晋升客服经理工作计划范文1
水立方自成立到现在有5年了，员工已超过1000人。水立方这个拥有1000多个船员的船舰已航行了五年多，而且前路宽广，那么员工的管理就是必不可少的。我们的员工管理一直都是除了抓好市场营销之外的第一要点。
激励+培训
水立方在员工管理方面有一点做得比较好，公司在员工的奖励机制和培养机制方面，将业绩与成本落实到具体的部门。我们将公司的营业额中的利润和成本划分到每个季度，每个季度又划分到每个月，每个月再划分到每个星期，每星期再划分到营业的业绩部门。这样可以让我们的管理更加精细化，让成本、利润更加公开。成本的节约和业绩的提升需要我们管理团队和所有员工团队一起来面对，这也是保证企业持续经营的前提。
奖金可以令员工兴奋，但解决不了忠诚的问题，我们通过自己特有的方式将企业的信念和员工利益捆绑在了一起。我们公司的员工激励机制、奖励机制、晋升机制中的一部分就是基于这一点建立起来的。我们的员工在工作的过程中，除了一份基本的工资，一份超出绩效奖励之外的奖励，还有一份提成奖金，还有每个季度优秀服务员工的服务之星奖励。员工的管理通过这些的激励措施，再加上公司的这种成本核算，跟利益合理的分配，使得员工最起码的基本需求得到保证。
作为服务行业，员工的培训会比制造业投入更大一点。因为工厂制造业主要是流水线性质的工作，而服务行业的工作则是千变万化的。像我们的客流量每天将近一千五六百人，流动频率很大，如果一个客人有一个需求，那么一千个客人就有一千个需求。作为一种开放式经营的会所，它包括了餐饮、娱乐、健身、休闲等等上百种项目，所以我们的客人，不可能只有一个需求。我们调研和总结过，一个客人来到水立方，从进门到离开，可能会有二十五种甚至是三十五种需求，我们要通过不部门的服务衔接来满足顾客的不同需求。每个月我们都有员工的学习计划，这是通过两方面来进行的：一个是把外面的讲师请进来，另一个是把我们的员工带出去。有技能的培训，有知识教育的培训，还有一些素质教育及职业规划方面的培训。
在员工的激励机制上，我们实行的是同工不同酬。同一个部门，同一个岗位，不同的工资。这个我们是坚决执行的，目的是让员工更加积极主动，让他们自己感觉到，自己的积极努力可以得到更好的奖励，这是其一；第二个是员工的培训，以及培训之后的变化。我们会设定专门的部门跟进培训之后的变化，例如在服务过程中对客户的热情，对同事的帮助，还有对上级的配合，都会纳入员工晋升的考核指标，在月度考核、季度考核的时候就会加分。
提供晋升渠道
我们的基础员工升为部长的过程中都会有一个月的见习期。并不是我们所有的员工都可以晋升为部长，但我们会给提出这一申请的员工机会，然后根据考核的指标去培养他。因为有的人适合做销售，有的人适合做管理，我们会根据他们的性格因素和工作中的表现做一些评估，给予相应的晋升。
其中能否胜任上一级的管理岗位，培训就成了很重要的一个因素。我们公司各个部门都有自己的内训员，公司整体有一个培训部。一个员工在晋升的过程中，特别是一个基层员工晋升为中层员工的过程中，考核期是比较长的，最长的有三个月，普通的情况下是两个月，我们叫见习期。见习的过程中他可以得到上级领导很好的指导，同时培养他的责任心以及让他看到自己在实际工作中的不足之处。
见习期合格后才进入正式的晋升试用期，这就从根本上保障了我们管理的主动性。每位提升上来的管理人员，一定是业务知识够扎实，跟同事能团结协作、有凝聚力，能独当一面，在对客服务和对客销售上能处理一些投诉和突发事件。这种敢于担当的责任心和管理能力，都是通过基本的考核、晋升和见习三种途径来培养和提升的。
减少员工流失率
晋升客服经理工作计划范文2
一、2016年工作总结
（一）、个险渠道主要业务及队伍预算指标达成情况
2016年个险首年期交保费目标为19000万，十年期保费目标为12650万，标保保费目标为9675万。截止2016年12月21日个险渠道首年期交保费达成18963.86万元，完成年度预算目标的99.81%；较去年同期增长了68.19% ，十年期及以上保费达成10133.52万元，完成年度预算目标的80.11%，较去年同期增长了43.07%；标准保费达成8465.13万元，完成年度预算目标的87.49%，较去年同期增长了22.08% ； 月均增员率为8.24%，达成率为103%；月均长险举绩人力1345人，达成率为102.52%；月均三晋率为46.36%人，达成率为103.02%；季均有效人力2370人，达成率为117.21%。
（二）2016年开展的主要工作及取得的主要成绩和亮点
1、业务发展方面：2016年的开门红根据总、分公司的布署，先规模，后结构。一季度开门红期间，利用“因为有你、心存感恩”会销平台，主打三、五年期规模保费，取得了较好的效果；二月份实现十年期业务转型，借助二月份春节做好假日经营，主推康宁宝贝、鑫福年年十年期；三月份借助鑫福年年停售，并结合会销平台运作，到一季度末实现了首年期交 11427.87 万元，完成了开门红分公司下达的首年期交10920万元的目标。二季度借助鑫福一生新产品上市，通过集中培训进行新产品的宣导和学习，加强对主管模压训练，让大家撑握产品的亮点和特色，同时抓住产品返还快、鑫帐户免收手续费的特点，大大地调动的业务员的销售热情。积极推广鑫帐户申购会，并结合小型产说会的运作。三季度市公司根据分公司7、8联动业务推动方案，制定了市公司的业务推动方案，借助“鑫福一生”即将退市的契机，积极宣导，利用“申购会”会销平台邀约客户，主推10年期鑫福一生。9、10月份利用“决战决胜、大干50天”收官冲刺活动，借助新产品“国寿福”上市和保单体检会销平台 ，主打健康保险，力争十年期尽快上量。11月5—6分两天的时间召开了2016年收官暨2017开门红业务启动大会，近2100名销售人员参加了2017年开门红启动大会，在确保达成2016年自治区分公司要求的保费底线目标的基础上，“以鑫福赢家”三、五年期交为开门红主销产品，采用“荣耀俱乐部”会员专属服务活动加利益派送会的形式，出台了《赤峰分公司个险渠道“铁血怒剑亮草原 英雄儿女震神州”》开门红业务推动方案，全员齐动，引爆新产品销售，全面推动2017年个险渠道开门红工作。
2、队伍建设方面：2016年1-12月20日，个险渠道新增人力5133 人，前三个季度初次晋升组经理236人，晋升处经理23人，晋升高级处经理11人，晋升资深处经理2人。队伍建设主要做了以下几方面工作：
（1）2.0体系推广、基本法路演、创业俱乐部举办
根据分公司2.0体系的推广，市公司个险部及时制定了推广培训方案，在2016年的每个季度的不同时间段举办2.0体系推广培训班，基本法路演培训班和创业俱乐部，通过数据对主管职级、收入做深入剖析，调动了参会主管和准主管走组织发展，做国寿企业家的积极性，通过基本法路演，深层剖析基本法的利益点，通过案例分析对比主管和业务系列人员收入的差距，激发大家做大做强主管的意愿。使大家清楚做业务和当主管收入的差距，充分调动了大家增员的意愿，明确了增员目标。
市公司个险部对2.0体系中四创一集中做了详细的安排：由市分公司人力发展岗负责追踪、督导。各支公司每月在月初上报周创说会行事历，汇总后报到分公司，各支公司按行事历举办创说会，要求各支公司通过微信上传召开创说会的现场照片和动态，时时追踪和监督。
2016年通过2.0体系推广、创业俱乐部的举办，基本法路演和晋升表彰会荣誉体系搭建，全市主管数由2015年12月末的362人增至 562人。
（2）、对于持证人力、增员率、举绩率、季均有效人力等几项队伍建设关键指标逐月考核，同时对三晋率、增员覆盖率、低零绩效人力占比等方面也进行了考核，按月度或季度出台了队伍建设方案，采用常态增员和集中增员相结合的方式，确保达成了2016年月均增员率8%且当月未达到6%增员率的月份不超过3个月的考核要求。
（3）、加强市场对标力度，紧盯对手，紧盯市场，加强队伍扩张力度。以《基本法》考核为支点，以出勤考核为基础，以功能组建设为支撑，以早会经营为抓手，做好周经营、月辅导、季发展三项工作。开展月度收入分析会，通过对团队、主管收入分类分析，寻找日常经营管理中存在的问题和不足，以此推动团队“晋升文化”的建立，深化“制度经营”的发展平台。每季度初市分公司举办一次主管晋升表彰会，支公司可配套开展晋升训练、晋升沙龙、晋升加油站活动，培养积极晋升的文化氛围，有效提升“晋组率”。2016年新晋升主管 236 名。
（4）加强培训、强化出勤管理
2015年个险渠道进行了多项培训，减少了说教，突出了训练，并在专项培训中将“模压”式训练开展实施。强化出勤管理，各支公司中心职场全部安装打卡机，2016年又为阿旗、右旗、翁旗、喀旗宁城等公司的13个职场安装了打卡机。计划在2017年1月初对敖汉、松山、元宝山三家支公司的22个营销服务部职场安装打卡机。每月对参会系统情况进行通报，在出台的企划案中没有参加市分公司组织的培训或出勤天数没有达到考核要求的不予兑现企划奖励。
3、客养方面：一季度根据《赤峰分公司个险渠道2016年一季度客户经营活动方案》，2016年1-3月份客户经营费用仍然采取业务员自行认购，公司给予补贴的方式进行奖励，客户积累活动由市分公司统计订购客户拜访工具，业务伙伴持合家欢乐厨房五件套装、富硒养生杯、天美工具11件套装进行有效的春节客户大拜访，积累准客户。业务伙伴在拜访后提供拜访客户名单、联系电话，交回到本公司功能组，功能组人员根据拜访名单进行抽查回访，并合理安排2016年一季度的“黄金风暴”、“量子检测”等相关活动。二季度旗县区支公司各自组织了采摘、郊游踏青、泡温泉、组织客户旅游、高考考前辅导、填报志愿讲座和要跑700客户大型徒步走等丰富多彩的客养活动。三四季度根据分公司相关政策的宣导，逐级落实了微信线上获客、滴滴红包等相关工作的持续展开，为营销人员提供了更多的获客渠道；此外，针对高端客户群体，赤峰分公司组织举办了“命运与财富同行高端VIP客户酒会”，通过会议和酒会的结合，为高端客户的养护及再开发工作提供了有力的支持；在12月初赤峰分公司统一部署了“荣耀俱乐部”会员专属服务活动，通过利益派送会为到场客户办理会员卡，统一登记信息后，市分公司定期举行抽奖活动，为营销人员二次拜访及再开发提供了有力的支持。
4、标准化职场建设及331组织架构改革工作有序推进
（1）、职场标准化建设方面：2016年7月初，参加了分公司举办的职场标准化建设核心推广及主管自主经营培训班。后经由分公司审批，赤峰有七个职场入围全区第一批标建职场，分别为血缘团队职场四个：阿旗孙景峰五星级职场、敖汉高凤艳五星级职场、右旗汪凤珍四星级职场、左旗孙久春三星级职场；行政职场三家：钢铁西街营销服务部、松山支公司中心职场及宁城支公司中心职场。同时有入围后备的两个职场，血缘职场翁旗卢永梅三星级职场和行政职场区域收展部。12月8日，经过各盟市分公司现场检查及分公司数据抽取，60个入围职场及20个后备职场的核心推广期考核完毕，赤峰公司有钢铁西街营销服务部和左旗孙久春三星级职场考核结果为不合格。其余7家职场均达到考核标准，按推广方案发放奖励金额。
（2）、331组织架构改革工作：按照分公司关于“331组织架构改革”各级机构分档及人员配置的标准，我公司稳妥推进，依照分公司关于“331组织架构改革”人员配置的标准，赤峰市公司个险部配有销售运营支持岗两人、销售支持岗两人、人力发展岗两人、综合管理岗一人、销售人员管理岗两人、收展人员管理岗一人、收展发展岗一人、两乡发展岗一人、城区发展岗一人岗位人员配置全部到齐，另外个险部经理室人员按331要求应配置3人，实际配置人数2人。赤峰市公司旗县支公司及营销区共有17家，其中有3家公司人员配置尚未到位，其他14家支公司人员全部配置到位。
5、县域收展职场筹建工作：现有县域收展团队3家，分别是宁城公司、松山公司和翁旗公司。宁城公司于4月份开始运作，5月开始搭建架构，截止12月22日，招聘了4位种子主管，61位收展员，长险保费550000元。松山公司是在5月中旬开始运作，6月初开始搭架构，到12月22日招聘种子主管6人，收展员143人。长险保费1200000元，团队发展速度较快。翁旗公司是在2016年11月底开始运作，12月初开始搭架构，到12月22日招聘4位种子主管，6位收展员。
6、市场对标情况：根据行业协会报表，2015年底平安首年新单期交保费12839万元，市场份额37.58%，人力3882人，市场份额28.66%，中国人寿首年新单期交保费11440万元，市场份额25.36%，人力3067人，市场份额22.64%。
2016年六月底平安首年新单期交保费12793万元，市场份额27.6%，人力5526人，市场份额33.93%；中国人寿首年新单期交保费14286万元，市场份额35.22%，人力5197人，市场份额30.42%。
2016年底平安首年新单期交保费18277.32万元，市场份额17.02%，较去年增长5438万元，增长率42.36%。人力6555人，市场份额31.32%，中国人寿首年新单期交保费20235.30万元，市场份额26.67%，较去年增长8795万元，增长率为76.88%。人力6447人，市场份额30.81%,
本公司在首年期交新单保费上反超竞争对手，扩大差距；人力上缩小差距。
7、治理销售误导，防范渠道经营风险，提升销售队伍品质
治理销售误导，全面贯彻落实保监会、总公司关于综合治理销售误导相关举措，从渠道着手，做好风险排查工作，梳理并完善个险渠道的相关管理流程和风险防控机制，把综合治理工作落实到日常管理中，有效提升了渠道的风险管控能力和经营管理效率。
（二）2016年工作存在的主要问题
1、各支公司之间发展及不均衡，只有宁城、新城区、右旗、松山、区域收展部、敖汉六家支公司达成个险渠道3项主要业务指标，营销三区、元宝山、左旗三家支公司10年期交保费的完成比例不足40%。
2、根据总分公司 “331组织改革”深入推进以及市场竞争的加剧，对个险管理干部的专业化要求越来越高，而现有的队伍人才匮乏，专业水平有待提高。
3、队伍基础不够夯实，低零绩效人员占比较高。
4、主管的自主经营意识，业务员在客户积累方面的意愿及能力不强，这也反映出我们在制度经营、基础管理方面的底子薄弱。
二、2017年工作安排
（一）个险渠道面临的形式和任务
2017年，赤峰分公司个险渠道将继续贯彻总、省公司的“重价值、强队伍、优结构、稳增长、防风险”的经营策略，继续以“双领先”为统领，确立“持续增长、强势对标、落地深耕”工作方针，在整体协同的前提下，分层次运作，形成以全预算为统领，产品策略为抓手，客养经营为支撑，队伍建设为基础，平台运作为辅助，管理精准为依托，“以人力发展推动业务发展”的公司经营思路和“项目增员常态化、常态增员项目化”的队伍发展策略，以队伍的快速增长带动业务和客户数的增长；全力推进营销团队的自主经营和标准化职场建设；全面推进331组织架构改革，确保三大平台齐头发展。
（二）2017年工作的主要思路及重点工作安排
1、业务发展的主要发展思路和举措
业务条线将遵循“策略企划、产品运作、客户经营、销售支持”的四驱业务发展模式，以策略企划为导向，以产品运作为抓手，以客户经营为保障，以销售支持为辅助，四驱联动，形成合力，确保圆满达成2017年发展目标。
（1）、抓好季度经营发展重点，用好资源，确保2017年各阶段目标达成
开门红期间，以省、市公司企划方案为抓手，加大费用、绩效等资源投放力度和资源获取力度，加快完成规模期交，快速转型十年期，确保阶段目标顺利达成。2017年各季度销售策略及节奏安排：
一季度加快发展保持主动，季末实现首年期交17146万元，十年期6586万元。其中一月末力争十年期以下期交达成10560万元，十年期达成2500万元，二月份完成十年期800万元，三月份完成十年期3286万元。二季度：调整结构促标保，确保半年标保过“50”，十年期过“60”。季度安排十年期5000万元，其中四月份借助心脑血管筛查，主推新产品，计划实现1000万元，五月份借助心脑血管筛查、温泉游、韩国游等客养活动和新人小说会，计划实现2500万元，六月份借助分职场儿童天赋基因检测报告会和新人小说会实现1500万元。三季度：统筹兼顾把握全局，强化保障型产品销售。季度安排十年期5000万元，其中七月份配合采摘、烧烤、旅游、观影等客养活动，推行分职场个人专场小说会落实1000万元，八月份借助保单年检计划实现1500万元，九月份借助人力倍增、推行自展和新人小说会、晋升见证会实现2500万元。四季度：查遗补缺，完美收官谋划18年。活动主题：保级、晋升。剩下的1454万元，全部靠老业务员自展和新人小说会实现。同时全面推行不同形式的客养活动，筛选高端客户组团参观养老养生基地，全预算摸底、新产品模压训练……，为2018年开门红储备力量。
短期险以驾乘险为主，年度实现1600万元，倡导每人每周一台驾乘险。
互动业务以车险为主，年度实现4200万元，倡导每人每月承保一台车。
（2）加大产品对业务的引领，推动保障型产品业务发展。
总公司将按季度经营节奏推出一系列创新类产品，并按照监管要求，重点加快保障型产品的升级换代，全力推动保障型业务发展，实现年度价值发展要求。
一季度重点围绕理财型产品，达成规模目标，兼顾十年期业务发展。主推鑫福赢家鑫账户（铂金版）。
二季度主推分红险产品，同时推出停售后的保障型产品。新款分红险、国寿福、升级版如意随行、升级版瑞鑫。
三季度重点推进保障型产品销售。新款防癌险、新款保障型产品。
四季度继续推进保障型产品销售，同时兼顾2018年开门红。
（3）、强化销售支持
传统工具支持：海报、易拉宝、挂旗、官方报纸、重点街道LED屏、新闻媒体、软文等，加大宣传力度。
运用好总部投入的广告:姚明新产品会、电视广告。
为了对标同业公司，利用好总部主销产品计划书系统，实现演示更直观、更美观，个性化定制。
销售支持岗人员做好日常追踪、表报整理、及时阶段进度，做好销售平台的搭建。
2、队伍建设的主要发展思路和举措
力争2017年实现出勤人力3000人（力争4000人），季均有效人力达到3000人（力争4000人），月均长险举绩人力达到2000人，月均增员率10%，增员覆盖率20%，三晋率50%，进组率3%。实现上下贯通，相互配合，围绕中心模块运作，综合发力，项目推进，管理驱动推动个险渠道业务、队伍健康、快速发展。
（1）、思想统一、寻求突破壮队伍
项目推进、观念先行。面对内部经营指标与考核的压力，外部市场竞争发展的需要，个险的管理干部和销售人员要清晰地认识到：一是在保险行业的黄金发展期，要内看目标外争市场，突破思维局限，放大经营格局，加快发展步伐，树立“敢梦、敢想、敢为”的大发展思想。二是以市公司“打有组织的人民战争”为指引，坚持队伍增长速度要快于业绩增长速度的队伍驱动业务发展战略。在思想上不断强化：有树才有鸟栖，有人才有业绩。业绩要提升，队伍建设是基础；业务要发展，队伍增长是保障；稳定和发展队伍是业绩增长的必要前提的发展思路。三是全体人员要认清发展趋势：从历史证明、政策导向、利益倾向无一不验证团队为王，有队伍方能富贵长久的硬道理。激发全员队伍发展的意愿，引导做好准确定位，新老伙伴都要做险商、做国寿企业家。2017年全市个险渠道要：上下一个目标、一个声音、一起行动，人人担当、各司其职，齐心协力，实现主管1000人，出勤人力4000人，队伍10000人的队伍目标。
（2）搭建科学运作模式，以组织体系保障人力发展
人力发展，体系先行。为确保人力发展工作的有效运行，市公司要整合个险人力发展岗和条线人员，成立人力发展项目组，项目组下设晋升线、生产线、育成线，实现三线作战。在晋升线方面构建动车式主管晋升模式，强化内生动力作用发挥，推进主管联动晋升（内外勤，上下级联动，拖拉拽形成合力）、持续晋升（强化晋升发展意愿，推动持续晋升）、主动晋升（企业家理念引领，主动规划发展）。工作重点是“组养计划”，以国寿企业家为统领，明晰主管晋升发展路径，通过搭建业务主任到组经理、组经理到处经理、处经理到区域总监三个关键成长阶段三大支持运作平台（创业俱乐部、经理人俱乐部、企业家俱乐部），强势推动有发展意愿的初中高级主管联动晋升、持续晋升、做优做强。实现主管队伍的快速扩张与团队架构持续夯实，进而推动销售队伍的快速扩张。生产线即以“2.0体系”为核心的新人生产体系，确保大量的新增，做好对主管、业务系列人员的面谈，进口大于出口；育成线是以“签约班、扬帆营和职场训练”为核心的新人育成体系，大量的新增要确保大量的留存，新人要定时（每月的12日）进入新人签约培训班和扬帆营，进行保险理念和技能学习，培训班结束后在职场不低于20天的职场训练，确保新人大量留存。统筹人力发展平台和业务发展平台，每季第一个月，每月第一个周是人力发展集中运作期（利用每月10日节点日），集中力量开展项目增员，在保证每月基本增员率的基础上，再转入常态增员。这样就可以让队伍在人力发展和业务发展的转换中得到休整，避免疲惫之师长期作战。
（3）加大资源投入、以充沛资源保障队伍发展
兵马未动、粮草先行。人力发展必须要有资源大投入作保证。我们的理念是：业务发展少投入，队伍发展大投入。一是加大人力投入，要求各单位要把最优秀的人才选拔到人力发展岗上来，保证每个经营单位有1名人力发展岗，负责新增和育成。二是职场的投入，对于达到分职场经营条件的团队，公司要给予设立独立的场所，便于自主经营，促进团队快速发展进而助推业务快速发展。三是资源投入。加大引才、聘才、培训、晋升表彰、精英会员外出学习等资源的投入。预计投入800万元，其中引才、聘才预计投入90万元，培训400万元，晋升表彰100万元，新人当月晋级150万元，精英会员外出学习60万元。
（4）大力推进主管自主经营、职场标准化建设。
A、持续意愿启动培训，统一思想，放大格局。
B、持续进行职场导师的培训，为团队培养大量的人才。
C、持续进行功能组的培训，为团队培养专业人才，推动自主经营的落地。
D、建立团队“日面谈、周创说会”的人力发展常态模式，化整为零，实现团队人力的快速扩张。
E、坚持推进制度经营，以基本法为核心，以新人“双薪”、主管“顶薪”为撬动点中，激发营销队伍发展的原动力。
一是固化季－月－周－日的工作模式。
二是用新人双薪和主管顶薪来规划发展。
三是大力推进组养计划，以主管晋升驱动组织发展。
（5）推行“三位一体”模式，夯实基础管理，改善队伍质态。
俗话说；基础不牢，地动山摇。市公司坚定推行上级公司“三位一体”工作模式，坚持用队伍发展促业务发展，用业务发展保队伍发展，用基础夯实促业务队伍发展。改变“一时业务、一时队伍”顾此失彼的经营习惯，实现持续化的组织扩张。要求各单位每周举办一场增员创说会或增员活动、一场客养活动。
在夯实基础管理方面，一是注重参会管理。市公司把早会经营作为加强基础管理的首要环节，严格执行参会管理办法，基本法品质考核管理办法。充分利用省公司主管品质考核系数与团队直辖参会率挂钩政策，取消参会率低于80%的营销员享受省、市的业务奖励和荣誉评优资格。由负责参会管理岗人员不定期进行参会飞行检查。对参会管理弄虚作假的，全市通报批评并与各项考核挂钩，确保参会真实性。二是注重职场训练。要求职场采用“1+5”训练模式，即：1个集中通关训练，5个持续训练：分组训练、职场训练、精英分享训练、角色扮演训练、现场实作训练。同时要求职场开展三讲技能训练，即讲自己、讲公司、讲保险。从保险意义与功用出发坚定从业信心。市公司将进行抽查，保证练出成效，对于未开展或弄虚作假的单位全市通报批评。
3、客养方面
推进总部提出的“321”客户经营体系落地，提升渠道客户经营能力。
2017年总部重点搭建三大客户经营平台，并明确固化销售人员及管理干部客户经营工作定位及模式，借助信息技术力量构建客户经营管控平台及评估机制，从而推进“321”客户经营落地深耕，推动渠道客户经营工作常态化有序发展。
三大客户经营平台：外部市场获客平台、自有客户深度挖潜、客户资源整合开发。
两种客户经营模式：销售人员线上线下联动模式；管理干部总分联动工作模式。
一个追踪管控平台：客户经营活动量化管控平台。
通过滴滴出行等合作获客项目，为销售队伍获客、养客、粘客、拓客提供系列辅助工具及活动。
4、做强做大城区，做精县域网点
市城竞争，城区先行。城区是经济发展高铁区和人口聚集的稠密区，永远是我们经营的重点，也是竞争的焦点。抓同业引才、分职场经营、出勤、客养、活动率将是今后工作的重点，全力以赴拉小与主要竞争对手的差距，尽快实现反超是近三年的奋斗目标。两乡市场是众多公司争夺的潜力市场，我们原有80多个网点，具有一定的先发优势，各支公司一定要借助职场标建，盘活休眠网点，做精现有网点，尤其是重乡重镇一定要做大做强，不给主要对手留有任何机会。
5、提升基础管理水平。
以参会管理为核心提升发展支撑能力。以强化参会管理为核心，对标同业，逐步夯实基础管理水平，缩小与行业先进公司之间的差距，提升支撑业务和队伍的持续发展能力。
基础管理在2017年除纳入标建和职场导师外，将重点提升参会率、建立基础管理评价体系、强化信息支持。
2017 主要考核目标：参会率进一步提升，2017年末绝对参会率系统平均水平较2016年末提升20个百分点以上，全市绝对参会率提升到45%以上。出台基础管理基本评价体系，初步包括参会率、举绩率、人均件数等重要指标。
强化销售人员专业作战能力-开好e个店铺。创新打造移动社交营销模式：“国寿e店”实现集获客、服务、短险销售、无纸化电子投保、电子化增员、制度经营等相关销售支持、销售管理服务功能为一体。为保障工作落实，把国寿e店、操作差错纳入个险2017年职能考核指标。
6、明确平台定位，推进专业落地和特色经营，实现战区化对标
2017年是分平台专业落地、差异经营的起步年，更是推进平台战区化对标的关键年。
城区发展定位：城区将是保费的主战场。加快城区队伍扩张，缩小与主要竞争对手差距5个点以上。
两乡发展定位：两乡是发展的根据地。聚焦重乡重镇，巩固两乡传统优势，拉大与主要竞争对手5个点以上。
晋升客服经理工作计划范文3
关键词：人才培养；技术员；企业发展；人才晋升机制
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
随着建筑业高速发展的黄金十年的离去，中国建筑业步入其发展后期，房地产业不断整合，房企在数量上大大减少的同时，正在不断地诞生出一个个资金雄厚的业界航母。规模越来越大，管理团队越来越精良，其对建筑品质的追求越来越高，这也促使其在建筑领域内不断尝试如：住宅产业化、绿色建筑、建筑信息化等新技术、新工艺，这势必对身处建筑业第一线的建筑施工企业提出了更高要求。与此同时，随着建筑业发展的减速，建筑市场增长放缓，致使施工企业间竞争压力越来越大。此外，劳动力供给逐年减少，劳务单价逐年走高，企业人才流失逐年加剧，致使施工企业的生存空间正在不断恶化。面对来自外部市场竞争以及来自企业内部人才短缺、利润下滑等的压力，施工企业作为一个生产服务型企业，在新的经济形势下，除了不断完善自我，努力满足客户日益增长的需求外，最根本的还是要回到企业的管理运作中来，努力提升企业的管理实力，只有这样才能从容应对不断变化的市场需求，实现企业持续、稳定的发展。
人才管理是企业管理的关键
如何提升企业管理实力，在现代企业的管理运营中，除了建立健全企业管理制度，完善企业管理组织机构，制定企业长期发展战略以及完善企业运营硬件设施外，最根本的手段是加强企业人才的管理。因为人才团队的建设水平将直接影响企业的核心竞争力水平，而企业的核心竞争力则直接影响企业持续稳定的发展。施工企业作为一个轻资产企业，一个生产服务为核心业务的企业，人才管理则显得更为重要。施工企业以其所掌握的施工技术为业主提供生产服务，由于这一行业属性，具备基本的技术素养成为了对施工从业人员最基本的要求，而随着建筑行业的不断发展，行业内的巨大竞争压力将促进企业采取更加精细化的管理以获取更大的生存空间，这势必将对从业人员提出更高的技术要求。基于此，可以预见，在施工企业未来的发展过程中，从业人员技术水平提升将成为企业管理实力提升的关键。
以技术员培养为切入口，提升全员技术水平
技术员作为施工企业众多基础管理岗位中的一个，其具有扎实的基础知识以及较强的综合能力。在施工现场经历了长时间理论联系实际的锻炼以后，对施工生产将产生更全面的理解，可以在各部门各专业间起到促进沟通的桥梁作用。此外，由于建筑施工技术的发展已高度成熟，业内几乎不存在技术壁垒，而随着大数据、移动互联时代的到来，技术员的技能、经验的积累将更加快捷，技术员的培养周期也将大大缩短。以技术员培养为作企业人才培养的切入口，将大大提升企业人才培养、人才团队建设水平，为实现企业管理实力的提升打下坚实的基础。
3.1 经过系统培养的技术员所具备的优势
3.1.1 熟悉施工工艺流程，掌握国家规范及标准
由于技术员长期在施工现场从事施工生产的服务与指导工作，其对施工工艺流程的了解，有助于其形成高效地、缜密地生产管理思维，衍生出良好的工期管理能力以及生产组织能力；对国家规范及标准的熟悉，则可以衍生出对工程质量管理及安全管理的能力。此外由于对施工生产有着较为专业的了解，使其无论在项目各生产部门之间还是在业主、监理、设计等相关单位之间都能实现良好的沟通，从而衍生出良好的组织协调能力。
3.1.2 具备对建筑设计的识别以及解读能力
由于技术员长期从事图纸工作，培养出了对建筑设计良好的识别以及解读能力， 能够较为清晰地预见出工程的重点及难点，并能够提前制定出相应解决措施，此外，面对在施工过程中遭遇的突发事件，由于具备良好的设计理解力以及深化设计能力，往往可以衍生出良好的事件处理能力。
3.1.3 对各分包专业有一定的了解
由于在开展技术工作的过程中，往往会涉及到各专业分包的施工内容，在与专业分包的交流与学习过程中，使技术员能够对各相关专业形成一定的了解，从而可以衍生出一定的总承包管理能力。
3.2 技术员未来可以胜任的岗位
技术员在经历了系统的培养后，将对施工生产产生全面的了解，这有助于其胜任施工生产中不同的角色，与此同时，在各个施工生产部门中引入技术员，将大大提升各部门技术水平，加深其对工作内容的理解，对提升各部门的业务水平将起到有效的促进作用。
3.2.1 技术转型生产
（1）技术员长期从事技术工作打下的理论基础将有利于其在施工现场的管理树立威信；（2）对于施工工艺流程的了解，则有助于其在施工生产过程中做出有效的管理及指导，具体在承担施工生产任务时，将对施工任务有更透彻的了解，在任务的执行过程中将更具执行力。（3）扎实的理论基础将使技术员在对内及对外的沟通交流中更加流畅，表现出更强的组织协调能力。（4）对于施工生产更为专业的了解，将使其在应对突发事件时，做出更加准确、及时的处理。
3.2.2 技术转型商务
（1）对于图纸更深刻的了解，将有助于商务工作中算量工作的开展；（2）对于施工工艺流程的熟练，将使其在商务套价上更为准确，将有助于商务工作中投标报价、签证索赔等工作的开展；（3）对于工程重难点、工程属性的掌握，将有助于开展合同策划、合同交底、商务策划等工作。（4）对于施工生产的深刻理解，将有助于项目的资金管理，结合项目条件，制定出合理的资金计划。
3.2.3 技术转型质量、安全
（1）对于国家规范及行业标准的熟悉，将有助于在施工生产过程对质量、安全的监控；（2）熟悉施工生产过程中关键、特殊工序，将有助于其在质量及安全管理中抓住重点，更好地开展质量安全的控制工作。
3.2.4 技术转型市场营销
施工企业作为生产服务型企业，其核心业务即是为业主的生产提供技术服务，随着市场不断规范、不断升级，技术水平将成为企业的核心竞争力，以技术转型市场将大大提高企业的营销水平。（1）扎实的专业基础，将促进与客户间的交流；（2）以技术作为企业的核心竞争力，将对客户更具吸引力；（3）通过对客户进行技术建议、技术引导，将大大地提升客户的依赖程度，为后期项目承接及盈利打下基础。
此外，在企业各部门中也可以吸纳一部分技术人员，如将技术注入人力资源，将更深层次地了解人才属性以及人才需求，更利于企业人力资源的规划及管理，将技术注入财务，将施工生产流程融入资金管理，则更利于企业资产高效、安全的运作。
未来展望
4.1 建立健全人才晋升体系
4.1.1 以技术培养作为人才培养的基础
打破入职后即进行人员岗位分配的培养模式，同时取消施工现场工程部、技术部、质量部、安全部的编制,采取大部制，设立工程技术部。新员工入职后统一进入工程技术部，以质量管理、安全管理、技术基础工作为主进行全面培养，由人事部根据严格的考核制度对工程技术部人员进行考核，择优晋升，控制晋升人数。
4.1.2 提高商务人员入职门槛，打造精英商务团队
工程技术部人员经人事部门严格考核后，择优选取工程技术人员至商务部，确保商务团队精英化。
4.1.3 全面打通员工晋升通道，保证晋升的多样性
以严格的人事考核制度为基础，定期对员工进行晋升考核，保证员工晋升通道的畅通，此外，通过打通项目副职至项目经理及市场团队等的晋升通道以及改善项目副职权限及待遇（推行总工第二责任人制、加大商务人员成本盈亏考核兑现）等方式，保证晋升的多样性，从而保证员工晋升的积极性，
随着行业的不断发展，技术员的需求将越来越大，近年来，企业内技术人才流失严重，除部分流向社会外，企业内转岗也占有较大比重。企业内技术员紧缺问题凸显的同时，也充分说明了技术员在建筑施工生产服务领域中的重要性。建立健全人才晋升体系，不仅是企业发展的大势所趋，更是企业持续稳定的势在必行。
4.2 以市场需求为导向，打造企业产品多样性
除开展传统的服务项目外，还应根据业主对生产资料、生产力的不同投入衍生出不同的服务，如扩大劳务分包、租赁、总承包管理、施工技术咨询以及施工总承包、EPC、BT等。同时根据其对生产管理要素的不同要求，将服务内容进行更加精细化的区分，如以质量目标为目的的产品、以安全目标为目的的产品、以工期目标为目的的产品、以支付方式为特色的产品、以技术应用为特色的产品（具体方式如下表）。通过不同产品的推出，为市场提供多样的选择，从而满足市场多样的需求。
序号 产品类型 产品（举例）
1 以质量目标为目的 以获得鲁班奖为目的的合约、以获得省优为目的的合约
2 以安全目标为目的 以获得3A工地为目的的合约、以获得省优为目的的合约
3 以工期目标为目的 400天完工的合约、500天完工的合约
4 以支付方式为特色 有预付款支付的合约、无预付款支付的合约、垫资支付的合约
5 以技术应用为特色 承诺应用绿色施工技术的合约、承诺应用建筑信息化技术的合约
6 以上的综合
长期以来，施工企业往往是在业主发出具体的服务要求后，展开投标、实施工作，服务方式被动、单一，往往难以发挥出施工企业的优势。而随着市场竞争的越来越激烈，企业未来的将面临越来越大的生存压力，企业要持续稳定的发展，就必须发挥出自身优势，改变传统的营销方式，以服务为核心，以市场需求为导向，化被动为主动，将传统营销改为产品推销，积极打造企业产品的多样性，以产品打动业主，充分发挥企业优势，为企业赢得发展空间。
晋升客服经理工作计划范文4
广发卡中心从项目调研、体系设计、构建实施及验收发展四个阶段，开展了客服培训体系的搭建。首先，公司通过调研确定了培训的切入点；其次，在体系设计和构建实施阶段，从岗前培训、在岗培训、能力发展培训三个方面详细确定了培训的内容，并分类进行展开；最后，公司将紧抓客户的反馈意见，对客服人员进行评估，最终提高服务质量。
调研：确定培训切入点
在项目调研阶段，公司首先明确了业务部门的发展战略和人才培养战略。随后，在分析期望目标和现状差异的基础上，得出了客服人员业务的重点，以及培训体系建设的切入点――提高员工的知识、技能和能力，提高一线管理人员整体管理水平。另外，培训体系建设还要以提升培训团队专业度和优化现有培训体系为侧重，提升客服部门在业务迅速发展下的运用能力(见图表2)
设计：建立全新培训体系
广发卡中心首先深入分析了各岗位核心任务的成功要素，通过运用ISD教程系统设计方法，经过各业务资深同事反复讨论、试行验证，最终确定了岗前、在岗和能力发展三个阶段的培训及发展目标。同时，根据不同阶段的特点，规划设计课程，建立起了基于“业务发展策略、以岗位任务为导向”的全新的客服培训体系(见图表3)。
广发卡中心开发了46个涉及业务知识、系统培训、管理技能提升等课程体系模块。这些模块与“客服岗位任务与职业发展”紧密结合，配以“讲师手册、学员手册、演示文稿、活动挂图、业务仿真模拟系统、案例录音库”等新教材。在课程实施时，课程将采用“学员主导型学习”的全新培训模式，帮助员工快速胜任岗位要求，提升客服中心的生产力。
实施：细化培训内容
岗前培训：一线和管理层共荣
新员工培训是客户中心金牌服务形成的第一步。因此，中心根据各级别岗位的任务要求，制定了对应的培训课程。为实施“学员主导型学习”的培训，帮助员工快速胜任工作任务，提升工作效率，广发卡中心将岗前培训分为一线员工培训和管理层新员工培训两个层面的内容。
四项培训领跑一线员工
一线员工岗前培训的内容分为四个方面：企业文化政策制度类培训、业务知识类培训、软技巧培训及线上带岗辅导实操培训。
首先，新员工人职后将先了解企业文化、政策及对应的制度要求。这类培训将增强员工的归属感、责任感、使命感，确保新员工清楚自己的岗位任务及培训达成目标。
其次，在业务类培训和软技巧培训中，新员工需要掌握“理解客户需求”“提供准确信息”“满足或超越客户的需要”“跟进及反馈服务结果”等内容(见图表4)。另外，由于信用卡业务知识繁多复杂，客服中心在安排新员工学习业务知识类培训时，还参考了认知心理学理论及处理客户业务需求的步骤，制定了系统的培训计划，帮助新员工快速胜任岗位要求。
最后，在业务知识学习完毕后，公司将为新员工安排上线实操辅导培训，边学边实操，学以致用，以达到培训的最佳效果。
业务培训加速管理层成长
管理层新员工培训除了要掌握一线员工的培训内容外，还需要熟悉管理岗位的业务，掌握管理技能。例如，在组内的任务中，管理层的员工要监察服务质量、处理团队业务；而在管理任务中，他们需要具有管理团队、管理KPI指标、辅导与训练员工等能力(见图表5)。
在岗培训：助力员工职业发展
在职员工已不再限于业务知识类的培训，他们更渴望得到有助于职业发展的技能提升类培训。因此，广发卡中心在设计在职员工的培训方案及目标时，主要从员工综合技能提升及业务知识巩固两大方面着手。
在综合技能提升培训中，中心会定期举办技能提升类课程，由在职员工根据自身条件及需求自愿报名参加。例如，公司安排了针对从基层员工、团队小组长、资深经理及入门主管，到部门主管各个级别的培训课程，内容涉及“呼入坐席技能权限提升培训课程”“办公软件技能提升培训课程”“管理技能培训课程”“后备人才培训课程”(如MT管培生培训、内训师技巧培训、课程开发设计培训、管理技能培训课程)等多个方面(见图表6)。
而为了保证服务质量，巩固员工的业务知识，公司还会定期安排班会培训、每月专题培训等内容，提升员工能力。班会培训的目的在于第一时间将最新的业务知识及品质管理组公布的话务质检评定、工作质量反馈等内容传授至每位在职员工，确保培训的及时性。每月专题培训是对当月的业务重点内容的一次汇总性培训。培训结束后，公司将进行二级评估，保证在职员工对业务知识的熟悉运用。
能力发展培训：打开晋升通道
由于业务的高速发展，公司也非常关注那些团队负责人的发展。在员工晋升为小组长之前，他们必须参加为期两天的领导力入门培训，体验“新任领导成功之路”及“六个沟通的好习惯”两门课程。
课程结束后，为了更深入地了解员工的性格特点、组织能力及协调能力，广发卡会组织员工参加一个场景面试。在面试中，公司会预先基于客户服务中心业务设计一个场景，由员工和业务处主管或培训导师共同完成角色扮演。
组织及培训发展团队会对员工是否晋升给出意见的同时，还会给员工匹配一份完整详细的发展建议。针对已经晋升了的管理职责的员工，公司将根据不同层级的发展需求，继续为员工提供6～18个月的定制化学习方案及领导力课程。
验收：巧用反馈进行评估
客户的反馈意见是促使培训工作完善的重要途径。为了给客户提供更优质的服务，客服中心会定期收集客户的反馈意见和建议，并对此进行回顾、分析和评估，从而重新调整员工培训需求，重新设计培训项目。
晋升客服经理工作计划范文5
[关键词]重构；我国；公务员激励机制；对策
重构我国公务员激励机制的途径多种多样，归纳起来，主要涉及到如下五大方面：
一、以“服务、责任”为核心，重塑理念机制
(一)借鉴企业管理理念，由传统的行政理念向新公共管理理念转变。“新公共管理”强调政府公共管理应当像企业管理那样，将效率放在首要位置。所以，为了提高效率，政府管理人员首先应树立效率意识，增强活力，用有限的资源创造更多的公共产品，提供更好的服务。把一些科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本考核等引入公共行政领域，以提高政府管理的效率。尽管政府部门的公共管理和企业及私营部门的管理对象、方式、目的不同，但企业管理的科学性、重视市场需求和客户反馈这些方面值得政府部门借鉴。把投入产出分析和成本核算等方法引入我国政府部门的管理，可以提高管理人员的责任感，更加科学地进行绩效考核。
(二)增强公务员的“公仆”意识和构建服务型政府理念。服务型政府首先是民主政府，即人民当家作主的政府。在社会主义国家，人民是国家的主人，政府的权力来自人民的授予，政府的施政目标必须征得人民的同意，人民有权参与政府决策和执行的过程。人民的利益至高无上，政府为人民服务是天职，而且必须全心全意为人民服务，以符合“人民政府”的神圣称号，并实现社会公共利益的最大化。其次，服务型政府是有限政府，即政府的权力是有限的，而不是无限的。政府服务的内容是提供维护性的公共服务与完成为数不多的管制任务，并提供必要的公共设施。再次，服务型政府是责任政府，即政府必须对自己的行为负责，对自己所提供的服务负责，对人民的利益负责。然后，服务型政府是法治政府，即依法行政的政府。最后，服务型政府是绩效政府，即有效率和效益的政府。建设规范化服务型政府，是建立和完善社会主义市场经济体制的必然要求。
(三)营造“以顾客为导向”的行政文化。新公共管理认为，政府的社会职责是根据顾客的需求向顾客提供服务，政府服务以顾客或市场为导向。只有顾客驱动的政府才能满足多样化的社会需求并促进政府服务质量的提高。“顾客导向”的行政文化正是“市场导向”思想的体现。具体说来，就是通过调查，倾听顾客意见，建立明确的服务标准，向顾客作出承诺以及赋予顾客选择“卖主”的权利，以实现改善公共服务质量的目的。于是，新公共管理改变了传统公共行政的政府与社会之间的关系，政府不再是凌驾于社会之上的、封闭的官僚机构，而是负责任的企业家，公民则是其“顾客”或“客户”，拥有更多的选择权，有机会来评价政府工作效果的“顾客驱动”机制，将是一个推动政府改善服务质量的良好机制。
二、以科学、民主为核心，重塑考核机制
(一)设立科学的考核指标体系。首先，对公务员分层、分类进行考核有利于考核的科学性。我国《公务员法》第15条第2款规定：“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类等类别。”为了有效考核不同类别公务员的工作实绩，应从不同类别的职位分析或工作说明出发，制定出不同的考核体系，分类考核。既要覆盖到与公务员绩效有关方面，又要有所侧重，充分体现部门、职类、级别岗位的差异。其次，制定有效的考核指标。《公务员法》第33条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”。这种分法过于笼统、粗略，缺乏可操作性。为了加强绩效考核的客观性，提高考核结果的参考价值，公务员考核应将抽象标准细化成更加便于操作的小项，且评价项目应力求广泛。
(二)实行考核主体甄选、培训制度。虽然公务员考核中考核人员的心理因素影响是不可避免的，误差产生的原因根深蒂固，但可通过对考核者进行正规的考核培训来尽量减少。首先，通过培训，转变考核者的不良观念，树立公正、客观的考核观念。其次，通过培训，使考核者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高考核者的素质和能力，学会使用现代化考核技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的考核工具。
(三)建立多重考核体制，扩大考核主体构成。建立多重考核体制，不仅包括政府机关的自我评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估，还应包括相关专业的专家评估。更重要的是引进社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重。这种考核和评价方式通过运用社会调查、民意测验等方法，定期征求社会公众对政府工作的满意度，最终以此作为对政府部门及其公务员绩效评估的依据。
(四)吸纳被考核者广泛参与。广泛有效的参与是确保绩效考核工作公开、公平以及富有激励性的前提条件。根据新制度经济学程序公平理论，被考核者的参与有利于提高考核工作的科学性，同时，只有当被考核者参与了考核项目与标准的制定过程，在其中发表了自己的意见并得到了采纳，绩效考核的结果才更容易为被考核者所认同。因此，要设计出一套行之有效的参与制度体系，包括参与的程序、渠道，并有相关制度作为保证。另外，要有相应的组织保证，即要有专门的部门或者工作人员负责公务员参与绩效考核工作的事务。
(五)建立公务员绩效考核反馈制度。考核结果反馈制度，是公务员绩效考核制度的重要组成部分。一方面，公务员考核结果反馈制度，可以促使考核机关公平、合理地进行考核，它对监督考核机关有着监督作用。另一个方面，上司通过面谈等形式，把考核结果告诉下属，这也是一个总结的过程。同时，通过反馈阶段，管理者与被管理者的沟通，可以达到改进绩效工作的目的，为下一轮绩效考核目标以及标准的制定，提供参考借鉴。
(六)加大绩效考核结果的兑现力度。“把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体体现。”因此，必须加大公务员考核结果的兑现力度，使公务员切实感受到考核的激励作用。对于在考核中评为优秀的公务员，应该及时奖励，为其作出更大的成绩创造良好条件。对于考核合格的公务员，应该对其作出的成绩进行肯定，同时明确指出其存在的缺点与不足，为其弥补不足指明方向。对于考核不合格公务员，在指明其不足的同时，要予以处理，该降职的降职，该辞退的辞退。从而使公务员考核制度真正发挥鼓励先进、鞭策落后的激励作用。
三、以透明、追责为核心。重塑晋升机制
在晋升制度方面，现有的公务员职务晋升制度还远未达到稳定、健全、科学的程度。职务晋升缺乏必要的透明度和民主监督，升迁去留依然是领导和组织部门内定，“关系最重要，民意供参考”的现象并不鲜见，容易导致用人上的腐败，很大地打击了真正具有才能的公务员的积极性。晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率。虽然公务员职务晋升取决于公务员的德才表现和工作实绩，但并不是说，所有德才表现优秀的公务员都能晋升自己期望的职务，因为公务员职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾。由于岗位限制等客观原因，导致级别晋升受阻，导致公务员的期望大于现实，影响公务员晋升制度激励功能的发挥。
(一)建立完善的晋升制度。首先，公务员晋升应该坚持公开原则，公务员所在的行政部门，要将晋升的时间、条件、职位、方式、程序全部公开，让每个公务员都了解，获得晋升机会。其次，在晋升中适当引入考试的办法，而非完全依赖考核。公务员录用考试被称作“入口”，晋升常常被当成“楼梯口”。我们必须在严把“入口”的同时，也把好“楼梯口”。最后，应设立一个独立进行晋升的机构。我国可以成立一个由组织、人事部门参加的各级政府委员会，对拟晋升人员进行考核，主持晋升考试，从而使晋升有一个公正、公平的制度保证。
(二)加强对公务员晋升的监督。第一，建立和实行公务员晋升工作责任追究制度。对于有关组织部门、领导干部、组织人事部门的负责人、考察组成员等人在推荐、考察和决策的各个阶段中，未能如实介绍情况、未履行或未认真履行工作程序、工作职责和工作纪律，导致用人上失误失察造成严重后果的，应追究主要负责人及其直接责任人的责任。第二，建立和实行公务员晋升工作监督责任制。明确规定各级党委(党组)及其主要领导和各级组织人事部门、纪检监察部门以及有关工作人员对公务员晋升工作负有的监督检查职责。凡在晋升中出现问题，造成严重后果和恶劣影响的，应当追究党委(党组)主要领导成员和分管领导成员以及有关责任人的责任。第三，突出监督工作重点。一方面，加强对重点部门和重点人的监督，即加强对各级党委(党组)、组织人事部门和主要领导成员、分管领导成员以及有关工作人员的监督。另一方面，加强对重点工作环节的监督，主要是加强对民主推荐、考察、酝酿、讨论决定等环节的监督。第四，加强组织人事部门与纪检、监察部门的配合。建立组织人事部门与纪检监察部门等有关单位联席会议制度，形成监督工作的合力。第五，拓宽监督渠道，充分发挥人大、政协的监督和人民群众、新闻媒体等各方面的监督作用。尤其要建立举报人保护、奖励制度。
(三)完善公务员职务、职级双阶梯晋升制度。1995年，我国开始实行职务级别工资制，根据职务大小来决定级别高低。级别虽然也是决定工资的一个依据，但级别工资在公务员的工资收入中只占较小的份额，级别的人事管理功能比较微弱，导致公务员热衷于对领导职务的追求。由于我国公务员领导岗位、级别设置不合理，对于公务员尤其是基层公务员来说，晋升职务更是非常困难。因此，应当重新设计公务员晋升制度，使职务晋升与级别晋升相结合，形成公务员晋升“双阶梯”。为此，应当做到下列三点：第一，增加公务员的级别。第二，在设置职务与职级关系时，应采取“一职数级，上下交叉”的对应关系。第三，职级设置应向基层倾斜。这是规范公务员职务层次与级别对应关系时必须坚持的基本原则。职务层次越低，与级别的交叉对应幅度越大，对基层公务员的激励效果将会越明显。
四、以公平、合理为核心，重塑薪酬机制
(一)加快薪酬制度立法步伐。公务员的薪酬结构、薪酬标准及其调整应该有国家立法作统一规定，但迄今我国尚无一部专门的关于公务员薪酬的法律。西方国家都很重视公务员工资福利立法，不仅在公务员总法中对公务员工资福利问题作出具体规定，还制定专门的工资福利法规。尽管《公务员法》中对此已作出了原则性描述，但尚不能很好地发挥薪酬制度的激励功能。所以，我国应尽快制定《公务员工资法》，用法律的形式规定公务员工资福利的原则、制度以及与经济发展、财政、物价机制、企业分配的宏观关系，避免工资福利政策的随意性，有效地克服工资管理中的人为因素，确保公务员工资即时足额发放，并随着经济发展而协调增长，切实保障公务员的各项合法权益。全国人大对公务员薪酬制度进行立法，地方各级人大和政府在确定本地公务员薪酬标准时，在严格遵守全国人大制定的相关法律的前提下，由地方人大做最终决策。只有通过立法构建规范的公务员薪酬体系，将公务员薪酬结构、薪酬标准、加薪方式和调整程序等用法律的形式确定下来，实现依法管理，才能使薪酬管理的激励机制运行有章可循，持续、稳定地发挥其功效。
(二)优化薪酬结构。我国公务员薪酬制度主要由工资、津贴、福利三部分构成，但目前其含义和作用相互交叉，在工资收入中包含各种津贴，而津贴项目的设置，又与福利问题混在一起，工资、津贴和福利各自在公务员薪酬制度中的作用得不到充分发挥，也就使薪酬制度不能有效地解决问题。因此，必须清晰界定工资、津贴和福利在薪酬结构中的地位和作用。工资应占有主导地位，是薪酬结构组成中的核心部分。工资是按劳分配的首要体现，其内容和标准应该由中央政府进行统一的规定，由国家来解决公平分配问题。因为不论是在经济发达地区，还是在经济欠发达地区，公务员工作所付出的劳动是基本相同的，因而理应获得相同的劳动报酬。作为薪酬构成主体的工资部分应占总收入的60％左右较为合适。津贴是工资的重要补充，是薪酬结构的重要组成部分。津贴的作用是可以弥补各个地区经济、生活水平的差异造成的基本生活成本差异。津贴还可以满足公务员保持与当地企业相当层次人员的相近生活品质的需求。对于在特殊环境和特殊岗位上工作的公务员所付出的额外劳动，津贴也作为一种补偿。参照国外的经验，津贴的比重可控制在30％以内。
(三)保持薪酬内外平衡。第一，保持公务员薪酬的内部平衡，即平衡各地区、各部门间公务员的收入悬殊。首先，要实施地区附加津贴制度，缩小地区之间的工资差距。实施地区附加津贴，使不同地区的机关工作人员工资的提高与经济发展联系起来，允许省市运用地方财力安排一些工资性支出，用于缩小地区间公务员工资水平的差距。其次，调整公务员工资结构，缩小部门间工资差距。应该把公务员工资的范围扩大为基本工资、津贴、补贴和奖金。最后应该把公务员所有收入都纳入到法制管理的轨道，防止部门收入差距继续扩大。第二，保持公务员薪酬的外部平衡，即国家公务员工资水平应当与企业相当人员的平均水平持平，并实现工作与经济发展、物价水平联系的动态增长。
要使公务员薪酬制度与当地经济发展水平相适应，就必须通过科学、合理的评估机制来完成。我国虽然原则上提倡公务员工资标准与国民经济发展相适应并随物价指数作出相应的调整、公务员工资水平与国有企业职工工资水平大体持平，但在实际执行过程中并没有完全建立一个公平合理的公务员工资水平的评估机制。因此我国可以成立公务员薪酬评估委员会，专门从事公务员薪酬评估工作，并提出薪酬调整的建议；或者通过聘请社会中介机构来进行评估，并由政府有关部门根据评估结果制定薪酬调整方案。
(四)将绩效与薪酬灵活挂钩。绩效工资在挖掘人才、充分调动公务员的积极性中所发挥着重要作用。如美国从1978年开始将部分公务员的工资改为功绩工资，工资的发放按照公务员个人工作的实际绩效来决定，这一改革被认为是“公务员制度中激励机制的一种革命”。因此我们要改进工资外收入的奖金制度，建立以完成任务的客观数据和工作效率为依据的绩效工资，把公务员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩。
五、以严密、严格为核心，重塑奖惩机制
(一)制定完善的公务员奖惩制度。首先，建立一整套逻辑严密的公务员奖惩制度。包括奖惩条件、奖惩程序、申诉制度等。其次，完善公务员奖惩配套机构设施。建立完善的公务员奖惩机构设施，保证贯彻实施公务员奖惩制度。从奖惩规范、权限划分、程序遵循、申诉上诉等都应有相应机构实施，使奖惩制度制度化、法制化。最后，要认真制定公务员奖惩制度的细则规定。如规定公务员的职业道德与纪律内容；确立惩戒的构成条件，依据违纪、考绩低劣的事实为条件，“罚当其责”，具体规定违纪程度与受惩戒轻重程度的对应；惩戒程序中调查、审理时应由公务员代表参加，体现公正原则；惩戒权执掌机构的设立以及可作出何种处分的权限的划分，受处分档案材料的撤销和销毁等。
(二)严格执行公务员奖惩程序。公务员奖惩，不仅关系到公务员个人的荣辱与前途，同时也对其他人有着普遍的教育意义。因此，必须按照有关程序，认真执行公务员奖惩制度。根据奖励的发动者不同，公务员奖励可以分为公务员所在单位申报奖励和审批机关直接奖励两种。对公务员的惩罚一般要经过立案调查、审查结论、决定执行三个阶段。对公务员进行惩罚要求做到事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备。
晋升客服经理工作计划范文6
一、以“服务、责任”为核心，重塑理念机制
(一)借鉴企业管理理念，由传统的行政理念向新公共管理理念转变。“新公共管理”强调政府公共管理应当像企业管理那样，将效率放在首要位置。所以，为了提高效率，政府管理人员首先应树立效率意识，增强活力，用有限的资源创造更多的公共产品，提供更好的服务。把一些科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本考核等引入公共行政领域，以提高政府管理的效率。尽管政府部门的公共管理和企业及私营部门的管理对象、方式、目的不同，但企业管理的科学性、重视市场需求和客户反馈这些方面值得政府部门借鉴。把投入产出分析和成本核算等方法引入我国政府部门的管理，可以提高管理人员的责任感，更加科学地进行绩效考核。
(二)增强公务员的“公仆”意识和构建服务型政府理念。服务型政府首先是民主政府，即人民当家作主的政府。在社会主义国家，人民是国家的主人，政府的权力来自人民的授予，政府的施政目标必须征得人民的同意，人民有权参与政府决策和执行的过程。人民的利益至高无上，政府为人民服务是天职，而且必须全心全意为人民服务，以符合“人民政府”的神圣称号，并实现社会公共利益的最大化。其次，服务型政府是有限政府，即政府的权力是有限的，而不是无限的。政府服务的内容是提供维护性的公共服务与完成为数不多的管制任务，并提供必要的公共设施。再次，服务型政府是责任政府，即政府必须对自己的行为负责，对自己所提供的服务负责，对人民的利益负责。然后，服务型政府是法治政府，即依法行政的政府。最后，服务型政府是绩效政府，即有效率和效益的政府。建设规范化服务型政府，是建立和完善社会主义市场经济体制的必然要求。
(三)营造“以顾客为导向”的行政文化。新公共管理认为，政府的社会职责是根据顾客的需求向顾客提供服务，政府服务以顾客或市场为导向。只有顾客驱动的政府才能满足多样化的社会需求并促进政府服务质量的提高。“顾客导向”的行政文化正是“市场导向”思想的体现。具体说来，就是通过调查，倾听顾客意见，建立明确的服务标准，向顾客作出承诺以及赋予顾客选择“卖主”的权利，以实现改善公共服务质量的目的。于是，新公共管理改变了传统公共行政的政府与社会之间的关系，政府不再是凌驾于社会之上的、封闭的官僚机构，而是负责任的企业家，公民则是其“顾客”或“客户”，拥有更多的选择权，有机会来评价政府工作效果的“顾客驱动”机制，将是一个推动政府改善服务质量的良好机制。
二、以科学、民主为核心，重塑考核机制
(一)设立科学的考核指标体系。首先，对公务员分层、分类进行考核有利于考核的科学性。我国《公务员法》第15条第2款规定：“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类等类别。”为了有效考核不同类别公务员的工作实绩，应从不同类别的职位分析或工作说明出发，制定出不同的考核体系，分类考核。既要覆盖到与公务员绩效有关方面，又要有所侧重，充分体现部门、职类、级别岗位的差异。其次，制定有效的考核指标。《公务员法》第33条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”。这种分法过于笼统、粗略，缺乏可操作性。为了加强绩效考核的客观性，提高考核结果的参考价值，公务员考核应将抽象标准细化成更加便于操作的小项，且评价项目应力求广泛。
(二)实行考核主体甄选、培训制度。虽然公务员考核中考核人员的心理因素影响是不可避免的，误差产生的原因根深蒂固，但可通过对考核者进行正规的考核培训来尽量减少。首先，通过培训，转变考核者的不良观念，树立公正、客观的考核观念。其次，通过培训，使考核者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高考核者的素质和能力，学会使用现代化考核技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的考核工具。
(三)建立多重考核体制，扩大考核主体构成。建立多重考核体制，不仅包括政府机关的自我评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估，还应包括相关专业的专家评估。更重要的是引进社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重。这种考核和评价方式通过运用社会调查、民意测验等方法，定期征求社会公众对政府工作的满意度，最终以此作为对政府部门及其公务员绩效评估的依据。
(四)吸纳被考核者广泛参与。广泛有效的参与是确保绩效考核工作公开、公平以及富有激励性的前提条件。根据新制度经济学程序公平理论，被考核者的参与有利于提高考核工作的科学性，同时，只有当被考核者参与了考核项目与标准的制定过程，在其中发表了自己的意见并得到了采纳，绩效考核的结果才更容易为被考核者所认同。因此，要设计出一套行之有效的参与制度体系，包括参与的程序、渠道，并有相关制度作为保证。另外，要有相应的组织保证，即要有专门的部门或者工作人员负责公务员参与绩效考核工作的事务。
(五)建立公务员绩效考核反馈制度。考核结果反馈制度，是公务员绩效考核制度的重要组成部分。一方面，公务员考核结果反馈制度，可以促使考核机关公平、合理地进行考核，它对监督考核机关有着监督作用。另一个方面，上司通过面谈等形式，把考核结果告诉下属，这也是一个总结的过程。同时，通过反馈阶段，管理者与被管理者的沟通，可以达到改进绩效工作的目的，为下一轮绩效考核目标以及标准的制定，提供参考借鉴。
(六)加大绩效考核结果的兑现力度。“把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体体现。”因此，必须加大公务员考核结果的兑现力度，使公务员切实感受到考核的激励作用。对于在考核中评为优秀的公务员，应该及时奖励，为其作出更大的成绩创造良好条件。对于考核合格的公务员，应该对其作出的成绩进行肯定，同时明确指出其存在的缺点与不足，为其弥补不足指明方向。对于考核不合格公务员，在指明其不足的同时，要予以处理，该降职的降职，该辞退的辞退。从而使公务员考核制度真正发挥鼓励先进、鞭策落后的激励作用。
三、以透明、追责为核心。重塑晋升机制
在晋升制度方面，现有的公务员职务晋升制度还远未达到稳定、健全、科学的程度。职务晋升缺乏必要的透明度和民主监督，升迁去留依然是领导和组织部门内定，“关系最重要，民意供参考”的现象并不鲜见，容易导致用人上的腐败，很大地打击了真正具有才能的公务员的积极性。晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率。虽然公务员职务晋升取决于公务员的德才表现和工作实绩，但并不是说，所有德才表现优秀的公务员都能晋升自己期望的职务，因为公务员职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾。由于岗位限制等客观原因，导致级别晋升受阻，导致公务员的期望大于现实，影响公务员晋升制度激励功能的发挥。
(一)建立完善的晋升制度。首先，公务员晋升应该坚持公开原则，公务员所在的行政部门，要将晋升的时间、条件、职位、方式、程序全部公开，让每个公务员都了解，获得晋升机会。其次，在晋升中适当引入考试的办法，而非完全依赖考核。公务员录用考试被称作“入口”，晋升常常被当成“楼梯口”。我们必须在严把“入口”的同时，也把好“楼梯口”。最后，应设立一个独立进行晋升的机构。我国可以成立一个由组织、人事部门参加的各级政府委员会，对拟晋升人员进行考核，主持晋升考试，从而使晋升有一个公正、公平的制度保证。
(二)加强对公务员晋升的监督。第一，建立和实行公务员晋升工作责任追究制度。对于有关组织部门、领导干部、组织人事部门的负责人、考察组成员等人在推荐、考察和决策的各个阶段中，未能如实介绍情况、未履行或未认真履行工作程序、工作职责和工作纪律，导致用人上失误失察造成严重后果的，应追究主要负责人及其直接责任人的责任。第二，建立和实行公务员晋升工作监督责任制。明确规定各级党委(党组)及其主要领导和各级组织人事部门、纪检监察部门以及有关工作人员对公务员晋升工作负有的监督检查职责。凡在晋升中出现问题，造成严重后果和恶劣影响的，应当追究党委(党组)主要领导成员和分管领导成员以及有关责任人的责任。第三，突出监督工作重点。一方面，加强对重点部门和重点人的监督，即加强对各级党委(党组)、组织人事部门和主要领导成员、分管领导成员以及有关工作人员的监督。另一方面，加强对重点工作环节的监督，主要是加强对民主推荐、考察、酝酿、讨论决定等环节的监督。第四，加强组织人事部门与纪检、监察部门的配合。建立组织人事部门与纪检监察部门等有关单位联席会议制度，形成监督工作的合力。第五，拓宽监督渠道，充分发挥人大、政协的监督和人民群众、新闻媒体等各方面的监督作用。尤其要建立举报人保护、奖励制度。
(三)完善公务员职务、职级双阶梯晋升制度。1995年，我国开始实行职务级别工资制，根据职务大小来决定级别高低。级别虽然也是决定工资的一个依据，但级别工资在公务员的工资收入中只占较小的份额，级别的人事管理功能比较微弱，导致公务员热衷于对领导职务的追求。由于我国公务员领导岗位、级别设置不合理，对于公务员尤其是基层公务员来说，晋升职务更是非常困难。因此，应当重新设计公务员晋升制度，使职务晋升与级别晋升相结合，形成公务员晋升“双阶梯”。为此，应当做到下列三点：第一，增加公务员的级别。第二，在设置职务与职级关系时，应采取“一职数级，上下交叉”的对应关系。第三，职级设置应向基层倾斜。这是规范公务员职务层次与级别对应关系时必须坚持的基本原则。职务层次越低，与级别的交叉对应幅度越大，对基层公务员的激励效果将会越明显。
四、以公平、合理为核心，重塑薪酬机制
(一)加快薪酬制度立法步伐。公务员的薪酬结构、薪酬标准及其调整应该有国家立法作统一规定，但迄今我国尚无一部专门的关于公务员薪酬的法律。西方国家都很重视公务员工资福利立法，不仅在公务员总法中对公务员工资福利问题作出具体规定，还制定专门的工资福利法规。尽管《公务员法》中对此已作出了原则性描述，但尚不能很好地发挥薪酬制度的激励功能。所以，我国应尽快制定《公务员工资法》，用法律的形式规定公务员工资福利的原则、制度以及与经济发展、财政、物价机制、企业分配的宏观关系，避免工资福利政策的随意性，有效地克服工资管理中的人为因素，确保公务员工资即时足额发放，并随着经济发展而协调增长，切实保障公务员的各项合法权益。全国人大对公务员薪酬制度进行立法，地方各级人大和政府在确定本地公务员薪酬标准时，在严格遵守全国人大制定的相关法律的前提下，由地方人大做最终决策。只有通过立法构建规范的公务员薪酬体系，将公务员薪酬结构、薪酬标准、加薪方式和调整程序等用法律的形式确定下来，实现依法管理，才能使薪酬管理的激励机制运行有章可循，持续、稳定地发挥其功效。
(二)优化薪酬结构。我国公务员薪酬制度主要由工资、津贴、福利三部分构成，但目前其含义和作用相互交叉，在工资收入中包含各种津贴，而津贴项目的设置，又与福利问题混在一起，工资、津贴和福利各自在公务员薪酬制度中的作用得不到充分发挥，也就使薪酬制度不能有效地解决问题。因此，必须清晰界定工资、津贴和福利在薪酬结构中的地位和作用。工资应占有主导地位，是薪酬结构组成中的核心部分。工资是按劳分配的首要体现，其内容和标准应该由中央政府进行统一的规定，由国家来解决公平分配问题。因为不论是在经济发达地区，还是在经济欠发达地区，公务员工作所付出的劳动是基本相同的，因而理应获得相同的劳动报酬。作为薪酬构成主体的工资部分应占总收入的60％左右较为合适。津贴是工资的重要补充，是薪酬结构的重要组成部分。津贴的作用是可以弥补各个地区经济、生活水平的差异造成的基本生活成本差异。津贴还可以满足公务员保持与当地企业相当层次人员的相近生活品质的需求。对于在特殊环境和特殊岗位上工作的公务员所付出的额外劳动，津贴也作为一种补偿。参照国外的经验，津贴的比重可控制在30％以内。
(三)保持薪酬内外平衡。第一，保持公务员薪酬的内部平衡，即平衡各地区、各部门间公务员的收入悬殊。首先，要实施地区附加津贴制度，缩小地区之间的工资差距。实施地区附加津贴，使不同地区的机关工作人员工资的提高与经济发展联系起来，允许省市运用地方财力安排一些工资性支出，用于缩小地区间公务员工资水平的差距。其次，调整公务员工资结构，缩小部门间工资差距。应该把公务员工资的范围扩大为基本工资、津贴、补贴和奖金。最后应该把公务员所有收入都纳入到法制管理的轨道，防止部门收入差距继续扩大。第二，保持公务员薪酬的外部平衡，即国家公务员工资水平应当与企业相当人员的平均水平持平，并实现工作与经济发展、物价水平联系的动态增长。
要使公务员薪酬制度与当地经济发展水平相适应，就必须通过科学、合理的评估机制来完成。我国虽然原则上提倡公务员工资标准与国民经济发展相适应并随物价指数作出相应的调整、公务员工资水平与国有企业职工工资水平大体持平，但在实际执行过程中并没有完全建立一个公平合理的公务员工资水平的评估机制。因此我国可以成立公务员薪酬评估委员会，专门从事公务员薪酬评估工作，并提出薪酬调整的建议；或者通过聘请社会中介机构来进行评估，并由政府有关部门根据评估结果制定薪酬调整方案。
(四)将绩效与薪酬灵活挂钩。绩效工资在挖掘人才、充分调动公务员的积极性中所发挥着重要作用。如美国从1978年开始将部分公务员的工资改为功绩工资，工资的发放按照公务员个人工作的实际绩效来决定，这一改革被认为是“公务员制度中激励机制的一种革命”。因此我们要改进工资外收入的奖金制度，建立以完成任务的客观数据和工作效率为依据的绩效工资，把公务员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩。
五、以严密、严格为核心，重塑奖惩机制
(一)制定完善的公务员奖惩制度。首先，建立一整套逻辑严密的公务员奖惩制度。包括奖惩条件、奖惩程序、申诉制度等。其次，完善公务员奖惩配套机构设施。建立完善的公务员奖惩机构设施，保证贯彻实施公务员奖惩制度。从奖惩规范、权限划分、程序遵循、申诉上诉等都应有相应机构实施，使奖惩制度制度化、法制化。最后，要认真制定公务员奖惩制度的细则规定。如规定公务员的职业道德与纪律内容；确立惩戒的构成条件，依据违纪、考绩低劣的事实为条件，“罚当其责”，具体规定违纪程度与受惩戒轻重程度的对应；惩戒程序中调查、审理时应由公务员代表参加，体现公正原则；惩戒权执掌机构的设立以及可作出何种处分的权限的划分，受处分档案材料的撤销和销毁等。
(二)严格执行公务员奖惩程序。公务员奖惩，不仅关系到公务员个人的荣辱与前途，同时也对其他人有着普遍的教育意义。因此，必须按照有关程序，认真执行公务员奖惩制度。根据奖励的发动者不同，公务员奖励可以分为公务员所在单位申报奖励和审批机关直接奖励两种。对公务员的惩罚一般要经过立案调查、审查结论、决定执行三个阶段。对公务员进行惩罚要求做到事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备。
