工程项目管理工作计划范例6篇

工程项目管理工作计划

工程项目管理工作计划范文1

关键词:建设工程;计划管理;分级管理;三坐标平衡

中图分类号:TM 621 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)03-00-01

建设工程项目计划管理就是建立项目管理的流程,为项目的每个阶段制定项目计划,与项目干系人进行有效的沟通,在特定的时间、预算和规格要求下完成项目。建设工程项目计划要解决的基本问题是确定组织的目标,确定为完成目标的工作次序,确定工作所需的资源配置。项目计划包括以下基本内容:确定完成项目目标的项目范围或工作任务;确定负责执行项目各项任务的全部人员;制定项目和各工作任务的时间表;确定每项工作任务所需的人力、物力和财力;确定项目总预算及每项工作的预算。建设工程项目计划管理如图1所示。

图1 建设工程项目工程计划管理示意图

一、建设工程实施三坐标管理体系

(1)三坐标管理体系

在建设项目的计划管理中,对进度管理、费用管理和质量管理可以建立起工程实施的三坐标管理体系,如图2所示。

图2 建设工程三坐标管理体系

其中,进度管理是项目能否按期实现的基本保证。项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理,使得项目的费用支出与进度相协调。项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键,是项目得以顺利完成的基础。除了项目的时间、成本、质量三约束,还有一个最重要的约束就是范围约束。范围约束就是三条边界框出的空间。如同图2中的项目经理,既要吃到果子,但是又不能飞出三条边界框出的笼子。

(2)建设工程项目计划的三坐标平衡

建设工程项目计划的三坐标管理也存在一个相互协调的问题,费用的支出不能脱离进度的执行情况,一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标,进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量,相互之间有个平衡问题:有时为了争取时间,质量要求可以适当变动。有时为了争取时间,同时又不降低技术要求,费用就会多支出一些。在编制项目计划时,应通过项目三坐标的反复平衡,求得最佳的经济效果。对项目总的要求,项目主管和各职能部门虽早有一致的理解,但项目主管对各职能部门提出具体任务,要在明确了进度和费用限额以后,才能一部分一部分地交付。

二、项目计划滚动式循序渐进管理

综合管理的宏观视角,首先意味着用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明,项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。一项计划在初定时也许比较粗糙,经过实施校正、控制反馈之后,提出变更需求,再将变更之后的计划输入实施过程,在进一步的控制反馈后,再一次提出变更完善的需求,进而不断循环式地完成建设工程项目的进度管理、费用管理和质量管理。建设工程项目计划的滚动式循序渐进管理如图3所示。

图3 建设工程项目计划滚动式循序渐进管理

三、建设工程项目计划的分级管理

对于一个庞大而复杂的系统工程项目,要编制一个详细的计划实施方案,在目前的背景环境条件下,其难度并不大。关键是编制完成一个计划方案后,如何去实现其最终计划目标,而对于一些中间计划目标发生了提前和滞后,这时候又如何去调整计划,并使其满足整体计划要求,实现项目的动态管理,让相关资源得到更合理的利用。在具体的实施过程中,建设工程项目计划可以分成六级,具体内容如下:

1.1级计划,是在工程初期阶段确定的总的工程进度计划。它规定了工程总的目标及其关键日期,合同中所有其他进度计划要求,都要以此为依据。

2.2级计划,是由业主工程管理部门编制的计划。它是用于协调设计、制造、土建、安装和调试工作的进度计划,是用于控制工程进度以及协调各承包商之间接口进度的必要手段。

3.3级计划,是由主承包商与业主签订的工程合同进度计划。它是由工程主承包商根据业主所确定的2级进度计划指定的,其工作内容更加详细、更加具体,各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密,并始终伴随着工程施工进展主线(关键线路)。为了更好地完成施工任务,业主与主承包商还共同设立了许多的主控点和里程碑目标。

4.4级计划,是由主承包商根据3级计划编制的。4级计划也称6个月滚动计划(SMRS),它是以4级计划母版为基础编制而成的,是由主承包商工程部制定的,作为生产阶段进度的工作计划。此计划将根据与项目有关的各功能系统,将主要工作分解为一系列详细的活动,同时它还给出了各工作包、各分项活动的累计进度报告和预测各类型活动的文件交付进度。它将以6个月为滚动期,其中第1月反映过去施工阶段的累计工程进度,第2和第3月为执行月,第4、第5和第6月为预测月,对未来月份的安装活动和各类先决条件予以预测。而4级计划母版则是3级进度计划的进一步细化,是6个月滚动计划(SMRS)、系统完工计划(SCS)编制和的依据。

5.5级计划,是指导各部门工作的执行计划:它是依据6个月滚动计划编制而成,并结合客观实际条件,将本月应完成的工作内容作更进一步的细化、分解。月作业计划体现本月内活动的工作重点和应达到的计划指标,每月一次,并反映未来3个月工作活动内容,即3个月滚动计划。

6.6级计划,是作业计划(双周计划)。每周一次,并反映未来两周的活动内容,即双周滚动计划。

其中3级进度计划是编制4级进度计划母版、人力动员计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。

通过建设工程项目的六级计划管理,可以按照预先制定的项目和各工作任务的时间表对工程项目进行有效控制,保证可以在特定的时间、预算和质量要求下完成建设目标。

四、结束语

建设工程项目计划管理学科作为一门专业的独立地位将得到日益关注,已经成为现代建设企业运营的主流方向。它代表了一种全新的工作思维模式,而并不仅仅只是一系列的工具与技术。在整个组织范围内实现项目管理技能、知识的标准化,并构建一个可靠的、有效的、灵敏的集成式产品交付过程,从而可以得到用户对工作效率的肯定,确立自己的竞争优势。

参考文献:

[1]王雪青.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

工程项目管理工作计划范文2

关键词:项目管理 总承包 计划 控制

在空气污染、严重雾霾的步步紧逼之下,我国目前正在进行能源结构的调整。自“十二五”以来,核电建设的步伐在逐渐加快,从2012年开始我国有24台核电机组在建。2014年1月,国家能源局在下发的《2014年能源工作指导意见》提出,适时启动核电重点项目审批,稳步推进沿海地区核电建设,做好内陆地区核电厂址保护。两个月后,“开工一批核电项目”被正式写入《政府工作报告》。

核电工程项目具有建设周期长、分项工程多、一次性投资大、安全要求等级高、参建单位多、管理复杂、接口复杂、技术要求高等特点。如何在合同工期内、在国家审批的投资限额内,保质、保量、保安全、保利润的建成一座核电站,对于实施EPC总承包的工程公司来讲,怎样保证计划控制体系在核电建设过程中的有效运作也就显得尤为重要。

一、核电工程计划控制体系应当具备的特点

核电工程的计划控制体系应当具备全周期、全面性、科学性、动态性和严肃性等特点。

1.全周期

所谓全周期,是指计划控制应当贯穿核电建设过程的始终,从项目启动一直到项目收尾的一系列阶段,在项目的整个生命周期内运作。

2.全面性

所谓全面性,是指计划控制体系应当涵盖项目管理的各个知识领域,包括项目整合管理(综合性的项目管理计划)、项目时间管理(进度计划,包括前期进度、合同签订、设计、采购、施工、调试等各领域的进度计划)、项目成本管理(费用预算)、项目质量管理(质量管理计划和过程改进计划)、项目人力资源管理(人力资源管理计划)、项目沟通管理(沟通管理计划)、项目风险管理(风险管理计划)、和项目干系人管理(干系人管理计划)等,各领域均应以计划为龙头开展各项工作,凡事皆有章可循、有计划可依。

3.科学性

所谓科学性,是指执行的计划要合理、可行。计划活动的未知数越多,或者可控性越差,则计划留有的裕量就要越多,例如对于牵扯到政府审批、安全局检查等相应的活动,在计划时间安排上应当多留点裕度。

4.动态性

所谓动态性,是指计划控制体系应当符合项目管理PDCA的循环理念,依据项目的实际进展对各领域实施计划的动态管理,实时制定、实时实施、实时跟踪、实时纠偏。

5.严肃性

所谓严肃性,是指在各计划之后,应维护计划的严肃性,责任部门(或者单位)应当认真贯彻执行。否则的话,即使是再宽松的计划,执行起来都有可能会得到延误。

二、计划控制体系在X核电工程总承包中的实施

X核电工程的计划控制体系涵盖如下主要内容:总承包实施方案、人力动员计划、六级进度计划体系、预算控制体系、绩效考核体系等。

1.总承包实施方案

是基于工程总承包合同制定的项目综合性管理目标计划,明确了项目管理四大控制(质量、进度、费用和HSE)的管理目标、里程碑进度计划、组织机构及职责、人力投入计划,明确了工程范围管理、质量保证、安全管理、进度控制、费用控制、设计管理、采购管理、施工管理、调试管理、合同管理、信息化管理、文档管理、沟通管理、对承包商的管理、验收和移交的业务流程及接口关系等。是整个项目总承包的实施大纲,也是整个计划控制体系运行的基础和指导性文件。

2.人力动员计划

是基于总承包实施方案和群堆管理的要求,制定的项目组织机构中各部门的人力动员计划,是总承包实施方案中人力投入计划的进一步细化。规定了项目部各部门在各阶段拟投入的各岗位人员数量,并通过相关的工作程序明确了各部门的组织机构及职责、各岗位的职责及接口关系,规定了各项工作的责任分配矩阵(RACI矩阵)。在项目的整个生命周期中,各部门严格按照相应的人力动员计划进行投入,必要时也会根据项目进展的实际情况进行一些局部地调整。

对于人力动员计划的管理也涵盖了工程公司对于各分包商的人力资源管理。在各分包合同、各分包商的施工组织设计、各分项工程的开工报告中均要求上报相应的人力资源投入计划,并且按照管理人员与施工人员分开填报,各机组分开填报,对于施工人员动员计划要求细化到班组和工种。由工程公司负责对其进行审核与批准,并且监督执行。

3.六级进度计划体系

X核电工程进度计划体系按照六级体系进行运作。

一级进度计划:包含了从ATP(主合同签订)到最后一台机组临时验收期间,核岛、常规岛和主要BOP厂房的设计、采购、施工和调试启动基本活动和重大里程碑的计划;

FCD(第一罐混凝土)前综合进度计划:为满足里程碑进度总体安排,包含了FCD前的主要关键日期和活动的综合计划;从计划层级上来说可归类于二级计划;

二级进度计划:为商务、设计、采购、施工、调试五大领域的总体协调进度计划,是一级计划的细化,满足一级进度计划相关节点要求;是五大领域之间的工作接口与协调进度,包括了项目的里程碑进度,是整个工程进度计划的核心,也是工程公司与业主公司的合同计划;

三级进度计划:是依据二级进度计划编制的,涵盖商务、设计、采购、施工、调试等各领域作业活动的一体化三级计划;计划中各领域相关活动建立必要的逻辑关联,并定期对整个计划进行跟踪和更新,及时发现项目执行出现的偏差,一体化三级计划中的施工内容是工程公司与施工分包商的合同计划;

四级进度计划:是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划;是详细的进度计划,在整个进度计划体系中起到承上启下的作用,是最要的一个环节。四级计划本身更具有可操作性和可检查性,用以指导各领域的年度工作,是检测各领域年度工作完成情况的基准,是各责任单位进度控制的重点;

五级计划:月进度计划。是施工分包商在四级计划的基础上,根据当前图纸、设备、材料和建安施工的实际进展情况编制的月工作进度计划,作为其每月工作安排的基础;并且实施必要的滚动,是各分包商月度工作完成情况测量的基准,也是指导未来几个月工作准备的计划;

六级计划:施工分包商根据月计划进行分解和细化,编制的每周工作进度;一般情况下六级计划报送工程公司备案。

专项计划:为保证工程重要里程碑节点的实现,加强对资源的协调、进度的控制,针对特殊目标任务而制定的进度计划;是六级进度计划体系有益的补充。实际执行过程中多是为了实现某个重要里程碑,如泵站进水、500kV倒送电等重大里程碑,由工程公司组织编制的涵盖设计、采购、土建、安装、调试等活动的专项工作计划,用以在一定时期内指导相关的专项组的工作。

工程公司项目部各部门及各分包商依据各自不同的职责划分,对于各自负责范围内的不同级别的计划,进行计划的编制、审核、批准、、跟踪、纠偏、修订和执行,完成各自计划的PDCA循环。上级进度对于下级进度负有领导和监督的责任;下级进度对上级进度负有保持一致的责任。由工程公司项目控制部对各级计划进行统一的归口管理,推动整个进度计划体系的有效运行,保证各级进度计划的一致性,保证项目参建各方的目标统一,实现工程进度的事前控制、动态控制和分级控制。

4.预算控制体系

整个项目实施全面预算管理。预算包括费用计划和现金流计划。

费用计划包括项目总体费用计划和年度费用计划。费用计划以工程进度计划为基础进行编制,主要包括了设计及技术服务产值、设备材料制造产值、建安工程产值、调试工程产值和总承包管理经营费用等几个部分。项目总体费用计划是根据总承包合同价与合同范围、分包合同价与范围、工程公司内部各项成本支出,按照概算框架体系和实际分包合同模式相结合编制的、贯穿项目整个生命周期的整体费用目标。

现金流计划包括收款计划和支付计划。收款计划是指按照总承包合同约定和项目进展预测,编制的预付款、进度款和质保金等费用收款的最迟日期计划。支付计划包括了分包合同支付和内部成本的支出计划。

在预算编制、批准、执行、修订和评估的过程中,也是实施事前控制、事中控制和事后评估的原则,定期进行执行状态评估,实施项目投资状态的动态监控。

5.绩效考核体系

工程公司项目部实施年度和月度的绩效考核体系,主要考核依据是各部门月度工作计划的完成情况。

月度综合性工作计划是依据总承包实施方案,为了保证项目四大控制领域的年度工作目标,工程公司项目部各部门每月编制的用以指导本部门工作的、详细的工作计划。工程公司项目部成立了绩效考核小组,依据每个部门月度工作计划的完成情况对其进行考核,考核结果与项目部每位员工的绩效工资挂钩,实施必要的激励与考核,是工程公司项目部推进各项管理工作的一个非常重要的手段。

三、X核电工程总承包计划控制体系需要改进的地方

X核电工程总承包的项目管理目前已经贯穿了项目管理的5个过程组:启动过程、计划过程、执行过程,控制过程和收尾过程;覆盖到了10个项目管理知识领域[1]:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理,同时对于全球公认的、核电工程项目所特有的核安全管理,也已作为单独的一个知识领域进行了项目管理的重点管控。

从计划控制体系实施的角度来看,X核电工程总承包管理的实施已贯穿了项目管理的5个过程组;在整合管理、时间管理、成本管理、人力资源管理和采购管理等5个知识领域已经实现了体系化管理;但是在范围管理、质量管理、沟通管理、风险管理和干系人管理等5个知识领域尚缺乏明确的和必要的计划指导,仅仅是通过月度综合性工作计划的管理实现了该5个知识领域的综合性计划管理,没有实现单个知识领域计划的成体系运作。在后续的项目实施过程中,应当制定明确的范围管理计划、质量管理计划及过程改进计划、沟通管理计划、风险管理计划和干系人管理计划,作为规划和实施该5个知识领域相关管理工作的基础和依据。

四、结语

核电工程项目具有高技术、高难度、高标准等特点,是接口繁杂并且众多的系统工程。由于项目周期长(双堆机组,从项目启动到项目收尾达7年之久)、资金强度大,在设计、采购、土建、安装、调试包括商务招标活动等一系列领域的计划、协调和控制如果稍有疏忽,就会导致质量隐患和工程延误;其项目管理的难度绝非一般工程项目可比[2]。

对于核电工程项目的EPC总承包,目前国内中核、国核、中广核等多家核电巨头均有项目在实施,各家有各家的管理模式,每个项目有每个项目的管理特征。对于单个核电工程项目而言,没有最好的的管理模式,只有最适合的。一个核电工程项目最终是否能够取得成功,跟一个集团的战略规划、一个公司的组织管理、一个项目团队的管理水平、供应商和分包商的选择等多个方面息息相关。对于一个公司和一个项目团队而言,如何找到更加适合自己的管理模式,是一个非常复杂的课题;但是就核电工程项目的计划控制体系而言,如何学习世界一流的工程项目管理经验,将“计划控制”的概念深入到核电项目管理的每一个知识领域,值得国内每家核电相关企业深思,并且不断地完善和提高。我们距世界一流的项目管理水平都还存在差距。

参考文献:

工程项目管理工作计划范文3

【摘要】海底管线工程是一项技术要求高、涉及范围广、风险和投资大的系统工程,做好海底管线工程项目进度控制管理,是保证项目按照总体方案确定的预算和工期目标完成之关键一环。本文着重介绍了中缅油气管道海底管线工程项目进度控制管理实践的方法、措施及经验;采用PDCA(计划-执行-检查-改进)循环原理,深度剖析项目进度控制的全过程;EPC项目部通过有效的进度控制管理,各关键点能够按照里程碑控制点的要求完成,实现了项目按计划完成的项目管理目标,保证了项目在总工期范围内顺利完成。项目进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程。

【关键词】中缅油气管道;海底管线;进度控制

一、项目简介

中缅油气管道Fletcher Hayes海峡穿越管道铺设工程由印度PLL公司EPC承包商负责施工,北京兴油工程项目管理公司监理。海底管线起始于缅甸皎漂地区Made岛,穿越Fletcher Hayes海峡后,连接Kabian岛路上管线,线路长度5.51公里,管径1016mm天然气及管径813mm原油管道并行敷设,间距50米,管道设计压力均为10MPa,最大水深24米。

二、项目组织管理

中缅油气管道2010年开工,包括原油管道和天然夤艿溃可以使原油运输不经过马六甲海峡,从西南地区输送到中国。中缅原油管道的起点位于缅甸西海岸的马德岛,天然气管道起点在皎漂港。中缅油气管道穿越马德岛两大海沟,翻越若开山,穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多条大的河流,地质条件十分复杂,施工难度极大。

EPC项目部精心组织,细化各项管理程序,从进度控制、质量控制、费用控制、安全管理,合同管理、信息管理、组织协调7各方面加强控制和管理,信守合同承诺,按期完成了施工任务。

三、项目进度控制

(一)进度控制的思路

中缅油气管道海底管线工程项目具有投资大、风险多、涉及范围广、施工难度大、不可预见因素多等诸多难点,对项目进度控制管理提出了极大挑战。中缅油气管道海底管线工程项目实施过程中,EPC项目部严格按照事前谋划、事中控制、事后总结的思路,建立了项目进度控制系统。按照进度控制的统筹安排,制定了项目总进度目标,明确了项目进度控制职责与分工,编制了项目WBS、项目总进度计划、专项进度计划及进度监视测量系统,收集实际进度数据,与计划进度进行对比,对出现的偏差进行分析,及时下发进度预警,制定纠偏措施,适时调整计划,并定期进行进度总结,确保项目顺利实施。

(二)进度控制系统

按照中缅油气管道海底管线工程项目的建设内容、工程特点和管理模式,EPC项目部建立了项目进度控制系统:制定项目的进度控制目标,建立项目进度控制的组织和流程,明确EPC项目部各部门和各参建单位的进度控制职责和分工,统筹考虑进度与质量、费用之间的关系,对项目进行工作结构分解(WBS);按照EPC项目部与业主签订的合同工期要求,明确各项工作的开始和完成里程碑节点,制订相应的进度计划,并建立进度监视、测量系统。项目进度计划包括项目总体进度计划、开工前准备工作计划、设计工作计划、人员动迁计划、物资采办和动迁计划、施工总体计划、施工月度计划和资金使用计划等。

(三)进度控制实施

1.建立项目进度控制目标

按照与业主签订的EPC总承包合同的工期承诺,考虑项目特点及总体安排,EPC项目部制定了项目的进度控制目标,并从项目实施的总体部署、进度目标实施条件、拟采取措施、进度规划等方面对目标实现的可能性进行了分析和论证,确保进度控制目标可控、可行。同时统筹考虑进度控制目标与质量控制目标、费用控制目标三者的相互影响、相互制约的关系,确保项目各项因素整体协调、项目效益最大化。

2.进度控制组织与职责分工

设计单位负责编制海底管线设计进度计划;采办单位负责编制物资采办及动迁进度计划;施工单位负责编制施工进度计划;EPC项目部控制组负责整个海底管线项目的计划进度控制协调,汇总编制总进度计划。

3.建立项目WBS(工作结构分解)

WBS(工作结构分解)即是按照EPC总承包合同范围,确定项目具体工作内容,根据项目内在机构及其实施过程中的顺序进行逐层分解,形成相对独立、内容单一、更易于管理和控制的工作单元,然后把各个工作单元在项目中的地位和构成按级别直观地表示出来。

中缅油气管道海底管线工程项目前期准备、设计、采办、施工4个方面进行了工作结构分解。设计分解到线路、结构、防腐的每一个文件;采办分解到每一个订单及订单的招投标、资料提交、制造、检验、运输及清关过程;施工分解到每一个作业工序。工作结构分解过程中,充分考虑了项目自身的特点、工艺及逻辑关系、各部门的责任分工和项目的运作环境等因素的影响,力求清晰、使用。

4.编制项目进度计划

(1)项目总体进度计划。按照里程碑控制节点要求,结合编制的WBS,设计、采购、施工单位编制了详细的进度计划,EPC项目部控制组汇总各家上报的进度计划,采用国际通行的P6软件编制项目总体进度计划,并上报业主和PMC审批执行。总进度计划充分考虑了项目所涉及的人力、船舶设备、材料资源的供应情况;技术方案、工程量的合理情况;施工环境、工作空间、工艺关系及逻辑关系的状况。

(2)项目专项进度计划。由于海洋工程项目特定的技术规范及功能要求,以及海底管线施工所用铺管船及配套船舶日费率高、作业受海洋环境制约大等因素影响,做好海底管线项目前期准备工作,确保铺管船及配套船舶、设备到场后连续、顺利施工至关重要。为此,在项目准备阶段,项目部编制了专项的开工前准备计划运行大表,将要做的工作分为技术文件管理、工程管理、质量管理、HSE管理、材料设备船舶管理、近期重点跟踪事项6个模块逐条捋出,明确责任人、最新状态、完成时间、相关要求,并逐项进行细致的跟踪落实。对滞后、未完成的工作及时分析找出原因,督促相关责任单位尽快完成,并跟踪最新动态。对已完成的工作及时销项,对新增加的工作及时补充增项,并定期统计分析完成和未完成事项百分比,确保了开工前各项准备工作按期完成。

同时,为进一步有针对性的控制设计、采办及施工进度,项目部要求设计单位编制了专项的设计工作开展进度计划、物资采办单位编制了物资采办及动迁进度计划等。

5.建立进度监视、测量系统

为确保整个进度监视测量系统建立过程规范、可行,结合前期编制的WBS和进度计划,项目部编制了项目进度测量程序文件,上报PMC和业主批准执行。在测量程序中,对每项工作权重划分的原理进行了阐述和规定。首先通过费用比重测算出前期准备、设计、采办、施工4个大项的权重,然后按每项里面具体工作的性质,分别采取费用比重和工时比重两种方法进行量化。

每项工作权重确定后,对每一项工作按计划进度、预期进度、实际进度以每周为一个周期进行分别测量。

6.进度计划落实

(1)检查各层次的计划,形成严密的计划保证系统。项目所有进度计划,包括施工总体进度计划、专项进度计划都是围绕进度控制目标编制,总进度计划是专项进度计划的依据,专项进度计划是总进度计划的具体化。在项目计划落实执行过程中,EPC项目部认真检查专项进度计划与总进度计划的协调一致性,确保计划目标层层分解,相互衔接,同时对进度计划进行逐级交底,确保组成一个严密的计划保证系统。

(2)采集实际进度信息,做好进度记录。在计划实施过程中,项目各级施工进度计划的执行者按照各自的职责做好各自工作的记录,记录每项工作的开始日期、日完成工作量、累计完成工作量和完成日期,并逐级进行汇总上报、EPC控制部作为最终汇总部门,对各参加单位上报的数据进行及时汇总、梳理、审核,确保数据准确,进度记录完整。

(3)形象进度。为直观的整体反映项目已施工或待施工的形象部位和进度完成情况,以便即使决策,采取相关进度控制措施。结合前期勘查结果、预调查报告、海底地质地貌情况及施工工序安排,项目部编制了海关形象进度图,并根据现场实际情况,采用不同颜色的线条,每天实时更新。

7.进度计划检查

进度计划执行后,通过收集实际进度数据,运行进度监视测量系统,进行实际进度值与计划进度值、实际进度“S”形曲线与计划进度“S”形曲线对比分析,找出进度计划偏差的事项及原因,分析当前的施工功效及进度偏差事项对项目关键线路及工期的影响。

针对找出的偏差事项及原因,EPC项目部及时向设计、采办、施工单位下发进度偏差分析及预警。

8.进度总结

按照当期的进度信息及进度分析成果,项目部每周向业主和PMC、EPC项目部领导提交进度控制总结报告。进度控制总结报告的内容包括项目总体进度完成情况;项目前期准备进度总体完成情况及各项工作明细的具体完成情况;设计进度的总体完成情况及线路、结构、防腐所涉及的各个文件的具体完成情况;采办总体进度完成情况及各个设备、材料招标、采购、运输、清关进度完成情况;施工总体进度完成情况及铺管船及配套船舶施工进展及相关配套工序完成情况;各操作工序施工功效分析;项目前期准备、设计、采购、施工存在的问题及建议等。

四、结语

工程项目管理工作计划范文4

关键词:工程管理;计划管理流程;加强措施

中图分类号:C29 文献标识码:A 文章编号:

计划管理就是根据总工期的要求,对工程建设管理和经营活动的各个方面以及它们之间的相互关系,进行综合平衡、协调、组织,以达到预期的目标和效果。计划管理涉及到工程建设管理的各个方面,如工程的合同管理、质量管理、施工管理等。它基本职能包括:决策参谋、综合平衡、统筹协调和监督检查。

1.我国工程管理中计划管理的现状及应遵循原则

我国工程管理中编制的计划存在无统一的标准;职能部门和项目公司的计划不合拍;计划执行过程中无特定的部门或人员协调,计划执行偏离严重;计划纠偏困难;项目计划考核科学性、可操作性不强等问题。因此建立计划管理体系时要立足公司、项目实际建立全面计划管理体系;细分业务范围,建立多层次的计划管理体系;按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系。以下将从计划编制、计划实施、计划考核等几个方面对计划管理进行分析。

2.工程管理中的计划管理流程

2.1计划编制过程

收集资料,科学预测,是确定计划的基本前提条件;其次,要确定目标,编制各种工程建设计划,如总工期控制计划,年度基层施工计划,分年度投资计划,年度分季用款计划,年度用电计划,年度三大材料供应计划,设备订货计划,工程征地计划,移民迁安计划等。计划书的内容包括阐述计划制定的指导思想、意图、依据,通过计划平衡发现的主要薄弱环节,挖掘潜力的方向,计划的水平分析(包括与历史水平、与上一期计划的比较),实现计划要做好的工作及其它有关说明等。最后,编制施工程序,并注意施工的连续性和均衡性,要将各项施工准备工作列人施工计划,从计划上得到保证和监督。

2.2计划实施

企业的计划编制与实施是一个互动的过程。企业的总体计划要进行分解,形成合理的项目计划,并签订项目目标计划责任书,最大限度细化计划节点,是有效解决计划实施存在问题的方法。计划实施过程中的管理工作包括:

2.2.1物资计划

在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求;确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间;确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息,建设单位和各承建单位(包括工程计划、施工、监理、设备供应、移民安置等)签订经济合同来确定彼此间的权利和义务。通过订立的经济合同就可以确定工程的竣工期限、工程造价、工程质量、设计优化、设备订货、等计划的落实。

2.2.2进度计划

即根据工程总体要求,明确工程中各个项目的交付使用时间。明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的关系,对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后,要按照合理的顺序安排项目的实施日程。

2.2.3 成本计划

即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上,对完成项目所需要的各种资源(包括人力资源、物力资源)的费用进行合理的估算,得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用,结合进度计划,获得描述成本--时间关系的项目费用曲线图,并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出,以达到项目成本的控制。

2.2.险应对计划

是指针对计划实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制定的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制定工程计划时是无法做出确定估计的,因此,在制定计划时应该给予充分的考虑,并留出一定的资金或工期宽限,以补偿当发生这些事件时而赞成的意外损耗。其目的就是保证工程在合理的工期内,以最低的成本,最高质量的完成任务。

2.3 计划的落实和考核

计划管理必须实行全过程的跟踪管理,即计划管理人员必须对计划进行跟踪管理,经常深人工地,在现场了解计划执行情况,发现建设过程中出现的新情况、新问题,及时采取措施,保证计划的顺利实现。而且企业要依据月度\季度工作情况,检查评价计划落实的进度效果和存在的问题,并按程序对年度计划做出适当的修改。

另外,计划管理工作必须抓住重点,例如:在天堂山水利枢纽工程建设过程中,当拱坝上升到一定的设计高度达到蓄水要求时,引水隧洞和导流隧洞的进口闸门安装、封堵就成为控制水库能否按期蓄水的关键;此时计划工作就应以引水隧洞闸门安装和导流洞的封堵为重点来进行,各方面的工作安排均应以此为中心来展开。

在计划考核方面,要设计适合多项目管理的计划考核方法。方法中要注意关键节点的确定和量化评分的运用,设计关键节点考核责任分解表。计划管理人员要及时对工程计划的执行情况进行统计分析,编写计划执行简报,将工程计划执行情况提供给领导,为领导者对以后计划的调度提供决策依据。

3.加强工程管理中计划管理的措施

3.1正确处理计划管理和质量管理的关系

计划管理和质量管理是互相联系、互相作用、互相影响的。计划管理中涉及到质量管理的内容,质量管理工作的实施又是为计划管理口标服务,两者的总目标是一致的。正确的做法是:计划管理工作应贯彻质量意识,质量管理工作应考虑采取技术措施、改进施工组织等办法来实现进度计划。

3.2利用网络控制技术,保证工程施工进度

网络控制技术就是应用网络图形来表示一项计划(或工程)中各项工作的开展顺序及其相互之间的关系;通过对网络图进行时间参数的计算,找出计划中的关键工作和关键线路;通过不断改进网络计划,寻求最优方案,以求在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督,保证合理地使用人力、物力和财力,以最小的消耗取得最大的经济效果。在总体网络计划控制下,工程建设步步推进,以点保面,施工安排科学、合理、有序、紧凑,监督及实施措施有力、得当,保证工程的施工进度。如河南省中原大化集团有限责任公司厂的1.2万t/a三聚氰胺工程利用网络计划控制技术,使整个施工管理过程在预控的状态下良性循环,创造了国内同类企业建设周期最短,投资最少的历史记录。

3.3加强进度计划控制

就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,交付使用。控制进度计划必须建立一套缜密的合同网络体系,从而有效率的规范各个参与者,相关单位也要拿出一个切实可行的合同体系激发各方积极性,降低责任的相互推卸。而运用工程网络计划技术编制工程施工进度计划的内容包括:劳动人员、施工过程中需要的各种材料、预制件、半成品和资金收支预测计划等,可以将大的计划分切成小的计划来具体实现,即制定年、季、月、旬、周这些一级级细致分工的施工进度计划,只要将施工进度计划逐级落实,工程建设的就会在规定时间内出色的完工

3.4计划执行时关键要做好工作任务的委派

正确做法是将任务准确地委派给某人,任务委派时必须要做到:明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。明确时间:就是要明确项目的开始、结束时间,最后同时交代清楚工作上下游关系;明确交付物内容:就是项目交付的成果,指明具体要求;明确责任人:就是要明确项目的第一责任人。在执行过程中项目总经理要及时与项目公司具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通,交流施工情况,了解施工进度,协调资源,处理设计变更和应付意外。在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查,检查的方法就是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式,也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况、以及变更记录了解项目的进度。

4.结束语

计划管理是一项综合性的管理工作,涉及到工程建设管理全过程的各个方面,需要以社会主义市场经济的经营思想为指导,以创优质工程、降低成本、提高效益为目标,编制切实可行的计划,为制定符合施工工艺顺序和技术规律的要求的施工程序服务,并将总体计划细分目标,搞好计划指标的综合平衡,落实施工条件,确定可靠而又留有余地的计划指标,实时监控指标的完成情况,并进行计划指标考核,为领导作出正确决策服务。

参考文献:

[1]哈罗德 项目管理中计划、进度和控制的系统方法[M]北京:电子工业出版社,2003

[2]赵雪锋,丁烈云,骆汉宾 工程项目计划管理中的“另类”任务[J]华中科技大学学报,2005,(1):59-62

工程项目管理工作计划范文5

随着工程实践的不断发展,建筑工程项目管理思想也从一种简单的认识模式上升到系统综合、自成一体的科学体系。本文从工程项目管理实践过程中的三个关键因素方面:规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制,对工程项目管理实践过程进行探讨,以期为我国建筑工程项目管理实践的发展提供借鉴。

2规范化的项目管理内容和过程

随着工程项目管理的不断发展,管理内容和过程的规范化日益受到重视。规范化的项目管理内容和过程,就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》,统一思想认识,在工程项目管理实践过程中,认真履行和实践规范的规定和要求。应健全项目组织机构、明确项目管理职责,这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后,对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评,建立业绩档案库,为今后选聘项目管理人员提供重要依据。

应健全完善工程项目管理的各项制度,这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中,完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。首先,应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准,推行工程质量“样板制”和“三检制”,层层落实安全质量目标责任;其次,应实行有效的资金集控管理制度,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制;此外,还应规范项目合同管理,建立完善的合同管理体系,并将合同管理融入到工程项目实施全过程。

3科学的项目管理计划与实施控制

科学的项目管理计划与实施控制,是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。工程项目管理的主要内容是三控制、二管理、一协调。进度计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言,其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书,协调各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。将施工进度计划报业主审批后,工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目,把进度计划安排落实到班组,布置到位,调配好人力、物资和资金。而在实施进度计划控制时,应按照四阶段循环控制原理:即计划、执行、检查、纠偏,不断循环。在进度控制中,应利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整,保证工程的顺利进行。质量计划与控制。

质量计划是质量控制的依据。质量计划应以IS09004—5《质量管理和质量体系要素》中的《质量计划指南》及企业质量手册为依据。在工程项目质量管理实践过程中,应首先将质量计划中的目标体系进行分解,形成有效的质量责任体制。在实施质量控制时应跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论,工作质量、原材料质量、机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制,确保工程项目质量目标的实现。在质量计划实施控制过程中,应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效的预防措施。同时,要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈,要发现问题并及时解决,,发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划,是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解,合理确定成本目标,按照成本预算一成本管理目标一成本计划三个层次进行成本计划,并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。

在成本计划的实施过程中,应按照目标分解的方法,将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员,制定出相关的规章制度,严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出.实现有效的成本责任制体系。并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则,对成本计划的实施进行严谨科学的管理。.

4工程合理变更的有效管理

工程变更是建设项目合同管理的重要内容,是影响建设项目进度控制、质量控制和投资控制的关键因素。在工程项目实施过程中,工程的合理变更是不可避免的,因此,加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中,应着重注意以下几点:实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中,按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制,有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为三个重要性不同的等级,即:重大变更;重要变更;一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模,合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。

工程项目管理工作计划范文6

关键词:浅谈P3/ec在国电濮阳项目的应用

How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang

中图分类号:TP311文献标识码: A

一、P3E/C软件简介

P3E/C是Primavera公司开发的项目管理软件。以进度计划控制为核心,延伸出对资源、费用和质量的控制。它可以通过设置EPS、OBS、WBS、RBS等实现一个企业下的多个项目的层次管理。

二、濮阳工程项目部P3E/C应用实践

1、实现了工程管理从粗放管理到精细化管理,突出了工程项目的计划性。

濮阳工程项目部利用P3E/C,依据预规及验评标准,并根据项目实际情况对项目进行层层分解,共分解出3000多道作业。通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划建立逻辑关系,能够动态地过滤出各种关键的图纸和设备需求计划,以便按照紧急程度催交图纸和设

备。通过对每道作业加载费用,可以过滤出每月已完工作的费用,实现进度款的精确报审。可以精确过滤出各月乃至今后较长时期的进度计划,有利于按计划合理的配置资源。使得进度计划不再只是凭经验制定出来的,而是基于工程量清单制定出来的定量的进度计划,突出了项目管理的计划性,从以前的粗放型管理逐步变为精细管理。

2、实现了多级计划动态控制。

(1).编制了详细的多级计划

在工程管理的诸多内容当中,进度计划管理是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在P3E/C实施的过程中,我们编制了图纸需求计划、设备需求计划、三级施工网络计划、月计划和周计划。编制三级进度计划时,加载了包括费用、费用科目及各种分类码在内的所有信息。编制完后和甲方的总控制计划对照。确认后的三级进度计划将作为整个项目的目标计划。根据业主要求我们编制了更为详细的月进度计划和周计划,利用P3E/C导出上报到监理,监理审核批准后,同样利用P3E/C导出下发给我们,作为我们的目标计划。

(2)、通过建立目标工程,实现现场施工跟踪与控制。

目标管理是P3E/C的核心内容之一,我们的三级施工计划、月计划和周计划经监理审批后,存为目标计划,作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中,通过实际进度与目标计划的比较,P3E/C会清晰的显示哪些工作超前,哪些工作落后,为什么落后等方面工程的进展情况,使项目管理者掌握准确的定量指标。

通过P3 E/C软件使工程进度计划管理与工程进度实际更密切地结合在一起,解决了计划分类、分层次管理的问题;解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理问题,从而形成了生产计划管理体系。

3、数据的及时更新,使管理人员如临第一现场。

应用P3E/C软件使工程技术人员能及时、准确地了解工程实际进度,并将与其目标进度进行比较,找出进度的差异,适时调整。我们对所有开工项目利用P3E/C实时跟踪,并每周更新数据,每周日12点前完成更新后上报监理并上传至服务器备份;监理公司在每周一上午12点前完成各单位的更新计划审核,核对现场工程进度与录入在三级计划中的实际工程进度之差异并审批下周工作计划,如二者不符,则进行更改。监理将审核后的各标段的三级进度计划汇总到工程部,工程部负责用审核后三级进度计划对二级总控制计划进行更新。工程部和监理公司通过P3E/C二级总控制计划对进度进行分析和控制,并在每周一下午三点的调度会上提出影响里程碑进度作业点的拖延时间和趋势,提出建议意见并反馈到各施工单位。

4、月进度款申报更加真实,审批更加快捷。

利用P3E/C软件编制好工程进度计划,再根据定义好的费用资源,在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价,同时根据某月应该完成的工作量,利用P3E/C软件可以过滤出该月的工程量,这样过滤出来的月进度款非常准确。

每个月的工程进度款是我们最关心的问题,也是工程持续、稳定施工的保证。在P3E/C项目实施以前,每月的工程进度款由我们自行填报,完成的工作量以百分比来表示,数据不十分准确且难以审核。实施P3E/C后,每个作业的资源费用即合同价在计划初期已经按照合同情况进行了加载。每个月末通过P3E/C软件将已经完成并经验收合格的作业过滤出合同价生成每个月的进度款报表,这样保证了现场施工进度与工程进度款的支付相吻合,也促进了工程进展。

5、实现了工程质量等方面的辅助管理。

P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。在计划编制后,加载信息到计划中对应的作业上。我们将工程质量控制也纳入了P3E/C工程管理的范畴,在每道作业上加载了质量验收等级和质量控制点,这样,管理人员和业主都可随时查询哪些是三级验收哪些是四级验收的作业。在工程跟踪过程中,就可以提前过滤出有相应质量要求的作业,以便甲方和各专业提前做好质量验收的准备工作;施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作。从而确保工程施工在保证质量的情况下实施。

三、P3E/C实施经验

1、组织是实现目标的保证。

P3E/C实施是一个系统工程,涉及到计划、工程、物资、安全、质量等相关部门,要想顺利实施,必须建立有效的组织机构。我们在实施P3E/C伊始,就成立了由濮阳工程项目部项目经理任组长,项目总工任副组长,计划科负责人、工程科负责人、质检科负责人和机、炉、电、热四大专工为成员的P3E/C实施组织机构,强有力的组织机构保证了P3E/C在濮阳工程项目部的顺利实施。

2、领导重视,以人为本,发扬团队协作精神

项目的成功离不开一个好的团队,发扬团队协作精神是P3E/C实施成功的关键。为保证P3顺利实施,项目经理高度重视,项目部完善了激励机制,从生活上到工作上提供了极大的便利条件。祥和的工作气氛将P3E/C实施组织成员凝结在一起,通过大家的精诚合作,P3E/C于2005年8月27日在濮阳工程项目部进入试运行阶段。

四、项目部的努力方向

通过P3E/C软件在濮阳工程项目的应用,使我们的项目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中,我们将充分利于P3E/C的各种功能,通过增加外挂文档和产品的方法来实现安全、技术和竣工资料移交等方面的辅助管理,使项目的安全、质量、进度、成本、合同目标等处于可控之中。

参考文献:1、上海普华P3/ec应用手册

2、国电濮阳P3/ec培训手册

3、电力建设施工验收技术标准