集团对标管理工作计划范例6篇

集团对标管理工作计划范文1

关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒

一、计划预算管理工作的总体要求

计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。

（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义

计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。

（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现

集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。

（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力

下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。

（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性

在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。

（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划

下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。

二、计划预算管理工作具体要求

第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。

第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。

第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。

三、计划预算管理工作具体步骤

第一步：集团布置计划预算工作

集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。

第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排

下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。

下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。

第三步：计划预算摸底、分析

下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。

第四步：市场分析及研判

下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。

第五步：计划预算初步预测

要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。

第六步：计划预算资料上报

下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。

第七步：摸底情况的综合分析

集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。

第八步：集团公司总体经营思路和经营目标

集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。

集团对标管理工作计划范文2

1.1制度建设

兖矿集团高度重视计划管理工作，多年来根据企业改革发展情况制订出台了一系列规章制度，保障了公司计划管理体系运行通畅。2002年公司管理体质改革后，制订了《兖矿集团有限公司计划统计管理暂行办法》，该办法明确了计划管理遵循的原则、各级计划管理部门的职责、计划编制审批程序、计划的执行、计划的监督考核等内容，是兖矿集团计划管理的基本制度。2005年制订的《兖矿集团有限公司投资管理办法》、2006年制订的《兖矿集团有限公司自有资金计划和建设项目计划管理考核奖惩办法》等是兖矿集团为进一步加强计划管理出台的专业办法和具体规定。所属各专业（能化）公司、基层矿处单位，结合本单位实际情况，相应制定的各种计划管理办法、实施细则、岗位责任制等是集团公司计划管理制度的细化和补充。

1.2计划管理原则

“统一计划，分级管理”的原则。新时期集团公司对各专业（能化）公司各类计划统一审批，实行“集团公司、专业（能化）公司、基层矿处单位”三级计划管理。“权责明确，控放适度”的原则。集团公司、专业（能化）公司和基层矿处单位按照职责划分，行使计划管理职能。有利于发展的原则。以建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团为目标，突出发展主题。有利于提高经济效益的原则。加强企业管理实现企业资源优化配置、经济效益最大化。坚持保密性原则。各类年度计划是企业的机密，有关涉及到计划管理的部门和个人不得私自向外泄露各类计划信息。

1.3计划管理的主要内容

1.3.1计划的编制程序

各类计划实行“两上两下”的编制程序。“一上一下”即：各专业（能化）公司编制完成建议计划后，由集团公司平衡后下达计划指标。“二上二下”即：各专业（能化）公司根据集团公司下达的计划指标编制正式计划，经集团公司董事会、职代会批准后下达执行。

1.3.2计划的实施与控制

（1）抓好计划落实。各类计划批复后，各单位按照“月保季、季保年”的原则，将年度计划分解落实至季度、月度实施计划，确保全年计划的完成；（2）实行目标管理。各单位单位精心组织，强化措施，将计划任务落实到有关部门和责任人并签订目标责任书，严格按照批准的计划组织实施；（3）强化“三大控制”。计划执行过程中，各单位优化设计，在确保安全的前提下，做好“投资、工期、质量”三大控制，确保投资效益；（4）加强部门配合。各单位计划、财务、基建、机电、合同、造价、供应、审计等部门，要密切配合，各负其责，实施闭环管理，组织设计、监理、施工、供货单位共同努力，完成计划任务；（5）强化计划严肃性。经批准的各类计划是组织招标、签订合同、设备订货、工程结算、财务付款的依据。杜绝计划外投资，严格控制概算外、超计划投资；（6）及时办理计划追加与调整。计划实施过程中，因涉及安全生产或项目建设急需追加计划，应及时按程序办理追加计划手续。概算外项目必须由设计单位办理变更手续，方可追加计划。

2新时期计划管理的工作重点

新时期，我国煤炭行业面临严峻的经济形势，大面积出现企业亏损，新形势下企业必须进一步抓好计划管理工作，才能保证企业顺利渡过难关，确保企业平稳发展。

2.1控总量保重点坚持效益优先和科学安排

（1）本着量力而行、勤俭办企业的精神，各单位年度资金计划一律控制在资金来源的80%以内；（2）要突出重点，四保四控。优先保证安全生产、环保节能、效益工程和科技研发，严格控制非生产性、超标准超规模、楼堂馆所和无效益投资；（3）实行分类管理，区别对待。对现金流较为宽裕的单位，根据生产安全需要控制安排投资；对现金流紧张或没有现金流的单位，在保证资金链安全的前提下，按“一事一报一批”的原则批准后组织实施；（4）综合平衡，科学安排。充分考虑资金时间价值，区分轻重缓急，把握投资节奏，平衡安排各类资金计划。

2.2强化过程管理提高计划执行力和控制力

（1）严格执行集团公司招投标管理规定，对于限额以上符合招投标规定的计划项目，必须进行招投标，优选施工队伍和供应商，确保工程施工和设备质量；（2）建立计划执行情况月度分析、季度总结制度，对计划执行过程中存在的问题认真分析研究，制定整改措施，限期整改；（3）树立“有投资就有节约空间”的理念，各单位在计划执行过程中根据现场情况进行合理优化，降低投资，节约资金；（4）严格计划追加备案制度。对于属于“四保”范围需要追加的每一项计划，各级计划管理部门必须赴现场进行查验，形成报告，上报集团公司批准后实施。属于“四控”范围的项目，一律不予追加。

2.3继续推行计划项目责任制

提高资金使用效果对批准计划的每一个单位工程、单台设备等实施“事前有方案，事中有控制，事后有评价”的闭环管理，逐项落实责任人，明确实施内容、进度和预期效果，推行“一项目、一评价、一考核”的责任制度，切实避免盲目、重复上项目和无效投资现象的发生，提高资金使用效果。

2.4增强计划严肃性严格考核奖惩

集团对标管理工作计划范文3

启动于2010年的神华集团SH217工程正稳步推进，主要内容为建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升，形成的SH217工程项目群包括了ERP系统建设、计划与全面预算系统建设、企业绩效和决策支持平台建设等14个项目（群）。

建立项目群的动因

为什么神华的信息化要实施项目群管理？神华集团信息管理部副总经理丁涛谈到：“神华集团目前是信息化集中建设时期，要实现神华集团的信息化总体规划有效落地，有一个过程，这个过程涉及到很多项目短时间内同时开展，要动用企业内部的大量资源。项目之间又有密切的关联性，于是成立项目群成为必然需求。”概括起来，有以下四点动因：

第一是监督。监督各项目是否都按照信息化的规划进行建设。神华集团的信息化建设是业务需求驱动的，由业务部门牵头实施，但各个业务部门的诉求是不一样的，不能保证和集团整体信息规划完全一致。因此，监督对规划的执行是项目群管理的主要目的；

第二是管理各个项目的进度、质量以及项目之间的协同关系，保证项目顺利实施；

第三是管理共同事务。同时开展这么多的项目，很多事务性需求是共同的，如果都由各个项目自己组织人手学习和工作，会牵扯很多精力。

前三个动因是从项目管理的角度出发，丁涛进一步总结到，还有一个动因是从企业内部的管理分工出发。因为每一个IT项目涉及很多业务部门，每个业务部门有自己的分管领导，SH217工程是信息化建设工程，自然由分管信息的领导主管，面对众多平级的业务部门领导，很难做到每件事一对一协商。而成立了项目群管理办公室PMO，PMO便有了管理其他业务部门IT项目的职责和职能。

具有决策权的项目群管理办公室

正如丁涛所说，项目群管理办公室PMO成为SH217工程整体负责的领导发挥作用的平台。神华集团信息管理部信息化建设处处长李文慧详细介绍了PMO的组建过程及其作用。

神华集团邀请了埃森哲、安永、德勤等一些知名的咨询公司为SH217工程进行专家指导和顾问实施工作。其中，埃森哲帮助神华集团完成了信息化总体规划，命名了SH217工程，提出实施路径，并建议组成PMO。在成立之初，PMO由神华集团企业管理部、信息管理部、神华集团内部信息公司和埃森哲顾问组成，承担了业务流程再造、制度建设、总体方案设计、变革管理等工作。随着神华内部人员能力和水平的提升，咨询公司的专家顾问参与的工作逐渐减少。

李文慧特别强调，SH217工程项目群管理办公室PMO最大的特点是具有决策权。由神华集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权，能够调动资源，这在其他公司特别是央企非常少见。PMO下设四个小组（见图1），目前有50人左右。

据李文慧介绍，最开始各业务部门基本没有项目管理的概念，公司邀请了专业培训机构，为项目经理和项目总监们进行项目管理培训，还组织了一些诸如拼七巧板和折纸飞机等团队建设活动，让大家了解和熟悉项目管理过程。

从了解和认识项目管理到对项目管理的真正执行需要一段过程，在此过程中，PMO发挥了重要作用。从项目启动时的工作说明书编写，到进度计划的安排和资源保障；从项目例会到问题管理和沟通管理；从项目的各个阶段定义到评审关键点等等，PMO都定义的很清楚，并且持续对项目组进行督促和审查。这样，各项目的项目管理工作遵照PMO要求即可，项目经理的精力聚焦在实现项目业务目标上。PMO每周召开一次项目群总例会，审查各项目进展、发现问题并作出决策。

“六统一”和“大集中”模式

李文慧介绍神华集团信息化建设采用“六统一”和“大集中”的模式。“六统一”是指信息化管控方面统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理；“大集中”是指系统建设方面集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维。

神华集团信息化建设能够采用“六统一”和“大集中”的模式，是由其项目群的特点决定的。SH217工程项目群中的项目多达14个，每一个项目下面又有多个子项目，子项目又分阶段实施。从项目群的概念来说，项目群并非是多个项目简单堆积在一起，项目之间有很强的关联关系，有着统一的战略目标。

对SH217工程来说，必须支撑集团的企业发展战略。从企业战略出发，到支撑战略的业务架构，再到每个业务细分后的流程架构，到应用架构、信息架构和基础架构，这就是SH217工程项目群管理的整体思想和框架。

和一些央企相比，神华集团的信息化建设起步较晚，这反而使其有条件进行系统的大集中建设。李文慧指出，神华集团的信息化建设有“后发”优势，因为现在技术成熟，比如云计算、网络速度都很快，企业发展到这个阶段，从集团管控的需求上，也非常迫切需要建设一套统一的系统。

据介绍，SH217工程正式启动之前进行了8个月的业务流程优化和总体规划，包括集团管控、业务流程优化与信息化总体规划。定义了哪些项目需要集团统一建设、集中建设、整体立项。

整体立项时定义了工程大目标和单项目目标，分阶段的工作，细化了阶段的工作任务书，评审工作任务书作为签订合同的依据，工作任务书既是指导下一步项目管理的起始点，也是最后结项的探讨验收的指导性文件。

整体立项解决了资金的来源问题，由CIO和CFO牵头统领工程，也很好地解决了领导力的问题，实现了“六统一”。

SH217工程项目群的聚合效益

众所周知，项目群的两个核心思想是项目目标关联和聚合收益。SH217工程项目群自2010年10月8日启动，计划2013年年底结束。两年来，取得了显著的成绩。

SH217工程100%覆盖了神华的关键业务流程，集团90%以上的业务流程都纳入了SH217工程。其他如纪检项目、党建项目、法律项目虽然没有纳入SH217工程，也在总体规划的指导下建设系统。在2011年国资委公布的央企信息化水平评价中，神华集团成功实现了从C级跃升到A级的目标。

从微观上，项目群管理最突出的收益则是项目启动时间。各项目的启动时间从原先的一个多月压缩到如今的一周以内。集中管理之前，由业务部门自己牵头，从项目意向到工作任务书，以及对工作任务书的评审，都需要对业务部门进行培训，时间自然拖长了。如今，集中管理使流程和模板标准化，在PMO的指导下，一周之内便可完成项目正式启动。

集团对标管理工作计划范文4

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。

总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。

参考文献:

[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.

[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.

集团对标管理工作计划范文5

关键词：固定资产；企业资金；张矿集团

一、固定资产投资资金全程管理与控制的背景

过去企业固定资产投资资金管理中存在的问题

1.资金分散，效率低下

企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。

2.资金监控不力，资产流失

由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。

二、固定资产投资资金全程管理与控制的必要性

1.发挥财务资源的聚合优势

目前张矿集团加强资金的集中管理，有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。

（1）能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。

（2）能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。

（3）能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

2.强化财务监控力度，确保资金安全

加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

三、固定资产投资资金全程管理与控制的运用

（一）固定资产投资资金筹措管理

俗话说巧妇难为无米之炊。人没有血液无法生存，固定资产投资没有资金就无从谈起。因此资金是投资的血液，更是固定资产投资中项目能否立项的关键。

煤矿企业的项目资金从哪里来？首先是从企业生产成本中提取的固定资产折旧费、井巷维简费和安全费；其次是由国家补助资金或上级公司补助资金；三是闲置资产变现收入、资本公积金、盈余公积金等；四是银行贷款；五是增资扩股、发行企业债券、投融资等。其中折旧费、井巷维简费、安全费及国家补助资金是煤矿企业的主要项目资金。

为了规范资金的使用，张矿集团公司根据国家的有关规定制定了自己的资金使用权限

1、折旧资金：

各单位按规定构成固定资产的更新改造支出，但属于煤矿专用的12种小型设备，即7.5千瓦以下电动机、10千伏安以下变压器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低压防爆开关、综合保护装置、瓦斯鉴定器、局扇、矿车（包括平板车和坑木车）、各种钻眼机械（包括电钻、风钻、风锤、风镐和锚杆打眼机）、矿灯、自救器、单体液压支柱等，应作为低值易耗品由生产成本列支，不得列入固定资产投资计划。

用于设备大修的主要配件尽管单价较高（如减速器等），也只能作为材料列入生产成本，不得列入固定资产投资计划。

2、井巷维简费：

生产矿井向下一水平延深所开凿的主体工程，包括：（1）主、副井筒、井底车场及峒室；（2）延深水平的两翼运输大巷算至井底车场以外100m为止；（3）总回（入）风道；（4）矿井延深后所做的通地面的风井、交通井、管子井；（5）开拓延深工程中的主要设备及安装、管、线工程和土建工程；（6）其他主体工程；（7）矿井的技术改造；（8）重大项目建设支出；（9）矿井补充地质勘探和水文地质勘探支出。

3、安全费用：

（1）根据财建[2005]168号文规定的十项支出范围，包括：矿井主要通风设备的更新改造支出，完善和改造矿井瓦斯监测系统与抽放系统支出，完善和改造矿井综合防治煤与瓦斯突出支出，完善和改造矿井防灭火支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井供配电系统的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备支出，完善和改造矿井综合防尘系统支出，其他与煤矿安全生产直接相关的支出。

（2）经集团公司确定的矿井安全改造项目支出。

（3）煤矿安全改造国债项目支出。

（4）矿井应急抢险救灾支出。

4、国债资金、上级补助资金和其他资金的列支必须严格按照国家规定的使用范围，同时必须做到专款专用、专户储存任，何单位不得以任何形式、任何理由截留、挪用专项资金。

（二）固定资产投资资金管理与控制

为达到“项目计划明确、资金存储清楚、资金用途明晰、决算审计符合要求”的标准，我公司对所有固定资产投资项目全部实行集中管理，其资金按照年度下达的固定资产投资计划安排使用，集团公司企划部负责投资计划及资金的管理，具体管理控制如下：

集团公司在公司内部积极推行全面预算管理（含固定资产投资），首先，各单位根据年度投资计划编制年度投资预算，报集团公司审批，其次，各单位每月上报月度投资计划和资金预算，经集团公司审定后下达投资计划；在次，各单位按工程进度申请资金，并填报《张矿集团拨付款申请表》，同时附有关工程招标资料、预决算、合同书、验收单等资料，经企划发展部审查确认后报送财务部审查办理。

1、基建项目（含国债项目）

（1）项目招标后施工，需付进度款时由集团公司基建管理部组织验收；但国债项目中不构成工程的零星设备、材料等由集团公司企划发展部牵头组织基建管理部、生产技术部、安全监察部等部门进行验收；（2）项目单位编制工程月度形象进度预算表并报集团公司基建部审查；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附预决算书、合同书、验收单、形象进度预算等资料；（4）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。

2、井巷工程（含国债项目中井巷工程）

（1）由项目单位编制工程技术设计方案或作业规程报集团公司生产技术部进行审批；（2）项目单位根据已审批的方案或规程编制工程预决算等资料并报集团公司基建管理部审查；（3）集团公司生产技术部根据审批的方案（规程）、预决算等资料进行验收；（4）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关工程预算、合同书、验收单等资料；（5）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（7）集团公司董事长审批；（8）集团公司财务部办理拨付手续。

3、设备购置（含国债）

（1）已列入投资计划内的设备，通过招标办进行招标采购后，由物资贸易公司统一签订设备采购合同。（2）每月底由物资贸易公司提供需付款的设备的相应明细及相关资料（设备采购合同、及设备验收单等资料），并填报《张矿集团拨付款申请表》（3）验收单需生产技术部进行审查并对设备进行验收。（4）集团公司企划发展部对照投资计划对以上资料进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。

4、土建工程（含国债）

（1）已列入投资计划内的项目，其工程预算由项目单位编制并报集团公司基建管理部审查。（2）土建工程由集团公司基建管理部组织验收；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，同时将工程决算书、合同书、验收单等资料报集团公司企划发展部审查；（4）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部根据资金预算办理拨付手续。

5、预付款的拨付程序

（1）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关招议标文件、预（决）算书、合同书等资料；（2）集团公司基建部对工程是否开工进行审查。（3）集团公司企划发展部对项目单位的资金拨付申请进行审查；（4）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部办理拨付资金手续。

四、固定资产投资资金全程管理的效果

我公司通过以上的规范管理与控制，使固定资产投资资金的管理逐步驶入“科学化、规范化、高效化、有序化”的发展轨道，在固定资产投资的实践中发挥了巨大的推动作用，同时节省了大量的资金。

建立健全了集团公司固定资产投资资金管理系统，明确了投资计划、及资金拨付管理的主管部门，下属单位建立了相应的固定资产投资管理部门或机构，配备专职固定资产投资管理人员，夯实了投资管理的基础工作，建立健全了投资管理台帐和档案，严格工程验收、工程进度报告制度，对投资计划实施全面预算管理。

集团对标管理工作计划范文6

关键词：物资集团化；集采配送；商贸物流；效益

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

物资集团化集采配送是商贸物流产业建设的一个重要载体，是商贸物流企业经营发展的一项重要利润来源。作为大型企业物资采购的潮流模式，整合资源、发挥优势、强化发展、提升水平，开展物资集团化集采配送工作，对做强做大商贸物流企业，推进集团商贸物流产业建设发展具有重要战略意义。

一、集团化集采配送工作发展状况

集采配送是指对集团系统物资采购与物资管理进行集中管控，通过统招统签集中采购、统筹协调统一配送，发挥集团系统规模优势、地域优势和专业优势。集采配送涉及主体主要包括集团公司、商贸公司和项目单位，集团公司是管控单位，商贸公司是具体执行单位，项目单位是采购单位。物资集团化集采配送工作内容一般包括：招标采购、合同谈判、合同签订与执行、咨询服务、质量控制、催交催运、运输配送及商业索赔等。业务采购执行的方式包含招标、询价、竞争性谈判采购等。在采购管理方面，集团系统可以进行分级管理，对重要和具有大集中优势的可进行一级管理，对具有区域性优势的进行二级管理，一、二级集中采购可以统一操作平台。对于不重要和不具规模优势的零星采购，进行三级管理，并由最初的分散采购逐步减少过度到全部实行网上采购。通过分级采购管理，最终实现全部采购活动在系统统一的信息平台上进行，真正达到集采配送集中管控的目标。

总结借鉴先进企业经验，集团化集采配送工作体制被认为是企业发展的客观规律，国内外大型企业不约而同地走向这一体制。提高采购管理集中度、扩大集采范围、提高集采比例是集团化集采配送工作的发展趋势。当前，集采率50%以上为央企达标指标，70%以上为央企先进指标，90%以上为国际先进指标。

以一家集采配送业务处于起步阶段的商贸企业为例，16个月组织一级集中采购统签物资招标标的累计452个，采购额31亿元，对应可实现的集采配送收入（扣除相应的招标收入、含运费）14676.2万元。在启动集采配送业务的当年度，共完成一级集采配送共259个标段，概算总金额23.70亿元，中标总价17.85亿元，累计节约资金5.85亿元，平均节资率为24.68%。通过开展物资集团化集采配送业务，有效降低了采购成本，提高了采购效率，充分体现了阳光采购原则，实现了集团系统各单位与商贸物流企业的“双赢”。

二、集团化集采配送工作常见问题

利用集团化物流平台采购渠道，大范围地进行批量化集中采购，开展集团化集采配送工作，可以有效地降低基层企业采购成本，促进归属集团母公司效益最大化。但在集采配送业务推进过程中，也常见一些问题，需要在业务发展中解决。

1.资金问题。一些项目单位预付款不能按时支付，导致供应商不能按时交货。或者交货后，一些项目单位不按时支付到货款，个别可能出现诉讼纠纷法律风险。配送单位需要做大量协调工作，配送人员需要花费大量的精力进行处理协调，造成不仅交易成本上升，而且影响合同执行与结算，对项目经营造成影响。

2.招标计划准确性问题。项目单位可能会因为供货范围有调整而无法有效签定技术协议，合同执行中也经常出现供货范围变化，导致合同频繁变更，合同执行效率低下。

3.招标方式问题。招标结果更多的是低价中标，如果中标价格低于成本价或者没有合理利润空间，产品质量很难得到保证。

4.供应商质量管理问题。有个别供应商在集中招标采购过程中存在违规行为及供货阶段恶意违反合同条款导致商贸公司和项目单位蒙受损失。

5.统签物资未能集中采购问题。对于集团统招统签目录内物资，个别项目单位钻取政策漏洞空间采取变通方式规避集采配送渠道，导致本该集采物资无法进行集中采购，有悖于集采配送业务初衷。

6.采购计划上报问题。在政策约束监督尚不到位时，个别项目单位没有按照集中采购目录文件要求上报采购计划，将集采物资自行采购。

三、做好集团化集采配送工作的对策

商贸物流企业要紧紧围绕商贸物流产业建设，发挥专业优势，挖掘集团系统内和系统外两块市场潜力，协同对内和对外两个层面服务，积极寻找工作路数促效益，努力探索创新模式抓管理，分析商贸物流管理体制和经营模式，通过分析现状、研究问题、把握规律、提出方案，优化发展集团化集采配送工作，咬定目标攻坚克难，凝心聚力狠抓落实，为集团系统提供有效的物资保障，通过集中发挥优势，实现集团整体利益最大化。

1.加强集采范围扩展。根据市场和业务发展现状和方向，大胆创新业务思路理念，“向设计要效益、向施工找效益、向工程管理挤效益、向厂家追利润”。以全寿命周期性价比最大化为采购理念，在现有集采配送目录范围的基础上，通过不断地持续摸索，以是否有利于专业化管理提高水平、是否有利于内部资源优化降低成本、是否有利于形成规模优势提高竞争力为原则，最大限度地将更多的能够批量采购与形成规模优势的物资纳入打捆招标和统签范畴，进一步扩大集中采购目录范围，同时开展设备成套供应业务，规范管理，延伸服务环节。适时对集采配送物资进行“档案管理”，对设备物资进行跟踪服务。

2.加强标准化管理。采购与物资集中管控业务要得到稳健快速发展，在体制和机制、制度和标准以及信息化等方面要狠下功夫。加强标准化管理，是通过制定与物资管理相匹配的规章制度、规范流程，搭建起完善的管控体系，理顺系统多方关系，顺畅各项业务流程，提高物资集团化集采配送的经营效率和经济效益。

通过制定集采配送物资购销合同统一范本、技术规范，规范集采配送业务细节。开展集采配送物资采购标准化工作。成立物资标准化项目组，负责通用物资采购策略和采购技术标准的编制、审核工作。按照物资采购标准化时间进度表，结合产品特点和采购现状确定统签物资的采购策略；组织抽调具有丰富招投标管理、物资采购管理经验的人员编制标准化技术范本；根据不同物资分类，组织行业内的知名专家对技术范本进行会审，根据相关意见进行修改；在集团公司系统内征求意见并修订、。通过制定工作计划，加强措施保障，推动统签物资采购策略和采购技术标准的制定出台，通过优化和完善采购管理，向物资采购标准化要效益，进一步降本增效。优化采购模式，如通过年度供应商资格预审对供应商进行优化选择；通过采用年度合格供应商邀请招标方式，实现月度打捆招标、分批次报价确定中标候选人的形式，有效地提高采购计划准确率，大大降低招标采购成本。不断完善招标方式，使价格和质量能够合理平衡。

3.加强考核监督管理。各级采购目录的具体实施，按不同的采购层级，以系统化的管理思想，以信息技术为手段，建立完善的企业资源计划系统（即ERP系统），使物资采购行为更加科学、合理，计划性更强。同时，采购工作从信息收纳、计划提报与审核、采购方式的确定、采购行为的具体实施、采购的最终结算、采购计划的核销……各个环节都要建立完善的监督与考核机制，出台相应制度加以保障，加大督查力度，保证政策文件的贯彻执行。

4.加强风险管控。在集团化集采配送工作中，资金风险、资金占用不可避免。要通过合理的商务运作和控制手段，严格避免因此带来的风险损失。如采取集中结算，由集团指定财务单位统一划拨，做到统一计划、统一实施、统一结算，确保资金及时到位，保证项目工期，闭环管理，良性发展。积极采取措施，加强与业主沟通，建立合理有效的合作模式，优化业务流程，建立往来台账加强业务档案管理，努力规避资金风险和合同执行的其它风险。