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如何完善供应商管理范文1
关键词：企业采购 供应管理 采购模式
企业采购的经济合理，直接影响着企业的成本，进而影响到企业的利润，最终影响企业在市场上的竞争力。很多现代企业的成功，与有效的采购和供应管理，有着密不可分的关系。企业通过实施科学的采购管理，合理的选择采购方式和货物品种等, 使有限的资金得到最大效率的利用, 可以使企业降低成本，加速资金周转效率，提高企业经营质量。
一、企业传统采购模式存在的问题
1、存在“物资供应是简单的持币购物”的错误观念。企业物资分类太粗糙，储备“大而全、小而全”和重供轻管的思想。被动服务观念根深蒂固，不注重物资功能价格比，，防范风险的意识低。有的企业领导亲自指定供货商，有的无计划采购，还有的直接与商家签订合同等，违规采购现象普遍存在。企业过分强调成本控制目标，选择的同类物资供应商数量大，用激烈的市场竞争来压制供应商。
2、供应商的选择不当，没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。企业要维持正常的生产经营，必须有合格的供应商，来提供各方面的物资。如果企业局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才想到的进行供应商的选择的话，浪费了时间和金钱，还很难找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的考察，导致供应品不能很好的满足企业的生产需要。
3、没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值。以本企业为利益中心，不考虑供应商的情况，把供应商当成企业利润的侵蚀方，看作为竞争对手，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者，供需双方之间存在竞争博弈关系，因此站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。
4、对供应商缺乏有效的控制监督、绩效评价和反馈机制对于供应商的有效的控制监督、绩效评价和反馈也是困扰本企业的一个难题。如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向。对供应商进行正确的绩效评价，开展有效的反馈，也是非常重要的，有利于双方维持长期的合作关系。
二、完善企业采购与供应管理的途径
1、完善采购管理系统和控制流程
(1)对货物供应商实施分类管理。以常用的ABC法为例对矿用物资来分类。A类物资一般需要考虑大的供应商，而B、C类物资，中等规模和小的供应商会比较合适。所以我们需要为不同类别的物资选取各自合适的供应商。将矿用物资分类，对不同的物资分别选取适合各类物资的的供应商,并有一套合适的选取供应商的方法。最终与选好的供应商建立长期合作伙伴关系。
(2)采购环节和流程的控制
①采购环节是企业经营管理中较为薄弱的一环, 因此要从以下方面建立采购控制流程: 要实现所购物资与信息同步入库, 杜绝物资外流现象的发生, 必须从入库、库存控制、采购管理系统、应付账款系统及信息流程等方面同时入手; 实行财务、审计双管齐下,在采购过程中，要增加透明度, 必须做到行政监察、财务审计、制度考核同步进行，才能使财务审计起到行之有效的作用，杜绝采购回扣现象的发生。
② 完善商品采购流程具体途径。商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。基于信任和彼此间的信息沟通, 建立起与供货商的合作关系和采购比价系统, 可随时查看采购商品与多家供应商的对照表, 通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期等参数, 降低交易成本, 提高企业的生产效率和经济效益。
③建立健全采购指标的评估体系。采购人员所采购的材料物资、采购的商品组合，会影响企业的整体利润，因此，建立健全采购绩效评估指标很重要。分别对A，B，C类物资或者是按照其它分类方法得到的各类物资分别建立不同的供应商评价指标体系。指标包括价格、质量、服务、业绩等，其它方面如供货能力、信誉、技术等也要有指标可以考核。要根据不同类物资的特点来建立煤炭企业的供应商评价指标体系。以供应商的规模，产品质量，价格，售后服务，资信等方面，制定科学规范的评价机制，确保“产品质量好，价格低，公司实力强，信誉高”的供应商作A类准入，优先参与招标或比价采购，保证采购物资的优质低价，逐步建立起稳定的供应商队伍。
2、提高采购人员的综合素质
(1) 提高采购人员的道德素养。采购工作，由于没有固定的规则，而且采购行为稽查困难，很大程度上依赖于采购人员的自觉和自我控制，采购工作成为了一项“道德工作”。因此，一个采购员应有的基本素质，应该是觉悟高，品行端正。做好采购工作的前提，就是拥有较好的思想品德，不贪图个人私利, 处处为企业着想，采购人员应做到诚实信用，爱岗敬业。拥有诚实品格，才能不被利益所诱惑, 才能经受住各种腐蚀，为企业创造效益。
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华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：
如何提高和大品牌供应商的议价能力？
同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？
不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？
单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？
领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？
领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。
以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：
管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。
IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。
业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。
解决方案
本次项目的总体解决思路
针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。
企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。
整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。
从传统采购向战略采购转变
战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。
战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。
采购成本分析
首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。
其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。
最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。
项目过程
现状调研
通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。
通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：
从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；
从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；
从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。
采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。
通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。
采购品研究
首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。
统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。
以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。
供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。
其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。
第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。
第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。
第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。
联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。
在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。
典型项目分析
项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。
从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。
机制建设
采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。
供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。
产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴
可预期的成果
短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。
长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。
权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。
如何完善供应商管理范文3
一、采购成本控制及其影响因素
采购成本（Purchasing Cost）是指由购买存货而发生的买价（购买价格或发票价格）和运杂费（运输费用、装卸费用和保险费用等）构成的成本，其总额取决于采购数量和单位采购成本。
经济全球化带来的跨国商品与服务贸易及资本流动的与日俱增，为企业创造了发展的机遇，同样也意味着不小的挑战。市场结构划分愈加精细，企业需要不断调整以适应市场变化，同时随着电子商务的崛起，消费模式发生了巨大的变革，越来越多的消费者选择使用更加多样、便捷、安全的网络购物平台，实体化消费经济受到了前所未有的冲击。 食品制造企业作为实体经济的代表，如何在这样复杂的环境之下谋得生存和发展，实现利润最大化，是面临的严峻问题。对于成熟的食品制造企业来说，如果市场占比与销售均已稳定，有效的降低企业成本成为一个行之有效的改善途径。其中采购成本作为企业经营活动的首要环节，对后续的投入产出、产品定价及市场竞争力等起着重要作用，如何将采购成本控制在合理范围之内，成为食品制造企业追求的目标。
1.原材料采购量的确认对采购成本控制的影响
原材料采购量控制是困扰很多食品制造企业的一大难题，如何确定一个合理的采购量，既保证经营生产需要，又不造成原材料积压，需要找到采购量与使用量的平衡点。食品制造企?I原材料主要以米面、水果、蔬菜等农产品为主，消耗量大、保质期短、易变质，采购量过多或过少都会影响后续生产和销售，所以准确计算存货周转率，科学合理的预计使用量，确定安全库存，对食品加工企业原材料采购非常重要。
2.供应商遴选环节及其影响
供应商作为原材料的提供者，直接影响着企业采购成本、运转效率和产品质量，一个合格、守诺、高效的供应商对食品制造企业非常重要。优质的供应商可以保证企业的原材料供应，给予企业合理的原材料价格，直接降低企业的成本；在准确合理的时间将原材料配送到企业，保证企业生产经营正常运转。反之，供应商提供的原材料质量不合格、运输到货不及时或者虚抬原材料价格都将影响企业的生产乃至后续销售环节，给企业带来损失。
3.采购中间环节及其影响
除了采购量控制和供应商遴选，采购中间环节的计划设定、下单、货物运输、货物保险、原材料仓储等内容也直接影响着采购成本控制，这些中间环节需要一套标准的管理流程以及专业的采购人员。管理流程标准化、制度化，可以规范采购中间环节的工作，提高工作效率；货物运输安全、准确、及时直接关系着后续生产环节；专业的采购人员可以更准确的对市场做出判断，有效率的、准确的进行采购工作，提供采购效率；原材料仓储的高效管理，既提高生产效率，也保证企业资产生产。
二、采购成本控制存在的问题分析
原材料采购量的确认、供应商遴选和采购环节的管理都是采购成本管控中比较重要的环节，通过对这些环节的优化，可以降低食品加工企业的采购成本。但是在日常工作中，很多企业往往忽略这些环节的管理，存在着诸多的问题。
1.原材料采购量确认存在的问题分析
原材料采购量往往存在一次采购量过多或过少的问题。有些公司一次性采购过多，不但占压资金，还会因使用时间超过保质期造成原材料非正常损耗，带来不必要的损失；而另一种情况是过度进行分散采购，出现短期原材料断货，影响后续生产和销售。
2.供应商遴选环节存在的问题分析
如上文所述，供应商的遴选对食品制造企业非常重要。然而很多企业在供应商选择上过度关注直接采购价格，忽略了其他附加成本，如沟通成本、时间成本等隐形成本，往往造成从直接采购价格来看是最低的，综合企业整体采购过程的附加成本和隐形成本来看价格可能是最高的；或者一味压低价格，造成供应商为牟取利润以次充好，让企业陷入食品安全及信任危机，并造成后期成本增加；还有的与过于依赖一个或几个大供应商，合作时间过长，缺乏竞争，成熟的合作关系让供应商没有危机感，议价空间比较低，让企业陷入比较被动的局面；这也反映出企业供应商档案管理缺失或维护不到位，没有更新，供货渠道单一，达不到预期比价及信用查询的效果。
3.企业 采购中间环节存在的问题分析
很多食品制造企业对采购中间环节工作不重视，管理存在缺失，认为采购就是买东西，不需要什么专业性，只要认识供应商，可以砍价，便宜购买东西就足够了；其次采购岗位是众认的“肥缺”，公司管理层（尤其是私企）更倾向于“熟人”、“自己人”来做采购工作，无形中增加了舞弊的风险，往往是时间长了“自己人”与供应商成了“熟人”，造成公司经济利益流失；另外忽视物流运输和货物保险的情况普遍存在，运输效率低，出现运输延迟、错运、漏运情况，发生意外没有风险规避措施，直接造成企业经济损失；仓储环节管理不到位，入库、出库管理不严，盘点不及时，存货账实不符，影响企业的经营生产。
本文着重针对上述3个环节存在的问题，提出相应的措施，以期探讨食品制造企业如何有效降低采购成本，提高公司收益。
三、完善采购成本控制的措施
1.原材料采购量管控
原材料采购量的管控可以通过标准化生产、准确计算使用量和周转率，加强库存管理等方式进行优化提升。
（1）标准化生产
将公司的生产流程标准化，从配方研发和生产制造环节制定管理流程。
①加强配方研发过程中的试生产检验，尽可能准确计算各项原材料的消耗量，缩小计划与实际原材料使用量之间的差异，避免后期采购中出现采购过量或不足；对于特殊性产品，比如月饼、汤圆之类节日食品，销售量波动较大，因此在生产时除了要充分参考历史销售数据，还需要结合当期市场情况，测算预期销售量，从而尽量准确确定原材料采购量。
②在生产过程中，将生产过程流程化、标准化，减少不必要的生产中损耗，另外注意各车间、厂房之间的物料调拨，将过剩厂房的原材料调配到需要的厂房使用，避免一方面有的厂房原材料积压，另外的厂房又在重复购置，加强原材料库存的周转。
（2）准确确定原材料采购周期，制定合理的综合采购方案
对于食品制造企业来说，涉及的原材料种类繁杂，保质期也不尽相同。准确计算存货周转率，借助运用现代化信息手段，比如通过存货、原材料管理系统进行原材料管理，通过系统计算存货周转率，提高数据准确性。再据此安排各种原材料的采购周期，将各种原材料合理搭配，匹配适当的供应商，形成综合采购方案，准备、有效的进行原材料采购。
（3）加强库存原材料管理
①库存原材料分类管理。原材料按照不同产品分类，将原材料、包装材料、其他低值易耗品等按种类细分，设置材料编码。根据保质期长短、日常消耗数量、采购周期等综合考虑，合理确定订货数。
②加强信息化管理，有条件的企业可以运用存货管理系统，电子化管理，减少人工管理的工作量，提高管理效率，增加采购量计算的准备性。
③存货设专人专岗进行整合管理，每日盘点，根据盘点量和消耗量，提前判断存货尚可使用量、使用时间，确定采购量和采购时间。
2.供应商遴选管控
供应商遴选要注意资质审核、遴选方式、引入竞争和协同发展等几个方面，选择最优的供应商，取得低成本的原材料，争取最大的利润，同时兼顾供应商的利益，实现双赢的共同发展。
（1）供应商资质审核
食品制造企业必须严把原材料质量关，供应商资质审查必须严格，避免因价格原因选择资质不齐的供应商，或者照顾关系企业，忽视了原材料的质量，这样往往会因为供应商的原材料以次充好，直接影响到后期生产成本和企业信誉，给企业未来造成很大损失。
（2）建立供应商资料库
通过供应商资质审核，选取合格的供应商，建立供应商档案进行管理，定期进行供应商档案的维护，可以根据供应商报价、供货重要程度、供货效率等对供应商进行分类，比如设置A、B、C三类，A类为最佳合作的供应商，以此类推。在采购中可以优先考虑A类供应商，这样就可以避免在需要采购时盲目的到市场中寻找货源，因采购紧急被恶意抬价，增加采购成本。对供应商建档细分，可以做到有的放矢，提供采购效率，从而控制采购成本。
（3）通过招投标、比价等方式确定供应商
严格把控供应商选择，杜绝“走关系，选熟人”这样的方式，应该从供应商档案库中选出多家供应商，再通过招投标、报价比价等手段，对比考量供应商资质、报价成本、供货周期、业内信誉及整体实力等各项因素，综合分析后选择最优的企业。
（4）引入竞争机制
尽量不与供应商签订长期采购协议，避免供应商拿到长期合作，一家独大的情况发生。比如签订3年或更短期限的供货协议，如果合作期间供应商供货及时，货物质量合格，可以在合同到期后续签协议，继续合作。反之，合同到期后即可通过招投标等方式确定新的供应商，这样企业操作灵活，同时给供应商以压力，督促供应商提高服务质量。
（5）采购协同
传统购销模式一般为企业发出订单，供应商根据订单发货这种为库存而采购的模式。随着经济的发展，这种方式已经慢慢不再适应现在生产节奏。所以，企业可以充分利用日趋完善的信息技术，通过搭建网络平台，采购双方共享库存及需求，让供应商有充足的准备和备货时间，实时调整订货及购买数量。
（6）供应商绩效管理及评估
建立供应商评估和绩效管理机制，综合对比公司多家采购商的采购成本、产品适配度、合作前景等因素，对于评估结果优秀的供应商，可以给予适当奖励，比如优先选择订货、缩短结算周期等方式，鼓励供应商提高服务质量，实现公司与供应商的双赢。
3.采购中间环节管控
采购工作涉及了管理、保险、材料、计划控制、物流等等内容，需要一套标准的管理流程、专业的采购人员和精细化的管理。
（1）建立健全采购制度
公司应该制定完善的采购制度，确定原材料采购流程，对各职能部室职责进行划分，设立专业采购部室，健全公司内部监察机制，做到有制度、有流程、有职责、有监管，确保采购工作合理、合规、有效进行。
（2）明确分管职责，各司其职
按照公司制定的采购制度和采购流程，各部门根据划分的部室职责，严格执行采购每个环节的管控，各司其职，计划部门汇总采购量，判断采购周期；采购部门联系供应商，签订采购合同，提交订单进行采购；物料管理部门核定库存，办理出、入库手续；监管部门对各个环节进行监督。各部门职责明确，信息共享，完成整个采购环节管理。
（3）采购人员管理和激励机制
作为直接与供应商接触的公司采购人员，除了应该具有丰富的工作经验和良好的沟通能力，其对企业的忠诚度和正确的?r值观也是非常重要的，因此公司在选择采购人员时也要综合考虑各种素质。采购人员的选择应避免“任人唯亲”，并且明确廉政责任，设立绩效考核制度，从公司角度对工作完成优异的采购人员进行奖励，多劳多得，避免采购人员从供应商处牟取利益。
（4）物流环节控制和货物保险
企业应加强物流环节管控，有条件的企业可以设置专门的物流协调管理专人专岗，加强与供应商、物流公司的联系、沟通、协调，最大限度保证物流运输安全、及时和效率，确保物流运输的及时和高效，避免因为物流的问题影响到企业生产。
如何完善供应商管理范文4
[关键词]政府采购；异化行为；博弈论；抑制
一、我国政府采购行为的异化
2002年颁布实施了《政府采购法》，由于其实施时间较短，市场竞争机制不完备，诚信的市场文化氛围单薄，实践中出现了许多利益博弈导致的政府采购异化行为，主要表现形式有以下三种：
(一)寻租行为
寻租行为，包括采购人与供应商或采购机构恶意串通，接受贿赂获取不正当利益；采购人或者采购机构与投标人协商谈判，或者供应商与采购人进行协商谈判还包括供应商为中标成交提供虚假材料，采取不正当手段诋毁排挤其他供应商，与采购人、其他供应商或者采购机构恶意串通，向采购人、采购机构行贿或者提供其他不正当利益的行为以及监督管理部门、、等行为。
(二)地方保护主义
政府采购是政府向社会供给公共产品的一种手段，具有社会性和公益性，承担着促进就业和扶持中小企业，促进地区经济的均衡发展，保护环境与宏观调控经济活动等方面的任务。许多地方行政主体打着调控经济的“艰巨”口号，阻绕和限制供应商进入本地区或者本行业政府的采购市场，非法干预自由竞争，破坏市场秩序。
(三)定点采购行为
许多地方政府为了有效控制财政资金的支出，减少财政负担，同时为杜绝腐败现象发生，在行政事业单位的重大和日常办公开支上，大都实行了“定点”采购。
定点采购未能达到政府的初衷，越来越变质变味，越来越成为权力寻租的有效机制，形成了在政府采购下的市场割据和行政垄断，是一种政策性歧视。“定点不定税”或“定点不定价”使价格与市场不符，收入与纳税不符。“定点”采购中，由于市场信息不通，行政采购单位没有自主选择市场与产品的余地，成为被封闭状态下的“圈地式”采购，脱离了市场行情，其所购买的产品价格与市场价格相比，不仅未降还反有上升。
二、政府采购行为异化的“博弈”论探析
博弈论，又称对策论(Games Theory)，是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，指出一个完全自由竞争的市场是理想状态，但可以取其次优的竞争状态。如何既提高采购效益，又达到调控经济规制市场双赢的效果。政府采购行为本质上就是利益“博弈”，博弈论能指引如何不断完善我国政府采购制度。
(一)个人利益与公共利益之“博弈”
政府采购主体是指在政府采购中享有权力和承担义务的各类主体，包括采购人、采购机构和供应商。采购人属于国家行政的行政主体，主要是各级国家机关、事业单位和团体组织，代表着国家行事，行使国家和人民赋予的公权利，为社会提供公共福利。行政者手中的标落谁手，一直在博弈着。
(二)供应商与供应商利益之“博弈”
政府采购是一个消费量大的供应量，供应商为了自己在市场上的经济地位，互相竞争中标也不断博弈。相互竞争的供应商总担心对方是否会采取与采购人恶意串通、商业贿赂等不为人知的不正当竞争行为，来获得竞争的优势地位，使自己中标，假如人人这样你不这样，自己便失去了在市场上竞争的地位。
(三)公平与效率之“博弈”
我国《政府采购法》第九条规定，政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标，包括环境保护、扶持不发达地区和少数民族地区、促进中小企业发展。从短期看，社会公平与政府采购效率之间有矛盾之处，存在着利益的权衡与“博弈”。政府采购成绩包含政府采购效率和政府采购公平，但效率与公平总是会有矛盾的，在实践中必须进行权衡。
三、抑制政府采购行为异化的对策措施思考
由于冲突与合作的结果依赖于所有人所作的选择，每一个决策者都企图预测其他人可能的抉择，以确定自己的最佳决策，如何合理进行相互依存战略策划便是博弈论的主题。博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是有塔克给出的“囚徒困境”博弈模型。众所周知，要是两个囚犯的利益都得到最大化，就是他们都彼此非常的信任，从而在他们分开询问时的结果和他们之前讨论的结果一样。抑制政府采购行为异化可以从以下几方面入手：
(一)制度的完善
诺斯认为，制度是一种社会博弈规则，是人们所创造的，用以限制相互交往的行为框架。青木昌彦认为，制度即关于博弈如何进行的共有信念的自我维系系统，以一种自我实施的方式约束参与人的策略互动，并反过来被他们在连续变化的环境下的实际决策不断再生产出来规则集合：制度为降低人类社会运行成本，产生各种约束人类行为的博弈规则与契约合同，既包含伦理规范、道德观念等非正式制度，也包含宪法及各项法律规章制度，还包含规则有效实施的实施机制，是约束国家、法人和自然人行为的规范和总和。
政府采购的垄断原因主要是，我国政府采购制度目前还很不完善，使损害市场竞争的行为有可乘之机，使垄断行为不时的发生。
(二)法律的完善
我国政府采购法还很不完善，政府采购救济机制欠缺，许多供应商的合法权利得不到保护：进一步规范政府采购方式，适应时代的需要，可采取较先进的电子采购：进一步规范“定点”采购造成的垄断行为等，让我国的政府采购法与国际接轨。
(三)健全监督管理体制
政府应加大对采购人员素质的审查，加强政府采购机构的科学化规范化的管理：提高政府采购公开透明度；进一步规范政府采购方式：加大对实践中效率高的货物类协议采购管理，探索新的政府采购市场，健全政府采购的监督管理体制等等。
如何完善供应商管理范文5
对于企业而言,有效供应链分析改进是企业降低成本与提升效率的基础,进而为企业创造竞争优势;对于物流服务商,掌握高效供应链的分析改进方法是企业安身立命的基础,是彰显专业能力的手段,是提供客户解决方案的前曲,是企业摆脱低价同质化竞争的有力武器。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道,或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。2009年福布斯前十强除了第九位的中石油还有庞大的工厂外,其他企业都没工厂了,而是一个供应链整合公司。这些供应链企业,让后发国家企业代工,不用养员工。一个代工厂要付出整个产品价值链上80%以上的能源、人工、污染等成本,却只收获10%的利润,甚至更低。当一个企业的主渠道被控制,全部生产只能服从链主的标准和要求(满足链主利益最大化)。一旦不能满足链主的苛求就被抛弃;当一个国家的流通渠道被控制,则该国经济安全和独立发展就无从谈起。
二、我国供应商管理中存在的问题
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系,而这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目标,?因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标,缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系,但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响,评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的,不适应在动态、合作、竞争的市场环境,因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
(二)对供应商管理缺乏总体认识,尤其忽略关系管理
目前,国内相当一部分企业与供应商之间仍是竞争关系。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作,实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务,以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去,也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外,制造商也很少考虑供应商的利益,常常出现拖延付款现象,从而导致供应商后续合作不利的局面。
(三)企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围,而不是全面沟通
据中国物品编码中心的一项调查,在被调查的234家中国企业中,仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光,不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系,但不注重关系的维护,当有外来因素影响时,就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来,没有建立完善的信息共享机制,缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商关系。
三、基于供应链的供应商选择与评价
近年来,国外很多制造企业都制定了供应商选择战略,他们致力于供应群的整合,仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系,并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广,从而有效地管理了采购和供应。笔者曾经接触一家做钢材生意的公司,发现该公司在供应商管理上存在严重问题,该公司授权由采购部门统筹整体负责相关工作,原则上也要求财务部门、采购部门、品质部门都能参与进来。但是供应商的信息基本上只是由采购部门掌握,采购部门包揽了大部分的工作,而其他部门参与程度非常有限。结果,一段时间后,由于公司缺乏同类物料供应商的储备信息,无法及时取得符合条件的同类钢材,在迫不得已的情况下,公司只得发动采购部门人员从市场上临时紧急采购所需物料,极大的增加了生产成本。另外,由于这种非正常采购耗费了大量的人力和物力,且临时采购的物料在质量和技术标准上也无法得到保证,致使公司的生产进度也受到了极大的影响,客户订单未能及时完成,也极大了影响了公司在客户中的信誉度。事后,该企业开始重视对供应商管理,首先,公司建立了共享的供应商信息管理平台,加强供应商信息管理。其次,公司开始确定供应商供货比例,避免独家供货。再次,严格供应商选择流程,防止舞弊。经过一段时间整顿,公司的供应链再也没有出过问题。
四、基于供应链的供应商选择与评价
事实上,每个企业对于供应商的选择都有自己的一套标准,例如,麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供应商的四条基本要求,即:一是必须拥有完善的供应体系和商品执照。二是公平、道德的贸易(商品供应可靠,商品质量保证,致力于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场,并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。?本文认为供应商管理有几个基本环节:第一,供应商调查:了解企业有哪些可能的供应商,各个供应商的基本情况如何,为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。第二,资源市场调查:在供应商调查的基础上,进一步了解掌握整个资源市场的基本情况和基本性质:是买方市场还是卖方市场?竞争市场还是垄断市场?是成长的市场还是没落的市场?此外,还需了解资源生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等,为制定采购决策和选择供应商做准备。第三,供应商开发:将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程,就是一个开发过程。具体包括供应商深入调查、供应商辅导、供应商改进、供应商考核等活动。第四,供应商考核:供应商考核是一个很重要的工作。它分布在各个阶段:在供应商开发过程中需要考核、在供应商选择阶段需要考核、在供应商使用阶段也需要考核。第五,供应商选择:在供应商考核的基础上,选定合适的供应商。第六,供应商使用:与选定的供应商开展正常的业务活动。第七,供应商激励与控制:这是指在使用供应商过程中的激励和控制。
如何完善供应商管理范文6
关键词：供应商关系管理；客户关系管理；SRM；CRM；企业间协同
中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）06-0067-02
SRM是供应商关系管理（supplier relationship management）的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。
企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无需下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。
企业的首席采购执行官们（chief procurement officer，CPO）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题等。
如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化的情况下，实现快速适应和调整；同时，财务上的压力比以往更大，这就要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和保障供应，依然是CPO的首要目标，实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构对《财富》前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，主导公司获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比：
为了取得突破性成绩，这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者，已经得到了实实在在的、可以计算的回报。
对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传送的主要模式。研究表明，至少有两个强烈的理由支持这此种模式：
1．效率与规模经济：人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如j.c.penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
2．新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次――结合力量创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。
波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析SRM重要性的一个很好例子，虽然那时还没有SRM这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商都做出了贡献。当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。
这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。这种采用了SRM的新型供应链的特点是：企业间业务关系相互关联紧密，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程；着眼于提高交流速度；根据事实做出决策；完全透明和通用的衡量标准；与传统的方式相比，由供应商来帮助降低进入市场的门槛。这样，供应链上的企业通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，可实现整个供应链的快速响应和运作。
参考文献
[1]周艳军．供应链管理[M]．上海：上海财经大学出版社，2004．
