零售业的供应链管理范文1
[关键词] 供应链 快速反应能力 核心竞争力
一、引言
所谓供应链， 是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。
供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。
二、零售企业实施供应链管理的必要性
实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。
1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力
在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。
2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率
降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
3.有利于零售企业提高管理水平
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
4.有利于零售企业加快资金周转
实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％～60％，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。
5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量
企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。
6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴
实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。
三、零售企业供应链管理的实施策略
1.转变观念
零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。
2.明确供应链战略，获取战略匹配
实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客；其次是理解供应链；第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。
3.科学设置岗位工作流程，重视人才储备
在供应链设计环节，首先我们应科学设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。
4.企业业务流程的再造、调整和能力整合
首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。
再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。
5.优化物流配送系统
优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学选择、安排运输和仓储设施布局。
6.与供应商建立战略合作伙伴关系
对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。
四、结束语
供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。
零售业的供应链管理范文2
关键词：连锁 零售 缺货 供应链
门店缺货的含义及其影响
消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。
门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。
门店缺货的原因及责任划分
连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。
由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。
零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。
零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。
供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。
零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。
解决门店缺货问题的主要措施
通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。
（一）加强零售企业日常营运管理
1. 培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。
2. 及时掌握需求，加强库存考核。门店经理要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向总部采购要货，要打有准备之战；要及时掌握特价期间及特价商品，早做准备，备足货源；在法定节假日充分估计市场需求，科学预测销售量，及早并科学要货，及早做好大宗购物和团购准备，并通过限量供应、限额购买或及时补充货源等手段，积极对待抢购。此外，还要完善对采购经理的考核指标体系，除了考核毛利和销售量外，加强对门店库存的考核，主要包括订单满足率、货架缺货率以及门店库存周转率等。
3. 强化信息管理，完善物流配送。加强总部采购经理的责任心，并采用先进的信息系统，迅速、准确处理订货信息，避免出现信息传递方面的失误。加强物流配送中心信息化、网络化、机械化、现代化建设，提高物流配送中心的工作效率和服务质量。通过不断完善物流配送中心的各项功能，将门店订购商品及时配送到位，减少门店缺货所造成的损失。配送中心可利用信息管理系统对门店的订单处置和异常订货进行跟踪监督，系统跟踪和提示未收到货的订单。此外，配送中心对供应商加强监督，将信息及时向采购部门反馈，保证供应商送货的及时率和准确性。
4. 缓解供求关系，满足消费需求。没有供应商的发展，就没有零售商的辉煌。零售商应尽力使供应商的生产能力得到充分发挥，而且要使得供应商必须有利可图，因为只有这样，供应商才能稳步成长，才能有能力并愿意向零售商提供质优价廉的商品。在零售企业与供应商双方的博弈中，零售商和供应商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。零售商应加强与供应商协作，协调好与供应商的关系。零售商和供应商在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。
（二）加强供应链管理
虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是连锁零售企业在供应链管理方面的缺陷。要彻底有效地解决门店缺货的问题，不仅从某一个方面就能解决好问题，而应该从整个供应链的管理入手。
零售业的供应链管理范文3
关键词：零售业；供应链管理；问题；对策
改革开放以来，我国的零售行业，取得了较大程度的发展。但是随着经济全球化趋势的加强，外资经济逐渐进入我国，相较于我国的零售行业来说，其管理制度更为完善，规模更大。其中体现明显的就是供应链管理上的差别。
1.我国零售业供应链管理存在的主要问题
供应链管理主要包括两个方面的内容，一个方面是供，一个方面是销，为了将这个两个方面有机地结合在一起，使其成为一些优化的系统，从而降低成本在呼出。这其中涉及到的主体不但包括供应商和制造商，还包括了零售商和分销商，只有对这个产业链条进行优化，才能更好地促进零售行业的发展。而目前我国的零售业供应链主要存在以下不足：
1.1管理观念淡薄
现在市场经济发展已经逐步成熟，在产品、运输等各方面的相对优势逐渐减弱的今天，人们开始关注点放到了管理方面。但是我国的零售业中，缺乏相关的管理思想和管理意识。其中存在的问题，主要包括以下几点：
1.1.1缺乏必要的认识
大多数零售业对于供应链的理解还停留在物流运输的基础上，认为供应链就是产品的采购、运输、仓储等职能。缺乏对于供应链管理的宏观立体化的认识，对于部门之间的协调、信息系统的建立、客户之间的维系等方面的内容认识并不是非常到位。由于在认识上就存在着一定的缺陷，导致了我国的零售行业在发展的时候就存在诸多漏洞，自然经济效益就会受到一定的影响。
1.1.2职能部门不健全
对于市场经济来说，分工合作是保证效率的基础。虽然现在很多零售业在管理中已经将具体的职能，诸如采购、仓储、销售等进行了划分，对于零售业的效率有很大提高。但是由于并不存在相应的部门设置，这就造成了每种功能的发挥都欠缺一定的稳定性、积累性，使得每项功能的发挥都不能深入，难以提高整体的效率。
1.2长远战略缺乏
零售行业的发展往往具有周期长、利润低的特点，现在我国的很多零售行业虽然都有了一定稳定的供货商，但是缺乏合理的战略布局。零售商和供货商之间往往展开价格博弈，以期能够获得最大的效益。一旦市场发生变化，由于利益分配不均匀就会造成双方的合作关系终止，从而影响零售业的长远发展，使其可能面对断货、缺货等情况，这就会对零售页的发展带来一定的影响。
1.3物流效率低下
供应商和零售商为了确保自己在经济交往中处于比较优势的地位，都倾向于建立自己的物流系统，这就在一定程度上造成了资源的重复。供货商或零售商的净利润都需要将仓储以及运输的成本扣除，这样往往造成企业利润空间狭小。另根本调查现实，缺货现象的发生的原因并非供应商生产能力不足，而是物流运输系统存在的问题，由于在信息采集上存在着问题，导致供求出现了很大的问题，这不但加剧了仓储成本，对于销售来说也有很大的影响。
1.4技术水平偏低
零售行业对市场很敏感，只有及时把握市场的信号，才能提高自身的经济效益。现在很多零售企业的零售终端系统建设以及信息管理系统建设都不是非常完善，这大大影响了供应链管理水平的提高。
2.零售业供应链管理对策
2.1转变观念
为了更好地促进零售业供应链管理水平，就需要加强零售业相关人员的认识观念，并建立相关的职能部门。在加强认识方面可以采取培训的方式，企业可以定期对员工开展培训，邀请相关的专家来进行讲授相关课程，使员工能够对供应链管理的相关知识有更加清晰地认识。之后，在根据企业的具体情况来建立具有不同职能的部门，这样完善我国零售业供应链管理系统，提高零售业的经济效益。
2.2建立战略联盟
零售商与供应商之间往往都是简单的交易关系，并没有建立相应的战略联盟。考虑到现在市场变动的因素比较大，只有双方能够互通有无，才能更好地达到联合效益，增强其在市场的竞争。具体来说，双方都应该出让一定的价格，承担一定的风险，并要有相应的合同规范双方的行为，这样才能更好地促进双方战略合作伙伴关系的形成。
2.3完善物流系统
物流系统的建设对于提高零售业的经济效益具有着重要的作用，为了达到理想的运输效果，主要可以采取以下措施：
2.3.1采取集约型库存
以往零售业的库存往往比较分散，虽然这在运输时间上能够更加合理，但是其人力成本、管理费用等各个方面的支出却大大增加。考虑经济性原则，应该建立集约型库存，加强对对库存的调节能力和管理水平，这样对于货物的缺货信息能够更好地掌握，减少避免缺货现象发生。
2.3.2提高供货速度
为了保证良好的物流运输效果，使供求关系能够最大的满足，就需要加快供货的速度。以往供货商与零售商之间存在着很多的利益考虑，因此在配货的时候，周期比较长，量比较大，而这对于零售业来说并不是最好的发展模式。为了提高供货速度，双方应该形成伙伴关系，以少量多次，加强覆盖面的方式进行运输，这样能够减少每个地方的库存成本，还能节省物流运输的费用。
2.4加强管理技术
随着信息化技术的不断普及，信息化管理技术已经成为了企业发展的巨大推动力。因此，为了提高零售业供应链的更好发展就应该建立信息管理系统，实现双方的信息共享，将需求、库存、生产进度、销售预期等方面的信息录入信息平台，使得供货商、零售商都能根据充分的信息来完善自己的行为，这样就能达到更好地销售链管理效果。
3.总结
零售行业在我国的发展很快，并取得了一定的规模，但是其在供应链管理中还存在一定的不足，只有解决这个问题，才能更好地促进我国零售业的发展。（作者单位：吉林大学管理学院）
参考文献：
零售业的供应链管理范文4
关键词：零售企业；供应链管理
随着中国零售业的全面对外开放，目前世界排名前50强的大型零售企业大部分已经进入我国，对我国零售业的发展产生了剧烈的冲击。与我国的零售业相比，国外零售企业最根本的优势在于其先进的供应管理。我国零售企业只有加强供应管理，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。
一、 我国零售企业供应管理中存在的问题
1、 零售企业与供应商之间缺乏相互信任。由于零售商与供应商之间缺乏相互信任，难以形成长期稳定的合作伙伴关系。结果造成双方的搜寻成本和谈判、签约、履约等交易成本都大大增加；零售企业与供应商在商品需求信息上相互封锁，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息的不透明而付出惨痛的代价。
2、 零售商与供货商之间物流系统重置，运作效率低下。近年来，许多零售企业都拥有自己的配送系统，能够独立从事配送业务，这样做既可降低进货价格，又可充分利用企业内的物流设施，实现物流利润。而供货商也希望利用自己的配送资源，取得配送利润。但是不管由谁来配送，总会有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费，运作效率低下。
3、 科技水平低，信息技术应用不够广泛。现代供应链管理是建立在高度发达的信息系统基础上的。尽管我国大多数零售企业都建有信息管理系统，但只有少数企业提供网上购物方式或在网上公布商品信息，多数仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业没有真正意义的电子数据交换。
二、 我国零售企业加强供应链管理的对策
1、转变传统观念。零售企业要在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。零售企业不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是应通过供应链管理来获取利润；零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。
2、选择合适的供应链合作伙伴。一般来讲，对零售企业而言，选择合作伙伴时应慎重考虑供应商提供的价格、质量、服务方面的因素、供应商所处的位置、供应商信誉与财务稳定状况、供应商柔性，特别是供应商文化与价值观，零售企业应选择与其文化和价值观相同或相近的供应商，这是合作伙伴关系能否长期维系的关键因素。
3、建立一体化的信息系统。零售企业与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商联网，建立一体化的信息系统，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售企业在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商手中，作为分析市场需求状况、设计产品和安排生产的依据。零售企业则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。
4、实施协同配送。协同配送，即打破企业界限，互相调剂、合理使用物流设施，减少单一企业物流配送方面重复和浪费，提高配送效率。协同配送的模式主要有：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送与多方整合的共同配送。 后者主要由多家零售企业或相关的供应商共同出资建设和管理使用配送中心，这种模式比较适合那些零售店集中分布在同一区域的大中型连锁企业。
5、参与第四方物流。第四方物流是一种较为先进的供应链管理模式，它整合最优秀的第三方物流提供商、物流咨询机构、技术供应商等方面的资源，为顾客提供最优的供应链整体解决方案和实际操作方法，建立顾客定制的一体化的最优的虚拟供应链。近年来在我国广州、上海、北京、杭州等经济发达地区已相继出现，零售企业作为客户参与第四方物流，可以有效地实现对企业供应链的全方位管理，增强企业的核心竞争力。
作者单位：辽宁石油化工大学 经济管理学院
参考文献：
[1]赵广华.加快我国零售企业的供应链变革[J].商业时代・理论，2005,32:12-13.
[2]刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北方经贸，2005,8:65-66.
Study on Supply Chain Management of Retailers in China
zhuyan
(School of Economics and Management, Liaoning Shihua University, Liaoning. Fushun 113001)
零售业的供应链管理范文5
[关键词] 零售业 供应链管理 信息化管理 核心竞争力
我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比中了解不足，找到差距。
第一，国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大的资本运作能力。
例如，世界级的大的连锁零售商一般在全球已拥有数千家分店，员工百万万人，销售额就达到千亿美元，相当于我国全国商品零售总额的三分之一，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与他们匹敌的。中国最大的连锁零售企业――上海联华超市有限公司，拥有店铺数百个，年销售额仅百亿元人民币。可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。加入WTO意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。
第二，国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明;相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以与外资零售业抗衡的一个重要原因。
第三，国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点。
国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。
我国零售业的供应链管理现状是:97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。各企业内部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设却是重复和低效的。
在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21天～60天，15%的企业在60天以上。
73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。 造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。 虽然制造商有足够的生产能力满足顾客，即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅。致使产品出现市场缺货。供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。 中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。
存在着供应链管理观念落后，所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门，50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。
存在着支撑技术应用不足，61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率，62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环，传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。 转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。 零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。 企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。
信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。
电子商务，其内容包含两个方面:一是电子方式;二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。
电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。简单的，比如你通过打电话或发传真的方式来与客户进行商贸活动，似乎也可以称作为电子商务；但是，现在人们所探讨的电子商务主要是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成的。尤其是随着INTERNET技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在INTERNET技术上的。所以也有人把电子商务简称为IC（INTERNET COMMERCE）。从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次，较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过INTERNET一气呵成。要实现完整的电子商务还会涉及到很多方面，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构、配送中心等机构的加入才行。由于参与电子商务中的各方在物理上是互不谋面的，因此整个电子商务过程并不是物理世界商务活动的翻版，网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的不可或缺的作用。
设立虚拟商店国际零售商和中国零售商只在一个方面处于同一起跑线,那就是电子商务。这也是大家共同的机会,是从发展的角度来看所拥有的机会。尽管电子商务从美国起源,其基础环境优于中国,但毕竟刚刚开始,还处于摸索阶段,更何况要把电子商务搬到中国来。如果我们按传统的方式,通过开店面来追逐国际商界巨贾,要追上他们可谓天方夜谭。沃尔玛和其他几家大零售商已把世界主要的零售市场抢占完毕,同时,对发展潜力极大的中国市场虎视眈眈,欲蚕食分割。所以,和外国零售资本一争高下的有效方式就是开展电子商务,设立虚拟商店。这并不是说自己非开个网站不可,而是说要充分利用电子商务的手段,开展网络营销。即使拥有千家传统店,其商圈也是有限的,而一个虚拟的网络商店,可以使世界上所有的网民足不出户进行访问。虚拟商店没有传统的时空观,无论你在世界上任何一家地方,任何时候都可以实现购物愿望。而且,一个网络商店的投入运行费用远远小于同等规模的实体商店的投资,还可以通过拉手消费,使商品价格大幅降低,所以虚拟网络商店符合了开店的最基本宗旨,满足顾客对便利的追求,非常富有生命力。网络商店对任何人来说都是初来乍到,尤其在中国市场,就看谁能抓住网络革命带来的商机,这是中国零售商走近中国乃至世界每个消费者的眼前的一次机会,抓住它，加速零售业发展，,就等于抓住了民族商业的振兴机会。
零售业的供应链管理范文6
一、大型零售企业竞争力提升的影响因素分析
影响大型零售企业提升竞争力的因素众多，结构复杂，需要分层进行设计以便客观分析。许多零售核心企业凭借自身信息、资金、销售渠道优势建立起以零售为主导的供应链体系，对整个供应链实行强有力的控制。供应链运作管理同样需要一个具有较强能力的核心企业来主导，需要其来维护和协调整个供应链关系的稳定以确保供应链管理目标的实现。供应链中的节点企业以合作为基础，核心企业良好的商业信誉能给其他企业极大的信任感，从而为合作伙伴关系打下坚实的基础。在供应链上运用核心能力创造出附加价值是核心企业扩大纵向边界的内在动力。满足顾客需求、提高供应链响应时间对于大型零售企业同样重要。基于此，本文选取企业销售渠道垄断能力、管理协调能力等5个主要因素（设为A-E），以及企业规模、市场占有率等13个子因素（设为A1-E2）构建影响大型零售企业提升竞争力的影响因素体系（见表1）。
二、实证与结果分析
在研究影响因素时，必须同时考虑多个因素及各因素的权重。由于因素间相互依存，因此权重的决定也较为复杂，此外，影响因素之间的关联度也是必须考虑的问题。观察上述几个主因素和子因素，不难发现它们之间并非相互独立。因此，本文运用决策试验和评价实验法（DEMATEL）和网络分析法（ANP）构建评估模型来确定影响大型零售企业提升竞争力的影响因素。在研究中，首先，运用DEMATEL和ANP求得各因素的因果关系以及关连程度；其次，利用网络分析法求出各因素的权重；最后，确定混合权重进行排序，得出各因素的重要性程度。
（一）DEMATEL方法决策试验和评价实验法是1971年Bottelle研究所为了解决现实世界中复杂、困难的问题而提出的方法论。这种方法是充分利用专家的经验和知识来处理复杂的社会问题，尤其对那些要素关系不确定的系统更为有效。具体步骤如下：第一，构建直接影响矩阵。通过专家打分法，采用0-4标度对主因素之间的关联程度进行打分。0表示因素之间的关联程度最弱，4表示最强，得到大型零售企业影响因素间的直接影响矩阵，根据公式（1）将其规范化。
（二）ANP方法网络分析法是美国匹兹堡大学的T.L.Saaty教授于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法。ANP是在层次分析法的基础上，考虑到了各因素或相邻层次之间的相互影响，利用“超矩阵”对各相互作用并影响的因素进行综合分析得出混合权重。本文利用超决策软件，结合ANP来确定影响因素的权重。结果如表3所示。以上实证分析显示，有效顾客响应（ECR）在影响大型零售企业竞争力提升的影响因素中位居第一，市场占有率、信息共享能力位居其次，这说明ECR作为一种营销战略，成为了大型零售企业降低和消除供应链上的无谓浪费、为顾客提供更多价值的有效途径。市场占有率是零售核心企业成为供应链主导企业所必备的素质，体现了企业对市场的控制能力。这种能力促使企业获得某种形式的垄断，保持竞争优势。信息共享能力为核心企业实现供应与需求的有机衔接，为提高快速反应能力提供了保障。商业信用、供应链整合能力、行业影响力、抵御风险能力是一个核心企业保证信用、善于整合、形成影响、规避风险的重要能力。财务状况和信息技术支持在13个子因素中居于第八和第九。良好的资金筹集和资金运用能力说明企业获利能力较强、经营业绩可观。供应链的运行协调建立在节点企业间信息共享基础之上，因此，成功的供应链管理离不开信息技术支持。
三、结论及建议
