增强企业的核心竞争力范文1
关键词：和谐；企业文化；核心竞争力
中图分类号：F552.6 文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）017(C)-0130-01
引言：“和”即同舟共济，“谐”即协调有序，“和谐”才可以包容万物。从政治上讲就是一种社会安定的状态，同时也是指人们能够认识并遵循事物的客观规律，与自然和谐共存。一个优秀的企业，是需要不断战胜竞争者，不断战胜自我，在战斗中寻求发展和创新的，只有善于创新，勇于解决问题，企业才能赢得市场，才能实现经营目标。而这一过程必须有和谐的企业文化做基础，和谐的企业文化，对形成企业凝聚力，提高市场竞争力，推动企业持续、健康、协调发展至关重要。
一、和谐企业文化与企业核心竞争力
“和谐”是企业文化在市场经济条件下被赋予的新的内容，和谐企业文化包括和谐性、竞争性、时代性三个特点。核心竞争力是企业所拥有的区别于其他竞争对手的独特竞争优势的体现，它包括知识、技能与资产几方面的竞争力，是企业获得长期竞争优势的源泉。
和谐企业文化是以“和谐”为核心理念的企业的价值观。对内协调企业和员工的共同价值观，它融合企业与员工的思想、价值观、行动规范、行为准则等，为企业的持续健康发展提供源源不断的动力。对外，和谐企业文化具有超越企业自身利益的社会价值观的追求和精神，可以协调平衡企业与各利益相关者的利益，企业价值观能被顾客、公众和政府接受和认可，在自身发展的同时又注重保护环境，最终实现社会的可持续性发展。毫无疑问，和谐企业文化所实现的内部和谐与外部和谐必将形成一种强劲的动力提升企业核心竞争力，推动企业发展壮大。
二、如何建设和谐企业文化以推动企业核心竞争力
（一）提高对和谐企业文化的重视。建设和谐企业文化建设的前提是必须提高对和谐企业文化建设重要性的认识。通过学习、培训、宣传等多种形式，使广大员工对和谐企业文化建设的重要意义形成共识，充分发挥思想政治工作的作用，将构建和谐企业文化的思想深入到员工心中，将精神文明建设融入到企业文化建设中。特别是要在加强领导层对和谐企业文化建设的认识上下工夫，使各级领导充分认识到加强和谐企业文化建设对增强企业核心竞争力、促进企业发展壮大所具有的战略意义，在企业领导中形成共识，增强搞好和谐企业文化建设的主动性和自觉性。
（二）坚持“以人为本”，形成内外共识的和谐企业文化价值观。未来企业的竞争，将是企业形象的竞争，而树立良好的企业形象，确立富有进取的企业精神，充分发挥人的最大作用，是和谐企业文化的主要内容。因此，首先要促进企业与员工之间的和谐，维护企业中员工的各种根本利益，如：职工工资收入和福利待遇与企业效益同步增长、确保职工的劳动就业权利、优化劳动环境、落实员工的民主管理权利，要把企业办成员工之家等。佛山电建集团公司工会组织以“和谐”为基调，主动的聆听并尊重员工的各种心声（包括各种意见和建议），建立社区论坛以及留言信箱，加强企业和员工的沟通，为激励员工提供持续的动力源泉，激励员工为企业而奋斗。其次是建立良好的员工培训机制。培训机制是否完善，直接影响企业的和谐和企业的发展。市场经济条件下，员工需要通过不断的学习来掌握新科技适应市场新变化，开拓员工的学习领域、学习视野也是提高企业核心竞争力的又一重要途径。佛山电建集团公司非常注重企业员工培训，2010年多次举办技能、安全、教育等方面培训，通过这些培训教育，员工的技能得到较大幅度提高，自我约束能力也增强了，安全法律法规意识提高了，对企业文化业有了更深刻的了解，为“和谐”企业文化建设活动奠定了坚实的基础，保障了生产经营的顺利进行。在这种学习的理念和机制促动下，不断宣传企业的文化，不断提高员工的技能，安全的生产环境、生机勃勃的学习环境等，对于企业提高核心竞争力具有重要作用。最后要建立和谐的人际关系。企业的人际关系是构建和谐企业文化的重要组成部分，要在员工中积极倡导团结友爱、互相理解信任、互相关心帮助、和谐相处、共同发展的人际关系。
（三）规范各项管理制度。首先要健全企业文化管理机制，成立由企业管理层、政工团齐抓共管的企业文化工作格局，共同倡导、策划和推动企业文化建设。其次要建立健全企业的各项人事管理制度，用完善的规则制度来规范员工行为，保障员工的合法权益，做到工作有章法，办事有尺度。比如：佛山电建集团公司工会组织进一步细化各级安全管理人员考核办法，修改干部考核、述职方案，使每一名管理人员和员工都要熟悉自己的工作职责和安全操作规程。杜绝违章指挥、违章作业和违反劳动纪律“三违”行为。并且通过企业“简报”、“宣传栏”，班组例会等方式，强化落实各项管理制度。最后要注重建立企业文化建设研究制度，加强对企业文化的研究，紧紧围绕企业经营管理工作中心，细化研究内容，制定出长远规划，创新文化内涵，以指导企业文化建设；认真搞好企业文化交流，并在每年的精神文明建设会议上把企业文化建设作为重要内容，认真总结分析，交流经验。
结语：建设和谐企业文化建设是一项系统工程，只有动员各方面的力量，利用一切宣传教育渠道，用和谐理念引导企业发展，根据市场调整企业环境，坚持“以人为本”的管理理念，完善企业管理制度，以进一步提高企业的整体形象水平，提高员工整体素质水平，从而提高企业的核心竞争力，为促进企业的生存、发展和壮大提供强大的精神动力。
作者单位：佛山电建集团公司
参考文献：
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提高企业核心竞争力是每个企业的不断追求和目标，为促进该目标顺利实现，企业一般都注重提高产品质量和服务质量。但仅仅注重这些还远远不够，企业核心竞争力的提高还受到多种因素影响，其中发挥党组织的战斗堡垒作用也是不容忽视的。实际工作中应该认识二者之间的关系，综合采取有效措施，全面发挥党组织战斗堡垒作用，以增强企业核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中占据有利地位，进一步提高企业影响力，促进企业更好和更快发展。
1 党组织战斗堡垒作用与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力的提高受到多种因素影响，不仅包括产品质量、服务质量等，党组织的战斗堡垒作业也是不容忽视的。事实上，党组织战斗堡垒作用与企业核心竞争力有着密切的联系，具体来说，主要表现在以下几个方面。
①党组织战斗堡垒作用推动企业核心竞争力提高。
②党组织战斗堡垒作用是企业核心竞争力的保障。
③党组织战斗堡垒作用是提高企业核心竞争力的有效途径。
2 全面发挥党组织战斗堡垒作用的制约因素
尽管党组织战斗堡垒作用对提高企业核心竞争力具有重要作用，但由于一些企业未能全面认识二者之间的关系，忽视采取完善措施，导致党组织的战斗堡垒作用没有得到有效发挥，仍然面临一些制约因素。
2.1 思想观念和认识水平滞后。多数企业在实际工作中，对党组织的作用认识不全面，认为提高企业核心竞争力主要是依靠产品和服务质量，也会重视调动工作人员热情，但对党组织战斗堡垒作用认识不充分。对提高企业核心竞争力的路径和方法考虑不全面，思想认识滞后于实际工作需要，日常工作中忽视采取有效措施来发挥党组织战斗堡垒作用，对企业整体的发展和运行也带来不利影响。
2.2 企业追求经济效益最大化。在市场竞争环境下，企业为了推动自身发展，不断提高产品和服务质量，扩大市场占有份额，同时不断降低成本，提升盈利空间，这些都是十分必要的。[2]但由此也容易带来的问题是，对党组织的战斗堡垒作用考虑不全面，忽视发挥其重要作用，对企业发展的社会责任认识不足，对如何才能更有效激发员工潜能，调动员工的工作热情，保持发展后后劲，以促进企业的可持续发展，缺少更有效的应对措施，这是今后需要改进和完善的地方。
3 新时期全面发挥党组织战斗堡垒作用，增强企业核心竞争力的对策
为应对存在的制约因素，充分发挥党组织战斗堡垒作用，提高企业核心竞争力。结合实际工作需要，笔者认为今后可以采取以下有效对策。
3.1 发挥党组织监督职能。通过党组织监督作用，能增强企业领导干部组织纪律观念，让他们在日常工作中更好履行自己的职责。同时还能带动全体员工提高责任意识，增强组织纪律观念，进一步规范企业领导和员工日常行为。
3.2 加强党员干部教育管理。通过教育管理，提高广大党员干部责任意识，促进他们工作作风的改进。同时还能规范企业领导、员工日常行为，调动广大员工积极性和主动性。促进企业在落实各项工作中执行力不断提高，快速和有效完成企业各项任务，为提高竞争力创造有利条件。
3.3 重视企业党组织建设。落实党的群众路线，推动企业决策民主化和科学化，党组织是开展各项工作的基础，也是落实各项政策措施和任务的战斗堡垒，为此，必须加强党组织建设。要结合实际工作需要，调整党组织设置，加大党组织建设力度，扩大党组织覆盖面。扎实推进党组织建设，拓宽联系群众的方法和渠道，深入员工做好调查和研究工作，掌握员工思想动态，帮助他们解决困难，确保党组织生机与活力，调动员工热情和主动性，使他们为企业核心竞争力提高做出更大贡献。
3.4 发挥党组织协调作用。企业党组织要树立为员工服务意识，发挥组织协调作用，构建和谐的企业氛围，严格落实各项规章制度。健全社会保障体系，改善员工工作环境和工作条件，切实维护广大员工利益，也为他们更好履行自己职责，提高劳动生产率奠定基础。既要清晰部门职能，做到不留盲区，又要妥善协调部门间甚至岗位间的工作，密切相互配合，形成合力，不断提升整个组织的能力。
3.5 完善党员考核评价体系。激发党员干部热情，使他们明确工作目标，提高执行力度，推动各项工作顺利进行。一般党员干部在企业中处于关键和重要工作岗位，根据这一情况，要建立健全考核指标体系，定期进行民主评议和考核，掌握党员干部工作情况，对存在的不足及时进行改进和完善。通过党员干部模范带头作用，调动员工热情，使他们更好从事自己的工作，促进工作水平提高，推动企业核心竞争力提高。
3.6 注重员工思想政治工作。思想政治工作是企业不能忽视的重要工作，企业政工系统管理人员和党员干部都要重视该项工作，综合采取有效措施，提高思想政治工作效率与效果。例如，党组织要做好宣传工作，通过各种形式宣传政策方针和规章制度，凝聚员工力量，鼓舞员工士气，增强他们对企业的忠实度，为企业发展做出更大贡献。丰富思想政治工作宣传载体，建立宣传队伍，扩大宣传范围，让广大员工对思想政治工作有更为全面的了解。积极组织辩论赛、演讲大赛等，营造和谐的文化氛围，扩大企业影响力。同时还要深入员工当中，掌握他们的思想动态，帮助他们及时解决生活和工作上的困难，使他们安心工作，为企业发展做出更大贡献，推动企业核心竞争力提升。
3.7 加强企业党风廉政建设。为促进企业党组织战斗堡垒作用的有效发挥，加强企业党风廉政建设是十分必要的，只有这样，才能推动各项工作顺利进行，促进企业发展与进步。企业要开展以建立预防体系和惩治腐败为主要内容的党风廉政建设，在整个企业内部营造良好的氛围，确保工作人员的纯洁性，提高党组织战斗力和影响力。
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【关键词】人力资源管理 核心竞争力
企业的发展，实际上即整合多种资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的根本，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。
一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力就是企业长期形成的.蕴涵于企业内质中的.企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(c.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》The Core Competence of the Corporation中，正式提出了企业核心竞争力的概念。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。
企业核心竞争能力是一个动态系统.随着科学技术的进步和市场的发展.企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力.而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。
二、企业核心竞争力培养中人力资源管理的地位
人力资源在企业运营中所需各种资源中占有最重要的地位。人力资源的核心能力.尤其是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素。然而，如何才能让已有的人力资本升值.这要求企业要建立健全基于人力资源管理的可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。
树立科学的人力资源管理理念。先进的管理思想和创新人力资源管理模式，核心目标都是为了激活人力资源。只有依据现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到培育和激励人才的目标。加强内部培训.提高员工的技能水平.同时激励员工的工作积极性和团队凝聚力。加强人力资源的整合。在知识经济时代，人力资源对于企业核心竞争力的提升至关重要。这要求企业尽可能开发所有员工的智力资源，调动个人的能动性，同时，企业应充分运用市场的特点吸引人才。
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核心竞争力理论回答的是决定企业生存和发展最根本要素的问题，即企业的竞争优势的源泉是什么的问题。从整个企业资源的角度，可以将核心竞争力定义为“经由集体学习而积累起来的，有助于帮助企业为客户带来价值的能力和技术的总和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心竞争力是属于组织共有的学识，而不属于个人或业务单元专有的；核心竞争力是技术、技能协调和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场调研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系和方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。
保险企业有着与一般企业不同的特征。由于保险商品无法申请专利，同时监管机关要求保险产品的相关信息要公开和透明，因此，竞争对手的模仿非常便利，从而，在保险业以新产品为手段构建核心竞争力是不可靠的。因此，保险产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。具体而言，保险企业的核心竞争力应表现在以下五个方面：强大的晶牌塑造能力；适应市场细分的、定价定位合适的产品开发能力；完备的市场拓展体系与能力；灵活的市场反映和风险防范、控制、处理能力；强大的资金运用和增值能力。保险公司的核心竞争力是指保险公司具有明显竞争优势、扩展应用潜力和竞争对手难以模仿的整合各种资源的能力。
也有一些文献对保险业内某些部门的核心竞争力进行界定和描述，例如，把人寿保险公司的核心竞争力定义为“寿险公司长期形成的，建立在先进的经营要素基础上的相互融通、相互依存、相互促进、整体运作的能力”；把非寿险公司的核心竞争力分为创新能力、承保能力和偿付能力；把保险经纪公司的核心竞争力界定为“适应市场细分的战略定位、强大的技术运作能力、完备的市场拓展体系、内部机制的适应能力、特色的客户服务体系和资金运用增值能力”。
二、保险企业核心竞争力的来源
认识企业核心竞争力的来源，对于帮助企业培养和增强自身的核心竞争力无疑有着巨大的价值。西方学者的研究认为，就一般企业而言，企业核心竞争力主要来源于：(1)学习能力与战略的灵活性；(2)技术管理能力；(3)人力资源管理能力。
学习型企业能够快速地获取、创造和转移知识，并能针对新形势和新知识迅速调整自己的行为和战略。学习型企业不是一夜之间就创造出来的，它需要在企业内形成鼓励学习的环境，并消除一切影响思想交流的障碍。从长远来看，学习能力与战略灵活性作为企业的核心竞争能力，最终体现为企业能比竞争对手更快地学习、更迅速地通过学习调整自己。
技术是关乎企业增长和获取业绩的一个重要变量，如果一个企业能够获取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企业活动的技术，企业就拥有了竞争优势。成功的技术管理需要特殊的技能、知识和经验的积累，更需要能整合企业的技术资源、使其发挥最大效用的企业内部管理体系。
人力资源是企业最核心的资源。作为企业核心竞争力来源的人力资源管理，更强调把个人动机与企业目标有效结合的管理能力、建立一个善于学习的员工团队的能力、维持一个能有效应变的管理团队的能力(Wisher，1994)。
具体到保险企业，保险企业的核心竞争力来源分为外部来源与内部来源。外部来源包括市场结构、产业竞争程度、产业政策和保险需求；内部来源则包括制度、人力资本、非人力资本、管理、技术、企业文化、信息化和保险产品等。由于外部来源具有不确定性，因此保险企业应主要从内部来源考虑增强自身竞争力。
三、保险企业核心竞争力的作用
核心竞争力是企业独有的、不易被模仿的持续竞争优势，也是企业综合实力的反映。从经济学角度看，核心竞争力的终极目标是创造更多的消费者剩余，为股东带来更多的收益，实现企业价值的最大化。从核心竞争力的角度来看，企业实现这一最终目标的主要路径反映在以下三个方面：一是核心竞争力使得企业更关注自身的根本优势，因为只有不易被他人模仿和学习的核心竞争力才能给企业带来持续的竞争优势；二是核心竞争力对企业的扩张起着战略指导作用，企业选择专业化还是多元化的发展战略，很大程度上取决于企业核心竞争力的结构与大小；三是核心竞争力对企业学习能力和创新能力有着较高的要求，要使企业核心竞争力始终保持动态成长就必须建立起相应的富有活力的学习机制和创新机制(薛可，2001)。
对保险业来说，随着保险业人世保护期的全面结束，我国保险业将面临全面开放的新形势，核心竞争力对保险企业也将具备更为重要的功能。首先，随着中国保险市场对外开放进程的加快，市场主体不断增加，从市场分工的角度来看，分工将不断细化，最终将迫使保险企业修理“枝蔓”，强化“主干”，以主干的竞争力优势即核心竞争力强化或巩固自身的市场地位；第二，保险企业为了保持和巩固自身的市场定位，必须集中全力，调动所有的资本资源、社会资源和人力资源来强化自身最具优势的特色——核心竞争力；第三，核心竞争力将引导新的经营理念，即企业最重要的不是过分关注市场份额，而是关注市场价值，不再强调垂直一体化，而是强调产品研发与保险服务提供的内部化、销售的外部化。因此，总体来看，后WTO时代，保险企业之间的竞争将主要呈现为核心竞争力的竞争。
四、保险企业核心竞争力的评价
对企业核心竞争力的评价方法包括因素分析法、对比差距法、内涵解析法、模糊分析法、综合指数评价法等多种方法，其中使用最频繁的是综合指数评价法。综合指数评价法的基本思路，就是根据对企业核心竞争力来源的分析，首先选取若干一级指标并赋予各指标一定的权重，然后在每个一级指标下进一步选取若干二级指标并赋予一定的权重，最后根据各指标的取值及权重计算所有指标的加权平均数即为企业的竞争力总指标。
世界经济论坛(WEF)和洛桑国际管理与发展学院(IMD)自1990年起，使用300多项指标对24个经合组织成员国和10个新兴市场国家(地区)进行国际竞争力评价与排名，并合作出版年度《国际竞争力研究报告》，他们的研究在各国政府、企业界和学术界均引起了很大的反响。
在我国，焦谨璞(2002)以WEF和IMD的评价体系为基础，构建了中国银行业的竞争力评价指标，并对四家国有商业银行的竞争力评价进行了实证研究。中国人民银行(2004)主要以财务指标为基础，对2003年北京市的中外资商业银行竞争力进行了评价，并得出了外资银行竞争力强于内资银行、股份制银行竞争力强于国有银行的结论。
也有一些学者对保险企业的核心竞争力评价进行了研究。姚壬元(2004)从保险公司的资源要素、能力要素和环境要素三个大类中选取了9个基本指标及40个具体指标，构建了一个保险公司竞争力评价指标体系。徐爱荣(2004)则以财务指标为主要基础，从保险公司的产品创新及资本管理两个方面选取了15个具体指标对保险公司的竞争力进行评价。景丽英(2006)则从保险公司的创新能力、偿付能力和承保能力三个方面，通过分别建立指标体系进行评价的方法，对我国非寿险保险公司的核心竞争力进行评价。
五、保险企业核心竞争力的培育与提升
核心竞争力的培育与提升应是企业战略的重心，培育与提升保险企业的核心竞争力是一个系统工程，也需要一个过程，需要从多方面着手。
国内学者对保险企业核心竞争力的培育与提升从不同角度进行了很多论述与研究，总体来看，研究的视角包括企业内部微观视角与外部宏观视角，其中以企业内部视角的文献居多。
从企业内部来看，对保险企业而言，加强创新能力建设是培育和提升其核心竞争力的最重要举措，保险企业的创新能力包括理念创新、产品创新、服务创新、资金运用创新、销售渠道创新等方面。此外，保险企业的公司治理结构、企业文化对培育和提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
从外部环境来看，完善市场环境、加强监管体系建设也有助于保险企业构建和加强自身的核心竞争力。政府应从保险市场的进出制度、保险业税收政策、保险投资政策以及保险服务贸易政策四方面调整保险产业政策，为中资保险公司提高核心竞争力创造条件(王文祥和魏华林，2002)；就保险中介市场发展与保险企业核心竞争力之间的关系而言，发达的保险中介市场对保险公司核心竞争力的培育与提升具有重要作用，因而监管机构应从发展中介市场体系的角度出发，完善中介市场监管制度(姚庆海，2005)。
六、总结、评论及进一步研究的方向
总体来看，当前国内对保险企业核心竞争力的研究还存在以下问题：
(一)专门研究保险企业核心竞争力的文献数量不多，且研究重点比较分散，缺乏系统性。目前，从一般企业管理层面介绍、引进和研究国外关于核心竞争力理论的研究文献较多，但对于具体的企业来说，对其核心竞争力的研究需要把一般理论与行业特征相结合才能深入进行。许多学者在银行业的核心竞争力方面进行了研究，但到目前为止，专门研究保险企业核心竞争力的界定、来源、作用、识别与评价、培育与提升的文献并不多，系统性研究的文献更是少见。
(二)在已有的文献中，较为多见的是把一般企业核心竞争力理论简单地应用到保险企业，而在保险企业的行业特征基础上研究其核心竞争力的文献较少。保险企业作为专业经营风险的企业，其产品形态主要表现为无形的产品，其与客户之间的保险合同关系可能长达数十年之久，其产品销售主要依靠中介机构与人进行，其利润来源包括承保业务和投资业务两个方面，其稳健经营有赖于充足的偿付能力，作为中国的保险企业，还面临市场规模迅速发展、市场主体不断增加、市场竞争并不充分<中国人寿和中国人保分别占据了寿险和非寿险一半左右的市场份额)、市场体系有待完善等外部环境。上述保险业务的特性、保险企业经营的特征及保险市场的结构特征都会对我国保险企业的核心竞争力产生深远的影响，从目前的研究现状来看，如何把这些特征与一般理论进行良好的结合，构建适合中国保险企业的核心竞争力理论体系与分析框架，仍是一个需要解决与完善的问题。
(三)对保险企业竞争力的评价过多地依赖于财务指标。保险企业核心竞争力的作用最终会体现到其财务指标中，具有较强核心竞争力的保险企业，其财务指标会表现出较强的盈利能力、较好的流动性保持能力和充足的偿付能力。然而，财务指标更多的只是反映了过去或当前保险企业的经营业绩，它是过去保险企业核心竞争力的表现和反映，但保险企业的核心竞争力并不能完全通过财务指标得到评价。例如，公司治理结构的改善、学习型企业的建设、企业文化的完善、公司创新体系的建设都属于保险企业核心竞争力的内容，但其成果在短期内未必会反映到财务报表中；另一方面，在中国保险市场规模迅速增加、未开发市场空间较大的情况下，从增长趋势来看，部分保险企业的销售规模、利润率等财务指标看上去可能比国际保险业巨头还要高，但实际这些数字并不能反映保险企业的真实竞争力水平。特别是在评价和比较来自不同国家的保险企业的竞争力时，过多地依赖财务指标，有时可能会得到不真实的结论。
(四)研究方法有待完善。总体来看，目前已有的研究尚缺乏一套科学的方法体系，这一问题导致的结果之一，表现为不同的文献对相同保险企业核心竞争力的评价结果呈现出较大的不同，对培育和提升其核心竞争力的着力点也往往得出各不相同的结论。
上述问题的存在实际也提示了未来我国保险企业核心竞争力的研究方向。在此，作者主要强调以下两个方面：
首先，一个符合保险行业特征和中国保险业市场特征的保险企业核心竞争力研究框架需要得以建立和完善，中国保险企业核心竞争力的界定、识别、评价以及提升，都需要与中国保险企业及保险行业的实际紧密相连。为此，需要根据企业核心竞争力的研究需要，从理论上深入研究保险企业与其他企业的不同，并分析这些特征对保险企业核心竞争力的影响。
其次，在保险企业核心竞争力的评价方面，除了对国内保险企业的核心竞争力进行评价和比较之外，更为重要的是要以国际视野评价中国保险企业的核心竞争力。以国际视野进行评价，就需要使用特定的数据处理方法，剔除当前中国保险市场发展空间较大这一因素对核心竞争力评价带来的影响，只有这样做，评价的结果才更客观，其提示的实践意义以及根据评价结果提出的改进建议才能够在全面开放的中国保险市场中经得起实践的考验。
增强企业的核心竞争力范文5
（一）多元化经营的基础和保障是核心竞争力
1、核心竞争力是企业竞争优势的根本。哈默尔和普拉哈拉德提出的企业核心竞争力理论认为：从根本上来说，可以将企业看作为一个能力系统，企业将自身所拥有的技术、管理、知识、文化等进行有效整合的能力即为企业的核心竞争力。它能帮助企业优化资源配置，合理规划产业布局，是企业获得及长期保持竞争优势的最佳生命力。
2、核心竞争力决定和支撑多元化发展。核心竞争力既是企业发展的引导者，也是企业生存的动力注入者。每个企业拥有的核心竞争力均有一定的独特性，不同的核心竞争力决定着企业不同的多元化发展方向及程度，当然企业实施多元化的方法也会有所不同。从核心竞争力的特征可知，不同的核心优势为企业提供的多元化选择路径是不同的，核心竞争力的强弱及种类直接决定了企业多元化的深度及广度，所以它决定和支撑着多元化发展。
3、多元化优势的发挥需要核心竞争力的支持。企业实施多元化战略的一个好处便是它可以分散经营风险，即如人们常说的“东方不亮西方亮”，通过多个经营活动的组合达到取长补短、均衡效益的目的，增加企业应对风险的弹性，使企业能够稳固而健康地发展。企业发展多元化战略的另外一大好处便是实现范围经济效益。它是指不同的产品或服务可以分享共同的资源、设备、技术、销售渠道等，从而减少费用的发生，提高资源的利用率，为企业增强竞争优势。
（二）核心竞争力的发展受到多元化经营的影响
1、多元化经营促进核心竞争力的发展。多元化经营促进核心竞争力的发展体现在：（1）多元化经营有助于核心竞争力的识别和应用；（2）多元化经营可促进核心竞争力的巩固和提升。
2、多元化经营的失误会削弱核心竞争力。在特定的环境和时机下，企业所拥有的人力、物力、资源等都是有限的，如果企业没有对未来战略进行合理规划而盲目开展多元化，一旦决策失误，不仅不能增强原有核心竞争力，还会对其造成严重损害。
3、核心竞争力和多元化经营之间存在相互制约的关系。核心竞争力和多元化发展之间的关系不是单一的前者影响后者的关系，而在时间、资源、能力上都是相互制约的。
（三）基于核心竞争力的多元化经营战略。基于核心竞争力推进多元化经营的优势有：首先，以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业明确发展目标，明白自己的竞争优势，从而集中力量发展主导产业和核心技术，避免企业盲目发展浪费资源。其次，以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业实现多元化发展的良性循环。一方面它有利于企业原有竞争优势的保持，增强原有业务的经营实力及领导者地位；另一方面以原有核心能力为基础的新业务若发展良好，也能形成新的核心竞争力，反过来可以为原业务领域注入新的动力。企业若能形成这种良性互动，则对于多元化的发展是非常有利的，它能带动多个领域共同进步。再次，以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业保持优势地位。核心竞争力的独特性使其具有不易被竞争对手模仿和替代的特点，它的价值性和延展性能够引导企业以某种核心能力为基础扩展相关领域的业务范围，对增强产品或服务的竞争力起促进作用，保持企业在市场竞争中的优势。最后，以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业树立品牌形象。当企业以某种核心能力为中心进行业务拓展时，原有核心竞争力能为新业务提供资源或者技术的支持，企业之前维护的客户群体及管理文化均能加以利用，新领域反过来可以加深客户对该品牌的印象，有利于企业呈现特色，使企业的多元化发展能够更加顺利。
二、我国企业实施多元化战略的动因
企业采取多元化经营战略主要有两大优势：其一，若企业生产的新产品能够赢得市场获取利润，那么就意味着它可以为企业带来新的发展空间，即为企业新的经济增长因子；其二，多元化发展能够增强企业风险的抵御能力，即俗话说的“东方不亮西方亮”。所以工业革命之后，尤其是21世纪，全球各大企业集团纷纷投身到多元化发展之中，典型的例子就是已位于世界领先地位的三星、三菱、日立等企业。而就我国企业而言，实施多元化经营战略主要是出于以下四点的考虑：
（一）谋求新的利润增长点。随着我国经济的快速发展，世界经济一体化的格局已基本形成，要想在国际竞争中处于领先地位去抵御国外大型企业的威胁，我国企业便迫切需要发展、壮大，而实现这一目标的根本途径便是走多元化发展道路。我国也出台了一系列的政策去支持企业努力发展步入“世界500强”的行列。为此，企业必须采取有效的经营策略打开国内外市场，提升产品的市场占有率，增加盈利水平。但是由于企业面临的市场需求趋于饱和，要想提高盈利水平扩张规模变得十分困难。举个例子来说，长虹在1997年的市场占有率已逼近40%，处于绝对的垄断地位，所以只有开展多元化经营，长虹才能谋求新的利润增长点，获得进一步发展。
（二）新兴产业的前景吸引。随着科技的进步、竞争的日趋激烈，那些曾经占据垄断地位的行业（例如汽车行业、家电行业等）利润不断下降，甚至接连不断的价格战使各生产厂家已无利可图。在这种情况下，一些新兴行业如海洋技术、电子通讯、生态科学等高科技产业逐步被人们关注且迅速成长起来，这些行业发展前景广阔而且盈利能力高，因而受到众多企业青睐。
（三）产业结构调整催生多元化。当前，国内正进行着轰轰烈烈的产业结构大调整，一些高科技产业及环保事业因国家的大力支持得到政策优惠；而有些产业的发展则受到限制，不断萎缩，如烟酒行业。为了谋求可持续发展，企业只能开展多元化经营，寻找新的利润空间从而走出发展困境。
（四）资本市场的运作需要多元化。资本市场的运作为企业带来了巨大的发展空间和可观的利润收入。上市公司可以通过发行股票募集到大量的资金，而一些不具备上市资格的公司则可以借助上市公司进军资本市场，从而涉足多元化经营领域。由上可见，企业开展多元化战略是多种因素共同作用的结果，它既有企业内部的发展需要，又有外部环境的催生，所以多元化发展是中国企业的必由之路。
三、基于核心竞争力开展多元化战略的必要性
对开展多元化的企业来说，是否具有核心竞争力关系到其未来的生存与持续发展，具体可从以下几个方面说明：
（一）核心竞争力是一种无形资源，对企业发展至关重要。核心竞争力具有独特性，它是在企业的发展过程中逐步积累形成的，是不同企业产品及服务差异的源泉，体现着企业的能力及竞争实力，并最终决定了企业的效益。而这种独特性使企业的核心竞争力不易被对手模仿与复制，也就能使企业持续拥有竞争优势。
（二）核心竞争力具有很强的溢出性，它为企业提供长期的竞争优势。若企业拥有了某种核心技术，它便可以把其应用到不同的生产实践活动中去，开发出新的产品与服务，迅速占领新的市场空间，把握时机赢得优势，从而实现自身的快速发展。
（三）核心竞争力决定企业的发展方向。多元化经营的一个好处便是可以分散企业的经营风险，但是同时进行多个领域的发展对于企业来说很可能力不从心。因为企业的资源和能力都是有限的，多元化的方向稍有偏差便可能会造成资源的浪费及优势的衰退。从这个角度上来讲，核心竞争力为企业的发展指明了道路，它能促使企业将资源运用于最佳领域，依据自身情况选择多元化模式，避免了盲目决策造成的失误。
（四）核心竞争力能帮企业赢得竞争中的主动权。当前，企业在市场上的竞争主要是核心产品和最终产品的竞争。对一家没有自己核心产品的企业而言，其用于生产的核心产品和技术需要依赖于外部购买，这样的发展模式必定严重限制它的发展空间。而且在现代经济环境下，最终产品的生产与销售都受到了众多法律和条件的约束，若一个企业不注重于开发自己的核心技术与产品单靠外部供给的话，其所面临的成长空间及市场活动范围是极其有限的。只有拥有了自己的核心竞争力，企业才能主动针对市场需求不断开发出新产品，提高自己的适应性去应对外部风险，而不是被牵制听从于别人，即赢得了在市场竞争中的话语权和主动权。
（五）核心竞争力影响着企业长期发展。与单一的、具体的产品和服务不同，核心竞争力是企业资源、技术、人力、品牌、文化的有机整合体，是企业综合实力的体现。所以核心竞争力是企业的灵魂，它凝聚着企业的精华并一直伴随着企业，它比任何产品与服务的存续期都要长，它能帮助企业立足于长远的战略发展，避免被短期利益诱惑而误入歧途，从而保障企业的长期生存与发展。
四、基于核心竞争力实施多元化战略的建议
（一）加强核心技术和人才培养。企业的核心技术和人才资源是企业生存和发展的根本动力和源泉，尤其对于日新月异的稍有落后即被淘汰的IT行业。对于信息产业的产品和市场竞争，更重要的资本是一种无形的资本即人才和技术，对于同等水平的企业其最终的竞争形势就是核心技术的比拼，而保证核心技术不断更新及其优势的就是十分重要的人才资源。如果企业能够始终保证自己的竞争优势即保证自己的技术领先性和人才资源稳定性，就能够保证企业在本行业的顺利发展，大大降低被淘汰的风险。为了顺应发展迅速的科技，要向技术人员提供足够的学习和培训的机会，保证其知识储备的适用性、稳定性和前沿性。
（二）注重主导产业发展。市场对社会的冲击作用体现在各个方面，用户的需求、企业的生存环境、先进的科技都在以一种与企业发展速度不对称的速度变迁，这对于企业来说是无时无刻都存在的挑战。美国苹果公司是全球实力最雄厚最具竞争力的公司之一，为许多企业提供了可借鉴学习之处，例如苹果公司的经营理念就很特别，在手机和平板电脑领域它每年都推出自己的新产品，不断的更新软件和硬件，不断的完善，主动的去适应满足消费者的需求，而不是被动的按着消费者的需求去改变，这很好的体现出了一个企业适应市场和引领市场的区别。
（三）构建企业文化和品牌。企业的文化和品牌是企业对内对外存在与发展的一个基础，很多时候决定了一个企业的发展道路与经营状况。一个取得成功的企业都有一个相当出众的品牌，都充分利用了自己的品牌效应。品牌是企业最真实的形象代表，是企业文化的集中体现，承载着企业的无形资产。
增强企业的核心竞争力范文6
关键词：战略联盟 核心竞争能力
战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（JHopland）和管理学家罗杰奈杰尔（RNigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克普拉哈拉德（CKPrahalad）和加利哈默（Gary Hamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。 战略-[飞诺网FENO.CN] 此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。
参考文献
1.迈克尔波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998
