提升公司核心竞争力范文1
关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策
中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02
核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。
1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题
(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。
(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。
(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。
(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。
(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。
(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。
2提升我国证券公司核心竞争力的对策
2.1加强文化和制度建设
企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。
2.2大力开展管理创新和业务创新
（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。
（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。
（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。
（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力
审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。
2.4加强组织学习能力建设
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。
2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。
2.6加强人力资源开发
一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。
参考文献
［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．
提升公司核心竞争力范文2
关键要:核心竞争力；评价；提升对策
核心竞争力具有一定的相对性，主要相比于竞争对手而言的竞争优势和核心能力差异，在知识经济不断发展的大环境下，特别是在设计行业而言，企业核心竞争力对企业整体发展水平具有直接关系。核心竞争力评价在核心竞争力内涵的基础上，帮助企业制定有效的经营管理战略，根据核心竞争力评价结果开展多元化发展，进而实现石油工程设计公司的可持续健康发展。在这样的环境背景下，探究石油工程设计公司核心竞争力评价及其提升对策具有非常重要的现实意义。
一、石油工程设计公司内在特征
一个企业在新经济时代下，如果想要有更好的未来，就一定要找到一个可以推进本身发展来获得市场优势，以此来赢得竞争动力系统，即我们所说的核心竞争力。核心竞争力是一个组织中的积累性的学识，特别是针对如何正确处理、搭配不同生产技能以及有机融合多种技术流的常识。由市场角度分析，核心竞争力是企业保持长期稳定竞争优势根本，可促进企业发展独特技术并开发独特的产品，让企业技术专业化水平可以不断提升，是一种企业所特有的技能。而有人本管理角度分析，核心竞争力可让企业内部人员稳定，并且对企业外部用户而言更有利于获得他们最重要的核心的根本利益而非短期的利益。
（一）以科技知识为核心
科技创新作为石油市场需求来源，对企业管理运行和长久发展具有较大的作用与影响，成为石油工程设计公司优先发展的重要战略。从本质而言，油气资源勘探开采项目在实际发展运行中具有难度大、系统复杂、技术先进、时间敏感、国际化程度高等典型特征，而作为主要技术输出机构，石油工程设计公司则属于科技知识型企业，要不断强化自身科技水平，以实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。从内部组织方面来看，石油工程设计公司属知识队伍，除了肩具着项目执行资源提供服务，同时还是科技创新的核心动力，其内部员工专业水平和知识队伍的整体素养直接关系到产品质量和客户投资。对此，石油工程设计公司知识队伍要根据科技知识发展规律，对科技知识进行积累共享、转化、运用与创新，进而将科技知识转化为石油工程设计公司核心竞争力，为石油工程设计公司的稳定长久发展打下坚实的基础。
（二）以项目为组织活动中心
根据石油工程设计公司属性，将其组织目标设为“回答问题”。在实际发展中，将客户需求中相关问题整合在一起，其问题形式多样化，这些问题的集合便形成项目需求，而项目执行目标为“提供问题解决方案”，主要以解决疑问为核心开展一系列项目互动，以实现对目标客户的服务。石油工程设计项目具有识别需求、提出方案、执行项目、关闭项目等四个生命周期，客户利用招标文件或者是直接委托的方式进行需求阐述，公司接收到客户需求后会进行内部评估，从可行性、效果以及运营成本等方面入手，制定初步方案，迅速组建项目团队，做好资源配置工作，编制项目执行计划分配任务，最后向客户提交项目产品，提供技术支持等后续服务，关闭合同。因此，从这以流程可以看出，石油工程设计公司主要以项目为主要活动内容，以实现整个服务过程。
二、石油工程设计公司核心竞争力评价方式
（一）评价模型
为了实现石油工程设计公司核心竞争力评价，要先从评价指标入手，完善石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系，其中主要涉及到难模仿性指标、价值性指标、整合性指标、延展性指标、增值性指标等，这些指标中，除了个别指标之外，大多数指标无法进行量化，为了提高石油工程设计公司核心竞争力评价结果的准确性，借助评价指标体系构建石油工程设计公司核心竞争力评价模型，对石油工程设计公司现有核心竞争力进行调查与分析，通过层次分析法明确各个评价指标权重，使得评价模型可以真实反映出石油工程设计公司核心竞争力现状。
（二）评价步骤
第一步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系因素论域，即为U=[U1，U2，……UP]。第二步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系评语等级论域，即为V=[V1，V2，……VP]。第三步，建立石油工程设计公司竞争力评价指标体系关系矩阵，在明确等级子集后，要对各个评价指标进行量化，体现出评价指标对石油工程设计公司核心竞争力隶属度，表示为（R|Ui），其关系模糊矩阵如图1所示。第四步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系权向量。在综合评价过程中，其权向量为A=[a1，a2，……ap]，为了提高评价结果的真实性与合理性，评价人员要引入层次分析法，对各个权重系数进行统一处理，实现权重系数的归一化。第五步，合成权向量。在确立权向量后，评价人员要将关系模糊矩阵R和权向量A进行融合，得到综合评价向量B，即为：
（三）评价分析
获得评价结果后，要对评价结果进行分析，邀请专家对评价结果进行打分判断，进而获取指标数据。在专家选择中，要结合选入人员知识结构、专业背景以及工作经历等方面进行考虑，以提高评价客观性与可靠性。在进行定量指标评价的过程中，专家通过石油工程设计公司财务报表，直接计算出指标数据，定性指标评价要借助辅助指标进行判断和综合评价。考虑到指标定量化的困难程度，借助模糊统计法，对无法量化的指标进行模糊统计量化处理，划分评价因素等级，统计评级因素等级频数，进而获得石油工程设计公司核心竞争力评价指标隶属度，进而实现对评价结果的分析和判断，为石油工程设计公司核心竞争力的提升与强化提供重要的信息依据。
三、石油工程设计公司核心竞争力提升对策
（一）强化开发能力，提升难模仿性
为了实现石油工程设计公司核心竞争力的提升，要进一步提高石油工程设计公司产品研发能力和创新能力，强化核心价值，加大科研建设的投入比例，不断优化和提升企业核心技术与核心产品，进而提高石油工程设计公司模仿难度。从另一角度上看，石油工程设计公司要进一步加强自身创新能力，树立正确的创新意识，制定有效激励制度，激发出企业内部员工的创新热情与创新积极性，创造有利的创新氛围。同时，企业可以定期组织专业技术创新赛，加大物质奖励投入，挖掘优秀创新人才加入到企业技术革新与产品研发中，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，培养和提高石油工程设计公司综合创新能力，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。
（二）培养综合实力，强化企业价值
首先，石油工程设计公司要重视企业文化建设，将企业文化融入到实际经营管理活动中，带动内部员工自觉遵守各项规章制度，形成自我约束和自我优化的企业内部环境，为石油工程设计公司核心竞争力的提升创造有利环境。其次，完善人力资源管理建设，以公平公正为招聘原则，挖掘优秀管理人员、技术人员和基层员工，结合企业经营管理目标建立培养机制，强化石油工程设计公司内部员工综合素养，提高企业凝聚力，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，实现石油工程设计公司核心竞争力的提升，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。最后，做好企业经营风险控制，作为技术密集企业，石油工程设计公司在经营管理中所承担的风险也相对较大。对此，石油工程设计公司要对现有资源与综合实力进行整合，增加其核心竞争力优势，以提高企业对风险控制能力。
（三）集中资源配置，保证内在凝聚力
为了提高石油工程设计公司核心竞争力，企业要从资源建设与资源利用两方面入手，资源建设可以培养和提高石油工程设计公司项目执行力，而资源利用则从长久利益考虑，提高石油工程设计公司综合能力发挥与强化。人员是组织的主要元素，同时也是石油工程设计公司的重要资源优势，一方面企业要结合知识队伍现有职能分配情况进行团队划分，确立团队在整个资源建设活动中的地位，进而实现同职能资源集中化。另一方面，石油工程设计公司人员能力与素养高度要趋于专业化，从员工个体综合能力入手，做好企业内部员工培训工作，并加强企业内部员工的思想教育，培养和提高企业内部员工的学习意识，带到和影响员工学习行为，进而提高石油工程设计公司内部人员专业能力和综合素养。透过个体能力的强化，扩大同岗人员的规模，进而实现同岗资源集中化。除此之外，石油工程设计公司要对企业内部员工进行专业分工细分，为同岗资源集中做好铺垫工作，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。
（四）创新管理手段，提高项目管理水平
任何组织的活动都是在逐渐变化背景中以反馈形式趋向组织目标的过程，为提高组织运行效率，要按照组织发展目标和现阶段运行条件，采用依势而行管理战略，进而保证组织发展和运行效率。从这一层面上看，石油工程设计公司要保证稳定组织形态和灵活调整组织形态的同时进行，考虑到组织团队的相对稳定性，并使得项目团队与项目组呈现动态结构。同时对于设计变更要制定全面的控制措施，在发生设计变更的过程中，要根据工程相对的质量体系实行控制措施，并及时提交设计变书面文件，详细说明设计变更将为石油工程带来的影响，提交调整后的项目进度计划，待上级部门审批后方可进行实施。而针对内部变更而言，项目团队要结合工程实际开展情况提出变更申请，项目经理判断内部变更准确性与可行性，按照实际情况进行变更处理，由项目计划工程师测算其对工程设计进度的影响，提出变更影响报告，做好人员配置和设备配置，保证项目可以在合同规定时间内完成，进而提高石油工程设计公司项目管理水平。
本文通过对石油工程设计公司核心竞争力评价及其提升对策的研究，从评价模型、评价步骤、评价分析等方面入手构建石油工程设计公司核心竞争力评价体系，并提出强化开发能力，提升难模仿性、培养综合实力，强化价值性等措施，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。
作者:王璐 王新喜 杨伟鸿 杨洋 单位:1. 新疆石油工程设计有限公司 2. 新疆油田分公司
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提升公司核心竞争力范文3
从高科技企业核心竞争力问题出发，在明确高科技企业核心竞争力的内涵基础上，以联想公司为例，全面分析联想公司的核心竞争力体现，构建联想公司核心竞争力评价的理论框架，并进一步提出联想公司核心竞争力的提升对策。
关键词：
高科技企业；核心竞争力；评价；联想
高科技企业的核心竞争力作为企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业在新产品研发、生产经营以及售后服务等一系列营销决策过程中，通过将一系列互补的技能和知识相结合，形成不易被竞争对手效仿的、具有自己独特优势的创新技术、组织文化或管理制度所决定的经营实力。
一、高科技企业核心竞争力的内涵
目前，针对高科技企业成长与发展过程中，国际上关于企业核心竞争力的描述主要体现在四个维度：①核心竞争力表现为企业的科技竞争力，这种科技竞争力能够帮助企业适应外部环境变化，利用和把握机会、降低外部竞争对手的威胁，并为企业发展创造价值；②这种科技竞争力仅限极少数现有竞争对手、或潜在的竞争对手所拥有；③这种科技竞争力难以被其他企业所模仿；④这种科技竞争力是不具有战略对等资源的竞争力，也是其他企业不可替代的竞争力。高科技企业的核心竞争力主要包括科技创新能力、科技人力资本、科技财力资本、组织协调整合能力、企业对外影响能力和应变能力。高技术企业核心竞争力的关键在科技创新能力方面。随着知识经济时代的到来，高科技企业之间的竞争建立在科技资源基础之上，竞争的焦点是各种科技活动的成果，科技创新成为高科技企业抢占21世纪经济制高点的战略核心。完善的科技创新体系，能为企业可持续发展提供动力，能保证科技创新的持续性得到充分的发挥，为将来五年、十年甚至更长远的企业增长所需的新技术进行前瞻性开发，抢占科技创新制高点。此外，知识产权保护对于高科技企业的生存和发展也具有重大意义,高科技企业领导者必须认清当前经济发展局势，增加自身知识产权保护意识，不断完善企业知识产权保护办法和管理措施，全面加强高科技企业知识产权的保护。
二、联想公司的核心竞争力体现
联想控股有限公司的前身是由中科院计算所11名科研人员于1984年凭借20万元资金创立的中国科学院计算所新技术发展公司。联想控股有限公司也是国家重点支持的国家技术创新试点企业集团之一，目前已经发展成为了一间符合现代企业制度的、具有母子公司体制有限责任公司。联想控股有限公司包括联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两个子公司，两个高科技类公司均在香港主板上市。历经三十余年的成长与发展，联想公司在国际竞争中走出了一条具有中国特色的高科技产业化发展道路。首先，联想公司立足中国的本土市场，在与国外企业的竞争中持续制胜，促进了民族IT产业的发展；其次，联想公司成功实施了国有股份制改造，完善了现代企业制度；然后，联想公司培养出了一批优秀的科技人才队伍，通过以“管理三要素”为核心，探索出了具有联想特色的企业管理理念和方法。联想公司成长与发展过程中，其核心竞争力主要体现在以下三方面：第一，产品4P战略。一方面，联想公司为全球客户提供ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，该产品在全球范围内屡获殊荣。同时，联想公司为客户配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。两一方面，联想公司依据Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案，从而受到国内pc行业的消费者的青睐。Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。此外，针对中国市场，联想公司拥有丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。第二，产品市场定位战略。联想公司把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中，“家悦”以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习为基本标准；“锋行”以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级PC用户的软件硬件要求；“天骄”以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，满足消费者对品味生活、时尚生活等美的追求。第三，产品专业化战略。联想公司已经暂别“服务”战略和“科技”突围，正处在一个转型期，“专注”成为其未来发展的关键。联想公司将PC（个人电脑）以及相关产品重新确立为自己的“第一类业务”（即核心业务），其中相关产品主要包括笔记本电脑、服务器、外部设备等业务。同时，联想公司将移动通讯设备确立为“第二类业务”，移动通讯设备主要以手机为代表。为提高联想公司的核心竞争力，实现企业战略目标，联想公司制定了完整的“七要素”战略路线框架：第一，在立足国内的本土市场的同时，积极备战海外；第二，以客户为中心，不断拓展和发展业务，并设立组织结构；第三，以产品带动服务成长，以服务促进产品增值，持续拓宽市场。第四，积极采用联盟和投资的方式，不断拓展和发展业务；第五，建立和完善科技竞争力保障体系，实施矩阵制组织管理模式；第六，建立健全科技人力资源体系，保障人力资源体现的科学系统性。第七，加大科技研发投入，建立和完善科技研发体系，持续提升企业科技研发能力。
三、联想公司核心竞争力评价的理论框架
借鉴IMD国际竞争力评价体系的评分原则，联想公司的核心竞争力评价可采用加权平均法进行评分，满分为100分。首先，联想公司的战略目标确定以后，为保证其顺利实现，确定联想公司核心竞争力评价指标体系，主要分为三级层次指标。评价的一级指标即联想公司核心竞争力评价指标体系。评价的二级指标，一级指标的细分，主要包括五大类，即科技创新能力指标、科技人力资本指标、科技财力资本指标、组织协调整合能力指标、企业对外影响能力和应变能力指标。在二级指标确定后，再根据部门及各部门人员的职责，找出影响核心竞争力的关键驱动指标，即确定评价的三级指标。见表1。其次，联想公司的核心竞争力评价指标确定后，需要对各指标赋予权重，可采用层次分析法确定各级指标的权重，即确定同一层次指标相对于其上层指标的重要程度。一级指标的最后得分可由其各二级指标最后评分加总得到，各二级指标的最后得分可由其相应的三级指标最后评分加总得到。这样兼顾了评价的全面性与客观性，有利于对联想公司核心竞争力的综合评定，使企业领导对企业运行情况具备比较客观的认识，能够及时发现联想公司的问题和存在的不足，适时进行调整，以促进联想公司战略目标的实现。
四、联想公司核心竞争力提升对策
1．制定并完善企业成长与发展战略规划。联想公司的成长与发展战略规划是协同不同生产技能、整合多种技术的集合知识，是使联想公司独具特色并为其带来持续竞争优势的知识体系。联想公司的成长与发展战略规划的制定是使其能够获得长期竞争优势的战略规划，涉及企业的科技创新能力、科技人力资本、科技财力资本、组织协调整合能力、企业影响应变能力的战略规划。
2．提升企业科技创新能力。科技创新能力是一种具备技术创新行为和实现科技成果转化的能力。科技创新有利地推动了联想公司成长与发展的核心竞争力的提升，科技创新能力的提升必须构建完善的知识管理体制与机制，包括知识生成、交流、共享与产权机制，学习创新机制，员工培训机制，咨询研讨机制，产学研互动机制。
3．制定并完善企业专利战略。联想公司必须从全局利益和未来长远发展角度出发，抢占技术创新的制高点，运用专利制度，保持科技市场竞争的技术优势，谋求最佳经济效益。在企业决策层面上，使高层管理人员洞察市场，评估技术创新变化产生的专利产权价值变迁，运用专利制度对科技创新战略做出科学决策，明确科技创新发展方向，并重新界定主导产品与企业业务范围。
4．建立科学有效的激励机制。联想公司必须坚持长短期激励相结合原则，充分发挥股权激励的优势，建立以股权激励为核心，以工资激励和非物质激励为辅的激励制度，使得研发人员、企业所有者、企业的利益达成一致。联想公司在经营过程中必须形成自身系统化的核心知识，从而在激烈的市场竞争中凸显自身的核心竞争力。
五、结论
高科技企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，高科技企业的发展对推动国家的经济增长，提高科技市场竞争力和综合科技实力具有重要的作用。高科技企业需要不断地创新，形成竞争对手难以模仿的核心竞争力，才能在激烈的竞争中占据持续的竞争优势。
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提升公司核心竞争力范文4
一、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
1、管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划 在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力 的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
二、对公司的核心能力进行保护
关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。
1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。
2、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
3、围绕核心技术的经济威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。
三、对公司的核心能力进行投资
鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：
1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。
2、对人力资源特别是核心员工进行投资。公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
3、对核心营销能力进行投资。核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。
四、对公司的核心能力进行升级
如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。
1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKuji Hayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。
2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力为主线实施资本运作。能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。
4、将核心技术能力升级到核心管理能力。著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。
五、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。
提升公司核心竞争力范文5
关键词：外资并购；企业核心竞争力；影响及对策
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0001-02
1 外资和我国企业实施并购的目标
企业核心竞争力，是为确保可持续生存和发展而比其他竞争对手具有更强的长期性优化配置资源的能力，是在竞争性市场中决定企业效益的核心。核心竞争力的主要决定因素包括：资金因素、技术因素、管理经验和制度因素、人力资源因素、品牌因素、企业文化因素、产品因素、生产设备因素等。
1.1 跨国公司实施并购的目标
跨国公司在具备了核心竞争力之后，为了追逐更大的利润和最大化利用其核心竞争力，通常把并购目标锁定在发展中国家经营范围相近、规模较大、经营管理能力相对较强的企业，并且取得绝对的控制权，以便于其快速、低风险地延伸其核心竞争力。因此，外资并购我国企业是跨国公司核心竞争力在我国的扩张：
1.2 我国企业引资并购的目标
与跨国公司相比，我国企业的核心竞争力还是非常落后的。为了有效参与国际和国内竞争，培育和提升企业核心竞争力是我国企业发展面临的首要问题。但与自我提升核心竞争力相比，我国企业通过引入外资，可以更加快速、低成本的获得提升核心竞争力的资金、技术、先进的管理经验和管理制度等要素，减少了大量投资的不确定因素，起到减少成本、降低风险的作用。因此，我国企业通过嫁接外资可以更加快速的提高其核心竞争力。
总之，外资并购我国企业和我国企业引入外资，都是为了企业的核心竞争力，为了更大的市场空间和追逐更大的利润。
2 外资并购对我国企业核心竞争力的影响
2.1 积极影响
2.1.1 拓宽了融资渠道
外资并购使国内企业，尤其是中小企业拓宽了融资的渠道，一定程度上解决了中国产业结构调整、升级所产生的资本需求。跨国公司的资本雄厚，在收购我国企业过程中，会以较高的价格进行收购，从而更加容易的实现并购行为的成功。因此，在一定程度上，可以有效补充我国企业改革和发展过程中的资金不足，为其创造了有利的融资条件。
2.1.2 形成了规模经济
与发达国家相比，我国企业规模比较小，而且分散，行业的集中程度相对偏低。在这种情况下引入外资并购国内企业，对我国企业本身而言，引入了资金、技术、先进的生产设备，有助于企业的迅速壮大发展，在行业内的竞争实力和地位得到提高，有利于形成规模经济。
2.1.3 提高了管理水平和技术水平
跨国公司通常具有先进的技术、先进的设备、先进的管理经验和方法和较强的研发能力。通过外资的并购，使我国企业引进了先进的技术、生产设备、国际通行的规则惯例和管理方法，有助于整个行业企业管理水平、技术水平的提高，以及创新体系的建立和创新动力的形成。同时并购引入了来自全球的竞争，有利于推动我国企业的深化改革，以促进现代企业制度的建立和完善。
2.1.4 提高了人力资源素质
以并购方式引进外资，跨国公司带来了先进的技术和管理方法，会为我国企业员工提供更加专业的培训，有助于我国管理人员、技术人员和熟练工人学习跨国公司先进技术和管理方法，提高我国企业人力资源的素质，为我国企业未来的发展打下坚定的人才储备。
2.1.5 提高了参与国际合作的能力
在经济全球化的背景下，尤其是中国加入世贸组织以来，我国企业需要积极参与国际间的合作，提高与国际大公司交往和合作的能力，从而提高自身的能力，为企业的创造更大的利润和更大的发展机会。那么，我国企业引入外资，会得到经验和教训，为我国企业未来参与国际间合作提供更加丰富的经验，使其在未来竞争中更加具有竞争力。
2.2 消极影响
2.2.1 失去自主经营的独立性
在外资并购中，不管外资是采取资产收购还是股票收购，也不管是控股还是参股，最终结果是原有国内企业都会失去自主经营的独立性。虽然一方面，外资的人股可以形成对企业的生产、管理和经营行为的有效监督，但是另一方面，也可能会导致企业因为多头管理而出现效率低下的问题。
2.2.2 自主技术研发能力下降
在外资并购后，跨国公司取得了企业的经营决策权，他们把握着企业的技术，科研、销售等。同时，我国企业会对跨国公司的技术和设备产生依赖感。这种情况下，外方就容易削弱企业自身的研究与开发能力。据对跨国公司在中国的技术扩散问题进行的调研得出，超过93％的外资企业在中国有技术扩散行为，即国产化行为，但大部分企业处于浅度国产化阶段，占77.5％，有深度国产化行为即关键中间投入品国产化的企业只16.25％，而实现了技术创新的只占6.25％。
2.2.3 出现新的资金肾缺
在外资并购国内企业后，由于每年的利润中有一部分归外方所有，而外方的收入可能不会投入该企业中，从而使企业发展中可能出现新的资金不足。在中策案例中，中策公司采取认缴资本的形式参股国内企业，再将其获得的股权在国外注册新公司并上市圈钱，但是圈的钱却没有投入其并购的企业中。
2.2.4 原有的品牌、技术流失
大型的跨国公司出于全球化经营的考虑，在并购了国内企业后，很可能会将企业原有的品牌置之不用。或者当跨国公司并购的目的仅仅是将现有的企业发展成为一个生产或组装的基地时，企业原有的研究开发就可能处于停滞状态。在外资并购中，外商利用国内企业市场意识和品牌意识不强的弱点，低价收购国内企业的股权、品牌或专有技术。吞食我国的民族品牌，甚至最终以自己的品牌取代国产品牌的地位。
2.2.5 行业竞争进一步升级、可能形成行业垄断
外资企业集团凭借其雄厚的实力大规模进入我国，通过在重点行业和产业进行并购，将其自身的优势结合本土企业的优势能形成新的竞争力量，从而压迫国内其他企业生存的空间。外资企业凭借其在品牌、资金、技术、管理等方面的竞争优势，来逐步实现击败我国的内资企业。这种情势继续发展下去，必然导致外资企业的市场份额迅速提高，从而在我国关键性行业中形成垄断，这样就会不利于我国企业的生存和发展，更不利于我国的经济安全。
3 利用外资并购提升我国企业核心竞争力的策略
3.1 继续鼓励外资并购并努力提高外资的利用效率
我国企业引入外资并购，会给我国企业带来大量的资
金、先进的技术设备、先进的管理经验和方法，会对我国企业核心竞争力的提高有很大的帮助。因此我们应继续允许鼓励外国投资者并购国内企业，继续扩展利用外资的渠道。同时，我国被并购企业应充分利用外资并购所带来的资金、技术、先进的管理经验等，努力提高外资的利用效率，来提升我国企业的核心竞争力。
3.2 提高我国企业的自主研发和创新能力
我国企业引入外资并购，可以学习跨国公司的先进技术，但是如果只注重引进、模仿方式来技术创新，永远不能拥有一流的技术，也不可能创新出具有独占性的高技术含量的产品。因此，在知识产权保护日趋完善的条件下，我国企业要提高竞争力，必须开展自主创新，掌握核心技术。为了拥有核心技术，企业必须建立自己的研发机构，从事研究开发。在企业研发和自主创新上，国家也应给予更大的支持和鼓励。
3.3 提高我国企业的品牌意识
我国不少企业品牌意识淡薄，急功近利，为了引资不惜无偿出让品牌，不注意保护和提升自己的品牌。新的竞争形势要求我们必须强化品牌意识，并善于运用知识产权、专利权与商标权保护我国企业品牌，这样在国际竞争和国际并购中才能处于有利地位，并确保对我国民族企业的控股权，从而能保护我国民族品牌的市场份额和核心竞争力。
3.4 建立健全法律法规，完善制度建设
跨国公司的并购行为会影响到国家产业与经济的安全，这必然要求我国政府建立和完善以《反垄断法》和《关于外国投资者并购境内企业的规定》为核心的外资并购法律法规体系，对跨国并购行为进行宏观调控，在有资源和市场优势的领域有条件地合作，防止跨国公司借并购形成对国内行业和地区的垄断，政府还要逐步完善我国外资并购审批制度。使其向规范化、科学化、国际化的方向发展。
3.5 培育中国式的跨国公司
在引入外资提高企业核心竞争力的同时，要学习跨国公司在华并购的操作策略和其日后的经营管理、先进技术等，主动与跨国公司合作、积极与跨国公司竞争。不断积累经验、不断完善自己的治理结构，逐步调整企业的发展战略，最终实现量变到质变的转折。培育出中国式的跨国公司。
提升公司核心竞争力范文6
一、企业核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:
1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。
2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。
3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。
4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。
芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。
二、影响国有企业核心竞争力的原因分析
当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:
1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。
2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。
3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。
4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。
三、提升国有企业核心竞争力的策略
通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。
1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。
2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。
4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。
