大型企业并购案例范文1
［关键词］资源；资源型企业；跨国并购
［中图分类号］F271［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)01-0047-03
一、相关背景资料
目前一些国内学者通常把从事石油、天然气、煤炭等矿产资源开发、生产和销售的企业视为资源型企业。但为了更详细有条理地说明我国资源型企业跨国并购的现状，把石油、天然气单独从矿产资源中分离出来，可将企业的资源分为能源资源和矿产及金属资源两部分，其中能源资源主要包括石油和天然气等，矿产及金属资源包括煤炭、金属资源和非金属资源。
目前，我国已经成为油气资源第二大消费国，而且有将近60%的油气资源需要从国外进口，如此高的对外依存度很容易导致我国经济发展受阻的状况。对于矿产及金属资源，我国目前形势也令人堪忧，如铁、锰资源总量居世界前列，但人均拥有量少且贫矿多，开发利用条件差，近年来供需缺口不断扩大；我国铬资源严重短缺，极度依赖进口，对外依存度已超过90%；钾盐、金刚石储产量相对不足，缺口也较大。总体来看，资源储量上我国是世界上资源相对贫乏的国家；资源生产和消费量上我国资源供不应求，生产量要低于消费量，而且我国的消费结构极不合理。所以随着全球原材料价格的上涨，能源及矿产资源需求的增加，近年来我国石油、天然气、矿产等行业的跨国并购无论在数量上还是金额上都出现了快速的增长，以确保我国经济能够快速安全的发展。根据统计资料，将2005—2010年以来我国石油业和矿产及金属行业的主要海外并购活动情况列表（如表1）：
二、我国资源型企业跨国并购的现状分析
(一)背景分析
金融危机在一定程度上使得我国资源型企业跨国并购的成本降低，这为我国资源型企业海外投资创造了宽松的环境。2008年金融危机的爆发导致国外部分企业资产严重缩水，尤其是以石油、铁矿石等为代表的资源产品价格的大幅下降，为了从困境中走出来，国外企业纷纷以较低的价格出售其资产。此时，正是中国企业以较低并购成本获取海外优势资源，以缓解中国资源短缺压力的好时机。
我国政府给予资源型企业跨国并购众多政策扶持。2008年12月9日，中国银监会《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开展并购贷款业务；2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》鼓励国内企业进行海外矿产资源并购，并在政策、管理、资金等方面提供扶持；2009年3月16日，商务部《境外投资管理办法》，下放了境外投资审批权限。此外，商务部还了160多个国家和地区的《对外投资合作国别(地区)指南》，并且组织企业参加贸易投资促进团赴欧美国家开展研讨、洽谈和项目对接活动，为企业开展对外投资搭建平台。这一系列的措施都为中国企业跨国并购创造了有利的条件，增强了中国企业跨国并购的信心。
我国给予资源型企业很多融资优惠和税收优惠。中国两大政策性银行国家开发银行和中国进出口银行为中国企业“走出去”提供了资金力量。对于“国家鼓励的境外投资重点项目”，中国进出口银行针对性的发放境外投资专项贷款来进行支持，并让企业享受出口信贷优惠利率。国家开发银行在支持开发资源型企业“走出去”项目中贡献更大，该行完成了中石油、中石化、中海油、中信海外重大并购项目的融资支持。
宋滨李红霞：我国资源型企业跨国并购的现状及策略研究
(二)特征分析
我国资源型企业海外并购虽然起步较晚，但近几年发展迅速。纵观整个资源型行业，本文通过搜集2005年以来我国资源型企业的跨国并购案例，归纳总结后得出当前资源型企业跨国并购的一些特点。
1.海外并购主体几乎都是国有大型资源型企业。如中石油、中石化、中海油、五矿、首钢等。目前在我国资源型企业跨国并购的案例中，国有资源型企业的比例已占到整个资源型企业的一半以上。
2.在我国企业海外并购的案例中，资源型企业并购的规模和金额所占的比例最大。据某管理咨询机构统计，2008年中国企业海外并购案例有41起，这一数字在2009年上升至49起，2010年上半年中国企业已完成29起海外并购，其中石油业与矿产业的并购金额较大，从2008年1月至2010年5月的20起大并购案例中，有16起涉及能源和矿产资源行业。
3.跨国并购的对象遍布各大洲。我国资源型企业海外并购在选择并购对象时多选在澳大利亚和加拿大等资源已得到较好开发的国家。同时，我国企业也在资源丰富的南美洲和非洲等国家投资开发了当地资源。
4.并购方式主要是横向并购。我国资源型企业海外并购主要采取同行业内的横向并购，以解决原材料需求和价格问题。整个资源型企业跨国并购的交易中，横向并购占整个并购的89%，其次是纵向并购占9%，最后为混合并购仅占2%。
5.并购手段日益成熟，方式趋于多元化。现阶段以收购部分股权即参股为主，而非绝对控股。这样选择的原因主要是：资源型企业的并购涉及政治问题较为敏感，所以国外对外国企业收购设有许多限制，而且只收购少数股权不参与控股，既减少了目标企业的对抗性也会从中获得利益。
6.主要采用现金收购为主，其他收购为辅的收购方式。国内企业的跨国并购普遍采用的是现金支付。我国证券市场的透明度较低，而且现金支付可减少许多复杂的程序。
7.并购中出现了联合并购。联合并购有利于分散投资风险，实现资源和技术上的互补，增强收购的竞争力。我国资源型企业海外并购中也有不少联合收购的案例，如中石化与中石油联手收购加拿大恩卡纳石油公司、中海油联手中石化收购安哥拉油田、江西铜业与中国冶金科工集团联合收购阿富汗艾娜克铜矿、中国宝钢与金川集团联合收购菲律宾棉兰的一家镍矿等。
三、我国资源型企业跨国并购中存在的问题及发展策略
(一)存在的问题
1.发达国家法律和政治上的壁垒阻碍并购。由于资源型企业跨国并购涉及到一个国家稀缺性资源的安全问题，而且我国资源型企业进行跨国并购的主体大多为国有大型企业，这样使得西方国家更加担心中国企业并购的危害。所以目前发达国家对于一些敏感性行业的跨国并购在相关的法律中都进行了特别的规定，这无疑也增加了我国资源型企业跨国并购的门槛。中海油收购美国优尼科石油公司失败的案例，就充分说明了这一点。
2.并购时机掌握不当。由于存在信息的不对称性，加上并购前期准备不够充分，导致我国资源型企业跨国并购相当被动，而且中国资源型企业跨国并购有很明显的跟风倾向，由于在收购的时间上不够协调，这将增加并购风险。例如2008年中铝、中钢、首钢、五矿、中石油等企业同时宣布各自在澳大利亚的收购计划，这很容易使澳大利亚企业认为这是中国企业有目的的集体收购，会造成不必要的收购难度。
3.并购支付价格过高，支付方式单一仍以现金支付为主。从我国资源型企业跨国并购案例来看，在油气资源业，2009年8月中石化以82.7亿加元成功收购了瑞士Addax石油公司，这是迄今为止中国对海外油气进行收购最大的一笔交易，而中石化的出价有近47%的溢价；在矿产业，最大的一笔交易为2008年中国铝业现金收购力拓12%的股权，金额为140.5亿美元。尽管我国资源型企业在跨国并购过程中能够得到多方面的资金支持和保障，但是用现金购买未达到这一价值的资产不仅会让其他国家对我国资源型企业并购资金来源的合理性产生质疑，也会让我国资源型企业陷入财务风险。
4.文化差异带来整合困难。近年来我国资源型企业的海外并购都发生在美国、加拿大、英国和澳大利亚等发达国家，由于不同地理位置的企业成长的环境各不相同，它们在经营风格、经营理念等方面都会存在较大的差别，因此，跨国并购后的文化整合面临着很大的困难。
5.缺乏相关的法律支持。就我国而言，有关跨国并购的法律很少，最近出台的《反垄断法》正在实行，但由于才刚刚颁布，仍然需要时间的检验。而且我国尚无专门针对跨国并购投资的法律体系，很多都包含在对外投资法律体系中，而这些法律的对象主要是新建投资。因此，我国企业一方面受到国外政府政治和法律上的限制，另一方面没有完整的法律体系保障其权益，这将使得我国企业的海外并购寸步难行。
(二)发展策略
1.政府需要为资源型企业跨国并购创造宽松的投资环境。首先我国政府应取消对资源型企业跨国并购不利的政策限制与体制限制，在外汇管理制度、融资政策、审批程序、税收等方面提出切实可行的措施；其次我国政府应尽快出资设立专门从事资源型企业跨国并购的咨询机构，咨询机构中可配备一些精通海外投资的专家及学者，对我国资源型企业海外并购进行投资指导。
2.在并购前需制定明确的策略，选择恰当的并购目标。在选择并购目标时我国资源型企业应该将企业自身和外部环境相结合进行综合考虑，应当首选与我国有比较稳定关系的国家，而且我国资源型企业跨国并购还应该把更多的目标锁定在拉美和非洲等地方，一方面是因为这些国家与我国有很稳定的政治关系，另一方面这些国家和地区仍然有很丰富的自然资源，而且很多都未开发，可以满足我国油气和矿产资源的高需求。
3.加快我国资本市场的发展。这将对发展壮大我国资源型企业跨国并购有推动作用。在我国可通过完善证券市场和加快中介机构的发展这两个途径来促进我国资本市场的发展。
4.重视资源型企业并购后的文化整合问题。这就要求资源型企业在并购前后都要对目标企业的文化进行深入的分析，了解企业文化的差异所在，为并购后文化的融合打下基础。然后在并购后将双方文化相互融合相互渗透，各取所长，只有这样才能为企业创造更多的价值。
5.完善跨国并购相关的法律政策体系。借鉴发达国家的经验，我国可以从以下几个方面完善我国资源型企业跨国并购的法律政策体系：首先应完善跨国并购的有关规定，制定一部调整我国境外投资的基本法，在此基础上制定一些相关的法规，如《境外企业国有资产管理法》、《境外投资保险法》等来调整我国跨国并购投资；其次我国政府在资金和政策上应当给予民营企业相应的扶持。我国国有企业和民营企业各有其优势，两者共同发展我国资源型企业的跨国并购将更有助于我国战略资源的储备，所以我国政府应制定相应鼓励民营资源型企业跨国并购的政策。
［参考文献］
［1］赵静．第六次并购浪潮中的资源型并购研究［D］．北京：中国学术期刊电子杂志社，2007．
［2］姚淑梅．能矿资源企业跨国并购现状、问题及对策［J］．国际经济合作，2008（2）:41-45．
［3］罗晓彤．“走出去”战略对我国企业跨国并购的影响分析［J］．黑龙江对外经贸，2007(3)．
［4］汝小洁．中国需要国际贸易定价权［J］．世界有色金属，2005(10)．
大型企业并购案例范文2
【关键词】海外并购 案例分析 影响因素
一、引言
随着中国经济的崛起，越来越多的企业纷纷选择海外并购作为“走出去”的重要途径，以期做大做强来提高其国际竞争力。不论其并购的动机是什么，海外并购已成为重要形式。中国企业的海外并购无论是数量还是交易额都令人叹为观止。2014年，中国企业海外并购额达569亿美元，并购数高达272宗。在如此高交易额、高并购数的情况下，中国企业海外并购的失败率同样令人心惊，据不完全统计，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，即超过50%的中国企业海外并购都以失败告终。如此高的失败率令人深思，盲目的进行海外并购，不仅无法得到预期的价值，反而使企业陷入进退两难的境地。企业在进行决策之前，需要考虑哪些因素？为什么如此多的中国企业海外并购都陷入困境？怎样并购才能发挥最大价值？
围绕上述问题，本文将运用多案例分析，选取中国海外并购成功和失败的典型案例进行对比分析，意图找出影响中国企业海外并购成功率的主要原因，在以后的并购中可以引以为戒，真正实现中国企业做大做强的目的。
二、研究方法及案例介绍
（一）案例介绍
（1）失败案例―上汽并购双龙、中铝入股力拓。2004年10月28日，上汽与韩国双龙汽车达成收购协议，以5亿美元的价格高调收购韩国双龙48.92%的股权，后增至51.3%，成为其最大股东，这在中国反响很大，号称是“中国汽车企业首个跨国并购”。收购后不久，麻烦便接踵而来，中韩文化的冲突，让上汽最终无奈折戟韩国双龙，2009年初，双龙最终申请破产，这场耗时四年、耗费40亿元的跨国并购最终还是以失败收尾。
（2）成功案例―吉利并购沃尔沃。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡成功签署收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括相关知识产权），把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中。
（二）案例选择原因
在2002--2013中国企业年度有影响海外的并购案例中，之所以选择上述案例，原因在于：第一，上汽在并购双龙中的失败，很大程度上是没有考虑到韩国工会的因素，由于不了解不重视文化因素而导致这场失败，是跨文化管理导致海外并购失败的典型案例；第二，吉利并购沃尔沃作为成功案例当选的原因在于，吉利首先是一家私营企业，政府色彩比较淡化，其次吉利在并购过程中的各方面配合完美，具有高效的并购团队，是海外并购成功的典范。
三、案例分析
（一）失败原因分析
上汽并购双龙，看重的是双龙除对RV、SUV的研发独具优势，希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。但在实际并购前，上汽并没有对双龙进行深入了解，双龙之所以会出售海外股权，主要问题在于其经营不善，上汽接手后并没有去触及双龙的最根本的问题，后续无作为。上汽注入资金后，甚至没有进一步进行整合，在并购中忽视中韩的文化融合。由于工会组织十分强势，罢工威胁屡屡发生。
上汽公司缺乏前期资料收集工作，盲目进行并购，对对方工会文化等跨文化方面认识不足，收购之后又不能及时解决出现的问题，使得后期大笔投资打了水漂。
（二）成功原因分析――PEST理论分析
Political。吉利是一家私营企业，政府色彩比较淡化。同时吉利收购沃尔沃一事，瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持，对其成功收购起到关键作用。
Economic。受2008年金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退而福特公司也因此债务缠身，2008年9月，沃尔沃轿车在美国的销量骤降51%。于此相比，我国受金融危机影响较小，吉利汽车公司汽车销量在危机中保持增长。此时的国内外经济环境，正是吉利收购福特急于出售的沃尔沃的最佳时机。
Social。中国汽车行业的发展前景远大，市场正需要像沃尔沃类的安全环保汽车，同时受民族文化的影响，人们会优先选择购买国产汽车。
Technology。我国汽车行业技术落后，在技术层面与国外有很大差距，国内市场急需引进高档车生产核心技术。
除去上述宏观方面的影响，吉利本身经验丰富，充分准备，考虑各种风险并做好应对措施等条件同样为此次并购增加了成功率。
四、启示与结论
在这两个案例中，可以看出中国企业的海外并购风险重重，前期准备必不可少，没有完美的事情只有完美的准备，知己知彼，方能百战不殆；其次要建立有效的并购团队，对收购进行了充分的精心准备；同时，企业在海外并购后的整合过程中，有效进行跨文化管理对于企业整合至关重要；最后，要了解和研究投资经营所在国当地的法律制度，同时也在提醒中国政府加大对私营企业的资金支持。
机遇与危险并存，中国企业在进行海外并购中要进行充分的准备，不打无准备之仗，熟悉被并购方的公司问题乃至其所在国的法律规范，真正实现中国企业做大做强的目的。
参考文献：
[1]郝桂芝.上汽集团海外并购失败原因分析[D].哈尔滨工业大学，2010.
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[3]季永伟.我国企业海外并购失败的原因分析与对策[J].中国商贸，2012.
[4]王中美.从中长期目标失败谈中国海外并购战略的优化升级[J].世界经济研究，2012.
大型企业并购案例范文3
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
大型企业并购案例范文4
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。超级秘书网
大型企业并购案例范文5
本文的研究结论对于正确评估企业价值，有着很好的借鉴和参考价值，以此不同程度的满足市场上各参与者的需求。
关键词：Rappaport模型；价值评估；折现率
Abstract
As the development of our economy， the escalation of investors’ financing notion and the frequency of merging， the demands of accurately predicting the value of the firm become stronger and stronger. This dissertation tries to study the Rappaport model， which is a famous model， finds the advantage of the model， and wants to give some suggestion to improve the model so that the model can be more suitable in China’s market.
This conclusion is helpful for the calculation of the value of the firm， and then meets the requirements of market participators more or less.
Key words: Rappaport model; value evaluation; discount rate
目 录
一、序言1
二、价值评估理论与方法1
三、Rappaport模型介绍3
四、案例研究与分析3
（一）案例介绍4
（二）运用Rappaport 模型评估L公司价值6
（三）Rappaport模型的适用性分析8
五、结论与局限性10
（一）结论10
（二）局限性与建议10
资料来源和参考文献12
一、序言
企业并购， 通俗的来讲，就是企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司， 常由一家占有优势的公司吸收一家或更多的公司。中国《公司法》规定: 公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司， 被吸收的公司解散， 称为吸收合并。两个以上的公司合并设立一个新的公司， 合并各方解散，称为新设合并。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分， 它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式( 现金或股权收购) 取得对目标公司的控制权力为特征。由于在运作中他们的联系远远超过其区别，所以兼并、合并与收购常作为同义词一起使用， 统称为“ 购并”或“ 并购”， 泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。由于对企业的正确估价将直接影响到是否进行并购决策，因此，在投资市场上，各国的经济学家一直都在坚持不懈的研究企业价值评估的模型。
对企业进行价值评估的需求来源于市场，它在并购过程中有着非常重要的意义。首先，企业并购估价对并购决策起决定作用，企业并购的目的不外乎是提高自身的竞争能力，使企业价值最大化，那么企业在做出并购决策之前是必要进行并购的可行性分析，而可行性研究分析主要目的在于判断待选目标是否值得并购；其次，并购过程中进行估价有助于并购双方不断发现和挖掘目标公司的潜在价值。其实对目标公司的估价过程从某种意义上说是不仅是对该公司现有的价值进行评估的过程，而且还是一个不断深入发掘价值源和价值驱动因素的过程；最后，企业并购估价能为确定并购成交价提供参考并有助于双方避开并购价格风险，企业并购实质上是一种特殊的交易，众所周知，交易价格的确定常常是并购双方谈判的焦点，双方对标的资产所做的估价往往差别很大，一般来讲，价值的高估或低估将直接决定着双方所要承担并购价格风险，因此，借助于科学合理的价值评估将有助于消除双方承担并购价格风险。
对企业进行价值评估的模型有很多，其中Rappaport模型是美国西北大学经济学教授A1ned.Rappaport 提出的并购中目标企业价值评估的方法，该模型在理论上来说是最为科学的。
本文试图通过对运用Rappaport模型进行价值评估的案例进行分析，从而研究其在企业价值评估中的运用，同时结合我国的实际情况，对该模型提出可行的建议。
本文主要分为以下几个部分：上述引言部分是对本文研究的内容、目的、意义的介绍；其次是对价值评估理论与方法的回顾；第三部分是对Rappaport模型的介绍；第四部分是对案例进行介绍，并通过对案例进行分析，观察Rappaport模型的估价能力和适用性；最后是结论和根据Rappaport模型的局限性提出的一些建议。
二、价值评估理论与方法
企业价值评估的出现是适应市场的需要，经济越发达，市场交易的行为就越多，企业价值评估就显得越发达。19世纪中后期，现代评估业就随着欧美等国经济的发展逐渐形成，特别是不动产评估得到充分重视和发展。由于评估实践的发展急需理论指导，因而与评估相关的理论体系逐步从传统经济理论中分化独立出来。马歇尔成为第一个探讨评估方法（尤其是不动产评估方法）的现代经济学家，他提出和发展了许多在现代评估理论中广为应用的概念，在马歇尔的影响下，以探讨评估、调查方法并提供经严格定义的价值为主要内容的评估理论最终与价值理论分开，形成了现代评估理论的基础。
对企业价值的判断最终是需要科学的理论体系和计量方法的。对企业机制进行量化计量的理论体系的建立，最早可追溯到艾尔文费雪的资本价值理论和莫迪利安尼和米勒的价值评估理论。他们从分析资本与收益的关系入手，利用财务分析和计量工具奠定了现代企业价值评估论的基础。 早在1906年，艾尔文费雪就在其专著《资本与收益的性质》中完整地阐述了收益与资本的关系及价值的源泉问题。 费雪于1907年出版了他的另一部专著《利息率：本质、决定及其与经济现象的关系》，在分析利息率的本质和决定因素的基础上，进一步研究了资本收益与资本价值的关系，从而形成了资本价值评估框架。1930年，他又出版了《利息理论》一书，该书提出的确定性条件下的价值评估技术，是现代评估技术的基础之一。莫迪利安尼和米勒第一次系统地把不确定性引入企业价值评估理论体系。他们对企业价值和企业资本结构的关系所作的精辟论述，解开了企业价值评估史上的“资本结构之谜”，并在此基础上，于1961年第一次系统地对企业价值评估方法进行了归纳和总结，提出和证明了企业价值评估的四种方式。1963年，他们就存在企业所得税的情况下，提出了存在公司所得税状态下的企业价值评估理论和模型，为企业价值评估理论导入推广和应用阶段奠定了扎实的基础。
与西方发达国家相比，中国的价值评估起步很晚，正是由于起步较晚，在评估理论、评估方法及指标体系的建立方面基本是借鉴或沿用了发达国家的最新成果，因而起步较高，与国外并无太大差别，在评估理论研究方面与发达国家也基本处于相近水平。我国的资产评估起步于上世纪80年代末期，由于我国至今尚处于经济体制的转轨时期，市场经济还不够发达，适合我国国情的评估理论体系尚未形成，在评估方法上，对于单项资产评估经过模仿和探索开始进入成熟阶段，但对于企业价值评估还刚刚起步。对于相关理论和方法的探索多散见于资产评估教材中，很少有对企业价值评估的系统论述，大多是将资产评估的理论和方法移植于企业价值评估之中。
企业价值评估常用的有三种方法：现金流量折现法、成本法和市场法。随着经济的发展，目前，期权定价模型也在尝试着运用于企业价值评估。在企业并购过程中，评估目标企业价值的模型可广义的分为基于收益、资产和现金流量这三类。
此外，在现实生活中较为适用的方法还有比较价值法。比较价值法就是选择与目标公司在规模、主要产品、经营时间、市场环境及发展趋势等方面相类似的几家上市公司组成一个样本公司群体，通过计算出样本公司群体中各公司股权的市场价值与其他相关指标的比率及其平均值，参照目标公司相应指标，来推断目标公司股东权益市场价值的方法。 目前，随着经济的日益发展，期权定价也在企业价值评估中得到了发展和运用。期权定价的研究在20世纪一开始就由法国数学家路易斯巴舍利耶奠定了基础，在1973年由费希尔布莱克和迈伦斯科尔斯在《政治经济学》杂志上发表了关于期权定价的论文《期权和公司债务的定价》。
三、Rappaport模型介绍
Rappaport模型，又称贴现现金流量法，该模型是由美国西北大学经济学教授A1ned. Rappaport提出的并购中目标企业价值评估的方法，他在其1986 年出版的著作《如何创造股东财富》中充分论述了各种估价参数怎样与并购企业的发展战略相结合，从而增加股东财富，实现财务管理的最终目标。Rappaport模型是利用了贴现现金流量的原理，对目标企业以持续经营的观点来合理估计其未来的现金流量，然后再用企业的加权平均资本成本折算为现值，从而得出目标企业的评估价值。该模型的公式几个变量说明如下：
式中：P：为目标公司的价值；
Fi：表示第i 年目标公司的现金流量；
r ：为企业资本成本，即折现率；
t ：为现金流量的预测年限；
Ft：为预测期末的公司残值。
Fi表示第i年目标公司的现金流量。该现金流量并不等于企业现金流量表中的现金流量净额或经营活动现金净流量，是指扣除企业的日常生产所需流动资金、未来发展所需的资本支出和应付税款后，可分配给债权人和股东的现金流量。它等于企业息前税后营业利润加折旧与摊销减去营业流动资产增加和资本支出后的余额。
r为企业资本成本，即折现率。折现率是将未来现金流量折算为现值的比率。是考虑投资风险后的折现率，是投资者提供资本所要求的最低投资报酬率，也代表了企业为获取资金所必须支付的最低价格、即资本成本。这里所指的资本成本不是并购方企业自身的加权平均资本成本，而是并购方投资于目标企业资本的边际资本成本。关于折现率， 一般采用加权平均资本成本(WACC) 。
t 为现金流量的预测年限。并购方确定的预测期不可能是目标企业的整个持续经营时间。预测期太短或太长，均会影响预测的准确性。一般考虑并购企业拟定的战略和投资能够影响被评估公司的市场份额和竞争力的年份；能合理估计资本支出的年份；预计目标企业经营利润率提高的年份，以及分析人员对被评估目标公司未来各年经营和财务预测的自信度， 预测期一般为(5—10) 年，以10 年最常见。
Ft为预测期末的公司残值。企业残值是指在其持续经营的计划年限终止时，其整体所具有的价值。由于不能理解为企业设备的残值，因而不能用设备的残值估算方法来衡量。企业残值的估算方法，一般可以假定计划年限终止时，企业进入成熟期，其现金净流量将按照一个较为稳定且较低的比率无限期地增长， 这个期末价值反映了公司资产在预测评估期以后所产生的全部现金流。
四、案例研究与分析
随着企业并购浪潮的席卷而来，企业价值评估的重要性日渐显现。在我国，目前有着许多企业评估的方法，但是从理论上来说，Rappaport模型是较为科学的企业价值评估模型，因此，理应得到我们充分的重视。
本文通过选取F公司拟收购的L公司为例，研究Rappaport模型在企业价值评估中的运用。
（一）案例介绍
大型企业并购案例范文6
外向型经济的前期主要是对外贸易，当对外贸易发展到一定程度和阶段，对外投资就开始发挥越来越重要的作用。如果说对外贸易主要是利用本国的资源，通过比较优势来置换外国的市场和本国稀缺的资源，从而实现本国经济发展，那么对外投资就是通过资本输出，对投资目的国的自然资源、人才、技术、市场等进行分享，甚至控制，以此来支持本国经济和外贸的进一步发展与扩大。主要发达国家的经济发展过程莫不如此。不妨说，这是外向型经济发展的基本模式。
国际投资对于一国当前和未来宏观经济的发展状况也有重要影响。对于那些资金缺乏、投资不足的国家来说，吸引外国投资，特别是直接投资，无疑对本国经济的发展至关重要。而需要规避贸易壁垒、拓展市场规模、确保原材料供应且减少价格波动的国家，更有赖于对外投资的开展。
但跨国并购是门大学问，即便是在企业层面来说也是如此。有许多企业就是通过多次兼并收购，实现了超常规快速发展，也有不少企业因为并购失败而陷入困局。苏格兰皇家银行就是一个典型的例子。该银行曾经是一家经营有方、盈利水平甚佳的英国地方性银行，借助一系列成功并购，特别是以小吃大，在成功收购了英国国民西敏寺银行之后，变身为国际性大银行，也曾以战略投资者身份入股中国银行。然而好景不长，金融危机时，该行错误地介入荷兰银行的收购，导致出现重大流动性困难，从此陷入严重的财务困境，英国政府不得不出资救助。从技术层面说，跨国并购应该说是各种国际投资中最复杂、最困难的一种形式，犹如一场看不见炮火硝烟的战争。它不仅常常涉及并购双方国家的政府审批（有时需要更多国家的审批），还要承担政治、经济、法律、财务、运营等诸多风险。
尽管如此，中国企业走出去的步伐仍然越来越快。过去十多年里，尤其是国际金融危机以来，中国企业的海外投资和收购活动十分活跃，并购数量增加，规模也越来越大，为保障原材料和能源的供应、促进中国经济可持续发展，为中国企业的产业升级和核心竞争力的提升，都做出了重要贡献。
但毋庸讳言，走出去的道路绝不是一片坦途。有许多中国企业在海外投资和收购中受挫，有的是投资未成的挫败，也有的在投资后遭受严重损失，付出了惨重代价。所以，深入研究过往中国企业海外投资和收购的先例，总结其经验教训，具有非常重要的意义。
《中国企业跨境并购》一书采用案例分析与理论论述相结合的方法，选取了近十年来中国企业海外投资和收购领域有代表性的案例，包括联想集团对IBM电脑业务的收购、中国铝业对力拓的投资、TCL对汤姆逊彩电业务的收购等。每个案例都做到了深入描述，尽可能重现交易各方在从事交易时所具有的信息及面临的选择和挑战，可更好地让读者从这些案例中汲取养分。
在我看来，真正成功的企业跨境并购应当有明确目的，要么服务于企业的整体发展战略，要么扩展自己的核心优势。但我们看到过的许多跨境收购案例却常带有很大盲目性，为走出去而走出去，或者是一种投机行为。此外，中国多数企业在对外投资时喜欢控股，甚至百分之百收购。
这不仅大大增加运营管理难度和政治、市场风险，在投资敏感行业，特别是资源、能源项目时，越来越容易引起投资目的国和目标企业的警惕，甚至反感。而其他投资形式，如绿地投资、战略参股、合资企业、财务投资等，似乎并未得到足够的重视。
