供应商谈判策略范文1
商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。
二、汽车零部件采购新趋势
汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。
三、供应商管理策略
（一）建立专业化的供应商管理组织机构
在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。
（二）与供应商建立战略合作关系
除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。
（三）强化供应商质量评价能力
供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！
四、商务谈判策略
（一）商务谈判前的准备工作
在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。
谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。
（二）商务谈判中应注意的问题
在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。
此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。
参考文献
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[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.
[3]万丽,倪筱燕.论多元化的国际商务谈判技能[J].企业经济,2007(06）.
供应商谈判策略范文2
商业谈判，仅仅是他们利用零售庞大数据库资源的一个样本。
2004年6月，沃尔玛向浙江永康规模较大的八家电动滑板车生产企业下单采购电动滑板车，数量达10多个品种上百万辆。沃尔玛的采购程序非常苛刻，采购前要求各家企业将滑板车上每一个零部件的价格都详详细细填到报价单上，供他们参考选择。
当时，永康的电动滑板车行业王处于一个整合期，这么大的单子对任何一家企业都极具诱惑力。起先这8家接单企业都抱着“薄利多销，哪怕保本也要做”的思想，公司在报价时，采取了“大众化产品保本价甚至亏本价，个性化产品赢利价”的方案，生怕这块“大肥肉”被人家抢去，纷纷主动降价，甚至将价格和利润降至最低点。
让企业意料不到的是，沃尔玛改变了采购方案：把大单进行分解，只向企业下报保本价或亏本价的订单。在成本的压力下，“深茂”第一个放弃了沃尔玛的大单。
事后，深茂公司副总经理胡岩长深有体会地说，“这次与沃尔玛的交手，事实上是泄露了行业和企业的老底，人家对我们产品每一个零部件的成本都了如指掌，洽谈生意就掌握了主动权。”
沃尔玛为什么能在谈判中占据有利地位?很多人都冲动地理解为中国企业自相残杀，但殊不知支持沃尔玛掌握主动的真实原因在于拥有庞大的数据库支持，以及建立在数据分析上的高效谈判策略。
经验谈判的误区
在零售行业整体利润下滑的背景下，控制采购成本就成为零售企业获取利润的救命稻草。尽管这个道理谁都明白，但为什么中国零售企业和外资零售企业的毛利率相差巨大?原因就在于这些跨国巨头掌握了大量的商品信息，并通过一套行之有效的策略来刺激销量提升，通过供需双方的合作来提高经营利润。
而中国企业大多还停留在产品知识经验谈判的阶段，对数据库的应用远远不够。大家仅仅认识到对产品知识的充分了解，如产品的成本、制造过程、原材料等的掌握，可以使谈判员准确了解产品的真实成本，有利于获取优势的产品价格。
这种策略有两个先天不足：
一是因为产品知识(尤其是那种能正确判断产品未来销售情况的)，往往需要多年的谈判经验积累而形成；而且这种产品知识更近似一种感觉，是对产品以及产品所在行业的市场直觉，大部分感觉很难用语言表达出来。
并且这种产品知识的积累形成与谈判员个体的素质有很大关联，有很多谈判员即便有了多年的产品谈判经验，也不一定能形成有价值的产品知识，因此企业要花费很多年才能慢慢培养出优秀的谈判员。这就增加了零售企业对谈判员的依赖性；
另一方面，现代零售企业的利润获得，除了低价采购可以有更高的毛利率外，利润额是另一个关键因素。要从根本上提高企业的利润率，除了对采购环节的掌控外，更多需要商品管理能力的提高(商品管理是组合各种企业资源不断促进商品销售而获得毛利的过程，这是零售企业应具备的关键能力)。
因为零售业有两种获取毛利的方式，即商品毛利和后台毛利(商品毛利是传统的毛利方式，指零售企业销售商品而获得的进销差价；后台毛利是指零售企业向供应商收取的各种费用和销售退佣等，这种方式也越来越多地成为零售业主流)，这两种毛利之和构成了零售企业的总体毛利。这也使谈判重点从单纯的价格谈判向费用谈判与价格谈判结合的方式转移，要在谈判中不断平衡两种毛利方式，才能保证获得更高的总体毛利。
这点是非常重要的，尤其是在零售企业自有品牌和非食品部门(比如纺织品、电器和家用百货等)中，产品知识的掌握有助于在谈判中获得更低的价格，而且还能够使谈判人员正确判断产品未来的销售状况，并决定采取不同的合作模式，制定不同的价格策略，以及确定不同的订货量等。
单纯压低采购成本，虽然可以增加商品毛利，但是对后台毛利和产品销售丝毫没有帮助；并且容易导致供应双方的对立，不利于建立供需双方的合作关系。
管理能力是核心
对于零售业来说，其资源不仅仅是指购买供应商产品所用的资金，更重要的是商品选择、货架空间、订货和促销这四个关键，企业可以利用这些资源去交换供应商的产品价格和费用，从而最终促进商品的销售，使双方都能从销售的增加中获得利润。
我们利用一段对自来说明：
谈判员，“在我们超市，你们的产品占其所在分类销售比例是11％，而你们产品在国内市场上的销售份额却只有6％，这说明我们给你们提供了很大的支持!”
谈判员指着手中的报表继续说道，“比如在这个分类中，我们给你们安排了14％的陈列空间，提供了更多的促销机会，使你们的促销销量占据整个销售的13％；更重要的是你们进店的产品很多，你们公司产品数量占到整个分类中总体SKU数量的18％。”
谈判员此时表情严肃，“而你们的产品提供的毛利却低于你们的竞争对手，而且低于本分类的平均毛利水平。”供应商面色有些紧张。
谈判员继续说道，“不过，假如你们能够在未来的合作中弥补这些毛利差距，那么我们可以继续给你们提供支持，甚至还可能进一步增加支持。”
供应商为难地说道，“我们已经提供了很多费用了，很难再增加了。”谈判员果断地说，“你们当然也可以通过承诺增加销量来提升毛利，但是可能需要更多的促销活动。不过，如果你们不能在未来的合作中弥补我们的毛利差距，那我们将清除你们占30％销售份额的一些低毛利商品。”
在整个谈判的过程中，谈判员没有一句话涉及自己对产品知识的了解和掌握，而是有效的引用了促销支持、货架陈列支持、商品结构支持等一系列的数据主导着整个谈判过程，推动供应商采取行动弥补超市的利润差异。
这些数据来自于科学细致的销售管理分析，并最终指导与供应商的谈判策略；谈判策略的制定过程，也就是零售企业资源分析和运用的过程，这正是零售业商品管理的核心。
策略与数据分析
谈判策略制定之前的供应商分析是基础。因此，零售企业要进行这三个方面的分析：供应商产品的市场分析、零售企业给予的支持和供应商对零售企业提供的利润情况。
1．产品市场分析
一个分类即是一个完整的市场，针对供应商产品所在分类的市场分析，可以使零售企业清楚的了解供应商在国内市场上的整体状况。
比如，某一供应商A在国内的整体市场份额是6．12％，而供应商B的市场份额是10．6％，供应商C的市场份额是8．3％同时我们了解到供应商A在零售企业中所占的销售份额是11％，供应商B所占的销售份额是4．2％，供应商C所占的销售份额是3．1％(图1)。
很显然，供应商A在本卖场的销售要远远好于其在全国市场的销售，因此卖场就占据了较为有利的谈判位置。而日的情况就不同，其在全国的市场份额是10．6％，而在这家零售企业中此分
类的销售比例是4．2％，这就表明供应商8在这家零售企业的销售不如全国的销售，卖场可能处于不利的局面。很有可能意味着零售企业经营有问题，或者是供应商日不重视该超市。
2．企业提供的支持
客观地说，促销的成功不仅仅是供应商促销策划的成功，在很大程度上依赖于零售企业的配合，比如为供应商提供更好的促销位置，增加订货和库存数量，并在DM中推荐等等，如果缺乏了这些支持，供应商的促销效果恐十白会大打折扣，单是促销中的缺货就让供应商痛心不已。
这也说明了卖场在提供企业销售支持方面的作用。
通过分析供应商A在本卖场的销售额构成中发现，促销销量占其整个销量的13％，其中州的销量占整个销量的3％，这也表明供应商的促销在这家超市起到了很好的作用，促进了销售的增加。
在企业提供的支持中还应该重视陈列空间的支持。超市的货架空间本来就是寸土寸金，而获得更好的陈列位置和更多的排面，当然会促进销售了。因此零售企业必须对陈列做更深入的分析，充分发挥陈列空间的效率。
经过分析得出左图(图2)：
这家零售企业为供应商A在本分类中提供了14％的陈列空间，而其销售仅占到本分类总销售的11％，这就表明供应商的销售并没有达到给他提供的货架空间的比例。
进一步分析不同的分类和供应商对货架空间提供的利润情况，如图3，从而可以评估不同的供应商给零售企业带来的价值，如供应商A的产品货架贡献要低于此分类平均水平10000元，实在是太低了。
商品结构是零售企业商品管理的核心。由于陈列空间的有限和产品同质化的矛盾，使零售企业可以更加从容选择产品，这都依赖于产品的利润贡献度分析。
从这个意义上来说，进店商品的数量事实上是零售企业对供应商的一种支持，如果进店产品数量较多，但是销售却不好，那么应该毫不留情地清除一些低销量和低毛利的商品，再重新引入其他供应商的产品。这样，零售企业通过细致的商品结构分析，可以判断每个分类中的供应商产品数量与其销售和毛利的贡献，从而更好的评估供应商，为企业创造更多的利润。
3．利润分析
以上分析都是为了证明供应商的现状是否与提供的毛利相配合，所以接下来应该进行供应商毛利贡献分析。
如图4所示，横轴代表供应商的营业额，纵轴代表供应商的整体毛利率(包括了商品毛利和后台毛利)，圆球的大小代表了供应商毛利额的多少。我们看到供应商B零售企业最喜欢，他提供了最大的毛利额；A的营业额虽然还不错，排在第二位，但是其毛利率却低于此分类的平均水平；而D虽然营业额最低，但是由于其毛利率最大，所以其毛利额却与供应商A接近。
这对于零售企业来说具有不同的含义，因为销量小自然会花费较少的管理成本，比如库存、人力等，因此实际上供应商D比供应商A更受零售企业的欢迎。
结合以上所有的分析，零售企业可以非常清楚地判断出每个供应商在本卖场的表现。
策略因地制宜
一旦明确了每个供应商在超市的定位，这时制定与供应商的谈判策略就很简单了。
对于供应商A的谈判策略是促进他提高产品的毛利率，由于他有较高的营业额，只要毛利率增加，必然会大幅提升毛利额。
毛利率提升可以从两个方向着手，第一是提高商品毛利，也就是通过促销来增加总体商品的毛利额；第二就是提高供应商的费用，费用的提升马上就可以弥补超市的毛利差。
如果供应商无力促进销售，也不能有效的保护产品的商品毛利率，那么就只有终止合作。
对于D则应该采取促进其销售的策略，他的毛利率已经足够高了，因此零售企业可以给他提供更多的资源支持，以帮助他提升销量；
E的商品毛利率很低，而且销量也很低，应该成为被淘汰的对象。
当然，我们这里分析的供应商都假设产品都在一个分类中，这样便于我们理解。在实际的合作中，有很多供应商的产品跨越了不同的分类，那就需要零售企业针对供应商在每个分类中的产品进行逐一的分析，最后进行综合的评价。
除了对上面提到的各个方面进行分析以外，还应该进行订货条件、物流条件、库存金额等角度的分析。所有这些分析，都使零售企业非常清晰地看到每个供应商的经营状况，关键是供应商给零售企业带来的利润情况，这样零售企业才能有效的分配自己的资源，向着利润最大化的方向努力。
量化保证谈判目标
从分析定位开始，到制定针对每一个供应商的谈判策略，这已经形成了一个完整的谈判过程。不过最后还有一个重要环节，即制定供应商的谈判目标，对每个供应商制定明确的量化目标是对谈判结果的最后肯定。
从前面的分析可知，对于供应商A的谈判策略是提升其毛利率。但是具体的目标制定还需要进一步分析，首先要基于供应商A所在品类的目标，在品类目标的框架下，再结合供应商A的现状，才能确定其毛利率增长目标。
供应商谈判策略范文3
华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：
如何提高和大品牌供应商的议价能力？
同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？
不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？
单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？
领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？
领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。
以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：
管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。
IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。
业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。
解决方案
本次项目的总体解决思路
针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。
企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。
整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。
从传统采购向战略采购转变
战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。
战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。
采购成本分析
首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。
其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。
最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。
项目过程
现状调研
通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。
通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：
从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；
从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；
从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。
采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。
通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。
采购品研究
首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。
统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。
以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。
供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。
其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。
第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。
第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。
第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。
联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。
在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。
典型项目分析
项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。
从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。
机制建设
采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。
供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。
产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴
可预期的成果
短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。
长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。
权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。
供应商谈判策略范文4
内容提要:谈判理论（negotiationtheory）认为，任何发生在双方或多方之间的互动都可以看作是“谈判”、并用谈判理论去加以分析；侦查讯问也是审讯者与讯问对象之间的互动，因而可以借鉴与学习谈判理论来研究侦查讯问、应用谈判策略理论来制定讯问策略。
“谈判理论（negotiationtheory）为人们深入认识、规划与他人之间的互动性活动提供了一种复杂的思维方式；所有的互动行为——无论是两个主体之间、还是两个以上主体之间的互动行为都可以应用谈判理论来加以考察与分析。”侦查讯问从某种意义上说，也是一种发生在侦查人员与讯问对象之间的特殊谈判；应用谈判理论来考察与研究侦查讯问，有助于侦查人员加深对侦查讯问的认识、并正确地制定讯问策略。
1.谈判理论与侦查讯问
谈判的本质是两个主体为实现各自利益而参与的一种互动性活动；从这种意义上讲，侦查讯问是一种谈判，一种特殊的谈判。谈判理论对侦查讯问具有重要的理论借鉴与实践指导价值。
1.1侦查讯问是一种谈判活动
谈判是两个或两个以上主体之间为达成某项协议或解决某个问题而进行的协商活动；谈判的实质是不同主体在遇到依靠任何一方都无法解决某个问题时而与他方进行的一种互动活动，其目的是通过与对方达成某项协议以获得利益。
侦查讯问，也称审讯，是犯罪侦查中的一种常见措施；同时也是一种重要的侦查方法，尤其是在侦查那些没有收集到有价值物证的犯罪案件过程中。侦查人员需要通过侦查讯问，以从审讯对象口中获得其关于犯罪事实的供述或其他有价值的情报。
侦查讯问是一种发生在侦查人员与讯问对象之间的谈判活动。侦查人员与讯问对象都期望从侦查讯问中获得利益、或减少损失，但这种利益的获得是任何一方无法单独实现、因而需要参与互动性活动其中的。从这种意义上说，侦查讯问也是一种谈判，一种侦查人员与讯问对象之间的谈判。
在侦查讯问过程中，侦查人员向讯问对象提出问题，讯问对象则依据自己的利益与策略，作出如实回答、撒谎或保持沉默等回应；侦查人员根据讯问对象的反应，再次提出问题，这样周而复始，直到获得讯问对象的如实供述或其他有价值的情报。因此，侦查讯问也是一种发生在侦查人员与讯问对象之间的互动性活动。
1.2侦查讯问是一种特殊的谈判活动
在侦查讯问这种谈判活动中，谈判的一方是侦查人员、也即侦查机构的工作人员；谈判的另一方面是讯问对象即因与犯罪案件有关种关联而被司法侦查机构指控有犯罪嫌疑的人员。但与普通谈判活动有一处不同，即普通谈判活动中，谈判双方在谈判伊始即明确对方的身份；但侦查讯问中，由于讯问对象包括两类人，一类是有罪的作案人、另一类则是因与犯罪案件有关联而被卷入侦查当中的清白无辜者，侦查人员需要通过侦查讯问来确定讯问对象究竟是否是有罪的作案人。
侦查人员期望通过侦查讯问来获得讯问对象关于犯罪案件的如实供述以及其他有价值的情报；无罪的讯问对象则期望通过侦查讯问来澄清他身上的嫌疑、还他以清白，有罪的嫌疑人则期望通过侦查讯问来使其个人利益最大化。
在社会生活中，谈判主要应用在商务活动当中；谈判双方很少采取无视对方利益的策略，因为谈判双方除了想通过谈判获得直接的利益（谈判标的物）外，还希望通过谈判以建立双方之间长久的商务伙伴关系。但社会生活实践中的侦查讯问则不是这样的，绝大多数侦查人员都不期望通过侦查讯问来与讯问对象建立长久的关系，因而在司法实践中有些侦查人员为了获取供述而采取了损害讯问对象利益、甚至直接损害讯问对象身体的作法来获取供述。谈判理论不但能够解释司法实践中的刑讯逼供现象，而且能够区别侦查讯问与普通特殊的不同之外。
1.3谈判理论对侦查讯问的价值
侦查机构（侦查人员）需要通过侦查讯问从讯问对象那里获得关于犯罪的供述或有关情报；因而侦查讯问也是一种谈判，一种发生在侦查人员与讯问对象之间的特殊谈判。
经过多年的积淀，谈判理论已经成为一种比较成熟的理论，并能够用来考察与分析两个或两个以上主体间的任何互动性活动。其中谈判理论中的谈判策略、谈判筹码、谈判利益等，能够帮助参与互动性活动的任何一方采取恰当的谈判行为以实现其谈判利益、或使其谈判利益最大化。
谈判理论对侦查讯问理论研究具有借鉴与学习价值，同时对侦查讯问实践具有指导价值。西方一些国家已经有专家学者从谈判理论视角来研究侦查讯问了。如美国哈佛大学的丹尼尔。L.沙皮罗教授早在2006年2月就发表了《谈判理论与实践：在辅助情报搜集方面的探索》一文，对审讯过程中侦查人员与讯问对象之间的关系进行了较深入的探讨；美国的M.P.罗威教授也在2006年撰写《谈判理论应用于审讯的研究》一文中借鉴谈判策略、谈判力等理论框架对审讯策略进行了研究。
综上所述，应用谈判理论来考察与研究侦查讯问，不但能够为侦查讯问理论研究提供全新的视角和方法，而且能够有助于提高侦查讯问工作的效率。
2.谈判策略理论
谈判理论认为，凡是一个人无法独立完成的事项，都可以通过谈判的方式与他人一起来解决；任何两个人或两个以上人之间的互动事项，都可以用谈判理论来考察与分析。在谈判过程中，谈判策略对于谈判结果有着重要的影响，是任何谈判一方都不能忽视的；正确的谈判策略，有助于谈判者在谈判中顺利地获得其所期待的利益。
2.1谈判策略
根据谈判理论，谈判双方在谈判过程中的策略可以分为两大类，即积极的谈判策略（positivestrategies）与消极的谈判策略（negativestrategies）；所谓积极的谈判策略，即谈判一方在谈判过程中所采取的、在追求自己利益的同时也促进或增加了另一方利益的策略；所谓的消极策略，则是指谈判一方所采取的以损害或减少对方利益而不惜损失自己利益、损失第三方利益的策略。
积极的谈判策略又可以再分为五种更为具体策略。即积极的策略是以下五种谈判策略的集合：竞争策略（competetion）、合作策略（collaborationforboth）、妥协策略（compromiseforboth）、回避策略（avoidance）、适应策略（accommodation）。
在谈判理论研究过程中，一个最经典的模型就是A、B两个不同的利益主体在一起为分仅有有一只橘子而进行谈判。通过这个分橘子的经典模型，能够较好地演绎出不同的谈判策略。在这个模型中，A、B是谈判的两个主体；橘子就是他们双方的利益（interest）。
2.2经典的策略模型
在分橘子的谈判中，A、B为了得到这仅有的一只橘子而开展竞争；他们都想独占整个橘子，因而A所企图获得的恰好是B所失去的、B企图得到的也正是A不愿失去的橘子。在竞争策略下，A、B之间的谈判是一场零和游戏（即A的利益+B的利益=0）。如果A、B两人通过谈判都同意将那只橘子平均分成两半、各得一半，那么他们所采取的策略就是妥协策略。如果双方不在意所分得橘子份额的多少，那么他们所采取的策略就是合作策略；一旦一方采取了合作的策略，那么合作就会对谈判者双方都会发生影响（双方之间的冲突得以消弥），而无论首先选择合作的一方是否喜欢或讨厌另一方。如果A得到了整个的橘子，那么B就失去了橘子，反之亦然，这种情况下双方所采取的策略就是适应策略（在下图中，竞争者A所对应的是适应者B；同样，竞争者B的对应方是适应者A）。一旦一方不参与分橘子的谈判，则其选择的策略就是回避策略。在商务谈判活动中，很少有谈判者会选择单一的竞争策略（即对抗策略），也很少会选择单一的适应策略；大多数谈判者都会在竞争与适应之间进行选择，同时也促使对手由竞争向合作间进行转换。
2.3谈判利益
谈判双方之所以参与谈判，是期望通过谈判来获得利益或实现利益。谈判利益（interest）包括有形的利益与无形利益。
其中有形利益（tangiblesinterest），主要是指谈判的标的物（如谈判模型中的橘子）；谈判双方都在盘算着，我能否独占那整个橘子？还是放弃那个橘子？还是与对方平均分配那个橘子呢？谈判者从谈判中所可能获得的无形利益（intangiblesinterest），主要有（1）谈判者在谈判中是否尊严得以保全或获得了对方的尊重，（2）从谈判对手中获得某些信息，（3）从对方聆听自己的陈述过程中获得的满足，（4）与谈判对手之间建立某种友谊或成为朋友，（5）从谈判中为自己或自己所在的家庭（或团队、机构、组织）获得一个好名声等等。
有形利益对于谈判双方来讲，都是比较容易被谈判者所察觉、发现的；而无形利益，则需要谈判者用心去察觉。在谈判中，谈判者通常不会放弃其有形利益的、或在有形利益上不会主动作出让步的；但是，如果一方谈判者在谈判中有计划地激发对手关注其无形利益，则有可能让对手在谈判策略方面作出某种改变，从而最终达成某项协议。
3.谈判策略与侦查讯问策略
国内占主流地位的侦查讯问理论认为，常见的讯问策略主要包括攻心夺气、避实就虚、重点突破、引而不发等；这些策略理论具有较强的理论概括性，但在实践中往往不容易被侦查人员所掌握。而谈判理论在阐述谈判策略时则借鉴了数学等相关学科的研究成果，为谈判者在谈判中获得谈判利益提供了重要帮助。如美国学者肯尼思。W.托马斯在其《冲突与冲突管理》文章中借用搏弃论的相关理论，将冲突双方的策略概括为积极策略与消极策略，并进一步将积极策略细分为竞争、合作、回避、妥协、五种策略。借鉴和学习谈判策略理论，有助于侦查人员加深对侦查讯问活动的认识，并有助于侦查人员在侦查讯问前制定科学的讯问策略、在侦查讯问中科学地应用讯问策略。
3.1了解讯问对象的谈判利益与谈判筹码
根据谈判理论，参与谈判的双方对于正在进行的谈判都有各自的利益；谈判的任何一方都不会轻易放弃其利益的。聪明的谈判者总会在谈判开始前通过各种途径来搜集有关谈判对手的情报，以判断谈判对手对于谈判的态度和谈判筹码、谈判利益等情况，以为制定正确的谈判策略提供依据。
侦查讯问中，侦查人员也需要多途径搜集讯问对象的各方面情报，尤其是讯问对象对于讯问的态度、讯问对象对抗讯问的“筹码”、以及讯问对象所关心的利益。通常情况下，讯问对象都明白他们一旦在讯问中作出了有罪供述，就不得不承受相应的损失（如受到刑罚处罚、个人名誉受损、失去就业机会等）；因而他们在讯问中的有形利益就是不让侦查机构顺利地获得其有罪供述、以避免其招供所带来的损失。讯问对象在侦查讯问中作为“谈判者”同样也有其个人的无形利益，如在侦查讯问中个人尊严是否得到尊重与保全等等。讯问对象的筹码，就是拒绝供述。讯问对象在侦查讯问中拒绝供述的形式，则包括保持沉默、装疯卖傻、激怒侦查人员、谎供或假供。
侦查人员的利益，则是及时获取讯问对象的如实供述或相关情报；侦查人员的无形利益，也包括侦查人员个人及侦查机构的名声等。侦查人员手中的筹码，既包括了前期侦查所获得的各种证据，也包括了法律所赋予的采取各项措施的权力等。
3.2制定侦查讯问策略
在商务谈判实践中，谈判者既有采取单一谈判策略的，也有采取几种策略混合而成的谈判策略。侦查讯问中，侦查人员、讯问对象也会自觉或不自觉地选择一种或几种策略，如果讯问对象选择合作策略，对侦查人员最为有利；相反，如果讯问对象选择竞争策略，则侦查讯问则则侦查讯问将进行得非常艰苦。
讯问对象在侦查讯问中也会根据自己的谈判利益来选择不同的策略。许多讯问对象认为，一旦自己招供，则无法获得自己的利益；因而选择竞争（compete）策略。竞争策略是一种零和游戏，一旦讯问对象选择竞争策略，侦查讯问情势也容易陷入僵局；在这种情况下，即使侦查人员采取持续压力（eduringsuffress）、甚至第三级讯问手段也未必见效。
在侦查讯问陷入僵局时，侦查人员可以利用嫌疑对象潜在的利益，来引导讯问对象转换其在讯问中的策略。前文中提到谈判者利益的清单上除了有形的利益（也即谈判的标的）之外，还有五种无形的利益。在遭遇讯问对象拒绝供述、对抗讯问时，侦查人员可以转换话题，（1）激发讯问对象对其无形利益的关注，以引导、促使讯问对象与侦查人员保持合作：例如侦查人员利用犯罪团伙成员间的利益矛盾，激发讯问对象对其同伙的报复，从而使得讯问对象与侦查人员在查明其同伙犯罪事实上的合作；（2）或迫使讯问对象与侦查人员达成某种程度的妥协：例如在某盗窃犯罪当中讯问对象所关心的某位亲人也涉嫌包庇或销赃等轻罪，侦查人员以追究或免予追究该亲人法律责任为由，迫使讯问对象妥协以招供等；（3）扩大讯问对象的利益面，转移讯问对象谈判利益的焦点：例如侦查人员明确告诉讯问对象不可能逃脱法律的惩罚，但与政府合作、如实供述，则可以在羁押期间获得生活上的某些优待等，以转移嫌疑人“谈判利益”的焦点、在侦查讯问过程中选择妥协策略或放弃对抗（竞争策略）。
3.3应用讯问策略
在侦查讯问中，采取单一的策略往往不能够帮助侦查人员高效率地获取讯问对象的如实供述或其他情报，因此，要在制定侦查讯问策略之前通过多途径来了解讯问对象的有关情况、尤其是他（她）对于侦查讯问的态度，然后制定出由多种策略综合起来的特定策略。
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关键词：信息技术；商务谈判；教学模式
中图分类号：G642 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2014）03-0230-02
我国对外贸易进入了前所未有的繁荣时期，为满足培养具备较高英语水平和国际商务谈判技能应用型人才的需要，高校的国际商务谈判课程建设，不仅要求有专业的师资，可读性及实用性较强的教材，还要有可操作性强的教学模式。
一、国内本科院校国际商务谈判传统教学模式的不足
虽然当前高校大力推进技术支持下的教学模式改革，但是各大院校的国际商务谈判教学的信息化应用程度较低，关于国际商务谈判课程信息化教学研究少之又少，商务谈判课堂知识传授仍是传统教学模式的主要目标，在过去的教学中，教学方式完全是单向的知识灌输模式，这样的教学模式最大的特点是学生只知道被动地接受知识，主体意识淡薄，多习惯传统的填鸭式教学模式；教学手段滞后，具体的影像案例讲解尤为匮乏；虽然课堂上也有模拟谈判或者角色扮演的时候，但大多脱离实际，仍以“扮演”为主等等。这就和商务谈判要求很强的操作性相冲突，不利于学生能力的提高。而社会需要的商务谈判人员不是只有谈判知识的人，而应该是不仅具有相关的商务谈判知识，更具有谈判能力的商务人员。
二、信息化教学模式在商务谈判课程中的应用
国际商务谈判课程的信息化教学模式是依据构建理论，不是把外部知识直接输入到心理中的过程，而是通过学习者和外部世界的相互作用而主动构建知识，目的是强化对所学的国际谈判知识的综合应用能力，特别是对听说能力的培养。构建主义的教学策略是以学习者为中心，其目的是最大限度地促进学习者与情境的交互作用，强调以学生为中心，而教师是为学生主动建构意义的帮助者、促进者，教学活动从单一的平面向立体化发展，使学生的语言能力、语言知识，专业素质和信息处理能力、创新能力等呈立体交叉的发展。构建主义学习理论也是教学软件设计的理论基础，教师主导―学生为主体的国际商务谈判教学模式是基于构建主义理论的教学模式。
基于信息技术下的国际商务谈判教学模式是在阐述以教师为主导，学生为主体，基于网络的多媒体教学的原则和目标的基础上设计。如：
第一，建立以校园网为支撑，教学软件、课堂综合运用的个性化、主动式的教学模式，强调以学生为中心，学生利用多媒体网络技术进行商务谈判的听、说、读、写、译各方面的学习和训练，并在老师创设的商务谈判的情景、协作与会话等学习环境中充分发挥自身优势，自主地掌握学习进度，弥补说教式教学法的不足。
第二，学生自主选择感兴趣的学习资料，从中提出问题，通过电子布告板、电子论坛、聊天室、留言板跟帖、微博、邮件等交互式地与各地对此问题感兴趣的人进行广泛而深入的讨论，或通过google、百度等搜索引擎找到问题答案。
这种信息化教学模式适应了多媒体教学方式改革的发展方向；具有信息反馈及时；信息量大，教学效率高；形式新颖，形象化、直观化，强化学生素质教育和智能，技能训练相结合等较多优势。有助于教师在教学过程中突破传统的教学模式，更好地将国际贸易知识、商务谈判技巧和英语语言能力精巧地融合为一体，培养具有较强英语应用的国际性人才。
三、信息化教学模式在商务谈判课程中应用的实证研究
（一）实验研究问题
本实验的研究问题包括：信息化教学模式是否对学生谈判策略意识的培养、交际策略使用频率有积极的作用？信息化教学模式是否对学生的自主学习能力、团队合作能力的形成有促进作用？
（二）实验对象和方案
针对该模式进行实验验证。成立实验班和对照班，运用综合的研究方法，通过教学实践和实验得出数据，并对结果进行分析论证。本项目研究将设定哈尔滨商业大学2010级商务英语专业1班作为实验班，2班作为对照班，分别在国际商务谈判课程中应用信息化教学模式和传统教学模式，进行教学试验研究比较。
（三）教学模式的构建
基于信息技术教学模式的构建是建立在构建性基础之上的，设计或提出学习任务使学生主动构建学习策略和学习任务等。学习任务的提出或设计又是以学习者特征分析和教学目标分析为依据的充分以学生为中心。通过教学目标分析，教师掌握教材的基本结构，试确定学习者的发展学习内容，从而提出设计方案。
教学模式的构建从情景预设和教学构建两个方面进行。情景预设将商务谈判的学习任务预设到真正的谈判环节中，从而使学生学习的书本知识转化为实际操作能力；教学构建为学生提供教学资源和指引，并协助提供商务谈判环节中的一些实际问题的解决方式。
整体循环构建方案是以教学目标为指导，通过分析商务谈判课程的学习特征，设计提出教学和学习任务，在实施任务完成环节中，从情景预设和教学构建策略两个方向，通过课堂多媒体、课下网络自学平台和其他互联网终端，如手机、PC、IPAD等完成辅助教学完成学生电子化学习与移动学习等，最终形成商务谈判的教学模式。
（四）实验工具
实验所采用的研究工具有三种，一是调查问卷，谈判策略学习调查问卷；二是谈判口语测试；三是学生的主观评价，包括学习日记或周记以及访谈，学习者自主学习计划执行反馈表。
谈判口语部分，试题为两套，分别作为前侧和后侧试题。每一套将有20题，提前两周将所有题目给学生准备，最终测试题目将抽签决定。主要测试学生的英语谈判用语使用的流利程度、内容的关联程度、发音的规范程度、语法的正确程度和跨文化用语的规约程度。
（五）实验过程
谈判教学从2012年秋季学期开始，至2012年底学期末结束，历时17周。在学期初，对实验班和对照班进行商务谈判口语学习策略使用频率调查测试，商务谈判学习需求分析调查。
1.实验班教学过程
在实验班中，教师首先介绍教学计划，强调合作学习的重要性。在授课过程中，教师将授课内容国际商务谈判策略知识、谈判语言交际策略、自主学习等培训通过结合教学资源《国际商务英语谈判》辅助教学系统对实验班实施基于自主学习与多维互动学习的教学实践，并以Microsoft office PowerPoint进行辅助讲解演示，还通过Microsoft Student等软件搜集资料整合教学内容，使授课学生在具有商务谈判实战的模拟环境中进行交流，培养学生商务谈判语言实际运用能力。
2.对照班教学过程
在对照班主要是进行传统的教学，不进行多维互动。先在课堂上讲授一些谈判技巧和语言，随后分析教材上的商务谈判文章，最后通过学生的口语背诵对学生的语言进行评测。
最后在学期末对实验班和对照班进行商务谈判策略与语用应用情况调查，和商务谈判口语能力测试。
（六）实验结果
1.调查问卷
2.谈判口语测试结果
在进行实验前和实验结束后，我们就对照班和实验班参加过两次口语测试（前测与后测）。其结果见表二
从表二可以看出，17周前对照班和实验班的策略使用均值分别是0.59和0.40经P值检测，概率为大于0.01。这表明，两个班策略使用频率都较低，口语策略使用情况基本没什么区别，策略使用情况相关性较少。17周训练后，对照班和实验班的策略使用均值有所提高，而且对照班的均价略高于实验班，经P值检验，概率为0.087，大于0.05，小于0.1，说明两个班的策略使用情况有所好转，并且有差异。
（七）实验结论
通过问卷调查与口语测试以及学生访谈可以归纳出以下结论：
1.基于信息技术的商务英语谈判教学构建了新的自主教学模式
信息技术下的商务谈判教学使教学模式更加具有建构性，学生在明确学习任务的基础上，自觉主动地进行学习，这种模式完全体现了学生学习的主动性和知识的构建性。在多媒体辅助的教学过程中，教师是学生学习过程的组织者、指导者、咨询者、鼓励者，学生是学习活动的参与者，又是学习活动的管理者。这种模式完全体现了学生学习的主动性、动力支配性、团体合作和策略性等。
2.基于信息技术的教学模式可以使学生更好地掌握商务谈判语言和运用商务谈判策略
信息技术下的计算机辅助语言学习使教学更加直观。无论是多媒体还是网络教学的运用都能为谈判语言的学习创设更好的情境，使教学过程更加生动，使枯燥的语言知识结构学习更加丰富和具有冲击性。同时为学生提供的更加丰富多样的学习资源可以使课堂的内容更具有延展性，从而为学生谈判思维和策略的形成更具有深远的影响。商务谈判知识也不再是纸上谈兵，增加更多的实战经验，从而增加了学生输入和输出的机会和明显提高了语言交际和对话能力，达到了提高学习效率和丰富学习内容的目的。
四、结语
信息技术环境下的商务英语谈判教学是信息技术所催生的新型教学模式，是学校教育范畴内的一类学习方式，是依托信息技术支持的教学模式。然而，它也只是学校商务英语教学模式中的一种，它有非信息技术环境教学模式所无法比拟的优势，也存在着某新信息技术要求、软/硬件环境等方面的制约因素。因此在教学实践中我们应该根据特定的教学情况，科学地发挥这种教学模式的优势，针对具体的教学条件、教学对象、教学摸底以及其他具体要求，灵活选择、运用某一教学模式或模式组合。
参考文献：
[1]傅秀梅.国际商务沟通教学设计与教学法初探[J].黑龙江高教研究，2007（2）.
[2]何培芬.网络信息技术与外语课程整合的理论与方法[J].外语电化教学，2007（1）.
供应商谈判策略范文6
【关键词】 人员准备谈判策略谈判方案
一、问题的提出
目前，高校的商贸类专业都开设了与商务谈判相关的课程。“模拟谈判法”作为商务谈判课程的重要教学方法，被很多教师应用于课程的教学中。但是不难发现，我们的学生在模拟谈判环节总是在价格上争论不下，而且还是停留在数字上的简单争论，对于教师之前教授的谈判策略、谈判心理或谈判技巧的运用几乎空白。有不少教师对模拟谈判的教学方法提出过质疑，认为学生只有在实战中操练才能真正地学到谈判的方法和技巧，模拟谈判的意义不大。当然，实战能够最快地锻炼人的能力，但事实却是学生去企业实习的时候，能参与到企业订单的实质性谈判环节少之又少，参与谈判的人员必然是企业有经验的业务员，订单关乎企业的生存，企业不会轻易地让学生去参与谈判，或许有个别学生能被带去协助谈业务，这样的机会却也是凤毛麟角。因此，在校期间的模拟谈判是不可或缺的，但是要提高教学效果，必须提高模拟谈判中业务情境的真实度、强化谈判前的准备、邀请企业专家参与谈判等。经过课程教学团队的不断探索，笔者认为，模拟谈判效果的提高需要高度仿真的业务情境、高质量的谈判前准备、企业专家形成的谈判对象三个因素。
二、创造真实的业务情境
模拟谈判的首要条件是必须设置一个可操作性强的业务环境。考虑到高职学生具有理论接受能力弱，动手能力较强的特点，教师在具体设置谈判情境的时候应尽量避免设计与高职学生相去甚远的情境，如涉外政府间对话、跨国大集团之间的谈判、技术贸易合同的谈判等等。相反，应多选择与学生相关的场景。如项目一：学校需采购一些实验设备，学生扮演校方进行招标采购，而邀请与学校有合作的企业扮演生产实验设备的厂家（该厂家实际产品正是我方业务情景中所需要的产品），并让学生分组做好谈判前的准备，各自拟定好谈判方案，与企业专家进行谈判。这样的情景设计可以让学生不出校门，就能真实地感受到实际业务谈判中的技巧和方法的运用效果。项目二：让学生扮演淘宝的卖家，邀请学校外教和商务英语专业的教师组成国际买家（主要用英语对话）。学生扮演的卖家是与我校有合作单位的实际生产企业，有完善的公司网站可供学生参考，也有企业的专人过来做实验指导，主要指导学生核定客户指定产品的报价和相关的交易条款。首先由扮演买方的一方通过查阅已提供给他们的相关产品网站指定好有意向的产品，向学生进行询盘，由学生报盘后具体进行磋商。通过这个项目的训练，可提高学生商务英语口语的表达能力，这也是在商贸专业开设商务谈判课程的涉外特点的体现。
三、完善谈判前的准备
1、人员准备
国外的谈判专家认为：规模最佳的谈判队伍组成是4―5人左右，且组成成员在年龄、性别、性格、专长方面各有不同，这样有助于实现互补。因此，在模拟谈判前，教师会根据学生的特点对其进行分组，具体实施如下。
（1）每个学生进行自我介绍，其他学生和教师对其概括点评。本环节的自我介绍区别于一般的自我介绍（交代姓名、年龄、籍贯、兴趣爱好等），主要通过学生讲述一个记忆深刻的事情或者专业实习的经验谈自己的感受，从而发现学生的专长和性格特征，如不同的思维方式、观察能力、判断能力、决断能力等。由其他学生和教师进行概括点评，可帮助其定位未来谈判队伍中的角色分工。
（2）每个学生进行一个心理测试。学生通过心理测试问卷，进一步认识自己、了解自己。测试题目的选取范围是学生日常生活中能经常碰到的问题。通过学生的最终选项，提供四种不同谈判风格，即合作型、妥协型、控制型、顺从型，供学生参考。
（3）提供五种不同的角色，让学生分类扮演。决策人：又可称为拍板人。他们在谈判中拥有领导权和决策权，一般由公司有一定权利的人担任，也可以是经验丰富的业务员。在模拟谈判中，该角色可以选择平时公信力较高的同学担任。技术人员：在企业一般由熟悉生产技术、产品标准和科技发展动态的工程师或技术人员担任，一般老业务员也可以兼任。在模拟谈判中，该角色可以在企业专家的指导下选择较为熟悉该产品的学生担任。商务人员：在企业一般由熟悉产品、市场行情、价格走势、财务状况的业务员担任。在模拟谈判中，该角色可以由对经济动态、信息接收较为灵敏的学生担任。法律人员：需精通经济贸易的各种法律条款。在企业一般是请法律顾问，有时候经验丰富的业务员也能解决常见的法律问题。在模拟谈判中因为可行性不高，因此，一般不安排该角色。翻译人员：在商务谈判中其不仅能起到沟通语言的作用，而且还应拥有调解谈判气氛的能力，从而增进谈判双方的了解、合作和友谊。在模拟谈判中，该角色一般邀请英语口语较好的同学担任。记录人员：具备熟练的文字记录能力，并具有一定的专业基础知识。在模拟谈判中要求打字速度较快或速写能力高的同学担任，而且手写要求字体端正、美观。
学生根据各自不同的条件，可自由组合，务必在各方面做到互补，并能发挥自己的特长，以提高实施项目的积极性。
2、信息准备
一旦项目明确，人员到位，谈判前信息的收集就至关重要了。所谓知己知彼，百战不殆。信息收集既要分析自己企业的利弊，也要分析谈判对方的详细情况、竞争对手的优劣势以及客观政治经济环境。这就需要采用多样化的信息调查手段和方法。以上述的项目二为例，在模拟谈判中，为使学生的信息调查更接近实际，教师会要求学生寻找当地具有一定知名度的合作企业作为销售方（外贸企业或生产企业，已具备完善的产品信息网站。），而采购方则由外教或商务英语教师担任。学生在这个项目中必须先熟悉各自产品的规格、型号，各自的价格核算和确定主要交易条款，学会收集相关信息，并侧重对自身产品优劣势的分析和对竞争对手情况的分析。
在一般的货物贸易中，价格往往作为谈判的焦点。因此，价格的核算非常重要。在信息收集过程中，当事人一方需要寻找相关产品的市场行情，一般可以通过查阅相关专业网站，进行参照报价，也可以通过核算成本，加上目标销售利润进行核算报价。总之，在模拟谈判前的信息调查中要善于利用网络资源，善于排查和消除错误信息，抓住准确的信息为已所用。
3、物质准备
谈判所需物质条件主要包括谈判场所的选择和谈判人员的食宿安排问题。
（1）谈判场所的选择。在模拟谈判时，谈判场所的选择可结合本校的实际场所，让学生自由选择谈判地点，但是需要考虑对方的喜好。具体可供选择如下。
一是商务谈判模拟室（适用正规场合的谈判――采用长方形条桌）：谈判桌横放时主人应坐背门一侧，客人则面向正门而坐，其中主谈人居中；谈判桌纵放时则以正门的方向为准，右为客方，左为主方。
二是学校对外开放的咖啡吧（适用比较轻松坏境的谈判――采用小圆桌）：圆桌不太注重位次，因此主客双方可以随意而坐，多数情况下主谈人坐在一起，但是在中国，坐北朝南的为上位，一般会请客人上座。
三是学校的小型会议室（适用一般的商务洽谈）：利用学校引企入校的有利条件，有时可以借用其小型会议室进行模拟谈判。主要遵守的原则是以中为尊、以右为尊、面门为上的原则进行安排。
（2）谈判人员的食宿安排问题。在模拟谈判中，教师一般会要求扮演主方的一方安排对方谈判人员的食宿问题。这就要求学生学会根据谈判人员的饮食习惯，安排合理的饮食，并在尊重和了解对方所需的情况下解决好住宿问题，在地点的选择上必须以交通方便、办事便利为前提。
4、策略准备
谈判策略是指谈判者在谈判过程中，为了达到本方某种预期目标所采取的行动方案和对策。谈判策略有时候会应急而生，但更多的时候是在准备充分的情况下产生的，一般都体现在谈判方案中。谈判策略选取的适用与否会直接影响到谈判的进程和结局。因此，在商务谈判前做好谈判策略的准备很重要。根据近些年的实践，我们会要求学生根据谈判的不同阶段来制定相关策略。如开局阶段时采取策略来营造良好的谈判气氛，在磋商阶段根据不同的谈判对手采用不同策略和心理战术，在签约阶段要更为重视，因为在实际业务中不到最后一刻都会有变数，所以学生在每个阶段都不能放松警惕。此外，还要补充签约阶段的相关签字礼节。
四、组建由企业人员组成谈判对象
学院多年来的模拟谈判教学效果不明显，学生有些谈判的技巧和策略根本没有办法应用，究其原因，是因为谈判双方都是学生，在模拟谈判的时候会有些拘束感，感觉表演的成分更多，没有办法使自己置身于项目设置的真实环境中，而且因谈判对手对自身产生的压力也明显不足，这样很多谈判的策略没有办法实施并取得相应的效果。同时，无法把学生都安排到企业去实战演练。针对这一情况，笔者建议可把企业专家引进来，一起来帮助指导学生的实践环节的教学。经过一段时间的尝试，我们发现效果非常明显，学生的准备工作做的更为细致周全了，对自身的要求也有了很大的提高，而且在核定报价的时候更为精准，很多谈判方案的制定都与实际操作有了较大的吻合。
五、结语
经过课程组教师的共同努力，模拟谈判法在商务谈判课程实施过程中的教学效果有了明显提高。但高职商务谈判课程的教学离高端谈判的教学还有较大的距离。其中有高职学生弱点难以克服的原因，也有师资力量的原因，使得学生的高端沟通能力的提高比较困难。如何解决这一瓶颈，使我们的课程能满足不同层次人士的需求，还需我们不断地完善商务谈判课程的内容、技能训练的载体及方式，以提高学生的核心能力。
【参考文献】
[1] 鲁小慧：《商务谈判》教学中模拟谈判实践的探索[J].河南商业高等专科学校学报，2008（6）.
