晋升培训总结范文1
关键词：人事管理；激励体制；有效性
在我国事业单位人事管理体制改革中，人事管理激励机制的改革是事业单位人事管理体制改革的焦点问题。由于受到传统观念和体制的影响，在事业单位人事管理体制中激励理论的运用存在不足情况，运用科学的激励理论来调动员工的积极性，保证激励体制的有效性，才能真正发挥激励体制在事业单位人事管理中的作用。
一、事业单位人事管理激励机制特点及发展现状分析
事业单位人事管理工作的顺利开展，激励机制的建立和有效分配是非常必要的。在激励理论中物质激励是在薪酬制度的前提下，满足单位员工对物质的需求，主要体现在对员工物质激励方面。在事业单位人事管理激励机制中，薪酬制度比较敏感的物质激励，直接影响着员工的工作热情。单位绩效考核激励体制，采用定量、定期并且是领导和员工相结合的方式，在单位内部每年的年终考核一次，考核方式主要是填写考核表，并划分了优秀、良好、合格和不及格四个等级，但是在实际操作过程中限于形式主义，发挥不了绩效考核的真正作用。事业单位环境激励机制，可以为员工职业发展建立良好的平台。事业单位要为员工在职业发展上安排适合员工职业发展方向，为员工的职业规划提供良好的环境因素。事业单位人事管理中的职务晋升激励制度，是按照相关的标准和程序对员工的职务进行晋升，对员工的单位归属感起着重要的作用。很多事业单位职务晋升制度不能对员工的工作能力进行全面准确的评价，使部分员工在职务晋升的时候不能得到平等晋升的机会，严重打击员工的工作积极性。事业单位员工的职务晋升是员工职业发展的主要途径，不仅可以提高员工的薪酬待遇，而且可以提高员工的社会地位和工作责任感。职务晋升激励机制对员工的工作具有很强的激励作用，但是目前很多事业单位的职务晋升激励制度的建立都不是很完善。一些事业单位实施了竞争上岗的职务晋升制度，但是事业单位内部关于晋升制度的执行力存在很多的局限。各级事业单位要想更好地承担社会服务职能，就要不断地提高自身的服务水平，所以事业单位工作人员的综合素质是非常重要的，通过建立学习激励机制对员工进行学习培训，提高员工的综合素质和专业能力。
二、事业单位人事管理激励机制中存在的问题及原因分析
1．薪酬激励机制存在的问题及原因分析
事业单位人事管理的激励机制中，薪酬工资激励机制是主要的手段，并且也是事业单位员工普遍关注的问题。事业单位人事管理的薪酬工资制度都是实施等级工资制，因而忽略了员工工作的重要性，以及员工对单位的贡献度。即使给予奖金补助，也基本是在事业单位内部平均分配。很多事业单位都受到旧的体制影响，单位员工除非做出了巨大的贡献才可以破格晋升职称，大部分的员工都是按照正常的流程来评定职称。对于事业单位员工来说，评定职称关系到工资待遇和其他福利，年轻员工在规定的年限内才可以进行职称的评定，这样的制度就导致年轻员工消极工作，失去了工作的积极性。老员工由于已经具有了较高的职称待遇，即使自己不努力工作也会有高工资待遇，这样导致老员工提前进入到了养老阶段。有些员工为了实现自身的价值努力工作，但是结果却得不到奖励，这样员工的积极性降低了，对自身的价值需求也降低了。
2．晋升激励机制存在的问题及原因分析
在事业单位内部建立有效的晋升机制，可以充分的把员工的工作积极性调动起来，并让员工在工作中发挥自己的创造力，努力的工作，实现自己真正的价值。很多事业单位对员工的职称晋升都是采用论资排辈的方法，这样就会造成做出特殊贡献的员工不能得到职务晋升的奖励，而且在单位内部已经具有高级职称的员工不可能被降级，这些都是不科学的晋升机制造成的。在单位内部每名员工都想实现自身的价值，为了个人的理想而努力工作，对个人的晋升都具有极大的需求。现有的旧的晋升机制，已经不能满足单位员工对职务晋升的基本需要，根本不可能发挥真正的激励作用。
3．培训激励机制存在的问题及原因分析
在事业单位内部，培训激励机制是员工实现价值的一种激励。通过培训不仅可以提高单位员工的自身素质和专业技能水平，而且在很大程度上都可以对员工的工作积极性进行激励。但是在很多的事业单位，没有建立完善的有效的培训奖励机制，更没有把员工的培训学习作为一种激励方法，而是把培训学习作为一种形式上的活动。事业单位内，很多需要进行培训学习的员工没有得到有效的培训，而很多不需要进行培训的员工却参加了培训，这样的培训学习不能实现提升员工素质的真正目标。事业单位培训激励机制不能对员工发挥出真正的激励作用，失去了培训激励机制的实际意义。
三、事业单位人事管理中激励机制的改进措施研究
1．建立坚持以人为本的激励体制
建立以人为本的激励机制，要从不同的方面来满足事业单位员工的不同需要。由于市场经济竞争激烈的环境，给很多事业单位都带来了一定的竞争压力。这些竞争压力不仅包括市场竞争，还包括人才的竞争。事业单位要建立科学合理的薪酬工资管理机制，才可以提高事业单位的人才吸引力。建立的薪酬管理机制的核心，就是以人为本。事业单位要对内部员工的基本需求进行充分的科学的调查，并对单位部门的每个员工的需求进行具体的划分。对单位各个部门的员工的工作能力和意愿等需求情况进行充分的了解，找出员工的相同点和差异，采取不同的人事管理激励方式，这样才能更好的建立薪酬管理激励制度。单位不同的员工具有不同的需求，激励对不同的员工会产生不同的效果。单位人事管理制度要以员工的需求为根据，在不同的阶段满足员工不同的需求，建立不同的激励机制，这样才能发挥事业单位人事管理的激励机制的真正作用。
2．建立公平公正的激励机制
在事业单位人事管理的激励机制中，公平公正是建立良好的薪酬激励机制重要因素。单位员工对薪酬机制最主观认识就是公平公正，主要是员工对薪酬水平的对比得出的，所以在事业单位人事管理的薪酬机制中公平公正是非常关键的。在单位人事管理中，员工对薪酬制度并不是都满意的。建立公平公正的薪酬机制，让单位员工相信只要付出了努力就一定会得到相应的薪酬回报，这样可以调动员工的工作积极性，热爱自己从事的职业，更好的为事业单位的发展而努力工作。在事业单位人事管理的激励制度中，一定要以公平公正为原则，发挥激励制度在事业单位人事管理中的真正作用。
3．建立物质和精神相结合的激励机制
不同的事业单位具有不同的特点，因此事业单位要根据自己的特点来制定符合自身实际情况的激励机制。结合单位实际情况建立不同的激励机制，把物质激励和其他多种激励措施相结合，特别是物质激励和精神激励相结合的激励体制。单位人事管理要充分发挥多种激励机制，对工作突出的员工要采用表扬激励，可以建立光荣榜对优秀员工进行精神激励，并给予相应的物质奖励。也可以采用其他灵活的激励方式，提高员工工作的积极性，让员工更好的做好本职工作。以物质激励和精神激励相结合为原则，建立事业单位人事管理激励机制，提高单位人事管理的激励制度的有效性。
4．建立单位和个人需求相结合的激励制度
事业单位人事管理的激励机制，要建立在单位和个人需求相结合的基础上，这样才能够发挥真正的作用。事业单位可以指定具体的激励机制对员工进行有效刺激，这样可以把员工的积极性充分的调动起来，员工可以把自己的热情投入到工作中去，这样的过程就形成了一个有效的激励过程。事业单位要想有效的激励人事管理，就需要对员工的心理需要进行深入分析，然后制定出相关的激励措施。事业单位对员工实施激励的基本条件是设定员工的绩效考核目标，这样可以发挥单位激励机制的真正作用。把单位的目标和员工自身的需求结合在一起，有利于建立完善的单位人事管理的激励制度。
四、总结
事业单位人事管理激励机制的建立和完善，提高了员工工作的积极性，更好的为社会经济发展提供高质量服务。本文突破传统观念和旧人事管理制度的影响，结合事业单位人事管理激励制度的实际情况，设计出新型有效的事业单位人事管理激励机制。
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晋升培训总结范文2
关键词:乡镇机关;人力资源管理;激励机制建设
乡镇机关人力资源管理质量的好坏，直接决定了机关工作的效率。在当前百姓对乡镇机关工作要求不断提高的情况下，乡镇机关有必要借助激励机制来提升部门干部的工作质量，发挥干部的潜力，从而真正打造为民服务的部门机关。文章立足于此，深入探讨乡镇人力资源管理中激励机制建设方法，希望可以有效提升乡镇机关的工作效率。
1乡镇人力资源管理中激励机制建设的必要性
作为一个农业大国，我国农村人口占据了总人口非常大的比例。随着我国城市化进程的不断加快，城市的发展迎来了重要的机遇期。而农村地区的发展则相对滞后，在这种背景下，我国提出了“乡村振兴”战略，希望可以全面带动农村发展。在战略推进过程中，乡镇政府部门的作用自然就会变得更大。乡村建设工作需要在乡镇机关的支撑下开展。但是客观而言，乡镇机关的福利待遇相对城市更差一些，生活设施也不够完善，因此对于人才的吸引力不足，同时由于受到多种原因的影响，也让部分干部的工作积极性得不到提升，甚至存在混日子的心态。在这种情况下，乡镇机关需要完善人力资源管理体系，通过激励措施，给予干部良好的激励引导，更好地运用各种激励措施不断增强乡镇干部工作的积极性、主动性、执行力，这直接关系到党和国家政策的执行成效，也对乡镇工作质量的提升起到重要作用。特别是在“乡村振兴”战略推行的背景下，需要充分发挥乡镇机关干部的作用，而良好的激励机制建设，能够提升干部的认同感和责任感，进而提升工作质量，为乡村建设提供更好的帮助。由此可见，乡镇人力资源管理中激励机制建设是非常有必要的。
2乡镇人力资源管理激励机制存在的问题
2.1激励措施不够完善
乡镇机关对于干部的激励方法并不多，相关举措并不是非常完善。从现阶段来看，乡镇机关激励的效果并不好，手段缺失，措施十分单一，并不能够满足基层干部的需要。在实际工作中，基层干部的激励举措集中于提高福利待遇的方式上，物质激励成为最常见的方式，但是提高工资待遇并不是一朝一夕的事情，调整工资水平需要上级部门按照相关规定推进，干部的薪金结构主要是按职位和级别分类决定，乡镇部门的具体管理者通常不具有对下属人员的定薪权。同时，目前虽然也有一些精神上的激励，但是往往形式大于内容，致使物质激励和精神激励无法有效融合，无法形成合力，进而让部分乡镇干部工作积极性受挫，再加上基层工作内容较为繁杂，使得其工作态度也受到了影响。
2.2人才流动机制僵化
人才的流动能够让干部始终保持警醒的态度，进而以更加积极的心态做好岗位工作，在工作中保持活力，让相关工作的开展更为到位。但是对于我国乡镇机关而言，长期以来人力资源的流动机制非常僵化，以一种更为保守的机制来强化人力资源管理工作。从横向角度来看，乡镇机关部门往往各自为政，分别以上级命令为工作方案和引导，彼此间并没有形成非常系统且合理的交流机制，人员间的流动性十分僵化，没有合理的进出规则。从纵向角度来讲，人才流动僵化的问题也日益显现。具体而言，在运行过程中，并没有十分完善的晋升机制，政府机关的激励目标是为了激励部门干部努力工作，但是在大环境下，干部众多，晋升的难度非常大，而乡镇机关由于处于农村地区，晋升的难度相对更大，致使很多机关干部的晋升机会非常少。同时，在实际工作中，乡镇机关干部的工作压力大，因此激励机制更偏向于晋升方面的引导，对于惩处方面的措施不够多，如果没有大的纰漏，或者没有违规犯法的行为，机关人员很少会有贬职的情况出现。在这种情况下，整个乡镇机关人员晋升的难度非常大，一定程度上影响了机关人员的积极性和进取心。
2.3绩效考核和评估机制不完善
从实际运行的情况来看，当前乡镇机关干部人员考核主要采取了平时考核和定期考核两种方式。但是由于工作压力大，工作任务繁多，使得考核机制往往难以落实，很多时候只是进行年底考核，平时考核不到位，并且考核内容以定性考核为主，缺乏量的分析，而评估的结果主观色彩更强，导致测评结果的公信力受到了很大的影响。另外，在考核过程中，乡镇干部考核仍然以内部考核为主，缺乏基层百姓的考核认知，使得考核内容不够客观。
2.4培训机制不完善
乡镇政府机关在培训机制建设方面存在认识不足的情况，并且基层培训会以上级部门的培训安排为主，自身主动培训的积极性较低，在工作压力不断提升的情况下，很多部门在培训方面做出的努力不够。虽然也会定期进行一些培训指导，或者接受上级的安排进行培训进修，但是培训的内容以及培训的时长并不能够满足实际需要，在这种情况下，很多机关干部对培训产生了负面情绪，认为这是一种任务，不得不完成，从而产生了抵触的情绪。
3乡镇人力资源管理中激励机制的建设方法
3.1建立科学合理的薪酬制度
建立科学合理的薪酬制度，可以更好地激励干部开展相关工作，在乡镇机关内部形成良好的工作氛围，进而提升机关工作质量。为此，在建设过程中，要基于当前客观实际，相应地提升乡镇机关干部的工资水平，实行福利货币化、工资化，并在福利待遇上给予更好的保障，在分配上给予政策倾斜，以此来提升乡镇机关工作岗位的吸引力。同时，要结合客观实际，适当地放权，赋予基层部门管理者一定的定薪权利，以此来提升乡镇机关公职人员收入的变动弹性。在整个运行过程中，要更加注重物质激励的效果，努力提升福利待遇水平，不断强化政策倾斜的力度，解决乡镇干部生活中面临的困难，并基于干部的需要，提供诸如住房、交通、医疗等多方面的补贴支撑，以此来提升其工作积极性。此外，要进一步优化级别的设置，相应地提升工资待遇。从目前来看，乡镇在编人员主要有公务员和事业编人员，存在职务工资和薪级工资。公务员级别越高，工资就越高。在这种状况下，为了进一步提升乡镇干部的福利待遇水平，可以进一步扩大公务员的级别设置，在不同级别内再分别设置不同的工资档次，同时结合绩效考核的结果以及干部的年限，强化薪级工资建设，从而提升干部的福利待遇水平，提升其工作满意度和积极性。
3.2完善晋升机制
在当前发展背景下，要基于乡镇机关工作的客观表现，针对性地完善晋升机制，不断拓宽晋升的渠道，丰富晋升的模式。考虑到当前晋升难的表现，可以相应地推进灵活晋升方案建设。乡镇机关干部工作了一定年限且表现优秀的话，可以享受一定级别的工资待遇，这样即使其没有得到晋升，但是在福利待遇上却可以得到更好的支撑，满足干部的需求，提升其工作的满意度和认可度。同时，考虑到目前一些干部人员职称考核的难度较大但是工作能力却很突出的情况，在日常管理过程中，要基于干部的职务表现和职级情况进行全面统筹管理，对能力好、表现优异的干部人员等给予足够的资源支持，并通过更为客观的遴选制度来提升乡镇机关人力资源管理的有效性。与此同时，要立足乡镇机关工作岗位的特点，注意推进干部交流机制建设，从系统内部来提升工作岗位及队伍的活力。在具体工作推进过程中，对于新参加工作的年轻干部，可以在同职级进行灵活调整，允许部分干部在其他乡镇机关或者市直部门进行沟通和交流。对于一些工作资历较老的乡镇干部，可以在符合其工作能力的基础上，调动其去其他单位任职，在这种有效的干部交流机制支撑下，不断优化内部工作的灵活性，提升工作环境质量，以此来更好地发挥干部的工作积极性，也让其在更适合自己的岗位上发挥自己的能力。
3.3完善绩效考核机制
完善绩效考核机制，有效保障乡镇机关人力资源管理质量，让激励机制符合干部的诉求和期待。为此，要进一步优化考核的内容，不但要重视干部常规工作内容的考核，也要注意对干部德行、创新能力、勤劳度、廉洁度等进行考核，打破只看员工绩效的考核标准，让考核更为人性化，做到具体问题具体分析，坚决不搞“一刀切”，而是基于不同干部的具体工作情况以及岗位实际需要，灵活设定考核内容，从而保证考核结果的公正性。同时，对于考核的方法，要更为多元，灵活性更强。在制定考核方案时，要充分考虑乡镇干部的工作特点，注意听取多方评价，提升评价的公正性。尤其要强化群众考核意见，对于乡镇干部的日常工作表现进行评价，然后进行汇总，并同年终考核有机结合，作为评价干部工作质量的基础，从而提升考核的合理性。此外，绩效考核要实现日常考核和年终考核的有机统一，不但重视年终对干部的总体评价，也要在日常表现中全面评估干部的表现，对表现优秀的情况进行鼓励和相应的奖励，对表现存在问题的情况做好批评和惩处，并做好记录总结，年终作为评价的重要因素，从而全面提升评价的质量。
3.4建立规范的培训机制
基于乡镇人力资源管理的客观需要，要构建规范的培训机制，参照企业激励的方式，设定符合工作需要的培训指导方案。除了要重视对干部人员的心理建设指导、提升其思想意识水平外，也要注重业务能力的提升，培养干部的实用技能，并基于不同岗位的需要，灵活制订针对性强的培训计划，充分考虑日常工作量，灵活设定培训方案。而对于培训的内容，要结合干部工作需要，采取更为客观和细化的培训机制，培训的内容包括沟通技巧、具体的工作技能、管理能力、创新能力等，真正提升乡镇干部的工作能力。同时，为了提升干部人员培训的积极性和认可度，培训机制要同岗位晋升和薪酬福利挂钩，作为考核评估的重要因素加以评价，以此来不断提升乡镇干部参与的积极性，也为其未来发展提供强有力的帮助和支持，起到良好的激励效果。
4结语
晋升培训总结范文3
关键词:跨国公司；激励；爱立信(中国)
随着全球化程度的加深，众多公司选择开拓海外市场，成立跨国公司以扩大企业规模，增加企业效益。随着技术的进步和竞争的加剧，优秀的人力资源已经成为各大公司的关键竞争要素，跨国公司若想在激烈的市场竞争中取得市场份额以及获得持续竞争优势，就必须重视员工的激励问题，完善员工激励制度，从而促进员工的自我成长，实现企业的可持续发展。在强调“以人为本”管理理念的今天，激励对于企业来说至关重要。众多学者都对激励机制在企业中的作用进行了研究，戴光文(2014)研究发现通过有效的激励机制，一方面可以加强员工的工作积极性，提升其工作效率，另一方面可以促进企业绩效的提升；朱艳艳(2014)从需求的角度出发，认为激励可以有效协调员工需求与企业需求，在吸引符合自身企业需求的人才的同时，也能把不适应自身需求的员工分离出去，另外，研究发现企业的竞争力越强，其人才激励制度越完善。根据赫茨伯格的理论，激励是现代企业管理中的“催化剂”，企业激励员工的最终目的，是通过激发员工的主观能动性，在共同愿景的驱动下，使员工的个人目标与企业的长远发展有效契合。在跨国公司中，人员组成更加多样化，跨国公司必须识别出原有的激励制度存在的问题，结合本土环境做出适当改进，才能最大化地利用人力资源。本文以爱立信(中国)为例，探讨其员工激励现状以及存在的问题，通过爱立信(中国)的员工激励制度改进策略进一步讨论跨国公司的员工激励。
一、案例简介
爱立信1876年在瑞典成立，随着电信行业的发展，爱立信已经发展成了全球最大的移动通讯设备商之一。1883年，爱立信开始了海外发展战略，从与赛德格伦合作，到在俄罗斯、纽约、巴黎等多地设立办事处，爱立信不断拓宽海外市场，与全球180多个国家和地区建立合作关系和业务往来。1892年，爱立信的业务拓展到中国，1985年，爱立信在中国开设了第一个办事处，1994年，爱立信(中国)有限公司成立。目前，爱立信在中国拥有超过4500名员工。爱立信的企业文化中贯彻着“以人为本”的思想，早在刚刚成立时，“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”这样的管理理念就已经被应用到爱立信的日常管理中，一百多年来，爱立信公司一直努力寻求“爱”与“信”的结合。爱立信以“以爱立信，以信致远”为企业文化，在日常管理中尊重、包容每一位员工。爱立信公司内部的人力资源组织结构是网络结构，即分布于全球的爱立信人力资源管理部门组成了一个大网络，下属市场的各人力资源部门形成下级子网络，子网络向下延伸，又形成下级子网络(吴丽伟，2018)。爱立信总部人力资源管理部门每年会组织两次下级子网络负责人的研讨会，共同探讨涉及公司人力资源管理的相关措施。不同级别的网络间通过互联网等技术手段为信息的流通提供保障，在研讨的过程中，不同地域的人力资源管理者能够通过频繁的交流和沟通，增进彼此了解。目前，爱立信(中国)员工总数超过4500人，员工年龄结构偏年轻化，30岁以下的员工约占公司员工总数的50%，30～45岁的员工约占30%；基于爱立信本身是技术型公司，其非常重视员工的技术水平和受教育程度，爱立信(中国)的员工受教育程度较高，专科及以下学历仅为总人数的5%左右，而研究生及以上学历已经达到了30%；另外，爱立信(中国)的员工中除了瑞典人和中国人外，还有日本人、韩国人等其他国籍的员工。
二、爱立信(中国)员工激励现状
爱立信(中国)对员工的激励主要包括绩效考核、薪酬激励、职业晋升三个方面。爱立信(中国)有限公司注重引导员工将个人目标与公司的整体目标相联系，并根据该公司的发展目标和员工的个人目标制定绩效考核标准。员工个人目标是由各部门的经理与员工研究得出的，兼具实际性和挑战性。具体而言，爱立信(中国)有限公司绩效考核主要分为日常考勤、月度考核和年终考核。日常考勤主要包括各种事假、病假以及迟到早退情况等；在月度考核中，共有优秀、良好、中等、合格和不合格五个档次，各个档次的绩效工资有所不同，平均比例为1:2:4:2:1；在年终考核中，公司会根据日常考勤、月度考核以及对公司的贡献等因素评选优秀员工，优秀员工会有现金奖励。爱立信(中国)有限公司薪酬管理体系主要包括基础工资、津贴收入、奖金收入和其他收入四个方面(田伟，2005)。基础工资主要包括基本工资、绩效工资和其他工资，基本工资实行“以岗定薪制”；绩效工资实行“以绩取酬制”，将绩效工资与个人绩效紧密联系；津贴收入包括职称工资和工龄工资，职称级别越高、工龄时间越长，津贴收入越多，如高级职称工资为450元/月，中级职称工资为300元/月，初级职称工资为150元/月；此外，爱立信(中国)有限公司每年年底在进行年终结算后，会根据企业经营和盈利情况进行奖金发放；在其他收入方面，爱立信(中国)还有重大节日补贴、各种保险、其他福利等。职位晋升也是爱立信(中国)对员工激励的主要手段，主要包括三个方面：第一是管理方向晋升，当员工的工作年限和管理水平达到一定级别后，可通过公司内部竞聘的方式实现晋升；第二是技术职称晋升，公司内部设置如技术员、高级技术员、技术专家等职称，以考核员工的生产技术技能水平；第三是专业职称晋升，当员工考取高级职务时，可以实现此类晋升。然而，无论哪一种晋升方式，对员工个人能力要求都比较高。
三、爱立信(中国)的员工激励存在的问题
基于爱立信(中国)的员工激励现状，发现爱立信(中国)的员工激励主要存在物质激励和精神激励两个方面的问题。在物质激励方面，爱立信(中国)的激励手段比较单一，主要为薪酬激励，即根据员工个人绩效确定绩效工资，这样会打破“同岗同酬”的原则，导致同一岗位级别的员工的薪资会出现较大差异，使员工不满情绪提高。这样的物质激励政策在瑞典总部效果很好，因为瑞典员工有明显的个人主义倾向，其员工具有较弱的不确定性回避；而中国员工有明显的集体主义倾向，同时具有较强的不确定性回避。精神激励的问题主要有两个方面。第一是晋升机制方面的问题。瑞典人更注重未来导向和企业的短期收益，因此，对于瑞典方管理者来说，员工个人能力是首要的考察因素。但是中国管理者侧重历史和企业的长期效益，习惯于统筹规划，因此在考虑员工晋升时，更加重视考察员工的忠诚度、人际关系以及对于环境的适应能力。第二是工作绩效认可方面的问题，员工普遍对计件工资的计量方法不满，另外，由于爱立信(中国)更注重结果导向，管理层并不会关注员工因特殊因素而造成的业绩下滑，员工满意度显著降低。
四、爱立信(中国)员工激励的改进策略
基于马斯洛需求层次理论，人与人之间的需求具有多样化的特点，特别是由于个体能力、教育经历以及人际关系等的多样化，导致每个人对具体工作的需要和内在驱动力存在客观差异(张允蚌,张长鲁，2013)。基于此，本文提出以下五个方面的改进策略：第一，掌握员工的真实需求及其与员工自身潜力的匹配性，打造员工差异化晋升路线(赵立彬,杨丽娇，2019)。尽量协调员工个人愿望与公司发展之间的矛盾，实现以员工兴趣和能力为依托的能力养成计划，充分挖掘员工在公司发展过程中的潜力，使公司在激烈的市场竞争中保持核心竞争力(许彬，2017)；另外，通过充分沟通，了解员工的不同需求，如优先考虑工龄长、工作经验丰富的员工晋升。第二，引导员工参与决策。参与公司中、高层决策是对员工进行激励的有效手段(迟君辉等，2009)。公司管理者要加强引导，通过多种形式鼓励员工主动参与到公司决策过程中，激发员工的工作热情。第三，及时回应员工诉求，提升沟通效率。爱立信(中国)可以充分依托技术手段，实现管理人员与基层员工的直接对话，既便于高层掌握公司基层动态，又方便了员工诉求的表达。第四，差异化的工资和奖励设置。对于瑞典籍员工，可根据国际通用做法，使其基本工资与母国水平保持一致；对于中国籍员工，基本工资要体现出行业竞争性。在奖金方面，可以适当提高瑞典籍员工的发放额度；而中国籍员工，应该根据其个人绩效以及团队绩效进行奖励。第五，差异化的员工成长策略。对于瑞典籍员工，在派到中国公司之前，应做好培训工作，在外派前可通过短期交流的形式让其对在中国的工作和生活环境有足够的了解；对于中国本土员工，一方面，对于中方的中高层管理队伍要以能力提升为主，通过技术、业务和管理能力提升，缩小与瑞典方面的差距。另一方面，要以爱立信(中国)有限公司的全球战略目标、中国区发展目标以及不同地域文化等为主题对中方管理人员进行系统培训，树立中国员工的全球观念。
五、跨国公司员工激励的管理启示
跨国公司面临的最大挑战是跨文化冲突，国外的管理理念与中国本土的管理理念有较大差异，因此，跨国公司应立足于中国情境，寻求合适的员工激励手段。跨国公司由于其民族特征，员工激励多以短期激励为主，导致人才的流动性较大(李恩极，2019)。在进入中国之后，跨国公司应对其员工激励策略及时调整，将短期激励改为短、中、长期兼具，并以中长期为主。如根据员工的特点和需求制定职业发展路线，为员工提供职业咨询服务，提升员工对职业发展的期待。对于跨国公司而言，实行人才本土化战略，有着极其重要的意义，人才本土化战略可以帮助跨国公司缓和文化冲突，加强公司内部沟通，能有效降低公司管理的矛盾，提高管理效率；另外，提高本土管理者在公司管理层中的比例，与员工建立充分的信任。另外，跨国公司应该重视员工的培训，提升员工的岗位技能，同时，向员工传递企业的核心价值观、灌输企业文化，使员工的个人愿景与企业的组织使命和发展方向相一致，增强组织的凝聚力。
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晋升培训总结范文4
关键词：中小企业；人才培养；策略
对于中小企业而言，其在经营发展的过程中，人才培养具有重要的作用与价值，是从根本上促进中小企业的经营发展，完善中小企业的全面进步，提高中小企业市场竞争优势的重要举措。但是不少中小企业内部，其对于人才培养没有制定切实有效的发展计划，没有采取切实有效的发展策略，削弱了中小企业对人才培养的前进步伐，为此，本人在积极探索的基础上，全面介绍了几种中小企业人才培养的策略，以此完善中小企业的人才队伍建设，促进中小企业的全面发展。
一、构建人才培养的长期发展计划
对于中小企业而言，其在经营发展的过程中，对于人才培养存在的突出问题就是没有制定切实有效的长期发展计划，对人才培养建设没有规范化、长期性的发展战略部署，常常存在发现人才素质不高，就随意增加人才培训活动，当企业经营业务较多时，就随意删减人才培训活动的现象，这促使中小企业的人才培养往往存在衔接不足、连接不上的问题，难以保障中小企业的人才队伍建设，这无疑不利于中小企业自身的经营发展，也不利于中小企业的人才培养。为此，对于中小企业而言，其要结合自身的人才素质建设基础，全面探索有效的人才培养计划，依据企业自身的发展，制定切实有效的人才培养发展战略，从而逐步构建长期有效的人才培养机制，将计划性融入到中小企业的人才培养体系中，促进中小企业人才培养策略的全面发展与规范落实。例如，企业可以在员工入职时，就为员工量身打造一份五年长期培养计划，以此为基础，开展人才培养活动，既保障了人才培养的有效发展，也促进了人才培养的及时性与规范性，从而完善中小企业人才培养的有效机制。
二、打造专业的培训体系
对于中小企业而言，其在人才培养的过程中，还存在员工培训机制不完善的问题，这也从根本上削弱了中小企业的人才培养质量，不利于中小企业人才培养的全面发展。对于中小企业而言，其人才培训往往存在培训力度较低、培训频率较低、培训质量不高等诸多问题，这都不利于中小企业自身的经营发展，不利于打造专业的人才培养体系。在中小企业的经营发展中，培训活动本身是有效促进人才素质提升，有效推动人才队伍建设的关键措施，是中小企业人才培养的重要方面，因而，打造专业的培训体系具有至关重要的作用与价值。为此，中小企业要进一步全面调研员工的真实培训需求，以企业自身的用人标准与业务发展为基础，进一步全面统计不同岗位、不同级别员工所需要的业务能力、业务素质与业务知识，以此为基础，融入到具体的中小企业人才培养计划中，融入到中小企业人才培训体系中，从而进一步提高对人才培养的质量与实质效果，促进中小企业的人才队伍建设发展。在人才培训的过程中，中小企业要注意全面落实人才培养的体系化建设，注意人才培训的针对性与有效性，切实提高人才培训的实质效果，从而完善人才培训的发展质量，进一步促进中小企业人才素质的全面提升与发展。
三、拓宽人才晋升的渠道，提高人才的自我培养
对于中小企业而言，其在经营发展中，普遍存在人才晋升渠道不明朗、不宽泛的问题，这降低了基层员工的自我成长意识，不利于激励基层员工，不利于激发基层员工的工作意识，促进人才的自我培养与自我发展。对于中小企业而言，其在人才配备上往往存在模糊不清的问题，难以及时准确的发现人才的发展潜力与发展需求，难以为人才培养开拓更加宽泛的晋升渠道，这无疑不利于中小企业的人才培养活动。为此，中小企业要积极反思，打造更加宽泛的人才晋升方式，以人才晋升为基础，进一步激发基层员工的工作意识与工作能力，调动基层员工的自我成长意识，促使其在自身的业务工作中不断自我进步、自我鞭策、自我发展，从而逐步成长为中小企业的优质员工，实现自我规划的转型发展。对于中小企业而言，其要清楚的意识到，人才培养不仅仅是企业的事情，也是人才自身的事情，只有充分调动员工自身的发展潜力，才能从根本上促进人才培养的效率提升，从而打造更加专业的中小企业人才队伍建设，促进中小企业的人才培养效果。
四、总结
对于中小企业而言，其在经营发展的过程中，人才培养具有重要的作用与价值，是从根本上促进中小企业的经营发展，提高中小企业市场竞争优势的重要举措。对于中小企业而言，其在经营发展的过程中，要结合自身的人才素质建设基础，全面探索有效的人才培养计划。与此同时，中小企业要进一步全面调研员工的真实培训需求，以企业自身的用人标准与业务发展为基础，打造专业的培训体系，进一步提高对人才培养的质量与实质效果。除此之外，中小企业还要打造更加宽泛的人才晋升方式，以人才晋升为基础，进一步激发基层员工的工作意识与工作能力，促使其在自身的业务工作中不断自我进步、自我鞭策、自我发展，从而打造更加专业的中小企业人才队伍建设。
参考文献：
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晋升培训总结范文5
1.管理结构层级化严重。
县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。
2.人才组建机制不科学。
企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。
3.人才培养机制不够明确。
进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。
4.绩效管理制度落实不到位。
绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。
二、提升县级供电企业人力资源管理的方案
1.科学管理人才，战略部署人力资源。
实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。
2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。
在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。
3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。
建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。
4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。
优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。
三、总结
晋升培训总结范文6
【关键词】干部培养；存在问题；解决对策
一、新时期干部教育存在的问题
1.干部教育与培训缺乏实践性，与领导干部的日常工作联系不紧密
目前，各种形式的干部教育与培训多是课堂形式的授课，不仅形式单一，而且多是理论内容，与干部的工作联系不紧密；少许的案例教育也多是教材资料，而与干部的具体工作环境有差异；干部教育的实践教育多流于流程式的参观考察。类似的干部教育与培训不仅缺少与基层民众的互动，割裂了干部与现实工作的联系，同样容易使干部和群众形成干部教育等同于形式主义的刻板印象。这种缺乏实践性的干部教育极容易使干部在工作中弱化乃至失去成就性动机。
2.干部教育不能有效提升干部的综合能力
干部的综合能力包括干部的沟通能力、领导经济的能力、应急处理能力等。干部应具备卓越的沟通能力。现实中，有些领导干部与群众的共同话语较少，甚至一些领导干部不知道如何与群众交流，在基层考察时常出现语塞的尴尬局面。如一些干部到基层走访，问完“家里几口人”“收入怎么样”和“有什么困难”之后，对话就无法展开。这种对上不能传递基层信息，对下不能收集信息的领导干部亟须提升沟通能力，现行的干部教育培训中却没有针对这一项的教学内容。干部领导地方经济发展的能力需要专业化的知识，需要发现地方优势资源的能力，但是一些干部主要使用两种手段，一种是投资，即引进大型工业项目，另一种是城乡改造、土地征迁以开发房地产，类似的简单思维方式固然在短时间内带来政绩，但从长远来看，干部对地方经济发展的思路显然缺乏政治智慧，不利于地方经济的可持续发展。当前中国经济快速发展，中央经济政策也在不断调整，对干部进行系统的经济学知识教育是必要的。但是当前针对干部的经济知识教育，多以会议和文件的方式进行，时间较短，难以进行系统化的经济知识普及，显然也达不到提升干部经济领导能力的目的。此外，当前中国处于社会转型期，社会各阶层之间的利益冲突频发，尤其在城中村改造和征地拆迁过程中，群体性事件时有发生。群体事件一方面不利于地方经济发展，另一方面也影响了社会稳定和政府形象，妥善解决群体性事件对领导干部是个重大考验。2011年之后，干部教育培训中对群体性事件有专门的教育内容，但是这些内容也只是针对已发生的群体性事件进行事后的分析总结，具体事件必然受到时空环境的制约。因此，如何提升干部的应急能力，仍然是干部教育中的重要问题。
3.缺乏相应的考核与激励机制
当前的干部教育多是干部职务晋升前后的晋岗教育与培训，一些干部视其为可有可无的点缀。干部态度不端正是一方面的原因，制度设计则不完善是另一方面的原因，表现为干部教育与干部职务晋升的关系没有处理好。对此，干部应该理性看待：第一，无论职务晋升与否，干部教育是干部成长与干部能力提升的有效途径，干部教育不单是为了个人的职务晋升，而是为了干部个体能力的提升，以更好地履职尽责，服务好群众；第二，干部教育是干部职务晋升的必要条件，职务晋升必然伴随着干部能力的提升，对干部综合素质的要求更高，接受相应的教育培训就是必要的前提条件，即便组织当时没有考量干部职务的晋升，但从长远来看，对于干部来说，也是职务晋升的一种资本。
二、新时期干部教育对策探究
1.坚持精神激励为主、物质激励为辅的干部教育方式
中国共产党为人民服务的宗旨和共产主义远大理想与当前社会主义初级阶段的基本国情，决定了党的事业还有很长的路要走，还有较多的困难险阻需要干部领导群众去克服。显然，干部教育不能带有明显的个人功利色彩，否则对于干部个人而言，容易滋生腐化堕落的思想，不足以肩负起党和国家的历史任务；对于党和国家而言，损失则更大，不仅可能失去宝贵的国家财富，更有可能葬送党和国家的未来事业。因此，在干部教育与培训过程中，应当运用强化手段引导干部建立起精神层面的个人动机，淡化物质层面的动机，在精神激励的过程中，使干部获取成就感和荣誉感。在这其中，真的干部教育活动的评奖评优等传统方式仍然会起到相应的正强化作用。当然，精神激励措施的应用不是否定物质激励的重要性，随着改革开放的推进，当前人们普遍接受了“物质追求是人的正当需求”这一观念，给予优秀干部一定的物质激励，满足干部及其家庭的发展性需求也是可以理解的。2000年中央办公厅印发的《深化干部人事制度改革纲要》指出：“探索和完善符合党政机关特点的工资分配方法，改善工资结构，充分发挥工资分配的激励作用。”这便是从国家层面肯定了物质激励的重要作用，在干部教育领域同样可以使用相应的物质刺激措施。同时，需要指出的是，对原有的一些负强化手段应当谨慎使用。运用负强化手段应当坚守以下原则：惩戒等负强化手段的应用不应当打击报复，不能随意扩大，不能以惩戒为目的，而应当注重行为与动机的修正，符合法治原则，一切行为都要合规合法。
2.遵守强化理论中的持续性原则，建设学习型政党
现在的干部教育多是一些针对当前社会热点问题的专题性教育，集中教育时间短，这样的干部教育方式可以迅速回应社会热点问题，但是也容易将干部培养成短视的行政官僚。新时期的干部教育应当回应学习型政党建设的要求，一方面从组织角度建立长效的干部教育与培训机制，并建立相应的奖惩配套方案。2006年颁布的《干部教育培训工作条例（试行）》中对各级干部的受教育时间给予了指导性的限制，但是对教育的方式和内容还缺乏相应的规定。更为重要的是应当帮助干部个人树立“活到老学到老”的理念。应借助强化理论，建立不依靠监督与惩戒措施的干部就能自主自愿地进行自我教育的长效机制。
3.以提升干部综合能力为核心，拓展教育内容，丰富教育方式
首先，要丰富干部培训的内容，根据国际国内政治经济的发展形势，结合当地实际来展开教学。把最新、最适合、最需要学习的知识作为内容，邀请专家对政策进行解读，组织学员进行讨论和分析，引导学员关心国家政策变化，提升政治修养。其次，在形式上要做到寓教于乐。把机关党员教育内容融入到多种文化形态之中，使受教育者在富有乐趣的文化活动中受到潜移默化的陶冶和教育。例如参观革命传统教育和爱国主义教育基地、革命事迹展览、观看教育影视片等进行共产主义信念教育；请先进人物作报告进行典型教育；组织开展党的基本知识竞赛、专题讨论、演讲等活动。因时制宜，紧紧围绕党的中心任务；因地制宜，将思想性、知识性、趣味性三者有机地结合起来，这样才能使培训活动取得事半功倍的教育效果。
4.干部教育应当和干部职务升迁之间建立科学的关系
彼得原理认为：“在层级组织中，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据，而层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。”根据彼得原理，干部职务升迂前后必须进行有针对性的培训。新晋职的干部有必要对新的工作岗位、工作性质、工作任务及工作环境进行熟悉。学习能力突出应是干部职务升迁的参考标准，即在同等标准中，组织应当选拔那些在干部教育中表现良好的干部。这样才能更好地激励其他学员以此为榜样，发挥先锋模范作用，积极主动地去学习并提高自身的政治素养。
5.采用专职教师和兼职教师相结合的形式，优化教师队伍结构
在党校师资队伍建设中，经验丰富、理论水平高、长期从事党务工作研究的专家学者作为专职教师为学员讲授理论课程。同时，还可以在每期培训中邀请兼职教师为学员授课。这种开放式的师资队伍结构，既有相对的稳定性，有利于教学经验的积累、传承，又呈现出动态变化，有利于博采众长，丰富教学内容。
参考文献：
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晋升培训总结范文7
【关键词】行政管理；职业倦怠；对策建议
随着高职院校办学规模的扩大，高职校需努力造就一支师德高尚、业务精湛、专业能力强的高水平师资队伍。行政管理人员作为学校教师队伍的重要组成部分，为高职校的建设发展提供重要人力资本。当前，各高职校行政管理人员职业倦怠感日趋突显，管理人员工作效率低下、岗位满意度不高、工作积极性不足等现象，不仅影响教师个体身心健康和职业发展，更直接影响高职校内涵建设质量和管理效能。
一、高职校管理人员职业倦怠具体表现
（一）管理工作效率不高
随着知识经济时代的到来，信息化、数字化、智能化等现代科技的创新发展，现代科学管理理论亦在各领域得到充分应用和体现。高等教育系统应顺应时代潮流，高校行政管理人员应遵循高校管理运转规律，有效采用科学管理手段，有目的、有计划、高效的开展现代化办公。当前，大多数高职院校还未进行彻底的机构改革和岗位设置创新，仍在沿用传统的扁平化的行政管理模式，学校的行政管理工作效率普遍不高。虽然各校都在不同程度推进数字化校园建设，但各行政部门的信息化模块相对独立，未能实现各模块间的信息共享、互通、互融。由于行政人员长期伏案工作，终日忙于工作琐事，缺乏现代化的管理意识和信息化的管理技能，在岗位工作实践中未能充分发挥现代化设备的功能与效用，学校的整体管理水平不高，校园资源利用率低。
（二）岗位服务意识不强
行政管理部门是高职校机构设置的重要组成部分，管理人员广泛分布在学校各个行政、教辅部门如党院办、宣传部、人事处、教务处、财务处、图书馆等，以及承担教学任务的各二级院系，行政管理人员已参与到学校人才培养、内涵建设、社会服务等各方面，为高职校教育事业发展贡献力量。管理人员的岗位职责之一就是为广大师生做好服务工作，为高职校的教科研活动有序开展保驾护航。当前很多高职校的行政管理部门存在各自为政现象，对各项行政事务工作仅从本职岗位职责出发，划地为圈，非本职工作坚持不多事、不揽事。对于广大师生的诉求，管理人员多停留在照章办事、按政策执行层面，遇事不思考、不变通，不能真正急师生之所急，工作中存在经验主义、教条主义，往往有不求有功但求无过的不作为想法，背离高职校行政管理人员立足本职岗位、全心全意师生的理念和宗旨，服务意识淡薄。
（三）业务能力不精
高职校的行政管理人员涉及学校各个机构的各类型岗位，业务技能要求较为复杂，既要有统一的现代科学管理理念，又要有特定岗位专业技能要求。剖析当前各高职校行政管理人员队伍结构，学历层次参差不齐，既有硕士博士等高学历教师，也有专科层次的教师。年龄结构方面，由于近年来高职校几乎没有招聘管理人员计划，各校近几年少有新进人员补充到管理岗位，多为学校内部教师间岗位调动，各高职校管理人员年龄普遍偏大，相对于学校不断扩充的青年专任教师队伍，行政管理队伍鲜有新鲜血液注入，从事管理工作十几年甚至二十几年的老行政人员不在少数。加之高职校行政管理人员缺少教育管理、岗位技能、信息化办公等专业培训，管理人员在繁杂的岗位工作中重复劳动，缺乏改革创新和自主学习意识，个体业务能力不强，所承担的行政管理工作不能有效满足现代职业教育发展需求。
二、行政管理人员职业倦怠成因分析
（一）学校领导层对行政管理工作重要性认识不足
行政管理工作是高职校内涵建设的重要体现，行政管理工作效率的高低与学校的人才培养质量、教育教学活动执行情况密切相关。行政管理人员是与专任教师、辅导员并立的学校三大人才队伍之一，高职校的师资队伍建设过程中，应保持专任教师、辅导员和管理人员三支队伍的协调发展，不可偏废。在当前各高职校行政管理工作实践中，学校领导层对管理工作效率重要性认识不足，学校的人、财、物资源重点用于人才培养、学生管理、教学活动开展及保障等方面，忽视行政管理工作效率的衡量和考评，导致管理人员对自身定位不准确，认为自己仅是行政指令的传达者、执行者，而非学校事业发展的管理者、改革者，行政管理工作出现较为明显的形式主义、本位主义，管理人员工作积极性不高、工作效率低。
（二）管理工作内容繁琐重复，职业认可度低
高职校的管理岗位涉及组织部、教务处、人事处、资产处、学生工作处等多个部门，各个岗位工作内容纷繁复杂，管理工作涉及各类通知执行、公文报告起草撰写、各类材料汇总整理、项目经费核算报销等，大部分工作内容日复一日、年复一年的重复既定的工作流程，入职最初的工作热情逐步消耗殆尽，日常工作处于机械复制状态。另一方面，管理人员作为高职校行政机构的服务窗口，在日常工作中需要与领导层及广大师生群体保持密切联系，在接触过程中，时常出现管理人员之间、管理人员与教师、学生甚至领导的矛盾冲突，管理人员的诉求得不到有效解决，其负面情绪直接影响工作积极性。由于管理人员工作效果非显性和业绩成果的滞后性，管理人员多是在平凡的岗位上默默奉献，其个人价值和职业认可度没有获得学校应有的重视。
（三）薪酬制度不完善，绩效考评不科学
绩效考核是学校奖惩机制构建的重要前提，科学合理的绩效考评应在考核过程中兼顾岗位职责、工作内容、履职情况、工作年限、岗位奉献等因素，紧密结合受考评人员的工作实际，全方位、多角度综合评价其工作绩效。当前高职校在行政管理人员绩效考核过程中，因岗位数量多、岗位间职责差异大、岗位工作效果难以量化等，还未形成统一的科学考评体系，往往执行按岗位等级一刀切考评，未能准确体现岗位考核中量与质的关系，许多积极奉献、承担大量事务性工作的青年教师因资历浅，在绩效考核中难以获得良好的评价。高职校的管理人员按岗位等级和绩效考核结果兑现薪资待遇，现行的绩效考核方式，不论管理人员岗位工作是否勤勉、创新、奉献，其薪资待遇只与工作年限、岗位职级等挂钩，导致部分管理人员在日常工作中安于现状，疲于应付，遇到问题相互推诿、不敢担责。
（四）职业晋升渠道受限，个人职业发展难实现
高职校行政管理人员职业晋升主要分为职务晋升和职称晋级。职务晋升方面，高职校的岗位设置方案中对管理岗位等级和数量有明确规定，各校的管理机构基本形成稳定规模，可供管理人员晋升的空岗数有限且日益减少，学校的中层管理干部队伍相对稳定。职称晋级方面，管理人员虽可参评教育管理研究系列职称，但大多数高职校并未按职称等级兑现管理人员薪资待遇，管理人员只取得职称等级资格，并未实现相应职称等级的聘任。高职校的教师培训任务制定和实施多围绕专任教师和辅导员开展，未能将管理人员的专业化培训纳入学校师资培训计划，管理人员缺乏系统化的职业培训和学习机会，对现代化的管理理念、信息化的管理手段接触了解甚少，不能有效解决管理实践中面临的突出问题，管理人员的业务技能有待提升。
三、缓解行政管理人员职业倦怠的对策建议
（一）管理人员个体转变观念，树立终生学习理念
行政管理人员是联系领导、教师、学生的纽带，是学校各项政策指令的解释者和执行者。管理人员首先要端正工作态度，面对繁杂的事务性工作和机械重复的工作流程，实现自我管理，立足本职岗位，始终恪守职业道德，不忘初心，勤奋实干，将服务师生作为岗位工作的行动目标，将肯干事、干实事作为岗位工作行动指南，拒绝消极情绪和敷衍了事、得过且过行为。其次，“打铁还需自身硬”，管理人员有效履行岗位职责，需熟练掌握与岗位工作相关的理论知识、专业技能和实操流程，要树立终生学习理念，合理制定个人职业生涯规划，为个体职业发展设定短期目标和长远规划，自觉学习，顺应信息化时代要求，努力提升自己信息获取、信息分析加工和信息处理应用能力，与时俱进，不断提升个体业务技能，增强履职能力。
（二）拓宽晋升渠道，实现管理人员多元化发展
高职校要积极探索管理人员职业晋升路径和方法，从职务晋升、职称晋级及允许转岗三方面拓宽管理人员晋升通道，打破壁垒限制和瓶颈困境。高职校现有岗位设置格局虽限定了管理干部职位与数量，对管理人员职务晋升设置上限，学校可从管理干部队伍结构层次和梯队建设方面，分批选拔优秀管理人员作为后备干部进行重点培养，对经验丰富、认真履职、岗位业绩较为突出、甘于奉献的优秀青年管理人员予以认可和选拔，努力建设一支老中青协调发展的管理干部队伍。实现管理人员职称评聘与专任教师、辅导员的同等待遇，修订和完善现行管理人员职称评审资格条件，弱化科研业绩要求，重点考评管理人员履职情况和工作业绩，打破唯资历论、唯数量论，真正将职称晋升与岗位能力对接。对于取得职称资格的管理人员兑现相应薪酬待遇或奖励性绩效工资，提高管理人员职业认同感。允许部分长期从事行政管理工作，但未能实现职务晋升或职称晋级的管理人员转岗，通过部门及个人的双向选择，重新确定其工作岗位，激发行政老同志的工作积极性，有效提升高职校用人效率和用人质量。
（三）完善绩效考核体系，科学评价管理人员工作业绩
基于高职校行政管理人员工作业绩难以量化、工作效果滞后性特点，学校要实现对管理人员履职情况进行客观、真实、科学的评价，必须改革现行单一评价标准，采用定性与定量结合的考核方式，结合现代科学管理理论，引用企业管理过程中的KPI关键绩效指标和360度反馈法，细化管理目标任务，合理设置权重比例，构建科学的高职校管理人员绩效考评体系。KPI指标将高职校行政管理目标分解为可操作、可量化、易执行的工作子目标，为管理人员绩效考核设立任务框架和任务导图，解决“考核什么”问题。360度反馈法从受考评管理人员的领导、部门同事、他部门工作对象、学生及个体本身等多角度对管理人员进行全方位的考评，解决“如何考评”的问题。根据绩效考评结果，实行相应奖惩，实现按劳分配，能者多劳，充分调动广大行政管理人员工作积极性。
（四）健全管理人员培训体系，增强职业技能
高职校在制定教师培训计划时，按照专任教师、辅导员、管理人员的不同类别，结合高层领导者、中层管理干部和基层管理人员的不同需求，构建分层分类的管理人员培训体系，实现职前岗位培训、职后能力提升的有效衔接。鼓励管理人员利用业余时间到本科院校、科研院所进行访学进修，取得更高层次的学历学位，引导管理人员在管理实践中总结思考、凝练提升，适度开展理实结合的应用型研究，逐步提升管理人员分析问题、解决问题能力和学术科研水平。探索多元化的培训方式，丰富管理人员职业培训内容，通过开展职教理念学习、管理能力提升、业务技能学习、专项主题学习等多方面培训研修，为校内管理人员之间以及校外兄弟院校同行之间提供学习交流的机会和平台，切实提高管理人员的职业素养、业务技能、管理水平、团队协作等，维持管理人员良好的从业状态和职业形象，提高高职校管理工作效率。
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晋升培训总结范文8
关键词：地勘单位；人力资源；策略讨论
在我国，地勘单位是为人们提供公共服务的公益性单位，其职能更多是参与社会服务，因此在性质上有别于一般的企业。人力资源管理对企事业单位的运行效率有着直接的关系，但是由于地勘单位的非营利性质，对人力资源管理不是很敏感，地勘单位在运行过程中出现职工工作热情低、效率低下等一系列问题。随着经济的发展和社会的进步，效率是决定一个企业或组织能够持续发展的重要因素之一，总结地勘单位的人力资源管理现状，并探讨改善地勘单位人力资源管理的措施十分必要。
一、加强人力资源管理对地勘单位的意义
（一）增强地勘单位的人员凝聚力
加强人力资源管理，有助于培养地勘单位员工对单位的认同感和归属感，从而减少人员流失，保证地勘单位的稳定。人力资源管理可以帮助员工提高工作能力，提升自我价值，使员工在实现物质增长的同时得到精神上的满足，反过来会更加提升他们对单位的认同感和归属感，以此形成良性循环。而且，对人力资源的优化升级也有利于提升地勘单位的形象，员工以单位为荣，和单位一起创造共同的价值观，员工和单位相互促进，共同进步。
（二）增强地勘单位的竞争力
效率低下、缺乏竞争力一直是我国地勘单位的一大通病，如何提升地勘单位的竞争力将是我国地勘单位未来的改革重点。加强人力资源管理，通过良好的考核制度、优秀合理的晋升制度，促使地勘单位员工不断提升自身素质，提高业务能力，在积极的工作氛围中提升地勘单位的凝聚力。与此同时，人力资源管理方式的改进，能够使地勘单位内部更加和谐，公平公正公开的晋升制度也能提升员工的工作热情，提高地勘单位的工作效率，增强企业在社会上的竞争力。
二、地勘单位人力资源管理中的问题
（一）缺乏有效的激励机制
激励机制是企业人力资源管理中很重要的部分，激励机制能够很好地调动员工的积极性，增加员工的工作热情，并且多劳多得，对员工来说十分公平，可以很好地促进企业内部的和谐与发展。因为地勘单位的非营利性质，本身没有很大的经济压力，所以激励机制在很多地勘单位都不受重视。而且大多数地勘单位是由国家拨款，由人事部统一审批的，执行的是落后的、高度平均主义下的工资分配方式，员工的工作表现与薪酬分配相分离。这种分配制度既打击员工的积极性，又降低了员工对地勘单位的凝聚力，与员工工作热情不高、工作效率低下有着直接的关系。
（二）人力资源管理理念落后
近些年，企业改革进行得如火如荼，虽然改革过程中难免会遇到这样那样的阻力，但改革的趋势是不可逆转的。市场是改革的第一推动力，地勘单位相对来说受市场的影响较小，所以改革的阻力和束缚也会越大，没有市场的推力，先进的管理理念很难在地勘单位贯彻施行。地勘单位往往强调具体的工作目标，注意力大多放在了完成既定目标或者较大的经济效益项目上，而对内部长期积累的矛盾不加注意，既忽视了员工素质的提升，也忽视了团队建设和员工的心理状况。长此以往，造成地勘单位员工工作效率低下、工作热情不高、对单位的忠诚度不高等情况。忽视底层员工是长期以来多数地勘单位的通病。地勘单位大多还未深刻认识到人力资源管理对地勘单位发展的重要影响，对于人力资源管理体系的变革热情不高。
（三）人力资源管理体系不健全
很多地勘单位由于规模小、资金少，对人才的管理过于粗放和随意，而那些规模较大的地勘单位，缺乏建设人力资源管理体系的动力，仍然采用传统的人力资源管理模式。传统的人力资源管理模式是落后的，是流于形式的，是脱离于员工实际的，在制度建设上是不健全的，在效率上是低下的。落后的、不健全的人力资源管理体系导致了人力资源的浪费甚至流失。
（四）落后的晋升制度
晋升制度是人力资源管理重要的组成部分，在一定意义上来说，员工对于晋升的重视程度甚至大于对工资的重视。合理的晋升制度是一个单位高效运转的重要保证。但在地勘单位实际的晋升操作中，或存有托关系的行为，这是对地勘单位人力资源管理的极大危害。制度的不公平，导致了人才难以晋升，晋升的未必是人才，这就很容易造成员工工作热情和效率的下降，最终导致优秀人才的流失，降低地勘单位员工的工作积极性和工作效率，形成恶性循环。
（五）对于人力资源管理部门的运用不合理人力资源部门是现代企业职能部门的重要组成部分。做好人力资源管理工作，首先要知道人力资源管理部门的职责和作用。但是很多企业和单位的人力资源管理部门经理都不
太明白该部门的职责和作用。随着知识经济的到来，人力资源作为企业竞争的核心资源之一，对企业的可持续发展发挥着举足轻重的作用。地勘单位要想在全球化和高度市场化的资源配置中求发展，必须把人力资源管理放在单位发展战略的高度，突破人力资源管理以往的流程和职能设计。
三、地勘单位人力资源管理的发展对策
（一）更新符合时展的管理思想
在地勘单位人力资源发展的过程中，思想和理论基础是起主导作用的，地勘单位应该坚持以人为本的发展理念，以员工为核心，注重人才的培养和员工素质的提高。将人才建设当作地勘单位人力资源发展的根本途径。对传统的企业管理观念有所反思，明确人力资源建设的目标，同时要做好其他体系建设的规划，使整个地勘单位的员工建设体系进一步优化发展。而各层员工也应该有发展人力资源管理体系的意识，共同鼓励人力资源管理体系的建设，监督在晋升和奖惩体系上的不足。
（二）完善地勘单位奖惩制度
奖惩制度是民营企业发展过程中的一大亮点，地勘单位应该学习效仿，努力做好地勘单位的奖惩制度。奖惩制度可以有效地提升员工的积极性和工作热情，同时也能促进员工工作效率和工作质量的提高。合理的奖惩制度，能够保证地勘单位的公平公正，减少员工在工作中的不愉快，提升员工对单位的认同感。
（三）合理的晋升制度
在地勘单位的人力资源管理体系中，晋升制度是非常关键的一环。要保证真正的人才在地勘单位得到晋升，就要根据人才的特点，将人才合理分配到适合的岗位上，这样才能人尽其才。这要求人力资源管理体系从地勘单位的上层开始建设，从制度上对人才的晋升设立保障。合理的晋升制度包括严格的监督体系，在实际操作中严格监督托关系、“走后门”等不公正现象的发生。
（四）加强对人力资源管理的重视程度
人力资源或人力资本运作作为公司核心战略的有机组成部分，就中国的企业实践来讲，也有十几年甚至二十年的时间了，但其重要性和核心角色并没有得到应有的认同。多数公司只是将部门的名称从人事部改成了人力资源部，工作的内容并没有实质性改变，还局限于员工的迟到早退、病假事假、算算工资、搞搞培训、招招人、参与一下员工绩效的评定等。决策层的眼光在绝大多数时候还是盯着业务部门，注重一城一地的得失，关注攻城略地的效果。人力资本运作作为现代企业的一项战略任务，被极大地忽视了。又或者说，也很少有人力资源经理能从战略的高度、与核心业务的配合程度、投入产出的时间空间配比模型和执行的可操作性上来告诉决策层为什么以及如何在此倾注更多的资源。人力资源的投入往往是个长期和缓释慢效的过程，如何在这两者之间搭建合理的桥梁是地勘单位需要长期思考的问题。总而言之，在地勘单位建立人力资源管理体系的重要性不言而喻，地勘单位应该摒弃传统的思想束缚，打破传统体系对人力资源发展的限制，在实际工作中不断创新，为地勘单位的可持续发展添翼助力。
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