要通过流程优化实现，即减少货物的在港时间，减少或消除非增值活动所消耗的成本，以及缩短切换到新服务的时间。港口的敏捷化是一个反映港口对市场响应能力的概念，要求能够对客户的各种需求做出敏捷的快速反应，满足供应链的各种差异化、个性化的需求。在柔性化方面，港口供应链依据其动态网络，满足动态需求的能力不是单维的精细与敏捷，而是多维的、或者说是任意的。以上四种港口供应链的服务模式并非并列关系，而是互为基础，呈阶梯型递进的关系：差异化、精益化是基础阶段，敏捷化是过渡阶段，柔性化则是4GP的经营目标。四是实施区域化、网络化的港口联盟。1999年联合国秘书处（UNCTAN）提出4GP是通过公共经营者或管理部门链接的组织，即意味着港口的范围划分不再局限于地理位置和行政区划，而将综合考虑其服务对象和腹地经济。例如美国的洛杉矶和长滩的组合港、丹麦的哥本哈根和瑞典的马尔摩的组合港通过行政管理产权纽带、联盟经营等多种渠道结成的组合港、港口联盟将成为世界各地港口研究的热门话题。
三、我国港口发展的现状及问题
改革开放30多年来，我国非常重视对航运及港口产业的建设，使沿海的港口及城市经济得到了长足的发展，全国沿海已初步形成与经济发展和产业布局基本相适应，布局合理、分工和功能较为明确的五大港口群和20个主枢纽港的港口体系，并围绕五大港口群逐步形成各具特色的经济产业圈。但是和国外4GP的发展相比，除香港外，我国沿海港口发展的主要差距和问题在于：
（一）软实力差距明显
一是大陆港口发展政策体系尚未健全，亟需完善。我国虽然形成了以《全国沿海港口布局规划》、《全国内河航道与港口布局规划》等为主体的水运基础设施发展规划，但相关制度和具体实施细则缺位。二是港口供应链服务功能尚未实现多样化且附加值低，有待提升。我国沿海港口的航运服务主要是货代、船代等附加值较低的部分，先进的港口供应链管理模式的运用不足，高层次的相关服务如供应链集成方案设计、航运融资、海上保险、信息咨询、公证公估、海损理赔、航运人才培训等配套增值服务较为缺乏。
（二）港口建设结构性矛盾比较突出
主要表现在：一是港口的集疏运网络与发达港口相比还有很大差距。如发达国家在2006年集装箱铁路运输占全国铁路货运量的比重在30—50%。而我国为2.6%；发达国家海铁联运占全国港口集装箱吞吐量的比重达20—40%，而我国仅1.5%左右。疏港铁路通过能力不足，公路和内河航道不能满足需求，深水航道、大型码头不足，已不能满足船舶大型化发展的需要。除了传统的水水中转、货运等基本功能外，需要重点强化水陆中转、通信信息、现代综合物流、城市商贸会展旅游以及临港工业开发等功能。
（三）智能化港口系统有待提升
港口智能化不仅将手工数据处理方式转变为计算机处理，也不仅对传统的经营、管理、生产等环节进行简单计算机模拟与再现，而是要在物联网技术、ITS、宽带通信、仿真技术等的帮助下实现港口智能化的提升。目前我国在多部分港口在信息化方面实现了计算机管理、网络管理、通过计算机采集数据、录入数据、自动处理、生成有效信息、打印信息、网络传输信息等，然而大部分港口仍处于信息处理阶段，还未升至港口智能化阶段。由于港口中各业务机构分别属于多个部门管辖，处于各自为政、条块分割的状态，各机构之间信息闭塞，实现港口和部门间的信息数据交换与共享较为困难，难以满足客户特别是国际高端客户的需求。港口物流信息系统没有形成统一标准，因此需要成立专门的政府机构出面协调，统一组织、统一规划，才能真正实现“智能化港口”的信息共享和系统决策最优。
（四）港口发展布局建设缺乏统一的规划
港口各相关部门运作一体化是实现4GP的关键。一些港口的规划和建设不合理造成了港口资源的浪费，主要表现在：①港口规划不科学、布局不合理，码头布点过密，腹地交叉、重叠且功能雷同，已有港口功能未得到充分的发挥；②港口岸线使用不合理，深水浅用，优线劣用，岸线资源浪费大；③港口结构不尽合理，适应大型船舶靠泊的集装箱码头和大宗散货码头仍显不足，现有能力已趋饱和，而一般散杂码头则明显过剩；④一些港口总体规划区内的设施建设需多头审批，有的港口建设了许多非港口设施，甚至是永久性设施，增加了规划实施的难度；⑤港口物流设施及装备水平与智能化港口要求相距较远。我国仍有大部分港口、港区的装备水平不高，码头前方装卸与后方堆场、仓储、运输不协调，尤其是后方仓储能力偏小，制约了港口吞吐能力的发展；⑥我国目前物流设施和装备的标准化程度还较低，各种运输方式之间装备标准不统一，也影响了多式联运的规模和效率。
四、发展4GP的战略思路
（一）实行港口管理体制和经营模式的创新，推行地主港+第四方物流的发展模式
目前国际上被广泛应用的地主港模式对我国有重要的借鉴意义：即实质在于实现产权和经营权的分离，政府委托特许经营机构代表国家对港区、土地、岸线、航道及基础设施等进行统一开发后，以租赁方式把港口码头租给国内外港口经营企业或船公司经营，特许经营机构收取租金，用于港口建设滚动发展，这样兼顾政府和企业的利益。但是4GP的主要功能是港口供应链管理，它要求科学的港口管理体制和先进的产业经营模式的有机结合。地主港模式仅仅在宏观上解决了管理体制问题，从制度层面激发较先进的生产力，但并不能解决微观上经营模式的滞后，学界对此研究不足。由于4GP的运作核心是先进的供应链管理运作体系，而一般传统的供应链管理无法达到其要求。为解决这一瓶颈性问题，本文提出地主港模式+第四方物流的发展思路：第四方物流（Fourth party logistics）作为最优供应链整体解决方案的集成商，有着杰出的资源整合能力和丰富的供应链运作经验，和4GP有着天然的耦合性，正好能为4GP的构建提供强有力地支撑。所以大力扶持和发展第四方物流，实施推行地主港+第四方物流的管理运营模式，形成双轮驱动，多措并举的动力结构，能够促进我国4GP的快速发展。
（二）加强港口“软实力”建设
一是建立适应本国国情，并与国际接轨的法律法规政策体系。进一步加大自由港政策力度，同时对重点港海企业给予营业税、所得税、社会保险等优惠减免；对中高级港海人才紧缺的局面，应参照国际惯例，对其薪金收人、个人所得税、住房补贴、交通补贴等减免。二是要提供增值服务。要注重完善金融服务环境，大力发展航运保险、租赁、信托等业务，同时提供高质量的海事法律及仲裁服务、船舶的注册检验、船舶技术标准推广、船舶租赁、航运机构/协会、航运媒体与出版、航运信息咨询等方面的增值服务。三是要大力发展第四方物流，为客户提供最优供应链集成解决方案。强大的港口软实力更具有全球性的影响力和控制力，是建设4GP的关键所在。
（三）大力拓展陆向腹地，加强内陆无水港建设
我国港口向4GP迈进的重点应放到培育、吸引陆向腹地物流上。要大力发展内陆无水港，促进重要箱源地与4GP的合作，实现内陆腹地与沿海港口的有机连接。目前“无水港”按照投资方及服务对象的不同，有两种形态：一是港口企业集团为主投资建设的，主要服务于该港口企业集团所在港口的集装箱集并，如天津港、大连港，青岛港、宁波港、连云港和深圳港都取得了明显的成效。二是由地方政府投资启动并通过招商引资方式建设的，基本上是建立在地主港模式物流园区之上的公共型“无水港”。在当前形势下，在“无水港”初创阶段，需要有大型港口企业集团进行开拓，随着沿海港口与内陆腹地的联系逐步紧密后，共生腹地内的“无水港”网络应该逐步成为公共型，变单一辐射为多向辐射，提高“无水港”资源的利用率。
（四）整合港口资源，大力实施港口联盟战略
港口群的合作将大于竞争已经成为现代港口发展的潮流。政府应为港口间的合作创造必要的政治环境，沿海各港口要针对周边环境与市场需求，明确其功能定位，通过政府主导协调、自愿结合或通过行业协会帮助等途径，以控股、合作等形式，建立沿海港口联盟的协作体系。具体形式主要有：①干支线联盟。如在长三角港口群内，实施沪甬舟协作，将上海洋山港的较为完善的软件服务体系及综合实力和宁波—舟山港优良的深水岸条件、水水中转及大吨位散货储运能力相结合，互补错位发展的干支联盟战略；②主枢纽港间强强联盟。如青岛港、天津港、大连港间建立东北亚枢纽港联盟战略；③区域内主辅港联盟。如以香港为中心，联合深圳港、广州港、东莞港、虎门港的珠三角区域联盟战略等。在制定联盟战略时，要保证各成员港口的经营灵活性、平等性与效率，恰当协调处理企业文化和管理体制的冲突。
（五）加强智能化港口、绿色港口的建设
我国智能港口系统已经得到政府和企业的普遍重视。交通部在2005年出台的《公路水路交通科技发展战略》中已经将智能港口系统作为未来智能化数字交通管理技术主要研究方向，有关科研机构已经开始了智能港口系统研究，天津、上海、深圳等主要港口也已开始进行智能港口的系统规划，并在部分港区开始智能化系统的运行实践。要在此基础上进一步加强智能化港口的建设，主要是在两个方面。一是进行信息集成平台建设。遵守“系统开发”与“标准研制”相结合的原则，统一规划，统一标准，建立网络基础设施平台、港口基础信息平台、港内管理信息平台、港口公共服务信息平台和面向社会的电子商务平台等完善的平台集成网络，使信息可以灵活交换与共享。二是引入物联网技术。物联网可以将物品进行标识，实时监控物品的运载情况，实现供应链系统的全程信息化，引进先进的物联网技术并对现有供应链上企业单位的管理信息系统进行升级将逐渐成为一种趋势。因此应在实现物联网技术设施与港口原有技术设施兼容的基础上，实现物联网新技术与现有港航管理信息系统层面上的协调互助。
绿色港口的建设主要可以从三个方面着手：首先是树立绿色港口意识。使政府部门、企业和公众都要具有强烈的绿色理念，并在各自岗位工作中身体力行。其次要确定绿色低碳港口的总体目标、战略规划，并制定激励和约束共存的评价制度和具体的实施步骤。第三是重点在港航企业中实施绿色供应链全程管理。从产品的设计、采购、制造到运输、分销、配送和回收都要实施绿色经营。大力发展第四方物流，提升仓储、运输管理最优化和高效率，积极发展多式联运，甩挂运输和共同配送等。
五、结论
建设4GP是推动我国海洋经济快速发展的迫切要求。4GP的本质是现代港口服务链的重要枢纽，其基本功能已经从传统的进出口通道转变为国际贸易增值服务的产业基地，具有国际化、智能化、柔性化、港城一体化和环保型的特点，以其较好的基础设施、完善的集疏运体系，高度开放的自由港政策和高素质人力资源等，为国内外客户提供综合性、高层次的增值服务。我国沿海港口发展不平衡，其政策体系、管理体制与经营模式，港口软实力等方面均存有一定的问题和差距。鉴此本文提出五个方面的建议：首先，大力推行地主港+第四方物流的发展模式，实现港口管理体制和经营模式创新的有机结合；其次是加强港口“软实力”建设，建立和完善适应本国国情，并与国际接轨的法律法规政策体系，同时为客户提供高端增值服务；第三要着力拓展陆向腹地物流，采取多种形式来培育建设内陆无水港，使其与港口互为支撑、共同发展。第四是大力实施港口联盟战略，政府要发挥促导作用，根据区域环境与市场需求的不同，港口联盟成员港的定位和运作实现差异化和协调性的统一。最后是加强智能化港口、绿色港口的建设，这是提升港口效率，促进港城和谐发展的重要条件。
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供应链管理的实践与前瞻范文5
埃森哲在大中华地区开展业务已超过20年，埃森哲既帮助跨国企业开拓中国市场，又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。目前，埃森哲的客户中有80%是中国本土企业。
埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。
“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上，埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。
互联网+时代，如何准确、快速地在全球25万以上的员工中，实现策略、人员、流程和技术的完美结合？
埃森哲建立了自己的知识管理系统――全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。
当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历――说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。
供应链管理的实践与前瞻范文6
2017市场营销毕业论文题目提纲格式架构
一、专题研究类
1. 谈谈产品寿命周期与营销策略的关系
2. 产品特点与广告媒体的选择
3. 定价技巧的应用
4. 浅析直接营销在企业销售中的应用
5. 论公关促销策略
6. 定价策略和降价决策分析
7. 企业绿色营销问题的探析
8. 分销渠道管理中存在的问题及对策
9. 高新技术企业营销渠道设计与创新探讨
10. 试论企业销售渠道的创新与优化
11. 网络时代的消费特征及营销对策
12. 国际营销中产品的包装、促销与传播
13. 制约我国企业开展绿色营销的原因及其对策
14. “定制营销”理念的前瞻及潜力刍议
15. 市场营销观念与商品包装的伦理道德问题
16. 分销网络的有效管理与创新
17. 论渠道价值链增值管理对策
18. 跨文化交际中的跨国公司营销策略
19. 浅谈产品直销的利与弊
20. 营销道德失范的成因分析
21. 浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力
22. 市场定位战略的应用
23. 市场渗透策略的应用
24. 销售人员销售目标值确定的依据
25. 谈谈与推销对象的交往技巧
26. 销售工作中的渠道组合策略
27. 产品寿命周期与渠道组合策略
28. 如何合理控制销售费用
29. 关于连锁经营运行模式的思考
30. 企业开拓国际市场的产品营销策略探讨
31. 市场营销渠道的冲突与管理
32. 试论网络时代的客户关系管理
33. 从汽车销售谈制与集团经营
34. 企业文化在产品销售中的推动作用
35. 服务营销新模型
36. 论“名牌”的特征及产生条件
37. 我国银行业市场营销中存在的问题及对策
38. “4P”、“4C”、“4S”三位一体的结合与应用
39. 快速消费品的营销渠道管理
40. 营销组织设计和再造问题
41. 商品房市场营销策划问题
42. 高新技术产品营销问题探讨
43. CRM在汽车营销企业中的开发与应用
44. 我国企业绿色营销理念及实践的特征分析
45. 论生态型企业营销体系的建立与改造
46. 高科技企业的网络营销
47. 中国汽车企业自主品牌营销策略研究
48. 国内连锁经营模式中的主要问题及对策
49. 医疗服务营销中的客户关系管理
50. 网络营销时代旅游企业的客户关系管理
51. 网络营销中的广告策略探究
52. 浅析服务企业个性化服务营销策略
53. 家电连锁企业物流配送策略研究
54. 我国房地产营销策略存在的问题及对策
55. 网络购物中影响消费者信任的因素研究
56. 体验营销在某行业的运用
57.论服务企业的客户关系管理
58.跨文化营销的挑战与对策研究
59.营销渠道变革的新趋势研究
60.高科技产品的营销战略研究
61.整合营销及其应用分析
62.企业危机公关研究
63.谈判中的沟通技巧
64.论营销城市
65.企业内部公共关系研究
二、企业、产品研究类
1. 某企业(产品)的市场调研
2. 某公司CI设计方案
3. 某企业广告案例分析
4. 某企业市场调查和市场预测的实施方案
5. 某企业销售激励机制的设计
6. 某公司营销战略研究(毕业论文参考网整理收集 lw61.com)
7. 某公司营销队伍的组织与设计
8. 某公司企划案例研究
9. 某企业促销方式评价
10. 某企业服务质量控制方案与评价
11. 某产品企划案
12. 某公司或产品广告效果评价
13. 某企业品牌营销策略研究
14. 为某企业制定销售人员培训计划
15. 某产品分渠道研究
16. 为某企业制定销售人员培训计划
17. 为某企业制定销售人员培训计划
18. 某企业新产品营销策略研究
19. 对某产品的市场预测
20. 某产品市场调查表的设计及分析
21. 某新产品投放市场的营销策略组合
22. 某产品寿命周期分析及营销策略的选择
23. 某企业内部治理机制与企业营销绩效关系研究
24. 某企业多元化经营战略的选择与实施
25. 浅析某企业实施绿色营销的问题以及对策
26. 如家经济型连锁酒店的营销策略分析
27. 宝洁洗发水多品牌实施的效度分析
28. 诺基亚新产品开发程序的效度分析
29. 宜家公司对我国家具零售业的影响与对策
30. 对新东方教育科技集团发展战略的探讨
31. 沃尔玛连锁经营中存在的问题与对策
32. 蒙牛公司企业文化营销探析
33. 海尔集团员工与顾客满意度探析
34. 李宁公司品牌营销研究
35. 中国某品牌国际化战略研究
市场营销论文题目
市场营销专业2010届部分毕业论文题目(市场营销类) 1,中小企业产业市场营销障碍与对策
2,供应链系统中关于提高服务质量的探讨
3,供应链管理中供应商选择问题的研究
4,浅谈产品直销的利与弊
5,呼伦贝尔市旅游营销问题和发展策略
6,呼伦贝尔市保险业市场营销管理现状,问题及对策 7,呼伦贝尔市旅游业营销策略与分析
8,营销创新——我国企业的营销创新研究
9,浅析电子商务产品的定价方法与策略
10,从银行业务拓展看银行营销
11,我国企业网络营销存在的问题及对策
12,营销整合的策划性研究
13,我国网络游戏营销策略分析——以《 》为例 14,关于呼伦贝尔市宽带市场的调查报告
15,小论电子商务对市场销售的影响
16,论营销职能是企业的基本职能
17, 谈企业目标市场选择与产品开发
18,某产品寿命周期分析及营销策略的选择 19,营销策略中广告的运用
20,产品特点与广告媒体的选择
21,论消费心理预测
22,消费心理与广告研究
23,营销活动中的公共关系分析
24,营销活动中的定价技巧
25,激励因素在销售管理工作中的作用
26,我国不同职业和收入群体的消费心理现状研究 27,市场细分原理与企业目标市场选择
28,某新产品投放市场的营销策略组合
29,我国服装业营销渠道管理研究
30,快速消费品行业营销渠道管理研究
31,我国连锁企业商品配送问题研究
32,连锁企业的供应链管理研究
33,企业对经销商的选择和管理
34,我国物流现代化的现状及对策研究
35,浅析当前工商企业营销渠道的矛盾冲突 36,水平渠道冲突与管控
37,垂直渠道冲突管控
38,中小企业品牌建设研究
39, 结合行业谈企业营销战略选择
40,中小企业市场营销定位研究
41,企业定位与企业品牌建设的关系研究
42,企业定位中差异性特征的选择
43, 中小企业市场目标市场选择
44, 中小企业的差异性塑造
45,中小企业产品组合策略选择
46,产品组合策略与价格策略协同问题研究 47,终端主导市场条件下企业渠道变化
48,谈谈产品寿命周期与营销策略的关系 49,企业包装策略研究
50,差异化营销策略分析
51,产品分销中窜货问题研究
52, 论新产品开发策略
53,论渠道创新策略
54,论酒类产品的渠道策略
55, 食品企业品牌提升研究
56,中小型企业应该如何设计渠道结构 57, 啤酒企业的渠道策略研究
58,企业物流管理信息化问题及对策研究 59,论供应链战略联盟管理
60,市场预测手段研究
公共关系论文参考题目
1,社会主义市场经济条件下的政府公关问题 2,乡镇企业的公共关系问题研究
3,试论公关策划的几个问题
4,试论广告策划
5,创新思维在公关中的应用
6,经济全球化与公关观念创新
7,产品推销中的公关策略
8,市场经济中的企业形象策略
9,良好的购物环境在促销中的意义
10,企业转换经营机制中的公关问题
12,市场经济与公共关系的关系
13,试分析马斯洛的需要层次论
14,组织变革的理论分析
15,试论现代管理的系统观
16,试论现代管理的人本原理
17,政府公关形象的塑造
18,企业文化建设研究
19,公共关系在我国的发展趋势
20,公共关系危机处理的对策
21,组织形象构成要素分析
国际市场营销论文:
1,国际企业如何避免水土不服
2,国际企业市场进入模式及其选择研究 3,跨国经营中的文化营销
4,论我国出口企业核心竞争力的培育与构建
5,知识经济条件下国际营销渠道的变革趋势与策略
6,国际营销的两个流派: 标准化观点对适应性观点 7,国际营销: 标准化与差异化的融合
8,国际营销渠道中的渠道行为
9,经济全球化时代国际营销战略新发展 10,国际营销渠道新特点与跨国经营
11,试论我国企业在国际营销中的品牌策略
12,中国企业国际营销进展: 阶段特征与战略转变 13,经济全球化与我国国际营销战略
14,试论跨国战略联盟与提高企业国际营销效率 15,全球本地化: 国际营销之谜
16,绿色贸易壁垒与国际绿色营销研究
消费者行为学论文:
1,品牌形象的消费行为学研究
2,大学生消费心理和消费行为的研究
3,大学生消费行为的分析与引导
4,关于绿色消费行为的思考
5,当代大学生消费结构与消费行为探析 6,解读女性消费者行为学的理论范式
7,区域差异的消费行为研究
8,信息不对称条件下的消费者行为
9,论大学生的消费行为及其社会心理特点 10,消费体验理论评述
11,个人消费行为模型分析
12,方消费者行为学研究理论和方法评析 13,非理性消费行为理论分析
14,中年女性消费行为特点与营销策略
15,广告信息对消费行为的影响及作用
16,影响农民消费行为的制约因素及化解 17,农村不同收入群体消费行为特征分析 18,大学生通信业务消费行为分析
19,大学生不良消费行为的现状, 原因和对策 20,对从众消费行为的分析与思考
21,转型时期中国消费行为研究
22,网上消费者消费行为研究
服务营销论文题目:
1,论服务与服务营销
2,服务营销研究的热点与发展趋势
3,服务营销创造顾客忠诚
4,超市服务营销战略探析
5,关系营销: 服务营销的理论基础
6,透视服务营销的分析框架
7,服务营销: 21 世纪企业营销立足之道 8,服务营销打造顾客满意
9,现代企业中的服务营销
10,服务质量分析及评价研究
11,服务营销的定价策略研究
12,论服务营销的有形化策略
13,服务营销创造顾客忠诚
14,服务利润链与内部营销
15,客户关系管理在医院服务营销中的应用 16,服务营销的基础探析
17,知识经济与服务营销
18,顾客满意战略与服务营销
19,企业服务营销的初步探讨
20,服务质量差异模型及应用
21,服务营销与企业经营战
22,城市超市顾客消费行为模式研究
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