浅析企业核心竞争力范文1
关键词：网络经济；企业；核心竞争力
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
一、引言
社会发展日新月异，不同的时代需要企业做出不同的应对战略。网络经济时代的来临，无形中就要已经昭示，所有企业都面临前所未有的挑战，但挑战与发展同在，风险与机遇并存，网络经济的迅速扩展实际是也给所有企业带来了一个新的发展机遇。那么，在这种网络经济大潮的刺激下，到底催生了企业的和心境该呈现何种经济形态？企业又该作何战略来应对挑战？本文将就这个问题来进行分析。
二、网络经济下企业竞争的趋势与特点
21世纪，是全球经济一体化的时代，而网络经济的产生与飞速发展，极大地推动了经济全球化，地理距离已不再是竞争的障碍，更加使整个社会的资源整合能力得到了空前的提升。效率一步步提高，人们对产品质量的追求也今非昔比。那么，与之而来的便是企业之间激烈的竞争，全世界的经济实体都面临着同样的竞争，强者生存。
网络经济以之为代表的便是虚拟企业的产生。对虚拟产业的定义，可以理解为具有完整的从生产到销售的功能，但在企业内却没有执行这些功能的组织。企业为了节约资源或者无力承担其他环节的资源支配，所以在自己力所能及的范围内将其虚拟化，并依靠外部作用来完善缺陷，进而将其创造为自己的竞争优势。虚拟产业的产生，使得企业间的竞争进入了全新的竞争模式。
随着经济进一步虚拟化，信息流已经稳居核心地位。信息流在体现在任何企业形态中，而我们所熟知的物流和工作流，在经济发展中无论呈现何种生命形态，最终都与信息流难逃干系。因此，深入认识和研究“信息流”，将会打开企业发展的全新面貌。在当今网络经济时代，谁懂得了信息流的规律，谁就掌握了经济的主动权。可以这样说，信息流已经成为现今企业之间竞争的核心命脉。
三、网络经济下如何使企业获得核心竞争力优势
网络飞速发展，为企业缔造了一个全新的发展空间。企业为了谋求发展，也不得不适应这种新的发展趋势，并积极去寻求与自己发展轨迹相和谐的电子信息手段进行自身的完善与资源整合，以达到优化成本、优化资源和缩小与其他企业之间差距的目的。下面我们就从企业技术联盟和企业管理边际成本两个方面来谈论在网络经济条件下，应该如何使企业获得核心竞争力的优势。
企业在网络经济下要想改变自己的不利位置，就必须要建立起来一条完善的企业之间的技术联盟的链条。当然，这也是利用网络经济塑造自身企业核心竞争力的一种体现。网络经济的出现催生了各种经济状态，对整个社会历史发展也产生了不可估量的重大影响。而在经济发展中存在的网络效应，就不得不要求企业在竞争中必须要发挥出规模经济的作用，这也就要求使得企业必须强化其研究与开发工作，抢先一步向市场推出自己的优势产品。但是在每家企业都时刻追求创新的今天，任何一个企业都没有足够的资源和能力，去维持自己的某种产品长期的技术优势，更不可能在生产技术上一直遥遥领先。社会的变革与发展就是这样，总会有后起之秀，来将你取而代之。因此一些企业就必须在竞争中开辟出属于自己的路，寻求自己的技术伙伴，建立起企业之间可靠的技术联盟，共享信息资源，进一步优化彼此资源，使得企业效益最大化。这种新形势下的技术联盟，可以防止因企业单独开发与研究失败后的资源浪费，这种以联盟方式建立起来的合作关系，可以有效的将资源开放和项目研究的风险降到最低。
在网络经济环境下，除了要和其他企业建立起技术联盟之外，还有一点也非常重要，那就是降低企业管理边际成本，提高企业管理效率。现今企业之间发展，一再要求企业必须有一个相对集中与统一的领导机制，这个机制中心必须要对物资流、资金流、人员流和信息流得到有效的管理和强化。在企业中，网络技术应用于各个环节中，这具体表现在网络技术的资源共享方面。网络技术可以保证在企业组织内部的资源共享，分担管理成本。一旦随着企业规模的扩大、交易数量的增加，企业管理的边际成本呈现下降的趋势，这便是网络化企业与传统企业相比的一个明显优势。同时，这种征兆也昭示了企业管理边际成本曲线的方向发生了变化。充分利用互联网的强大功能，可以大大提高企业管理层收集、传递和处理各类信息的效率，这种运作方式打破了传统企业种种规则的限制，将企业管理层的管理能力和效率提升到了一个崭新的台阶。
四、网络经济下企业提高核心竞争力的模式
在网络经济大潮的萌动下，企业核心竞争力面临着巨大的压力和挑战。而在这种压力挑战下，企业提高核心竞争力必须要有一系列明确而又创新的思路，信息化战略是众多选择的一个不二之选。要建立起企业的核心竞争力，就要强化企业信息化建设，建立完善的信息系统。信息系统就如同一个非常广阔的平台，的企业不仅可以在网络经济条件下对市场前景、内外资源进行合理而有效的分析探索，而且这也是企业与外部建立起沟通的最便捷的桥梁。另外，该种模式，还是企业进行组织创新，建立起以其他信息管理的基石。
五、结束语
我国进入世贸组织之后，国内各大企业逐渐开始进入世界大市场，并与国际上的其他企业展开了激烈的竞争。在竞争的过程中，我们不仅要充分发扬艰苦创业、不怕吃苦的民族精神，而且还要积极学习国外先进技术，用现代信息技术把民族企业武装起来，用现代信息技术对我国的传统产业进行彻底的改造，使得国内的企业能够真正成长起来。那么，在网络经济时代下，如何提高企业的核心竞争力？企业的核心竞争力又该何去何从？这是每个企业都应该深思的问题。
参考文献：
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浅析企业核心竞争力范文2
关键词：中小企业 诚信管理 核心竞争力 利益相关者
一、相关背景介绍
1.企业诚信管理的理念
企业诚信管理是上世纪八十年代的新型管理模式，是一种新型的价值观念。它是企业在长期生产经营活动中逐步形成的经营管理理念和行为准则和处事规范。企业诚信作为企业重要的无形资产，需要企业必须遵守市场活动中的相关规范。企业诚信即是企业诚实守信的品德在企业价值实现过程中的体现。一个企业良好的诚信管理务必在不损害其他人利益的基础上实现自己利益的最大化。
2.企业核心竞争力理论
企业核心竞争力必须以企业的自身技术条件为前提，通过运筹性决策、市场促销、组织安排等的组合，而使企业获得持续竞争优势的能力。它是企业在其发展过程中建立与促进企业良好运作的一个互补系统。核心竞争力旨在现有的整合与协调不同生产技术的能力的基础之上，完成超越，实现创新，从而创造出新颖的技术理念、能力和服务。
二、联结企业诚信管理和核心竞争力
为了能更好的将诚信管理与核心竞争力进行联结，本文旨在对核心竞争力进行细化解释分析。按照企业的运作流程将企业核心竞争力分为商品层、规则层和内核层。内核层则包括以企业理念、企业诚信、企业自主创新能力、丰富且具有特色的企业文化、拥有非同凡响的远见和长久的整体化发展目标。
企业诚信管理和企业诚信文化建设与企业核心竞争力有着密切的联系。企业核心竞争力是资本、技术、文化、人力资源等诸多优势在市场竞争中的集中表现；而企业诚信管理制度则是渗透于企业智力、企业产品、企业管理、企业文化、企业经营活动等方面的综合影响力。在实际生产经营过程中，诚信管理机制一般会在如下方面作用于企业核心竞争力：
1.诚信作为核心价值观对塑造企业文化起根本性的作用
价值观作为企业竞争力的核心部分，是指导并约束企业日常生产经营活动的内涵所在。将诚信作为企业的核心价值观，用诚信的思想来指导企业员工的行为、正常的生产经营活动，赋予企业良好的生命力，使之具有诚信的发展特色。基于此，不仅能够促使企业自身得到良好的发展，使企业形成了集约式的发展模式，塑造了企业在社会大众中的良好形象。诚信的价值观能够促进企业各种资源的合理、高效运营，提高资源利用效率，提高企业的生存和发展能力。
2.诚信管理对企业的组织设计、管理制度、技术发展有指导作用
诚信是企业核心竞争力形成的不可或缺的一部分。管理制度的诚信化，使企业员工之间能够相互约束自己的行为，使不同部门之间的员工沟通更加顺畅，塑造形成良好的企业氛围；以诚信指导企业的技术研发，避免技术研发过程中的掺假问题，提高研发的效率和效果，保证研发到产品的高效率，促进企业新产品的投放速度，加强企业在新产品领域的竞争力。
3.诚信管理使企业资本和人才两种生产要素效用最大化
对于企业，诚信是一种能够增强企业竞争力的战略资源。在市场经济条件下，诚信不仅能提高企业良好的社会形象，而且还是其核心竞争力的主要构成要素。在规范的市场竞争中，在当前的社会中，民众更多考虑和在乎的不仅仅是质量，还在于良好的服务以及过硬的口碑。最讲信用，最货真价实的企业在生产经营过程当中，不仅仅获得了利润，还提高了企业在本行业的知名度，赚取了更多的无形竞争优势，使企业取得了良好持续的发展。
三、基于万向集团的诚信管理机制
1.企业基本介绍
万向集团自1969年创立开始，一直在全国同类行业中占据领先的地位。随着改革开放的逐步深入，作为集体企业代表的万向集团率先完成了产权的界定，被浙江省列为计划单列集团，其品牌价值也一度在随后的市场激烈竞争中保持着不减的势头，位列国内前茅。而其创始人鲁冠球先生也一度被企业界所传唱，其原因是多方面的，但归根结底万向之所以能取得目前的成就，有一点确实不可怀疑的，那就是长期一致的贯彻诚信经营的管理理念，使其成为一个深埋于“万向人”心底的烙印。
2.万向集团的诚信管理机制
利益相关者，顾名思义是指可能对组织的决策和活动施加影响或可能受组织的决策和活动影响的所有个人、群体和组织。万向集团作为一个社会主体，由于其特殊的社会属性，他与社会上各个利益相关者仍保持着千丝万缕的联系，正是这样的联系使得万向集团在制定决策、追求利润的同时不仅要考虑到自身条件，还要更多的考虑到社会中与之联系的相关企业，使自身与其他利益相关者实现双赢的局面。万向集团通过三十年的不断发展不仅使股东的利益得到了很大程度的增加，同时也极大的满足了客户、供应商。政府等相关者的利益诉求。万向集团的诚信行为犹以以下几个方面为主。
首先，对客户要保持诚信。企业的生产销售以及服务的实现更重要的取决于客户对产品的认可度。正因为诚信的存在，一方面强调了顾客忠诚度的重要性；另一方面企业的飞速发展则又为顾客提供高质量的产品和服务奠定了基础。万向集团自20世纪80年代成立之初，主要通过发展外地的经销商来达到产品销售和出口的目的，但是随着自身规模以及生产能力的扩大，万向集团俨然已成为此行业的佼佼者，但是万向与经销商良好的合作关系并没有因为自身实力的崛起而发生变化，相反，万向处处维护供销商的利益，积极发展并维护相互之间的关系。使得万向集团能够常年经久不衰，屹立于此行业的领先地位。
其次，对员工要保持诚信。对员工诚信，是企业实行“以人为本”的科学发展观的重要体现，它增强了员工之间的相互沟通，有利于提高员工工作的热情， 并积极培育诚信文化的形成。在薪酬保障方面，每个员工的月收入都不低于1000元，而且每年的涨幅不低于1000元，每年都会兑现；在职业发展上，万向强调不以学历的高低来选择员工，更多的考虑员工的实际工作能力以及工作经验和工作热情，并大胆地给员工机会，有意识地培养员工，通过物质与精神的双向投入来使人力资本得到增值。
接着，对政府要保持诚信。衡量企业是否讲究诚信的一个关键标准在于是否能准确准时的进行真是信息披露。对于政府而言，企业保持诚信的关键因素在于纳税的属实，一个优秀的具有诚信价值观的企业不应该偷税漏税，通过虚假的财务信息进而达到欺骗政府的目的。然而万向集团作为诚信纳税的典范，一直恪尽职守，恪守国家的法律。
最后，对社会要保持诚信。一个优秀的企业不光需要承担为股东争取最大利益的责任，还担负着致力于社会建设的巨大诉求。在内部生产经营过程中也注意保持诚信，对生产制造的环保性提出了一系列要求。目前万向已经全面实现了清洁生产，对生产过程的各个周期进行统一的调配，将企业整体的价值链、企业职能部门、战略要求联系在一起，最终通过最小的能源浪费、最优的管理模式以及最大程度的产出水平实现企业生产规模的持续扩大。万向集团在企业的不同生长阶段都面临了大大小小的危机，万向集团决策层往往能在经济利益和企业诚信之间做出抉择。
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浅析企业核心竞争力范文3
随着电信重组基本完成，三大新兴运营商的全面竞争时代已经开启。3G牌照正式发放后，三家运营商将同时具有固网及移动网络的经营许可，全业务融合已成必然趋势。随之带来的固网、移动网、增值业务，以及与其他行业的跨行业的业务融合将成为新的挑战。如何快速推出业务融合后的优惠捆绑套餐，准确搭建出立体化、全方位、多视角的“零距离”客户服务平台，进而抢先一步占领市场已成为运营商如今必须面对的难题，其结果将直接影响运营商在未来市场份额的比重及整体实力差距。
全业务融合意味着全方位竞争，差异化经营将是运营商制胜的关键。显然传统的“以产品为中心”的经营理念已跟不上时代的步伐，“以客户为中心”才是创新经营的根本出发点。只有充分挖掘潜在市场、全面提升客户价值，最大程度地增加客户忠诚度，并快速转变客户的消费观念，运营商才能在新的一轮竞争中脱颖而出，立于不败之地。
2.客户需求分析
下面以铁通沈阳分公司面向商企和集团客户推出的真实案例为蓝本。据了解沈阳天益堂药房连锁有限公司现共设30余家药店，均分布在沈阳市内。其内部尚无统一专用办公网络，旗下所有药店每日均通过电话拨号方式与总部进行大量的数据传输。但其传送数据慢，传输质量偏低，实时性差，而且大量的传输数据带来的通信费用偏高。很明显此种传送方式已无法适应日常需求。再观其市场运营方面，促销政策虽能争取部分客户，但与其竞争对手相比毫无新意及优势可言，再加上沈阳市近年来医保政策的改革，明确要求凡国家规定的处方药无处方不能销售，这在很大程度上制约了药品的销量。
为切实提升天益堂药房核心竞争力，节省大量通讯开支、提高办公效率，并为其市场运营提供强有力的通讯保障，铁通公司特为其搭建了一套集经济、安全、高效于一身的全新语音及数据专用VPN网络。与此同时，铁通公司特为其提供视频监控业务，尤其是“视频处方”服务从根本上弥补了天益堂药房长期以来亮点服务欠缺的不足，而这恰恰吻合了医改政策中提出的各医药相关单位要大力开展健康教育，倡导健康文明生活方式的要求。
3. 综合电信业务解决方案及具体应用
3.1 构建安全VPN办公网络，天益堂走在信息时代最前沿
3.1.1 VPN网络优势
利用数据专用网络构建VPN是个新型的网络概念，它将给天益堂药房带来很大的益处。利用此网络组建办公私有网，将大笔的专线费用缩减为少量的VPN网络费用，其公共信息仅供内部浏览，形成安全、加密、即时的专用网络。
3.1.2 网络设计方案
天益堂总部引入20M 带宽的光纤专线,而对于可以接入铁通公司线路的药房均采用VPDN方式,各分店均采用基于PPPoE协议一次性拨号接入VPN网络内；对于无法接入的则采用IP－VPN[2]方式组网,以他网运营商的宽带线路为基础，另行分配铁通公司的VPN帐户及密码，进行VPN的二次拨号并最终与VPN专网进行成功互联[3]。
3.2 专业、高效、经济、便捷，语音虚拟网彰显天益堂核心竞争力
铁通公司为其提供一套全新的专用语音通讯平台，可使其办公效率大幅提高，话费成本也随之明显下降。凡能安装铁通公司电话的药房均可同时分配两个电话号码,即“一机双号”。即在分配真实本地号码的同时，利用平台再分配一个虚拟的短号码（如，四位小号）。该短号码仅用于内部互拨使用，并且短号码分配极其灵活，完全可根据实际需求而定，便于记忆，且可实现群内零话费通讯。
3.3 全新融合点亮健康服务，“视频处方”助天益堂吹响反攻号角
天益堂药房成立至今，始终以“规范化管理”作为发展之本。为此铁通沈阳分公司为其特别提供了目前国际上最先进的“第三代智能网络视频监控” 业务。不但具备视频浏览、集中存储等功能，更重要的是可以不受地域及时间限制进行远程的视频管理。各分店安装监控点后，可起到监督与督促各分店员工提高对消费者的服务质量、提高工作效率、有效遏制偷盗行为、避免火灾等事故发生、代替夜晚打更人员节省成本等作用。
与此同时，“视频处方”的成功引入既能方便了广大消费者，又可为天益堂药房注入新鲜活力。此举的推出迅速扩大了药品销量，老百姓也得到了方便、快捷的健康增值服务。考虑到天益堂药房节约成本的需求，通过与设备厂家及公司技术工程师的多次探讨、测试，最终实现了每个药房仅引入一条宽带外线，在此线路上同时实现了“固定电话+VPN+视频监控+音频传输+报警系统”共五项超值功能。
4.电信业发展前景及展望
结合上述实例不难看出，创新经营是电信运营商衡量能否超越自身的重要标志。它不仅要满足需求，更要创造需求。创造需求的核心是“人无我有，人有我精”，但具体应如何操作仍需其他各环节的紧密配合。众所周知，电信业的产业链是多维、立体的，其包括电信运营商、设备制造商、软件开发商、系统集成商、内容提供商和客户等，业务创新不仅需要电信运营商的独辟蹊径，更需要产业链上的各方众志成城，各尽其长，共同开创出一条合作共赢之路。■
参考文献
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浅析企业核心竞争力范文4
关键词：企业核心能力；微型企业
21世纪以来，随着经济全球化进程的加快，我国的中小企业犹如雨后春笋一般逐渐发展起来。市场竞争加剧使得部分企业逐渐走向衰落，部分企业经过洗礼立于不败之地，通过对那些能够长期存活下去并取得一定成就的企业进行分析，我们可以归纳出企业成功的各种原因如卓越的领导及管理、明确的发展目标、良好的企业文化、高效率的团队以及创新精神等等，但是最根本的一条就是企业始终具备独特的核心能力，这种能力是企业赖以生存和稳定发展的基石。众所周知任何大型的企业都是从微型企业的阶段发展而来，因此加强微型企业核心能力的研究具有举足轻重的作用。
一、企业核心能力理论及微型企业概述
（一）企业核心能力理论。核心能力又称核心竞争力，1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表“The Core Compe
tence of the Corporation”一文以来，首次提出“核心能力”的概念，为企业在复杂多变的环境中获得竞争优势指明了一条成功新路。文章的主要观点 “企业核心能力是持续竞争优势之源”被广泛传播，由此中外企业家开始重视企业核心能力的培育、提高和应用。企业核心能力理论成为经济学界、管理学界以及企业界的重要研究领域。
核心能力就是那些能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力或资源。尽管对核心能力的定义莫衷一是，作为核心能力应该具有以下几个特征：①价值性。即核心能力可以为顾客提供“消费者剩余”的同时可以为企业带来利润。②难以模仿性。即企业的核心能力不应很容易被竞争对手模仿或通过努力就能建立，否则企业很难保持持久的竞争优势。③独特性。企业之间的异质性和效率的差异性主要来源于独特的核心能力，这些独特性成为了竞争对手难以逾越的障碍。④难以替代性。即企业的核心能力不能被其他资源或能力所替代，尤其是以技术取得竞争优势的企业更应该警醒被新技术所取代。⑤可延展性。即企业的核心能力犹如企业的能力“源泉”，可以为最终消费者源源不断的提供新的产品和服务。随着网络技术的发展，企业的竞争优势只是相对而言，因为在特定的时间内，竞争对手会根据自身的资源、能力、信息等形成不同却又具有相同效果的核心能力，因此每个企业都应该认识到企业核心能力的重要性，并加强对企业核心能力的培育与管理。
（二）微型企业。对于微型企业的定义，国内外学者并未给出统一的定义， 日本（1973）将微型企业定义为工业、运输业从业人员20人以下，批发业、零售业、服务业从业人员5人以下的企业；欧盟委员会（1996）认为是雇员人数1-9人的企业；萨瓦尔多（1996）认为是劳动者不超过10人、年销售额不超过60万科郎的生产单位；莫荣（2002）认为是7人及以下的注册企业和大量没有在工商管理部门登记注册、脱离政府管理的非正规劳动组织；美国国家开发署（2003）认为是由贫困人口拥有与经营、员工人数不超过10人的公司。虽然人们对微型企业的定义并没有一致结论，但从各个国家、学者对微型企业的定义中我们可以看出微型企业具有以下的特征：规模小固定资本少、经营设备及工具简单粗糙、融资渠道单一、脱离政府的管制而存在。因此我们把微型企业界定为企业雇员人数小于10人、产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模小的企业组织。
二、微型企业发展存在的问题
（一）资源投入较少。微型企业的发展在人力、物力、财力、信息方面的投入较少。就人力方面而言，微型企业的从业人员一般为家庭成员，文化素质相对较低，专业技术人员较少，许多经营者往往凭借以往的经验和感觉进行管理企业，容易导致微型企业成长困难；就物力方面而言，微型企业的工具设备较为陈旧，部分微型企业以手工作坊的形式存在，降低了企业的生产率；就财力方面而言，微型企业的资金来源为亲朋好友，然而筹集的资金远远不够企业发展所需，主要是因为微型企业没有建立信用评价系统，金融机构从事类似业务存在较大的风险，因此限制了微型企业的发展；就信息方面的投入而言，由于微型企业业主搜集手段主要是依靠自行搜集，不仅成本高，而且因为信息分析人员的缺乏使得信息利用效率较低，从而错过了恰当的时机。
（二）运营能力欠缺。运营能力欠缺主要体现在微型企业的财务风险、管理以及产品制造方面。微型企业普遍存在资产负债率高的现象，并且流动比率偏低，偿付能力不足使得微型企业存在较高的财务风险。一般而言，我国大多数的微型企业以个体或者家庭经济组织这种结构形式存在，没有相对正式的组织形式，因而对微型企业的管理缺乏科学的管理制度，没有建立和实施有效的内部控制机制，而且微型企业的业主文化程度较低、缺乏专门的专业化培训，管理水平较低。此外，微型企业的雇员较少且流动性较大，严重影响了微型企业的经营绩效。在产品制造方面受到工具设备的限制，使得产品的质量状况与经济发展的要求标准有较大的差距，产品的档次低、质量差，影响了产品的销售。
（三）微型企业自身竞争力较弱。微型企业的自身竞争力较弱主要体现在两个方面，一是企业缺乏关键的核心技术和核心竞争力，二是企业缺乏创新能力。微型企大多数属于劳动密集型企业，技术含量较低，生命周期较短，因此企业的核心竞争力较弱。缺乏创新能力主要体现在技术的创新、管理的创新等，从而使得微型企业的发展受到了很大的阻碍。
三、构建微型企业的核心能力
（一）促进微型企业的专业化、现代化以及与大企业的分工协作。主要是通过政府制定相关的政策文件来促进微型企业的发展。首先应该通过经济立法，促进微型企业的专业化与现代化，通过法律法规的形式来确保其有效的实施，从组织协调、研发投入、金融扶持、税收措施、设备更新等多方面对微型企业的专业化和现代化给予帮助与指导。比如通过限制微型企业的生产品种、生产数量、生产过程中使用的技术、零件原材料的采购等方法来淘汰落后的企业和落后的产品，促进微型企业的专业化和现代化；鼓励微型企业参与政府扶持的研究与开发项目，弥补微型企业资金的不足，促进微型企业的技术创新；为具有发展潜力的微型企业提供资金补助，建立优惠贷款或为技术密集型微型企业减免税收；为微型企业的设备更新和现代化提供资金支持，比如特别折旧等。
其次，应该为微型企业提供信息咨询和管理技术服务。比如为微型企业提供免费的管理咨询和业务指导；提供人员培训，提高劳人员和管理人员的素质；帮助微型企业制定发展规划并对其提供行业未来发展预测信息；为微型企业提供财务会计、市场销售、薪酬体系、人才培养、企业文化等方面的信息。从而有助于微型企业的发展。
最后，建立分包机制和系列机制，促进微型企业与大型企业的分工协作。通过政府每年公布微型企业专业化的行业以及产品目录等，指导微型企业与大型企业进行分工协作，在微型企业专业化与现代化的基础上，鼓励大型企业带动微型企业的发展，提供外包机制，促进微型企业的发展。
（二）明确发展目标，开发核心产品，培育核心竞争力。明确发展目标，开发核心产品，培育核心竞争力主要是通过微型企业自身能力的提高来促进自身的发展。明确微型企业的发展目标，即在分析现有资源的基础上，从产品的属性、使用者、类别、质量、价格、心理认知、利益等多方面考虑自身较为恰当的市场定位，明确企业自身的发展目标，利用现有的技术、资源等打造属企业自身的核心产品，此外企业应加强人才的培养，不断为企业的发展注入新鲜的“血液”，为企业的创新、打造新技术和新技能优势奠定基础，关注行业的发展态势，逐渐培育企业自身的核心竞争力。
构建企业核心能力主要有并购、发掘企业自身核心能力和知识联盟，考虑到微型企业自身的状况，可以考虑发掘自身的核心技术或核心产品，并将其培养成企业的核心竞争力；同时在外部采取知识联盟的形式，通过学习和创造知识的形式与其他企业共同创建新的知识或者进行知识转移，从而获得新的核心竞争力。
（三）构建企业文化，巩固企业核心竞争力。美国的迪尔和肯尼迪曾在《企业文化》一书中指出“杰出而成功的公司都有强有力的企业文化”。企业文化是一个企业在发展过程中形成的为大家所认可的一种文化，在企业经营管理活动中具有特殊的功能，发挥着特殊的作用，是构建企业核心竞争力的灵魂。
企业文化的核心是以人为本，从人的根本点出发解决企业原动力的问题，从企业理念、核心价值观、企业精神、企业形象等方面共同促进企业的全方面发展，企业的价值观念贯穿于构建企业核心竞争力的全过程，比如：在企业中营造创新氛围并激励员工进行创新，在团队合作中打造团结、和谐、向上的团队精神，在营销过程中注重讲诚信、重产品质量等。这些无形的企业理念逐渐构成了企业的核心竞争力。
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浅析企业核心竞争力范文5
【关键词】供应链 核心竞争力 要素 形成机制
20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。
一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点
Prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。
1、动态性
一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。
2、整合性
基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。
3、价值性
基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。
4、独特性
基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。
5、延展性
基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素
根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。
1、技术要素
技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。
2、管理要素
管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。
3、文化要素
供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。
4、环境要素
供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。
三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制
企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。
基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。
第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。
第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。
第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。
企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。
四、结论
随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。
（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05QN31）
【参考文献】
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浅析企业核心竞争力范文6
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(prahaladandhame1)于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力(thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“mergers＆acquisitions”(简称“m&a”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。rumelt与wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从ansof于20世纪6o年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
